第一篇：公交車企業16要素

公交車企業16要素

一、1、安全生產方針及目標管理制度文件（與上級管理部門簽訂的）

安全控制指標量化

2、實現安全工作方針與目標的措施文件（措施包括責任單位、具體行動方案制定、實施、檢查）

3、中長期規劃（量化目標）和跨年度專項工作方案

4、年度安全生產工作計劃和年度專項活動方案及執行情況

5、階段性安全生產控制指標，并細化分解

6、安全生產目標考核與獎懲辦法的文件

7、考核、獎懲兌現文件

二、1、成立安委會文件及內容（主要負責人、部門負責人等，職責明確）

2、設置安全科的文件

3、安委會會議記錄、分支機構例會記錄

4、專職安全人員、應急管理人員持證有文件下發

三、1、層層簽訂安全生產責任書，并落實到位

2、主要負責人的年終工作總結

3、檢查安全責任制的分管職責

4、其他負責人“一崗雙責”

5、安全生產管理機構圖

6、安全生產責任制考核制度、獎懲決定文件及獎懲兌現文件

四、1、道路運輸經營許可證合法有效、企業法人營業執照合法有效

2、文件簽發記錄

3、公司規章制度貫徹到工作中并落實4、9個制度

5、學習培訓記錄、檔案

6、崗位操作規程及簽發簿

7、企業安全生產管理措施

8、每年一次對制度、操作規程的執行情況檢查記錄

9、按照安全管理制度要求建立的各類臺賬和檔案（后面有臺帳要求）

五、1、安全生產費用管理制度（其中按1.5%比例提取使用費）

2、安全生產費用臺賬（在財務報表中歸類統計）

3、安全費使用計劃項目（10項，第18頁）

4、承運人責任險臺賬、投保責任險憑證

5、跟蹤、監督檢查安全費使用情況的監督檢查記錄

六、1、《機動車行駛證》有效

2、車輛安全性能符合《機動車運行安全技術條件》要求

3、安全生產設施設備齊全、完好

4、營運車輛維護計劃

5、符合規定的使用年限和營運公里數

6、強制報廢制度，加強臨近報廢車輛的技術監管

7、車站設施符合《城市公共汽電車客運服務》的要求

8、車輛按規定配備安全錘、三角木、警示牌、防滑鏈等，有效的滅火器

9、專人負責安全設施與器材的管理

10、有覆蓋安全重點部位視頻監控設備，有監控記錄

11、特種設備定期檢驗和維護保養記錄

12、專人負責特種設備的管理

13、特種設備臺賬

七、1、設備設施及工藝材料是先進或較先進產品

2、組織開展安全生產科技攻關或課題研究

3、設有安全生產管理系統或平臺

4、應用現代科技手段，提升安全管理水平

5、建立科學的運營組織與調度系統

6、定期對管理平臺或調度系統進行維護，并建立維護臺賬

7、監控值班制度，專人負責

8、車輛信息管理系統實現車輛維護管理、維修保養期提示、車輛維修記錄、審驗記錄等的信息化

9、企業信息系統中車輛和駕駛員的基礎資料、車輛技術檔案，車輛行駛情況的錄入情況

10、GPS專職人員的相關文件

11、近3年內企業按規定糾正和處理違規違章行為的檔案資料

12、動態監控工作臺帳

八、1、安全培訓教育計劃（培訓內容、年度培訓時間）（根據培訓需求制定）

2、安全培訓教育記錄（記錄體系培訓老師和場地）

3、安全資格證書、培訓合格證（主要負責人或安全生產管理人員的）

4、安全培訓教育檔案

（培訓學時、任職時間等）

5、專（兼）職安全管理人員崗前培訓及任職文件

6、專（兼）職安全管理人員安全資格證書

7、從業人員每年接受再培訓教育記錄、檔案（“三級”安全教育、學時）

8、從業人員從業資格證書

9、轉崗人員崗前培訓記錄（GPS、發動機自動滅火裝置）

10、新技術、新設備使用前的培訓、考核記錄

11、培訓效果評價記錄（制定改進措施并改進）

九、1、駕駛員安全生產作業規定

2、杜絕“三違”現象并有安全生產承諾書

3、安全行車提示記錄

4、按規定線路和站點行車，不得越站甩客、站外上下客、改道行駛（企業內部違章處理記錄）

5、定期稽查上路營運車輛記錄

6、安全生產值班計劃、安全生產值班記錄

7、安全生產值班制度

8、相關方安全生產協議，管理職責明確

9、《機動車駕駛證》有效、培訓合格證明、年齡不超過60周歲

10、駕駛員行車安全檔案管理制度，一人一檔

11、車輛技術管理制度，專人負責

12、車輛的定期維護保養記錄

13、每日車輛安全檢查記錄

14、維護、維修在指定的汽車維修企業

15、車輛技術檔案，一車一檔

16、相關場所和設備設施是否按要求設置全警示標志，警示、告知危險種類、后果及應急措施

十、1、危險源管理制度（包括明確辨識與評估的職責、方法、范圍、流程、控制原則、回顧、持續改進等）

2、危險源辨識記錄（主要對人、車、物、路、環境方面的存在的危險因素的識別，具體包括分析可能產生的危害、存在的安全風險，制度的相應預防 措施、應急處置預案）

3、企業辨識重大危險源的相關記錄(并備案情況)

4、重大危險源防護措施

5、對作業活動和設備設施進行危險、有害因素的識別

6、開展風險評價的有關文件

7、風險管理培訓教育記錄（本崗位的危險、有害因素、應采取的控制措施）

8、危險源檔案（重大危險源單獨建檔）

十一、1、安全隱患排查工作方案(明確排查的目的、范圍、排查方法)（制定檢查表、檢查人簽字）

2、企業每月一次安全自查自糾情況記錄

3、月度安全生產風險分析（對安全生產狀況及發展趨勢進行預警分析）

4、企業安全檢查檔案（隱患）

5、隱患治理制度、臺賬、記錄

6、制定隱患治理方案包括目標和任務、方法和措施、經費和物資、機構和人員、時限和要求.7、重大隱患治理工作“五到位”落實情況（整改責任、措施、資金、時限、預案）（并報備案）（措施包括技術措施、管理措施、防護措施、應急措施）

8、對隱患排查和治理情況進行統計分析、抄報有關部門

十二、1、企業職業健康管理員名冊及證件，配備專（兼）職管理人員 開展職業健康監督檢查活動情況

2、職業危害防治計劃和實施方案

3、從業人員健康監護檔案

4、駕駛員名冊和辦理工傷保險證明材料（包括保險評估、年費、賠償等）

5、職業健康宣傳教育記錄、危害宣傳安全告知記錄（有書面告知）

6、配備與職業健康保護相適應的設施、工具（作業現場的報警設施、沖洗設施、防護急救器具專柜、應急撤離通道、涉險區的設置）

十三、1、安全文化宣傳資料檔案

（安全文化廊、安全角、黑板報、宣傳欄，每月至少更換一次）

2、安全生產獎勵舉報制度（公開安全生產舉報電話、對接到的安全生產舉報和投訴及時調查和處理）

3、開展安全承諾活動資料

4、旅客運輸安全知識手冊

5、文件資料（安全生產月活動、安全生產競賽活動）

6、企業表彰、獎懲的文件（與經濟利益掛鉤）

7、對安全生產進行排查、評比、考評總結和經驗交流

十四、1、突發事件應急預案

2、綜合應急預案、專項應急預案和現場處置方案

3、應急預案報當地有關部門備案、通報當地應急協作單位

4、應急救援預案評審修訂制度

5、應急救援預案評審修訂記錄

6、應急預案的宣傳、教育記錄、資料（安全生產事故預防、避險、自救和互救知識）

7、開展應急預案培訓動，熟悉應急職責、應急程序和應急處理方案，有教案、記錄

8、發生事故后，將事故信息和應急預案啟動情況報告有關部門

9、查專兼職應急救援隊伍（應急指揮員、專業技術員、施救員、管理員、應急指揮系統）

10、應急救援預案演練記錄

11、應急預案器材臺賬

12、消防設施、器材臺賬

13、應急裝備使用狀況檔案，定期檢測和維護

14、應急預案演練計劃

15、開展應急預案演練活動資料

16、應急預案演練評審報告（評價報告）（內容包括：應急準備、應急指揮、應急保障、應急處置等的綜合評價和后續改進意見）

十五、1、事故管理制度（明確事故報告程序、責任部門、責任人；接報人的聯系方式、事故報告時限、事故報告補報的要求和內容）

2、事故調查報告（必須按有關規定及時、準確、如實向有關部門報告）

3、事故統計報表（事故報告后出現新情況時，應及時補報）

4、事故管理臺賬

5、事故檔案

6、安全生產事故分析通報（責任倒查、開展通報會）

7、“四不放過”事故調查處理原則是否落實

十六、1、2、安全標準化自評管理制度

每年一次對安全生產制度的適宜性、充分性及有效性自評的文件資料。（9項內容、對前次評定中提出的糾正措施的落實效果進行評價）

3、完善安全標準化的工作計劃和措施，對安全生產目標、指標、管理制度、操作規程進行修改完善

4、建立的安全管理體系、長效管理機制。

第二篇：企業執行力要素

企業執行力要素相關系統的完善程度是企業長期執行力的保證因素

要保持和不斷提高企業各業務流程的執行力，必須建立科學、完善的管理系統，管理系統主要包括企業運作管理系統和企業信息管理系統兩部分。

企業運作管理系統：企業運作、管理和控制的各項流程、規定和制度。是影響企業“做”的能力的重要因素。完善（全面、系統、控制力強且可操作程度高）、簡潔（環節少、速度快，并且容易接受和理解）是衡量運作管理系統效率的兩個主要指標。

企業信息管理系統：企業內部各種數據收集、儲存、管理和分析的系統，包括各種信息管理的工具以及相關的管理流程、規定和制度。快速、精確和全面是衡量信息管理系統的主要指標。激勵機制是影響短期執行力的重要因素

激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等等。對于企業員工當前工作狀態的調動程度就是衡量企業激勵機制的主要指標。

目標牽引：規劃發展愿景。企業文化是對執行力的影響因素

努力塑造積極的企業文化，如培養“認人唯才”的人員選擇文化，“各司其職，分工協調”的部門協作文化以及以“問題導向”的問題處理文化。問題導向：在面對問題時首先想到的必須是第一時間內解決問題；

責任導向：面對問題時首先分清問題的主要責任人或者部門，然后在根據情況解

決問題。

最大的弊端是對問題響應時間慢，會激化問題，造成重大損失。“認人唯親”文化的特點：內部利益團體眾多，人員總體的素質低下；

“認人唯才”文化的特點：會出現一定數量的利益團體，但是團體的數量較少，人員總體素質較高。

第三篇：企業文化建設的核心要素

企業文化建設的核心要素

首先，企業文化必須是制度的文化。海爾的企業文化萌芽于“不準隨地大小便”的警語和公告欄；格蘭仕的企業文化建立在“先有滿意的員工，才有滿意的顧客和市場”上?，F代企業的生存和發展，需要企業形成良好的向心力、親和力和凝聚力，需要員工自覺擴大和維護品牌的知名度和美譽度。體現在制度上，就應該是對各項規章制度絕對忠誠遵守和不折不扣的執行。其次，企業文化必須是具有銷售力的文化。任何企業家的終極目標都是追求利潤的最大化，體現在他對滿足社會財富累積的貢獻和對自我價值的充分肯定和張揚上。企業的任何傳播、廣告、營銷、公益慈善活動，最終都必須扎根于企業生存和發展所必須變現的物質追求上。因此，我們的報紙、雜志、網站都必須以市場為中心，為市場服務，為消費者服務。它們的宣傳和主張重點亦即它們的功能角色應該是：

1、喉舌——傳達員工心聲，增強員工凝聚力和戰斗力；

2、橋梁——加強內部溝通、協調，構筑和諧，將員工個人發展愿景和企業發展遠景有力結合；

3、課堂——提升職工技能和素質，增強企業核心競爭力；

4、窗口——對外展示企業實力和形象，激發公眾注意力，引發消費者購買欲望。內刊編輯人員要努力做到“深入員工，深入產品，深入市場”，為企業發展創造良好的內、外部環境。

其三，企業文化必須是善于承擔社會責任的文化。9.11事件中，可口可樂和百事可樂員工處理突發事件側重點的細微不同最終導致了迥然不同的社會輿論指向?？煽诳蓸穯T工主動上街將飲料和飲用水無償派發給需要救助的逃亡者，百事可樂員工則先將大門緊閉防止混亂的市民沖擊，向總部請示處理意見。雖然后來百事員工也走上大街參與救援，但已經喪失了快速提升品牌美譽度的最佳時機。被媒體攻訐為“缺乏公民道德行為和人道主義的企業”，差點引發全面信任危機，承受著空前巨大的壓力。非典時期，格蘭仕主動聯系小湯山醫院，捐贈了200臺光波爐，結果“光波殺菌最安全、健康”的美名不脛而走，達到了“四兩撥千斤”最佳的廣告效果。

其四，企業文化必須是學習型和開放型的文化。產品同質化競爭加劇，市場營銷手段不斷更新，消費潮流和消費觀念轉變加速，都要求企業和產品緊貼市場、緊貼消費者，不斷謀求領導者地位。頂級品牌的行業絕對話語權從何而來？它本身就是一個技術、制度、傳播、歷史、文化等多個層面不斷積累和升華的過程。微軟公司的大門墻上標語為“我們離破產只有一個星期”，格蘭仕倡導“我們每天都在創新”，著名廣告語“沒有最好，只有更好”，合生創展一直在追求“優質生活，完美體現”，這些都充分說明：科學的，有生命力的企業文化必須具備學習和開放的特質。

其五，企業文化必須是講求細節至上、速度第一的執行力文化。客人進入大堂，首先關注的是前臺接待人員的精神面貌、衣著舉止。你一微笑，客人覺得賓至如歸；你一皺眉，客人可能立馬不自在；同樣的，促銷員、導購員是否熟悉自己的產品、能否詳盡、專業地解答顧客提問，都是決定銷售行為能否實現的關鍵因素。此外，市場信息能否及時掌握，消費潮流能否及時引導、跟進，能否及時找到消費者的消費觀念和消費習慣等規律性因素，都會直接影響到我們的市場業績、行業地位，影響到企業和產品的知名度和美譽度。“硬骨頭”精神是富紳集團一貫的優良傳統，要不斷加以發揚光大。

最后，企業文化必須是因地制宜、因時制宜的發展型文化。國際企業追求海外投資、經營的“本土化”，中國企業追求實現“與國際接軌”。怎樣實現本土化、實現“國際接軌”？企業經營者和領導決策層除了要努力為企業和團隊打造學習和開放型特質外，還必須時刻注意將自己的核心價值理念和服務主張與當地、當時公眾的主流價值觀念、生活目標取向緊密結合，共融共進。

第四篇：把握好企業文明要素

當今時代，文化和經濟日益交融，文化對經濟發展的推動作用日益凸顯。企業文化作為企業發展的靈魂，是推動企業持續快速發展的核心競爭力之一。實踐表明，任何一個優秀企業的發展壯大都離不開企業文化的支撐。加強企業文化建設，應把握好幾個核心要素。

增強文化自覺。文化自覺是指生活在一定文化背景下的人對文化發展歷程、發展優勢、發展走向的充分把握。培養高度的文化自覺和文化自信，是我國建設社會主義文化強國的核心理念之一，對于企業健康發展具有十分重要的意義。文化自覺意識強，則企業容易興旺；文化自覺意識弱，則企業容易衰落。增強企業文化自覺，可以培養企業文化自信，進而實現企業文化自強，最終達到文化興企的目的。增強企業文化自覺，要求大力推進企業的核心文化建設，努力構建文化自覺驅動機制，將核心文化各項要素融入企業決策、生產、經營、管理、服務全過程，讓文化真正產生競爭力和影響力。

創新思維方式。思維創新是推動企業發展的總樞紐，也是衡量企業文化建設水平的“晴雨表”。思維決定觀念，觀念影響制度，制度左右行動。沒有思維創新，企業在發展過程中就會目光短淺，錯失發展良機；沒有思維創新，企業的觀念創新、組織創新、制度創新、技術創新、產品創新和服務創新也就無從談起。推動思維創新，突破思維定式，應著力實現思維方式轉變，如變孤立性思維為聯想思維，變單一性思維為多樣性思維，變常規思維為超常思維，變單贏思維為雙贏思維，等等。

筑牢價值基礎。企業價值觀是企業在長期發展過程中積淀和形成的價值觀念與行為規范，在很大程度上影響著企業戰略、企業制度、企業行為。筑牢企業的價值基礎，就是要使企業價值觀建設立足于堅實的基礎上，通過內容創新、方式創新、平臺創新、載體創新，推動企業價值觀內植于員工之心、外化于員工之行。為此，應積極開展企業價值觀宣傳活動，使全體員工明確企業價值觀的內涵外延；推動企業領導人員身體力行、模范帶頭，發揮企業先進員工的示范和激勵作用，讓全體員工學有榜樣、趕有目標；開展各種形式的企業價值觀進腦入心活動，在潛移默化中引導員工自覺踐行。

強化社會責任。企業社會責任是指企業在創造利潤以及對員工、股東等承擔責任的同時，自覺承擔對消費者、社會、自然環境等的責任。企業履行社會責任，就是要著力轉變視利潤為唯一目標的傳統經營理念，努力實現經濟、社會和生態效益的全面協調發展；堅守誠信至上理念，為社會和公眾提供更多優質產品和可靠服務；加強制度建設，將企業社會責任納入企業發展總體規劃；樹立生態文明理念，自覺承擔保護和改善生態環境的義務；遵守國家法律法規，恪守商業道德，熱心公益事業，塑造企業良好形象；等等。

突出企業特色。企業發展靠特色，特色形成靠文化。沒有文化，就沒有特色；沒有特色，企業就會發展不快、行之不遠。培育企業特色文化，應著力克服理念雷同、定位寬泛等問題，緊緊圍繞企業核心發展戰略，凝煉企業歷史精華，通過對傳統文化、本土文化、現代文化的總結、歸納與闡釋，使企業文化接上地氣、彰顯特色，進而形成實實在在的生產力。（作者為湖北經濟學院湖北企業文化研究中心所長、教授）

第五篇：企業人力資源的要素配置

企業人力資源的要素配置

一、人與事的科學配置

人與事的科學配置是人力資源配置中的關鍵。人與事的科學配置，實際上表現為企業成員與其所承當的職能的有機統一，即人和事的和諧開展。在人、事、企業三方面中，是以“事〞為中心，人和企業都是圍繞“事〞來運轉，這個“事〞就是職位的職責和任務。人與事的科學配置，主要應把握好這樣幾方面：

一是因職設崗。

“事〞就是崗位的職責，而職責來自于職能，即根據職能，確定職責；根據職責，確定職位。因此要根據職能來確定需要哪能些職位。從企業來看，根據工作性質和需要，經過綜合平衡后，確定內部領導職數。在編制和職數范圍內設置各職位，制定崗位職責，把組織的目標任務分解到各崗位，落實責任制。

二是因崗配人。

首先，要對“事〞進行分析，把“事〞分解為職位標準，搞清楚職位的性質、任務、條件、責任大小、難易程度、所需資格；同時，對人要進行分析，比方通過筆試、面試、調查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣質、知識技能、整體素質等，然后進行綜合分析，將適宜的人放到適宜的崗位上，真正使位得其人，人盡其才。對原有人員進行配置是這樣，對新招收人員也是這樣。各單位成員，根據崗位需要，提出學歷、專業知識要求等任職資格條件和職位數量，報上級同意，向有關大專院校招聘人員；經過統一的筆試、面試、體檢，擇優選配缺位人員。反之，如果因人設位，就會出現虛位閑職，因人蓋廟，勢必造成冗員充滿、人浮于事、職責不明、效率低下。

三是責權相當。

每一職位有了明確的職責，還需要賦予相應的權限。做到責任與權力相等，即承當什么樣的責任，就給予什么的權力，而行使什么樣的權力，必須承當什么樣的責任。如果一個人員負有很大的責任，而不賦予相應的權力，他就無力也無法履行職責，很難進行卓有成效的工作。相反，如果一個工作人員掌握著很大的權力而不負相應的責任，企業的任務就無法落到實處，他就可以濫用權力，使組織的利益受到損失。如各成員單位根據自身實際需要，明確職位的名稱、專業類別、工作工程、工作概述、管理協調、職位責任、工作標準、應具資格、設備、工具要求作統一標準，責權清楚明了，并匯編成冊，便于對照、檢查、考核。

二、人與人的優化配置

人與人的優化在人力資源配置中是根底，由于人的復雜，多樣及不確定性，人與人的優化配置是一項艱難的工作。但總可以找出一些帶有普遍性、共同性和規律性關系的認識。其中主要有：

一是上下相應。

也就是企業要選擇適合自身規模和開展的組織結構，使其有效地發揮企業的整體功能。在企業形態中，人與人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角形是一種最為理想、最有權威性的形態，這種組合狀態由高、中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態比擬合理又比擬穩定。各成員單位內部的上下關系，采用的都是這種結構，設總經理〔正+副〕，分別管理幾個職能科室；每個職能科室根據職責、業務量大小，設科長〔正+副〕或一正兩副及相應的科員，各司其職，比擬合理。

二是優勢互補。

人有共性，也有差異。人的共性表現在人類行為都有自已的原因、動機和目標等等；人的差異那么表達在人對不同的刺激有不同的反響。人的動機類型不同，人以不同的行為方式追求不同的目標；人的能力、氣質、性格等個性特征也不盡相同。人的這些個體差異對管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人的組合中，需注意優勢互補，通過互補組合成最正確狀態，到達個體不能到達的目標。在人與人組合的統一領域中，發生作用的往往是兩個或兩個以上的人才因子，這種被稱為雙邊互補結構或多邊互補結構的互補，其互補的增值會更大。在一個合理的群體中，各人員間的性格、年齡、知識等比擬相近，甚至屬于同一類型，那就會相互磨擦、相互削弱、相互抵觸和相互促退，那就難成互補結構，往往會因情感、態度、個性等因素引起沖突，造成耗散減值。所以，優勢互補，是我們在人與人組合中不得不首先考慮的。

三是強化競爭。

這幾年，在本單位，搞過幾次中層領導職務的競爭上網，效果比擬好。首先，公布所缺職位及任職資格條件，組織公開報名；組織人事部門進行資格審查，符合條件的進入筆試；按所缺職位的一定比例擇優確定面試人選，從面試人選中確定多于所缺職位的考察對象，由人事部門組織和公示的情況，進行民主測評及考察；再由領導根據筆試、面試、民主測評考察的情況，集體討論決定報上級同意后，符合條件的發布任職文件。這種領導職務的競爭是一種排他性的競爭，也就是由于受領導職數等制約，一個缺位只能上一個人。從外表上看，這種競爭很劇烈，有時甚至是“殘酷〞的；但實際上這種競爭符合優勝劣汰的原那么，也是把最優秀最適宜的人選，配置在相應崗位的有效手段。事實也證明，通過這種競爭，促進了中層干部隊伍“四化〞進程，打破了論資排輩的陳舊觀念，創立了使人力資源優化配置的良好環境。

三、人與組織的合理配置

一是目標管理。

目標管理就是要通過制訂和實施目標責任制，增加成員的組織認同感和組織投入程度。增加組織認同感，即促使個人愿意與組織其它成員共享利益，同擔風險，理解組織目標，對組織有一種歸屬感，忠誠于組織的目標和政策，在需要的時候能挺身而出保衛組織的利益；增強組織的投入程度，即促使個人以實際行動說明自已作為一名成員的愿望，積極參加有利于實現組織目標的活動，按組織的政策和目標改造自已的信仰和價值觀。目標責任制還要通過適時的調整不斷完善。組織成員參加企業都有著自我價值所決定的個人目標，都希望通過運行來襯現這一目標。因此，在組織整體與組織中個體之間，存在著目標的一致性和矛質性兩方面因素，一個組織要有效地運行，并成功地實現其目標，就必須在組織目標和個人目標間進行正確的選擇和調整，即要根據新情況、新問題，不斷對目標進行調整，而這種調整的過程實際上就是組織與個體目標一致化的過程。

三是考核鼓勵。

考核鼓勵是目標管理得以有效實施的保證。在交通企業中，一般都制訂了?考核方法?，具體規定了考核對象、內容、標準、程序等，通過月度、季度、等有效的考核，客觀的評價其成員的工作績效；同時，通過合理的鼓勵系統，運作發放獎金，評比先進，提供培訓時機，提升職務等鼓勵手段，使成員得到組織的認可和贊賞，產生成就感、滿足感，增強責任感，從而充分、有效、持久的調動他們的積極性，引導員工行為向實現組織目標努力。考核鼓勵是人與組織合理配置的一個重要組成局部。企業只有對員工績效作出公正的鑒定和評估，才能獎懲清楚，為實現組織目標效勞。

三是待遇鼓勵。

首先，要保持與當地生活水平相適應的工資水平，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入；結合企業需要較高專業技術知識的實際，在滿足工資、福利、保險這些低層次需要的根底上，還要創造健康的工作環境，為員工提供培訓提高的條件，使其知識不斷更新，素質不斷提高，從而一步提高工效績效，使企業和個人實現雙贏。

四是雙向選擇。

就是指企業與成員都有選擇對方的自主權。企業可以選擇成員，個人可以選擇企業，兩者都有自愿、平等的選擇權，從而實現人與企業的有效結合。雙向選擇是市場經濟體制下人力資源配置必然趨勢，企業和員工個人通管雙向選擇，各自找到適宜的對象，實現了企業和個人的合理配置。在新招人員錄用中，我們通過筆試、面試、體檢等方法選擇人員；同時，應聘者從考慮專業對口，工作環境，個人目標等角度也選擇企業。雙向選擇形成了更強的群體合力，促進了企業目標和個人意愿的一致，更有利于企業目標的有效實現。