第一篇：風力發電企業管控一體化解決方案實現風電企業的全過程

風力發電企業管控一體化解決方案實現風電企業的全過程（設計階段、建設階段、運行階段）、全范圍（基建工程、安全運行、設備維護、經營管理、辦公事務等方面）的信息管理。達到風電企業集團管理一體化、管控一體化、基建生產一體化、生產經營一體化、業務財務一體化，提升管理水平，改善企業績效。

? 移動數字化風電：針對風電企業地廣人少、流動作業，工作流程簡潔的特點，系統完全支持手機、PDA、RFID、條形碼等設備和技術，幫助風電企業職員隨時隨地處理各種業務。

? 多組織、一體化管理平臺：多組織、一體化管理平臺實現風電企業集團化管理和集約化管理需求。支持風電集團公司多組織機構、多公司、多角色、一人兼多職等情況，集中組織機構維護，權限集中管理，個性化展現。支持可集中部署、分布部署和混合部署等方式，降低投入成本。

? 智能資產管理：風電場同類設備多，系統根據設備重要性建立完善的維護策略，通過構建設備知識庫，實現設備故障智能診斷和預知性檢修。通過建立以“統一采購、信息共享、分散保管、統一調配”的物資管理系統，為集團下屬風場、倉庫和采購中心建立了統一的備件管理協作與支撐平臺。

? 貫穿資產全生命周期的基建生產一體化平臺：實現基建期和生產期信息化一體化管理，基建期以“工程建設管理”為重點，生產運營期以“設備資產管理”為核心，采用一體化技術平臺，構建以全面資產維護為基礎的管理信息系統，從設備的采購、安裝、運行、維護直至設備的報廢、處理，對設備進行全生命周期的管理，在確保安全生產的前提下，降低成本，提升工作效率和經營管理決策水平，提高企業經營效益。

? 財務業務一體化建立全面預算體系，將業務處理和預算建立緊密聯系，實現企業運營成本、費用的實時對標和過程控制。構建財務、業務一體化平臺，業務數據自動生成財務數據，減少數據輸入量。業務單據直接生成財務憑證，實現財務業務數據一致/及時準確，加強了財務對業務的監控。3 系統應用架構

將風電場的風機控制系統、升壓站監控系統、關口電表數據、視頻監控數據通過統一的數據訪問接口，實時上傳到公司/集團總部，建立風電集團中心數據庫，實現對風電場遠程監控。通過企業內網門戶統一登錄，為風電集團內的所有關聯部門、員工、角色提供統一、協同的工作平臺。部署工程建設管理系統、資產管理、生產運行管理、經營管理、綜合辦公系統提供日常業務管理。4 系統功能構成

一體化解決方案涵蓋從風場選址、風場建設和生產運營全過程管理，兼顧各階段管理的側重點，充分考慮管理的相似性，實現人、技術、經營目標和管理方法的集成，實現數據集成、業務協同、管理集中。系統包括風電項目前期管理、工程建設管理、遠程監控管理、企業資產管理、生產管理、經營管理和綜合辦公管理。

? 工程建設管理：工程建設管理系統以概算管理為核心，以合同管理為紐帶，以建設物資、工程、設備為管理對象，按照用戶不同等級的管理職責，對工程建設實行分級負責、歸口管理，涵蓋基建工程概算、招投標、合同、物資、成套設備等模塊功能。

? 遠程監視：遠程監控系統主要對分布在不同地區風電場的風力發電機組及場內變電站的設備運行情況及生產運行數據進行實時采集和監控，使監控中心能夠及時準確地了解各風電場的生產運行狀況。

? 資產管理：通過對風電設備進行KKS編碼標識，將風電場生產設備（如：風電機組、變電、輸電等設備）的設計、安裝、調試、運行、檢修、異動、折舊、報廢等信息進行統一管理，實現風電生產設備的全生命周期管理。建立設備檢修標準、運行標準、安全標準三大標準體系，為設備科學化管理提供了驅動源和資源庫，持續改進檢修標準，優化檢修策略。

? 生產運行管理：生產運行管理系統圍繞“兩票三制”，建設兩票管理、值班管理、巡檢管理、定期工作等功能，建立健全、規范風電電企業安全運行保障體系。

? CDM管理：風電企業建設成本高，上網電價的收入無法支撐風電企業正常運營，清潔能源發展機制CDM是解決風電企業正常運營的重要手段，是風電企業的重要收入來源。風電一體化解決方案針對CDM提供從前期立項、審批、注冊、監測、核查、結算的全過程管理，能實時展示集團CDM項目進展，實時搜集統計CDM相關數據、報表。

? 財務管理：財務管理系統面向企業財務核算及管理人員，對企業的財務進行全面管理，在完全滿足財務基礎核算的基礎上，實現財務集中、全面預算、資金管理、財務報告的全面統一，同時通過與業務系統無縫集成，構成財務與業務集成的一體化應用解決方案。

? 移動風電：數據實時查詢，生產信息精準及時——及時精準了解生產實時情況數據，為決策者提供最可靠的決策依據。流程即時處理，業務處理高效及時——可以在任何地方、任何時間，及時方便地查閱處理生產、管理事務。

? 決策分析：建立統一企業門戶，提供多種先進的分析模型、全面的分析方法，構建商業智能平臺的數據分析系統，建立從數據采集、存儲、分析、數據展現等一整套數據分析解決方案，利用強大而靈活的OLAP分析功能可以滿足用各種分析需求，為企業管理者提供強有力的決策支持。

第二篇：風力發電企業設備缺陷管理辦法

風力發電企業設備缺陷管理辦法(試行)

范圍

為規范風力發電企業安全生產管理工作，建立安全生產長效管理機制，提高設備缺陷管理水平，特制定本辦法。

本辦法規定了風力發電企業發電設備移交生產后，設備缺陷管理的定義、分類、職責、管理內容與要求等。

本辦法適用于公司所屬全資、控股風力發電企業設備缺陷管理工作。引用標準及文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。

《風力發電場運行規程》(DL/T666-1999)《風力發電場安全規程》(DL/T796-2001)《風力發電場檢修規程》(DL/T797-2001)《防止電力生產重大事故的二十五項重點要求》(國電發?2000?589號)《風電并網運行反事故措施要點》(國網調?2011?974號)《風電調度運行管理規范》(Q/GDW432-2010)術語和定義 3.1 定義 3.1.1 缺陷：是指影響風電機組及公用系統設備安全經濟運行，影響建(構)筑物正常使用和危及人身安全的異常現象。如設備的振動、位移、磨擦、卡澀、松動、斷裂、變色、過熱、變形、異音、滲漏、缺油、不準、失靈，建(構)筑物設施及附件的損壞、安全消防和防洪設施損壞，以及由于設備異常引起的參數不正常等等。

3.1.2 重復缺陷：是指在缺陷統計周期內，同一設備出現兩次及以上因相同原因發生的缺陷。

3.1.3 月缺陷消除率=（當月缺陷總數－當月未消除缺陷數）／當月缺陷總數×100% 當月缺陷總數=上月未消除結轉缺陷數+本月發生缺陷數

3.1.4 年缺陷消除率=（年缺陷總數－當年未消除缺陷數）／年缺陷總數×100% 年缺陷總數=上年未消除結轉缺陷數+本發生缺陷數

3.2 缺陷分類

缺陷按其影響程度分為一、二、三類和一般維護性缺陷。3.2.1 一類缺陷

3.2.1.1 危及風電場升壓站、送出線路、風電機組設備安全運行及人身安全，影響可調度容量超過50MW或全場容量50%以上的缺陷。

3.2.1.2 對風電場升壓站或風電機組設備安全經濟運行或人身安全造成一定威脅，需將風電機組停運，停運時間超過10天的缺陷。

3.2.2 二類缺陷

3.2.2.1 風電場集電線路設備異常，必須將該集電線路停運，集電線路停運時間超過24小時且不超過3天的缺陷；

3.2.2.2 對風電場升壓站或風電機組設備安全經濟運行或人身安全造成一定威脅，需將機組停運，停運時間超過3天且不超過10天的缺陷。

3.2.3 三類缺陷

3.2.3.1 對風電場升壓站設備或風電機組安全運行存在影響，但可以通過倒換設備、停運風電機組進行消除，處理時間超過24小時且不超過3天的缺陷。

3.2.3.2 風電場集電線路設備異常，必須將該集電線路停運，集電線路停運時間小于24小時的缺陷。

3.2.4 一般維護性缺陷

3.2.4.1 對風電場升壓站設備或風電機組安全運行存在較小影響，隨時可以進行消除，處理時間小于24小時的缺陷。

3.2.4.2 對風電場升壓站設備或風電機組安全運行無直接影響，并隨時可以消除的設備、設施類缺陷。如電纜溝封堵、積水、土建、標志、標識，更換照明、配電室房門、窗、鎖缺陷等。

管理職責

4.1 生產運營管理部門

4.1.1 是設備缺陷的歸口管理部門，負責組織、檢查、監督設備缺陷的處理及考核等管理工作。

4.1.2 負責審核重大設備缺陷（一、二類缺陷)消除計劃的方案和技術措施，并監督執行，參加重大設備缺陷處理的安全監督。

4.1.3 組織對頻發性、重大缺陷進行分析，并制定防治措施。

4.1.4 負責審核暫不能消除缺陷的臨時措施。4.1.5 負責審核消缺計劃及相關措施。

4.1.6 負責確定重大設備缺陷消除后的驗收方式，并參加缺陷消除后的驗收工作。

4.1.7 負責組織設備制造廠、風機廠家、設備管理部門(風電場)等相關單位對重大缺陷進行分析，確定解決方案。

4.1.8 負責組織人員對缺陷情況進行統計和分析，根據統計情況，結合設備的工作原理、運行環境、檢修歷史等因素，對其缺陷發生的機理進行分析，并提出相應的治理整改建議。

4.1.9 對消缺過程中安全措施執行情況進行監督檢查，并提出考核意見。

4.2 設備管理部門(風電場)4 4.2.1 應全面了解設備運行情況和存在的缺陷情況，監督風電場維護、風機檢修、廠家維護人員及時消除設備缺陷。

4.2.2 負責協調運行管理部門同調度聯系安排運行方式，合理安排消缺時間。

4.2.3 負責對風電場設備巡檢工作進行監督、考核。4.2.4 負責對消缺工作進行協調、監督。

4.2.5 對暫不能消除缺陷設備提出臨時措施，并對措施執行情況進行檢查、監督。管理內容與方法

5.1 管理目標：提高設備健康水平，保質、保量、及時地完成設備缺陷的消除工作，保證設備安全、穩定、經濟運行。

5.2 管理原則

5.2.1 設備缺陷管理實行生產運營管理部門、設備管理部門(風電場)、檢修/運行維護班組三級管理。建立設備缺陷管理的全過程管理機制，即缺陷的定義、分類、提出、消除、驗收、評價、統計、考核，形成閉環管理。

5.2.2 設備消缺工作要嚴格執行《電業安全工作規程》、《調度規程》以及“各類現場規程”等規定，對于危及設備及人身安全的缺陷，及時向有關部門或領導匯報，按事故處理規定進行處理，并制定相關安全技術措施。

5.2.3 當設備存在缺陷時，應及時組織人員進行消除。由于運行方式、技術問題、備品材料等原因不能及時消除的 5 重大缺陷，應制定安全技術措施，做好事故預想，防止缺陷的蔓延擴大。

5.2.4 對于突發性的嚴重威脅升壓站、風電機組安全運行的缺陷，應立即采取措施處理，并及時向上級管理部門匯報。

5.2.5 在月、季、計劃檢修過程中，若正常運行的設備發生了缺陷，應以先消除運行中的設備缺陷為主。

5.3 管理流程： 5.3.1 缺陷登錄

5.3.1.1 變電站運行巡查人員發現缺陷后，在缺陷登記簿（系統）上登記，通知有關檢修人員，做好通知記錄（通知時間、被通知檢修人員等），并及時做好安全措施，積極配合檢修消缺。登記內容應包括下列項目：缺陷具體內容、缺陷所在設備的名稱及編號、發現班組或發現人、發現日期等。

5.3.1.2 風電機組巡查人員負責對所分工管轄設備進行定期和不定期巡回檢查，發現缺陷及時匯報風電場運行人員，作好缺陷記錄，運行人員布置安全防范措施后進行處理。夜間消缺應服從場長、值長的組織調度，及時到位消缺。

5.3.1.3 發現的重大缺陷要及時匯報部門領導和新能源生產運營管理部門。三類及以上的缺陷每日在運行日報中認真填寫；每周、月由生產管理部門做好統計分析，報管理公司及生產運營管理部門。

5.3.2 缺陷處理

5.3.2.1 各維護班組及時認領屬于本班組的缺陷，及時組織消缺。

5.3.3 驗收

5.3.3.1 消缺結束后，由消缺負責人聯系恢復現場布置的安全措施，組織人員進行設備消缺驗收，驗收合格后恢復設備正常運行方式。

5.3.3.2 重大設備缺陷的驗收應通知生產運營管理部門及風電場相關管理人員。（設備缺陷管理程序圖見附件1）

5.4 管理內容 5.4.1 消缺管理規定

5.4.1.1 任何人員發現設備缺陷后，都應及時匯報設備管理部門，通知相關檢修人員進行處理。

5.4.1.2 升壓站內設備缺陷，由風電場檢修維護人員進行處理消缺；風電機組缺陷在接到運行人員通知或風電場巡視人員發現后，由風機檢修維護人員(或風機廠家人員)及時進行處理消缺。

5.4.1.3 對于技術難度較大和安全風險較大的消缺工作，應由相應檢修維護部門編寫安全技術措施、方案，經生產運營管理部門及相關領導審核批準后方可進行消缺工作，涉及調度部門管轄設備還需報調度部門批準。

5.4.1.4 對于技術難度較大，不能在短時間內消除，必須通過技術改造、更換重要部件或更新設備才能消除的缺陷，由設備管理部門提出消缺延期申請或轉類申請，生產運營管理部門對缺陷鑒定后及時進行延期批準，在制定監督運 7 行和防止缺陷進一步擴大的安全、技術措施后，組織進行技術攻關或列入科技改造項目，制定切實可行的技改或檢修處理方案，經主管生產的副總經理（總工程師）批準后，作為下一次計劃檢修項目落實到檢修計劃中。

5.4.1.5 對不屬本公司調度管理范圍內的設備發生缺陷，除明顯危及到安全、經濟運行須臨修消除的，一般應結合系統檢修機會予以消除，處理時間不得超過系統檢修時間范圍。

5.4.1.6 確系由于運行方式或技術問題、備品材料等因素不能立即組織消除的重大缺陷必須完成以下工作：

a)重大缺陷的延期報生產副總經理或總工程師批準。b)設備管理部門負責做好安全技術措施，在缺陷管理登記中注明不能消除的原因。

c)風電場運行部門布置安全措施，做好事故預想，在缺陷管理工作(系統)中確定“措施已做”，并匯報生產運營管理部門。

d)風電場檢修維護、運行要對該設備缺陷加強巡檢。e)將該缺陷列入消缺計劃，具備消除條件后，立即組織消缺。

5.4.1.7 危及風電場安全生產和經濟運行的重大缺陷，由生產副總經理或總工程師決定全場停電臨修。

5.4.1.8 對于缺少備品的缺陷，風電場設備管理部門應及時提出備品計劃，并及時聯系采購。

5.4.2 設備缺陷的記錄

5.4.2.1 風電場檢修維護部門進行消缺時，應詳細記錄缺陷的處理時間、參與人員、處理過程和數據、處理結果等。

5.4.2.2 運行、檢修維護部門應將運行、試驗和檢修中發現的缺陷和處理情況錄入設備臺帳。

5.4.2.3 設備臺帳的設備缺陷記錄中應包括下列內容：

a)頻發性、重大缺陷記錄；

b)安全大檢查和設備技術狀況鑒定中有關影響設備、人身安全的缺陷記錄；

c)事故記錄及防止對策記錄；

d)上次機組檢修、維護時未解決的缺陷記錄； e)由于設備磨損，需定期更換的機械和部件記錄； f)其他需要改進的項目記錄。5.4.3 缺陷統計、分析

5.4.3.1 設備管理部門(風電場)每周對設備發生的缺陷進行統計，對設備整體運行狀況進行分析，安排下周設備消缺的工作重點，并將三類及以上缺陷進行統計，報生產運營管理部門及公司運營管理部。在每周安全生產例會上，對上周缺陷消除情況進行通報，并提出管理意見。

5.4.3.2 生產運營管理部門每月對所屬風電場上報的設備缺陷進行統計，對設備整體運行狀況進行分析。設備缺陷統計分析結果應在下月5日前上報公司運營管理部。缺陷統計應包括：發現缺陷條數、消除缺陷條數、月消缺率、未 9 消除缺陷條數（消缺工作是否需停系統、有無備品等）、頻發類缺陷等。

5.4.3.3 生產運營管理部門組織召開月度缺陷專業分析會，風電場運行、檢修及相關廠家人員參加，對設備健康狀況進行整體評價。對發生缺陷頻率較高的設備，結合設備的工作原理、運行環境、檢修歷史等因素，分析缺陷發生原因，并提出相應的治理整改建議。生產運營管理部門將治理整改計劃列入月度工作計劃，下月的缺陷分析要對上月治理整改計劃完成情況進行總結，形成閉環管理。檢查與考核

6.1 生產運營管理部門監督、檢查本辦法的執行情況，并提出考核意見。

6.2 出現以下情況列入考核：

6.2.1 巡查人員未及時發現缺陷或發現缺陷未及時登記、未及時通知相關檢修人員的；檢修班組接到通知后未及時認領或未及時進行消缺的。

6.2.2 缺陷消除后，消缺負責人未及時通知運行等人員進行驗收的；驗收人員接到驗收申請后應在2小時內驗收完畢（條件不允許的除外），驗收人員無故拖延的。

6.2.3 消缺工作未在批準工期內完成且未辦理延期手續的。

6.2.4 生產運營管理部門對設備缺陷管理進行的監督、檢查和協調工作中，推諉扯皮和不服從工作安排的。

6.2.5 檢修人員消缺后經驗收人員驗收不合格，確系檢修人員責任導致返工處理的。

6.2.6 缺陷填寫內容不完整、不正確，驗收無結論、無簽名的。

6.2.7 對需停系統或主要設備及系統切換才能消除的缺陷，未及時提出消缺申請的。

6.2.8 運行人員發現設備缺陷，應立即采取必要的處理、隔離措施，對未及時做好隔離措施影響消缺的。

6.2.9 備品采購不及時影響消缺的。

6.3 考核標準：公司系統各單位應按照本辦法，結合各自具體情況制定本單位的《設備缺陷管理制度》和《安全文明生產規定及考核制度》。附責：

7.1 本辦法由公司運營管理部負責解釋。7.2 本辦法自下發之日起施行。

第三篇：企業管控模式

一、理論回顧

企業集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業內部控制的一種。內部控制是指一個企業為了確保經營方針的貫徹執行，保護資產的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰略計劃是設置企業的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內各項即時任務的實現，并將長期發展目標轉化為組織各個層面具體的、可執行的而短期目標。國內的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業集團為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵下屬單位，以促使其實現集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業集團的成因、母合優勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協調和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統的組成、性質和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態研究集團管控的進化機制等。國內關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統的構成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統分結合，這三種管理模式從人事、財務、業績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業務活動各環節的監控，中間可以有很多種細分的形態。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統，也不可能過于詳盡。既不能把企業在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發 公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業發展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產業為主，集商業、酒店、體育及文化產業為一體的特大型企業集團。恒大總資產2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、海口、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創造就業崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創立之初即確立企業文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業；恒大精神：艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業高速發展。2020年，恒大矢志成為世界上行業內“規模最大、隊伍最優、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業。恒大集團擁有中國特級資質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監理公司、一級資質的房地產開發公司和物業管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創業 高速發展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中脫穎而出，首度躋身為廣州地產10強企業。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內功 夯實基礎 經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創業 拓展全國 經過前兩個階段的發展，恒大集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發展 恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規模與品牌取得實質性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產企業邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩健經營 再攀高峰 恒大已戰略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發行價溢價34.28%，創下705億港元總市值的紀錄，成為起于內地、在港市值最大的內地房企。

2010年，公司先后成功發債27.5億美元，創造了中國房地產企業全球發債的最大規模紀錄，全年實現銷售金額504億元。

2011年，公司總資產達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩定增長 2012年，恒大步入穩定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業、酒店產業，探討體育、文化產業，加強隊伍建設和企業文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現可持續穩健發展。

截止2013年底，恒大總資產達3481.5億元，銷售額1004億元，營業收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰略合作；進入快消業，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創行業紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續夯實民生住宅產業這個基礎；在“多元發展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構成的多元化產業布局。

恒大實施多元發展戰略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產業綜合體和最生態、最環保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個世界級拳頭產品，構筑國際產業集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業，躋身世界500強。

2、恒大集團戰略

第一階段【規模取勝】戰略階段

1997年，恒大基于行業競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發展模式，采取快速銷售、加快資金周轉，快速實現企業規模壯大的發展戰略。1997年，恒大只在廣州開發1個項目；而至2004年，公司開始同時開發十多個項目，公司的員工人數由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創階段的持續努力，公司逐步躋身廣州房地產十強企業、廣東省房地產企業競爭力第1名、中國房地產十強企業及中國房地產品牌價值十強企業。

第二階段【規模+品牌】戰略過渡階段 2004年開始，中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉變原有發展戰略，開始進入“規模＋品牌”的戰略過渡階段，確保企業持續發展。在規模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰略性城市，使房地產開發面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發項目全部實施精品戰略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規模+品牌】標準化運營戰略階段

自2007年起，恒大繼續專注實施“規模＋品牌”戰略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業核心優勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現迅速拓展。經過多年實踐及調整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現持續跨越式發展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業內實現“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰略目標的指引下，恒大在2013年底實現銷售超千億的飛躍，成為多產業為一體的特大型企業集團。

第四階段【多元+規模+品牌】戰略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰略階段，在繼續實施“規模+品牌”戰略的同時，首次正式提出多元發展戰略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產業為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權程度比較高，重大事項均有集團進行統一管理。這是恒大繼續健康發展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構是一種高度集權化的戰略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權結構在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權。在總部-地方兩極構架中，總部負責決策各項業務，地方公司執行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區人數和總部人數比

恒大在全國設立28個分公司，監管62個城市。恒大的總部以監管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執行，總經理須報董事局主席審批后執行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統一管理，統一執行財務制度，對報表實行須經集團財務中心審核后報出，資金由集團統一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業發展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業的發展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業，學習其管理經，提高企業治理水平有著很好的作用。下面將結合前面的理論和企業管控模式的動因對恒大集團的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優點：

恒大在發展的初期以“短、平、快”為主的開發基調，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰略成功的原因有不同階段的不同戰略，前面對于各階段的戰略有過分析，大規模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權收購、戰略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現了在不同的階段其戰略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發揮下屬企業的積極性，有可能出現管的過嚴的危險，導致企業缺乏彈性，影響企業的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業目前的績效管理存在責權利的不對等，重結果、輕過程。績效管理的導向需要強化。

（2）高度集中決策權導致企業在地方化經營中存在不足，影響其品牌在地方的發展和競爭。

（3）長期大規模發展，高土地儲備容量，導致公司治理的結構復雜，人員冗雜，企業的戰略轉化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發展的實際。通過適當的分散其權利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰略性的產業，可以通過非關鍵性進行專業化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發展的重要基礎。

第四篇：企業貸款風控調查報告

企業貸款風控調查報告

一、公司基本情況調查：

1、公司簡介

2、公司發展歷史；

3、發起人、股東的出資情況；

4、股權變動、重組情況；

5、管理層、員工情況；

二、經營情況調查：

1、行業情況、未來發展趨勢及競爭對手狀況；

2．公司戰略及定位，文化及執行力；

3、主要產品及服務情況；

4、近三個會計的公司收入情況；

5、核心技術與研發情況；

6、產品或服務的銷售渠道及銷售策略；主要大的采購供應商、主 要客戶情況；

7、生產或服務過程情況(生產工藝、質量控制、環保、安全事故 處理)。

三、財務調查：

1、近三個會計財務報表。

2、應收、應付款的帳齡及明細調查。

3、未來三年的財務盈利予測。

4、對外投資情況。

5、納稅情況調查。

6、財務制度、審計制度及人員調查。

7、關聯交易情況。

四、公司組織與管理調查：

1、公司組織結構、內控體系調查。

2、公司治理、重大事項決策調查。

3、子公司所有權、合資企業情況調查。

4、其他。

五、其他相關情況調查：

1、公司未來發展戰略和目標。

2、重大合同情況。

３、訴訟、擔保情況。

４、專利、許可證、商標情況。

六、企業借款用途

七、企業還款來源

八、貸款擔保與反擔保情況

九、貸款風險點建議

十、調查結論

第五篇：企業管控成本心得體會

企業管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經過某次經歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認為成本就是產品的制造成本，成本管控就是讓產品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業成本，但就成本管控來說，產品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認為：“企業的成本行為及其相對成本地位產生于企業在一個產業里競爭時所從事的價值活動”，而各項價值活動按照先后順序關聯起來就形成了價值鏈，其既包括企業內部經營環節形成的內部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業成本和營業費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應該是“大成本”。

我公司在年初召開經營會議時，各業務部門都上報了自己的經營指標，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生產部說制造成本要下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那么對方只能采取降低零部件質量的方式來滿足我公司的要求，這樣產品質量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產品質量埋下隱患。最后，由于采購部和生產部都壓低了成本，售后服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本會上升。因此，盡管采購和生產成本下降的目標達到了，但成本卻轉移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業內部的此消彼長。

在企業運營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經銷商好言好語，對供應商卻不夠重視，因為經銷商決定了公司的產品是否能夠變現，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產，而對于新產品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析后發現，供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應商才會有動力。果不其然，供應商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產品搶先上市并占領了先機，又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們，企業應將合作伙伴看作隊友而非對手。

由于我公司的市場預測失誤，生產出的一款產品銷路不暢，便與供應商溝通后取消了訂單，但清點已經堆積在倉庫的相關物料時卻發現，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業務時才發現，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產品設計時過于求新求奇，忽略了后續成本，同時小批量采購又相應增加了成本，不但無法預測后續的材料需求，對于失敗產品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業只是片面地看待企業經營活動，就會只見樹木，不見森林。