第一篇：企業解決執行力問題的八個關鍵(一)

企業解決執行力問題的八個關鍵(一)東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。

執行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。

一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。

第二篇：保持企業活力的八個關鍵

保持企業活力的八個關鍵

經過多年的發展，中國民營企業開始在國民經濟中承擔越來越重要的作用，有些企業如華為、美的、比亞迪等更是成為各個行業中的領軍者。但是，更多企業在發展到一定規模以后，就開始停滯不前了，究其原因有很多，相對應的解決辦法也層出無窮，專家學者多有論敘，筆者曾經在民營企業服務多年，對民營企業的發展多有感悟，覺得要解決民營企業的持續發展問題，還是只能從企業自身來尋找辦法。

想要民營企業繼續保持活力，以下這幾點是十分關鍵的：

1、繼續保持企業的高度靈活性：

中國的民營企業一般都是草根出身，在其發展過程中最大的特點也許就是其靈活性，在民營企業與國營企業的發展競爭中，就有小舢板戰勝航空母艦的比喻。但是企業到了一定規模以后，有些民營企業失去了原來耐以生存的核心優勢，在沒有真正長大以前就沾上了大企業病：機構龐大臃腫，決策遲緩、人浮于事、推委卸責等。

保持企業的高度靈活性的辦法有很多，其中保持組織機構的簡單、高效可能是最關鍵的了，在民營企業取得一定成就以后，有些老板為了安撫功臣，論功行賞時，往往會給予功臣們職位，從而企業可能會在一定程度的成功后就導致了組織臃腫的結果。因此民營企業的老板們切記：對于同打天下的兄弟，寧可給多給金錢獎勵，也不要隨便授予官職。

有這么兩家公司：A公司，40億左右的規模，5個部：國內營銷部、海外營銷部、生產制造部、財務部、綜合管理部；副總層面的人就是2個，還是部門領導兼職，中層以上干部不到1%。分工明確，反應迅速，雖然面臨激烈競爭，但是每年都有40-50%的進步。B公司，不到10個億，部門20多個，中層干部占職工人數比例將近10%。面臨機會時，企業經常陷入扯皮之中，筆者仔細分析過這兩家企業，雖然說組織結構與干部數量問題不是這兩家企業形成經營上的巨大的差別的唯一原因，但可能是最關鍵的一個因素。

2、繼續發揮民營企業節約的習慣

中國的民營企業（特別是草根出身的）基本上是節省出來的。但是這個民營企業成功的法寶卻從來不會被老板們公開認同，因為很多老板最怕別人說他小氣。而當民營企業在取得初步成功以后，就被一些心不甘、情不愿的攤牌所困，其中一些老板為了面子，死活撐著將辛苦掙的錢拿出去，即使影響自己的生產正常經營也要硬挺，并且有些老板為了證明自己大方、有錢，還主動進行一些力所不能及的贊助，最終將自己弄垮。

另外一種類型的老板，生活上還能夠比較節約，但是有點錢以后就胡亂投資，也是不節約的行為，畢竟錢來得不容易，要想企業正常發展，就要在投資上也要節約辦事，這方面，吉利汽車就做得很不錯。

再次提醒初步成功的民營企業家，節約永遠是成功之寶，不要有了一點成就，就忘了自己起家的傳家寶，節約是種美德，公開承認又何妨。

3、繼續發揮民營企業勤奮的傳統

民營企業在初創期間，基本上是從外部生存環境到內部資源都是不具備競爭優勢的，惟有比其他企業多付出，才有了一定的成就。有句歌詞說得好：“沒有誰能夠隨隨便便成功”，中國的民營企業絕大多數都是勤奮創業而獲得成功的。

有些企業，取得初步成功后，開始產生享受心理，功臣們論功行賞，老板呢，也感覺自己就是比別人要強，覺得這個天下的人都比自己素質差，忘了自己比別人獲得了比較多的成功原因是除了運氣好一點以外，主要還是比別人多付出有關。

所以，提醒已經取得一定成就的民營企業的老板，一定要時刻保持清醒，自己并不比別人更加聰明，自己成功只是比人更勤奮，現在企業大了，事情更多了，想要繼續保持自己企業的活力，那么就只能更加勤奮才行。

4、警惕自己不要變得謹小慎微

富貴險中求，民營企業的初步成功肯定是抓住一些機會，在一定百分比的淘汰率的情況下，驚險一躍的結果，因此，這種對于機會的果敢也是企業取得成功的關鍵。企業取得初步的成功只是萬里長征走完第一步，企業要隨時抓住一切有利于企業發展的機會，進行一次次的鯉魚跳龍門，最終，才能鳳凰涅槃。

切記：企業發展猶如逆水行舟，不進則退，面對企業隨時會遇到的、無法逃避的風險，只要你能夠繼續保持“狹路相逢勇者勝”的心理，危險其實就是機會，你的企業就能保持持續動力。但是如果你有點小成就，就過于滿足，只有守業的心態，被動的防御，企業也就基本完了。

最好的防御是進攻，只有時刻保持創業的心理，才能取得守業的成功。

5、強化制度建設，避免企業的制度性缺陷

當企業初創期間，老板大小事情都一起抓，一起創業的伙伴也是依靠自覺，依靠感情來將事情完成，但是企業到了一定程度后，事情多了，老板一個人不可能關注得過來，并且這個時候，新的成員也有可能加盟，企業的分工與流程需要重新規范，這個時候，企業就需要建立其游戲規則：使企業的每個新老成員都清楚自己的責任、自己相關的每件事情如何處理？自己做的事情好壞會導致怎么樣的回報等等，而這些就組成了企業的制度。

其實，絕大多數的老板也知道，企業要發展，總是要經過從人治到法治的過程，但是企業從依靠人的自覺到依靠制度治理企業，這是一個陣疼的過程，有些老板與元老們可能會很不適應，總是覺得以前不需要那么麻煩，企業做得更好，于是，很多企業也就停留在這個水平，很難取得突破。

還有，規范的制度往往代表企業老板必須放權，必須包容，當然，這些也是成大業的必要條件。

6、強化企業執行文化的完善與建設，避免企業的文化性缺陷

企業就象一個人，如果說制度是血液，那么企業文化就是神經，整個軀干的運動方向，都是依靠企業文化來指導的。企業文化說白了就是企業的精神，企業的性格，一般說來，企業創始人的性格、信仰對于企業文化的建立有很大的影響。企業的制度規范已知事情怎么處理，而對于未知的事件，員工只能根據對于企業文化的理解而采取行動。

就如筆者曾經在《老板習慣決定企業執行力》一文中所闡述的一樣，企業老板要時刻注意對于自己在企業文化建立過程中的正面影響。并且企業必須不斷進行總結、歸納，使企業本身的文化不斷完善。

目前的許多民營企業，其實是很缺乏有利的文化來指引的，筆者將這種行為總結為“初創型民營企業的文化性缺陷”。從某種意義上說：性格決定命運，企業的創業老板的性格也決定了企業的發展，成于此，也局限于此。想要做大的企業家先自己好好檢討檢討。

7、敢于面對職業經理人

近段時間，“用人不疑，后悔不已！疑人不用，無人可用”成為管理界流行的語言。很多中小企業家都很有同感，但是有些人就可能只是斷章取義，自己將自己弄糊涂。對任何人的任何事情都懷疑，什么事情都必須在自己的眼皮底下放著才放心。但是又什么人都敢給安排職務升遷，即使懷疑此人人品與能力都有問題，也敢用。

疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。這是不拘一格的大膽用人觀。

用人要疑：這個“疑”主要是指約束和監督機制。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內行事。企業管理中，既要有激勵機制，又要有監督制約的機制，這是企業管理不可或缺的“兩個輪子”。

很多老板善于自己做事，不善于用人，對于管理能力明顯比自己強的職業經理人產生恐懼心理。當然這也可以理解，但是，只要制度到位，掌控得好，再厲害的職業經理人也只是老板手中的利器而已。

8、敢于制定合理的戰略，并將其分解成可執行的

說到這一點，很多人不以為然。誰都知道做計劃是每個企業的必須，但是，在實踐中，企業沒有計劃性的工作安排是絕大多數初創民企的通病，即便是已經小有規模的企業也還是這樣。特別是那些適應了人治管理的老臣們，還經常會告訴你：計劃沒有變化快，反正我們一直都是這么象打仗一樣過來的，老板指哪我們就打哪。當然，工作的計劃性是企業制度化管理的一部分，筆者在這里予以強調是要突出這一點的重要。

民營企業的老板最容易產生帝王思想，保持信息的不對稱，維護自己的神秘與權威。甚至有所謂的管理大師還要強調：所謂領導就是比你知道得多，權利比你大的人。但其實，保持組織內一定程度信息的互享性，對于組織的發展更加有利。

來源：中國金融網 / 張一飛

第三篇：執行力：企業成功的關鍵

執行力：企業成功的關鍵

一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，另外30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但戰略和執行力可以言傳。

執行力到底重不重要？正像中國長安出版社新近出版的《執行力》一書中所指出的那樣，“我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。”各家便利商店和咖啡店戰略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關鍵是在於執行力！當然許多企業的成功能歸功於戰略創新、新的經營模式，創造出和競爭對手之間的差距，但如果執行力不夠，一定會被模仿者追上。和競爭者的差距就在於執行力的高低。

國外靠執行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業在美國早就是成熟的産業，按照傳統觀點，那應該是無利可圖的産業。但沃爾瑪的創始人山姆 沃頓開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星聯網的管理資訊系統等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，惟執行力而已。

在國內，這十多年來高科技業風起云涌，經歷了許多驚人的轉折。在網路泡沫的高峰期，許多人靠著一個未經驗證的創意和以高超的演說技巧天馬行空描繪的遠景，組成公司，籌得巨資，然後以燒錢爲經營本質，卻不去創造利潤，不去執行計劃。而我始終不相信企業不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創意、不必執行就可以使公司長久生存。

執行力不彰的現象在國內公司屢見不鮮，這是組織的通病，但國內有些公司治療執行力不佳的組織病，卻是采用恐怖管理的方法。這些公司往往先設定較高水準的目標，然後只問目標、不問手段，并將無法達到的目標的經理毫不留情地開掉，反正要升官的人多得很。經理人天天戰戰兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執行力立即打折。在這類公司中，通常老板的執行力，就是組織的執行力。這和《執行力》中建立執行力文化，培養管理才能，選才適所，知人善任，再建立以流程爲基礎的組織，以維持長久的組織執行力，實有天壤之別。其實，這也正是許多企業無法躍上國際舞臺的真正原因。

第四篇：問題分析解決與執行力

問題分析解決與執行力

--明陽天下拓展培訓

執行力話題目前已經成為很多企業掛在嘴邊的一個常用語，執行力不夠，執行力不足，執行力關乎企業生死存亡。做企業經營的人無時無刻不在感嘆執行力的重要與提升的難度。有關執行力的培訓也是海量的。從問題的分析與解決角度，當我們談到執行力的時候，首先用要素分析法進行分解，很快就會看到清晰的執行力提升方向：

根據分析得出的這張樹形分析圖，有經驗的管理者立刻會按圖索驥，繼續探究解決方案。

在個人層面，執行力不佳的主要因素繼續分析(例如，加粗加黑是主要因素)：

1、執行心態：自信不足、對標準沒有堅持

2、執行能力：思維能力(不會做事)、人際能力(含領導力或跨部門溝通能力)、專業技能

解決方案：

1、針對“對標準沒有堅持”造成的執行力不足：

假設我們說執行力不足主要指的是員工對公司的業務標準沒有堅持(例如5s，環境標準、財務制度等)，總是不按照既定去執行。按照問題分析與解決要求，再次對這個要素進行分析，我們可能會得出下表：

對操作標準沒有堅持 主要影響要素 可能的最佳解決方案 標準流程不合理 管理干部沒有監督 員工不理解標準 調整業務流程使之合理化 教育中層干部監督落實 解釋說明公司標準

無論作為培訓經理還是課程顧問，都可以按照這個思路對領導或客戶進行深入一步的訪談，盡量準確的把握核心要素，從而產生根本性的解決方案。

2、針對“思維能力”不足造成的執行力不佳：

很多時候我們說的執行力是指執行能力。在這部分中，思維能力人際能力和專業技能三者是交織在一起的。

思維能力就是我們說的問題分析解決，也就是怎么做事、怎么思考，怎樣系統化的全盤考慮。對于普通管理者來說帶領團隊一起分析解決問題達成業績目標，特別是中基層干部，每天面對實際的業務問題，需要他們運用有效地思維方式、思維工具去結合自身的業務能力快速解決問題。

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第五篇：執行力——企業持續成功的關鍵

淺談執行力——企業持續成功的關鍵

中國企業界在過去的幾年，席卷過一場強勁的“執行風暴”，許多企業都對“執行力”這個話題給予了前所未有的關注。可以說沒有執行

力，企業就沒有競爭力。

近年，本人在咨詢輔導實踐中，眾多企業都會提到目標的落實和執行力的問題，誠然，公司快速發展，隊伍日益壯大，都會面臨經營管理中的一個瓶頸問題，即執行力的問題。下面本人就執行力談談自己的看法。

我參加過一些企業高層探討、反思執行力的會議，發現他們把焦點對準企業的首腦和一線員工——老板是執行命令的發出者，而一線員工是執行的終端，直接顯示執行的效果。首尾固然重要，但過程更不該被忽視。如果沒有一個高效、清晰的執行流程，沒有一個集體自覺行動的執行文化，即使老板的決策再英明，一線員工再優秀，企業的執行力還是會受到干擾和削減，不能如愿以償地表達出來，文化是基礎，流程是保障。只有基礎厚實，流程順暢，決策方可高效而準確地在企業各個層面

傳遞，執行才可以準確到位。

我對“策劃”和“管理”兩個詞的內函的理解是這樣——“策劃”就是想法，“管理”就是執行。企業的目標能否實現，關鍵一點就是看執行能否到位，執行是一個戰術問題，同時也是一個戰略問題。企業里的“執行”不是簡單的上傳下達和行政命令，企業畢竟不同于軍隊。

我在咨詢工作中發現很多人把執行和執行力兩者混為一談。而實際上這兩者有很大的區別。執行描述的一種狀態，表示“在做”，至于是不是主動積極地帶著腦子在做，做的效果好不好，那就另當別論，而執行力表述的則是一種結果，指的是企業在長期努力之后形成的那種持續追求卓越的企業文化。由此可見，執行專注于創造短期收益，而執行力則強

調長期競爭力。

有些企業老板非常重視結果，這種導向的本身沒有錯，但東西方企業對結果追求的方式卻不一樣。西方企業更關注過程。在過程中精心開辟出一個規范的路程，來確保結果的獲得。東方企業往往倡導“不管白貓還是黑貓，抓到老鼠就是好貓”的結果導向，這實際上就是告訴員工：我只看結果，不看過程。這種文化就會導致大家各司其法，沒有一個統一的章法。我們更多的在強調結果，沒有把精力放到流程的保障和各種資源的支持上。提高執行力，企業應該做更具體實在的事情，而不是喊喊口號，最后還是僅以結果來論功行賞，這種文化是不利于執行的。

執行文化是需要很多元素來構成和支撐的。比如，企業是不是以誠信為基礎的？企業倡導的價值觀是不是大家都認同的？這些都會影響執行文化的建立，只有講求誠信，開誠布公的溝通，大家彼此尊重、信任，有話可以說，有問題可以拿出來講。在這種文化的基礎上，大家才可以充分探討怎樣來提高執行力，更好地達成企業想要的結果。

一個企業看執行力到底體現在哪里？

首先是一個中心——以企業文化建設為中心；

其次是兩個基本點——一個是學習和成長，另一個是績效管理；最后是三個核心的流程——戰略流程、運營流程、人才流程三個方

面