第一篇：QCD改善項目管理辦法1226

東風德納車橋有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 QCD改善項目管理制度

代號 主題內容與適用范圍

1.1 本制度規定了QCD改善項目管理的定義、層級分類、組織結構、管理流程、改善流程、評價與激勵。

1.2 本制度適用于車橋公司QCD改善項目管理。2 定義

對于一個異常的KPI指標或現存的問題點，研究其改善的可能性和效果，提出具體的改善方案并實施，以PDCA循環為管理思路，進行過程控制，以確保KPI指標的達成或現狀改善的管理過程。3 層級與分類

3.1 QCD改善項目層級： 公司級改善項目、工廠(部)級改善項目（以下簡稱工廠級）、車間（科室）級改善項目（含總部科室，以下簡稱車間級）、班組、員工個人級改善項目（以下簡稱班組級）。

3.2 QCD改善項目分類: QCD改善課題分質量（Q）、成本（C）、交貨期（D）、安全（S）、管理（M）等五個方面。4 組織結構

本管理制度規定了公司級、工廠級改善項目的組織結構及職責分工，依據“全面展開 全員參與 規范管理 提升水平” 的工作指導思想，公司各部門應對車間級、班組級改善項目應成立相應的組織，明確職責分工，開展改善項目管理工作。

4.1 公司領導對關系到公司戰略、發展、重大課題進行審議并決策，公司級改善項目必須經過公司領導討論通過方可有效。工廠級QCD改善項目必須經過工廠領導討論通過后方可有效。

4.2 公司級、工廠級改善項目以多功能小組（項目小組）形式開展改善工作，項目負責人對本改善項目的計劃、實施、進度、目標達成負全責，可以跨越部門、行政權限，調動資源確保實施進度、目標順利達成，并對項目成員及涉及部門工作開展情況實施評價、提出考核激勵意見。東風德納車橋有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 4.3 公司各部門是涉及QCD改善項目實施的主體單元，對所承接的改善項目內容的進度、目標達成負責，接受項目小組的評價及考核激勵意見。

4.4 生產規劃部QCD室是公司QCD改善項目的歸口管理部門：負責組織公司級、工廠級改善項目的審議，確定公司級、工廠級QCD改善項目節點評價工作；組織公司級、工廠級改善項目總體驗收；負責組織對QCD改善方法進行培訓、指導，執行上級QCD管理部門的工作指導和安排。

4.5 質量部是公司質量改善項目的歸口管理部門，負責公司質量改善項目的審議、確定及組織公司級、工廠級QCD改善項目節點驗收、評價工作。

4.6 研發部是公司技術改善項目的歸口管理部門，負責公司技術改善項目的審議、確定及組織公司級、工廠級QCD改善項目節點驗收、評價工作。

4.7 生產規劃部是公司生產管理、安全、環境、裝備技術、裝備管理改善項目的歸口管理部門，負責公司生產管理、安全、環境、裝備技術、裝備管理改善項目的審議、確定及組織對公司級、工廠級QCD改善項目節點驗收、評價工作。

4.8 財務信息部是公司成本改善項目的歸口管理部門，負責公司成本改善項目的審議、確定及組織公司級、工廠級QCD改善項目節點驗收、評價工作。

4.9 綜合管理部是公司管理改善項目的歸口管理部門，負責組織公司管理改善項目的審議、確定及組織公司級、工廠級QCD改善項目節點驗收、評價工作。

4.10 黨群工作部是群眾性創新（含小改善）項目的歸口管理部門，負責組織群眾性創新項目的部門驗收、評價及成果發表等工作。管理流程 5.1 改善項目來源

① 公司根據戰略發展需要提出公司級重點改善課題； ② 上級部門指令性改善課題；

③ 各級部門根據活動計劃異常管理項目或異常指標提出有針對性的改善課題； ④ 工廠根據工廠發展需要由廠務會提出工廠級重點改善課題； ⑤ 各級部門以與時俱進的精神提出自主改善課題； ⑥ 根據現場管理的推進需要提出改善課題； 東風德納車橋有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 ⑦ 班組、員工自主開展的小改善課題。5.2 改善項目提出

5.2.1按照《持續改進控制程序》開展為確保公司方針目標達成及現存在的問題，組織相關部門提出公司及部門改善項目建議，提交公司決策層，公司決策層結合公司戰略發展需要最終確定公司及部門指令性改善課題項目。

5.2.2公司各部門按照《持續改進控制程序》開展為確保部門方針目標達成及現存在的問題，確定部門自主性改善課題項目及下級部門指令性改善項目。5.3改善項目確定

5.3.1 依據本年度的改善項目計劃執行情況、QCD改善組織結構、職責分工、項目來源、公司及部門改善需求，確定下一年度改善項目計劃。

5.3.2 公司級、工廠級改善項目依據QCD改善組織結構、職責分工、項目來源及提出確定改善項目計劃、改善負責人（項目負責人）、改善層級，項目負責人按照改善流程編制項目進度管理表和改善項目活動計劃書，報相應QCD改善層級管理部門，由QCD管理部門匯總后組織相應歸口管理部門進行審議，報主管領導批準，確定下一年度改善項目計劃并反饋項目負責人及所在部門。

5.3.3 在年度執行改善項目計劃過程中，根據公司需要對改善項目計劃實施增補，改善項目的增補以上述流程進行增補。5.4 進度管理

各項目負責人依據項目進度管理表和項目活動計劃書中的具體工作內容和節點要求（時間、目標），以日、周、月為單位運行PDCA循環，對各項目實施過程及節點進行控制和管理。對項目成員承接的改善內容完成情況及效果進行跟蹤驗證、提出整改意見，按照月度匯總報相應QCD管理部門，QCD管理部門根據改善項目管理職責分工，組織相關部門實施跟蹤驗證并提出整改意見。5.5 評價與驗收

各項目負責人每月3日前按《QCD改善進度報表》上報上月改善項目的進展情況給改善項目管理部門，改善項目管理部門組織對進度情況及相關數據進行抽查驗證，對虛假信息提出整改及考核意見，報主管領導批準實施考核。改善項目完成后，各項目負責人填報《項目東風德納車橋有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 驗收申請表》，并將項目成員及涉及部門的評價情況連同《改善課題報告書》一起上報改善項目管理部門，改善項目管理部門組織歸口管理部門專家評價小組按《QCD改善項目評分標準》對項目進行驗收，同時將項目完成情況上報主管領導及綜合管理部。5.6 成果發表

改善成果發表依據改善成果分層級實施開展。具體運作見《成果發表管理流程》。5.6 獎勵與考核

依據《QCD改善管理考核辦法》實施激勵與考核。6 改善流程

6.1 提出課題，確定改善項目：依據課題來源及提出流程確定改善項目。6.2 成立改善項目小組（依據跨職能跨部門的情況決定是否成立多功能小組）6.3可行性分析

改善項目小組組織對QCD改善項目進行可行性分析（公司級、工廠級需提交《可行性分析報告》），提出改善方案交相關部門（人員）討論通過，否則，須重新制訂或完善報告。6.4 編制活動計劃書

對討論通過后的可行性報告制訂QCD改善項目總體活動計劃書，并將實施措施、進度層層分解、展開，最終分解到個人形成子項目活動計劃書，根據總體活動計劃書和子項目活動計劃書編制月度活動計劃書；月度活動計劃書須在上月的27日前完成并報至相關歸口部門及QCD管理部門（公司級、報生產規劃部QCD室、工廠級、車間級報相應工廠（各部）QCD改善項目管理部門（人員））備案。6.5 項目實施及節點控制

項目負責人根據QCD改善項目總體活動計劃書、子項目活動計劃書和月度活動計劃書組織實施，對節點完成情況（節點時間保證、子項目目標達成）進行控制，確保整體項目進度和目標的達成。

6.6 項目計劃調整或變更

6.6.1 項目活動計劃書的目標值或節點時間需要調整，項目負責人必須提前以書面形式提交主管部門、生產規劃部QCD室審核，并附原因。經審核后由主管領導簽字批準，在批準后下東風德納車橋有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 月進行評價與考核。

6.6.2 子項目活動計劃需要調整，由項目負責人審核批準，本人簽字提交生產規劃部QCD室。在提交后下月進行評價與考核。

6.6.3 項目負責人發生變更(調離或調整分工)，活動計劃書不發生變更，如需調整則按項目活動計劃書的變更進行處置。6.7 項目總結

項目完成后，項目負責人編寫《改善課題報告書》對項目整體情況進行總結。并對項目成果提出固化意見和下一個PDCA循環的改善意見報歸口管理部門，由歸口管理部門組織固化，確定今后課題意見。

第二篇：QCD管理

QCD管理

“QCD”管理是指質量（Quality）、成本（Cost）與交貨期（delivery）的管理，要求以優異的質量、最低的成本、最快的速度向用戶提供最好的產品。

Quality, Cost, and Delivery，常簡寫為 QCD,是品質、成本、與交付 在精簡生產方式（lean manufacturing）中用以衡量商業活動并用以計算關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）。QCD 的分析通常可以持續的改進商業活動的運作。QCD 在很多不同類型的產業中都可適用，例如供應鏈產業、或是工程產業。QCD 在專案管理領域中也常被拿來作為評估專案進展與決策的參考之一。分析 QCD 的好處

QCD 提供了一個很直覺的方法來衡量并評估簡易與復雜的商業程序中，哪一種較為合適。它也提供了一個商業的比較基準。當品質、成本、與交付時程的其中之一必須改變時，借由 QCD 的分析可以有助于決策者做出決策。此外，在日常的商業運作當中，定期且事實的借由 QCD 的分析，也可追蹤這三個要素是否均衡的被兼顧，解此可確保商業運作的順利。QCD 于專案管理上的應用

QCD 有時也應用在專案管理上，不過一般而言，在專案管理上較常專注于專案范疇、成本、與時間（Scope, Cost, Time）。這三個變量為專案管理過程當中的三個重要變量，并且彼此相互牽連。

專案的范疇：在專案開始進行時便應已明確的定義，而會被拿來衡量的是'品質。一般而言，當投注相當的時間與成本于專案的進行時，相對的會有一定的品質產出，然而，當時間與成本受限時，品質也許就會被犧牲。

專案的成本：成本雖然在專案開始前會大致估算，然而，隨著專案的進行，相當多的變異都會影響額外成本的資出，諸如難度的低估、需要更多的人力或時間等。當專案進度落后，而交期又不可延展，并且品質也不可妥協時，通常會考慮增加生產力以加速進度，增加的生產力對應的就是成本的增加。專案的時間：時間反應到專案最后的交付，當專案的工作被細部分解以排定各項工作所需時間后，專案便會依照擬定的進度進行。然而，彼此相互牽連的工作，意味著前期工作進度的落后將會影響最終是否可以準時交付成品。時間一般而言不算是一種成本，因為真正的成本是實際多少資源的投入，因此時間也許是可以妥協的，當客戶希望所交付的成品必須維持一定品質，并且也不愿意增加經費以加快生產速度，而專案團隊也無法借由自行吸收成本增加生產力，這時便可能針對可否延遲交期來進行討論。

由此可見，事實上專案管理中的三個主要變量：范疇、成本、與時間，事實上與精簡生產方式所談的：品質、成本、與交付相當，也都是兩兩相依，相互影響。

能善用品質、成本、與交付，或是范疇、成本、與時間這兩兩相依的三個要素，便可改進管理的成效，確保生產的一貫品質與預期的交付。

實施QCD改善戰略 持續提升企業競爭力

在東風汽車有限公司23次方計劃中，明確提出了商用車公司實現“中國第一，全球前三”的戰略目標。這一目標的提出，是全面提升東風商用車國際競爭力的需要，是創百年東風品牌的必然選擇。作為東風商用車公司的專業廠，如何為實現公司戰略目標做出應有的貢獻？如何成為具有市場競爭力的企業？關鍵一點，就是持續培育極具競爭力的產品QCD（質量、成本、交付）水平。這也是合資后作為專業廠能做并可大有作為的一項工作。

ＱＣＤ改善是東風有限從日產導入的先進管理方法。它源于日本企業界，是日本企業全面質量管理和精益生產方式的成功實踐，也是日本產品稱雄世界的法寶。合資公司成立后，QCD 改善開始在東風有限全面推廣。為推動這一戰略的實施，我認為必須著重抓好三個環節。

一、轉變觀念是作好QCD 改善的前提

觀念是行動的先導。卡洛斯?戈恩在《再生》一書中說，要敞開心扉接受新事物，就必須排除多年形成的習慣和文化差異產生的先入為主的觀念。進入新世紀以來，發動機廠在搏擊市場的過程中，感觸最深的也是觀念上的差距。因此，轉變觀念，適應市場競爭的需要，是發動機廠員工的必然選擇。

為了更好更快地掌握QCD改善理念和方法，我們首要的任務就是深入進行更新觀念教育，重點引導員工在QCD改善方面樹立四種行為意識：客戶關懷，數據管理，追求完美，學習創新。這四種行為意識解決改善的目標、方法和目的三大基本問題，客戶關懷是改善之源；數據管理是改善之法；不滿足現狀、追求完美是改善之的；通過學習創新不斷提高改善能力。

二、堅持執行是推進QCD改善成功的關鍵

我們在學習日產管理模式時，發現日產文化上的一個特點，即“事事有標準，認真執行標準”。《執行》一書認為：很多公司都有偉大的戰略，但僅有少數懂得執行的公司獲得了成功。顯然，有一個科學的制度僅僅是問題的一面，能夠嚴格執行是不可或缺 PDF 文件使用 “pdfFactory Pro” 試用版本創建 www.tmdps.cn 的另一面。反觀我們自身，以往曾學習過不少好的東西，但為什么不能持久、不能把它變成自己的優勢？關鍵就是沒有一套科學的機制做保障，沒有持續進行下去。正是基于這樣的認識，我們花大力氣架構了我廠的QCD改善制度體系。在制訂措施時，我們遵照質量管理大師戴明的PDCA（計劃、執行、檢查、落實）循環理念，特別注重措施的可操作性，在流程環節上體現閉環特征。目前，我們已經出臺的管理制度有： 一是建立了QCD改善評價體系。

二是編制完成現場管理診斷標準，具體包括5S、質量保證、改善等八個方面的內容。三是實行QCD改善例會制度。我們把過去每月兩次的中層干部例會，改為每月一次QCD改善推進會。

通過這些制度和措施，對QCD改善工作以標準化的方式加以固化，再加上執行到位，因而QCD改善的成效在我廠的方方面面已經初步顯現。統計表明，單廠級改善課題今年就提出150項，上半年已完成93項，完成率達62%。

三、讓QCD改善深入持久

QCD改善的最終目的是為了讓用戶更滿意。惟有如此，企業產品才具有市場競爭力。常言道，沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。產品在QCD方面不能滿足用戶需要，其市場競爭力也就無從談起。用戶滿意度的不斷提高是衡量QCD改善成功的惟一標準。有了用戶意識，有了讓用戶更滿意的追求，我們面對工作中的困難，也就能做到“不說不行的理由，尋找可行的方法”，不斷地超越現狀、超越自我，向著更高的境界邁進。才能保持改善之泉源遠流長。比如，今年八月份，一家客戶突然將一種新品的供貨量由數十臺提升到八百多臺，為了按期交付，調度部門驅車數千公里到配套廠家返修備件，而且僅用了平常的一半時間。在新品開發上，一家配套廠曾認為我們的發動機個兒大，不好配套。為此，我們的工程師就把辦公桌搬到這家公司的生產現場，從設計到實施，工作不分內外，最終實現了配套目標。這些現象在以前是不可能發生的，但是現在我們把它變成了現實，這也印證了一條真理，改善無止境，創新無止境。(東風汽車有限公司商用車發動機廠廠長 張祖同)PDF 文件使用 “pdfFactory Pro” 試用版本創建 www.tmdps.cn ＱＣＤ改善——東風鍛造有限公司的核心競爭力

2004年3月，東風鍛造有限公司全面導入日產的管理體系、管理方法和專有經驗。提高了東風鍛造有限公司的制造質量、降低了生產成本、提高了勞動生產率，在提升企業核心競爭力方面發揮著越來越重要的作用。

導入理念，提升全員改善意識

以方針管理為主線，以現場管理為基礎，以QCD改善活動為核心，圍繞管理、質量、效率等多個方面開展改善活動，實現了由前期的專家指導到自己改善為主，由前期的被動改善到主動改善的轉變。公司首先從加大培訓力度入手，組織了高層干部、中層干部、班組長及全員的多層次培訓，并使這種培訓經常化、制度化。讓員工真正理解和感受“改善永無止境”、“ＱＣＤ＋速度＝競爭力”的真正內涵。現在公司員工改善意識明顯增強，“馬上就做”成為員工的自覺行動。

全面推廣，建立改善示范線

從２００４年３月建立１２０ＭＮ萬噸線作為廠級ＱＣＤ改善示范線開始，截至目前，該公司已經建立了1條IE示范線，９條車間級ＱＣＤ改善示范線。ＱＣＤ改善示范線的建立，極大地促進了公司現場管理水平的提高，使生產作業標準化制度開始形成。在此基礎上，公司開始實施現場管理的自我診斷并接受上級部門的診斷。通過診斷，找出班組及現場管理中存在的問題，并有針對性地提出改進和解決措施，使現場管理朝著更加科學化、規范化的道路上邁進。

現場管理診斷方法的應用，又促進了公司方針管理診斷的推進和深化。為確保公司事業計劃按照既定的目標和要求完成方針管理診斷工作的實施，增強了全廠員工用數據推動管理的意識，也促進了ＱＣＤ改善活動的普及和深入開展。推進全方位的群眾性改善

隨著ＱＣＤ工作的有效推進，班組職能實現了由生產單元向管理單元的跨越，班長的職能也實現了由注重產量向注重改善轉變。現在，班組管理在細節管理、過程管理、量化管理上正由粗放型向精細型推進，管理的計劃性、系統性、規范性進一步增強。在細化、量化過程管理的同時，逐步向管理數據化、圖表化和目視化過渡。

為了確保ＱＣＤ改善持續深入發展，公司在總結以往經驗的基礎上，制定了《持續改善管理辦法》和《ＱＣＤ改善考評制度》，對開展ＱＣＤ改善活動的一整套方法進行

第三篇：2009年創建QCD改善示范工廠工作計劃（本站推薦）

東風新司發[2009]5號

關于印發《東風新星車輛有限公司2009年 創建QCD改善示范工廠工作計劃》的通知

公司各單位：

現將《東風新星車輛有限公司2009年創建QCD改善示范工廠工作計劃》印發給你們，請各單位積極貫徹執行。

東風新星車輛有限公司 二00九年二月十一日

東風新星車輛有限公司辦公室二00九年二月十三日印發

東 風 新 星 車 輛 有 限 公 司

2009年創建QCD改善示范工廠工作計劃

一、指導思想

圍繞公司經營計劃，以創建QCD改善示范工廠為目標，以挖潛降耗、提高運營效益為重點，深入推進挖掘企業各種內部潛力、改善作業環境、節能減排、降低成本、提升產品質量、提高工作水平、確保及時交付等全價值鏈改善活動，使改善工作不斷向廣度拓展、向深度延伸，完善全員參與改善的長效機制，從而進一步增強公司的核心競爭力，實現企業可持續發展目標。

二、工作方針

圍繞中心，完善機制，強化目標，突出重點，拓展延伸，科學發展。

三、工作目標

創建QCD改善示范工廠,具體指標如下：

1、采購降成本10%，其中轎車采購降成本20%-25%。

2、物流降成本5%-10%。

3、庫存降成本10%。

4、技術降成本5%。

5、質量降成本5%。

6、招待費下降20%。

7、差旅費下降8%。

8、安全生產管理目標控制在實業公司規定目標范圍內。

9、勞動生產率達到6.27萬元，人工成本占總成本比例不超過

6.12%。

10、直準間比例控制在1：0.62：0.84以內。

11、節能減排萬元增加值能耗（水、電、氣等）下降15%，COD排放量下降8%。

12、5S管理達到二級水平，TPM有實質性提高。

13、創QCD示范班組4個。

14、改善項目必達130項，挑戰150項。

15、降成本必達150萬元，挑戰170萬元。

16、獲實業公司QCD改善先進單位、示范工廠稱號。

四、工作重點

圍繞現場管理、成本控制、物流改善、品質保證、安技環保、節能減排、技術創新、標準作業、自主保全、班組管理十項重點工作實施改善，推進QCD管理，向QCD管理要效益。

五、主要措施

（一）強化培訓：圍繞十項重點工作有計劃的開展培訓，使骨干較熟練的掌握相關知識，使全員掌握相關基礎知識，促進全員、全價值鏈QCD改善。

（二）修訂辦法：修訂QCD管理辦法，做到簡單、實用，指導性強、可操作性強

（三）完善制度：完善QCD項目申報、立項、實施、跟蹤、驗收、獎懲流程化體系及相關管理制度，實現教育、制度、監督、獎懲“四個結合”。

（四）增強現場改善、班組綜合管理的巡查、診斷、監管力度，使改善活動、項目實施落到實處。

（五）做實、做細、做準QCD管理信息收集、匯總、分析、報告、總結、成果發布及宣傳工作，建立良好的QCD改善環境，發揮好QCD改善平臺作用, 強化基礎管理，扎實推進QCD管理，進而提高執行力、提升企業綜合管理水平，“向QCD改善要效益”。

六、成立推進創建QCD改善示范工廠領導小組

組長：王義斌

副組長：王少華 彭建華 楊雪 楊俊成 王靜波

組員：公司各單位主要領導

領導小組下設辦公室，陳世凱同志任辦公室主任。

第四篇：QCD知識簡介

QCD知識簡介

一、名詞解釋

1、QCD改善——改善是指通過持續不斷的努力，使現有的狀況變得更好一些，既打破現狀。為了提高工廠Q（質量）C（成本）D（交貨期）水平開展的改善活動統稱為QCD改善。

2、現場管理——就是對作業現場的人、物、設備的管理、以品質為中心，徹底排除浪費，既100%發揮人、物、設備的力量，依據品質（Q）、成本（C）、交貨期（D）生產出優質價廉的商品滿足用戶，在商品制造上追求理想狀態的實現。

3、方針管理——方針管理是為了達成以工廠方針（企業理念、領導方針等）和中長期經營計劃為基礎的每的經營目標，按工廠、職位展開工作方針，并與達成目標方策的實施計劃相連接計劃全員參與的同時，隨著工作質量的上升，為了高效達成目標的組織活動。其特點就是即注重結果，更注重過程，強化數據管理和過程控制。

二、改善應遵循原則

1、以質量為中心，徹底消除浪費的原則；

2、改善要有目標，目標要有挑戰性的原則；

3、領導師范、全員開展QCD改善的原則；

4、改善課題不分大小，改善人日常工作中的原則；

5、人人提方案，發揮團隊力量的原則；

6、充分利用工廠現有資源，不花錢或少花錢，以智慧取勝的原則；

7、堅持改善——標準化——遵守標準——再改善，持續開展的原則。

第五篇：QCD管理學習心得體會

QCD管理學習心得體會

通過本次學習，我對QCD管理有了比較全面的認識。QCD管理是質量、成本與交貨期的管理，要求以優異的質量、最低的成本、最快的速度向用戶提供最好的產品。當前，在我國汽車行業情況整體低迷的大背景下，加強企業管理以減少生產管理漏洞、生產優質產品以取得客戶滿意和提高生產效益以實現企業利潤是擺在汽車生產企業面前的首要任務。QCD管理無疑為我們的管理提供了一個很好的工作思路和改進方法。

汽車生產過程中，質量有產品質量、管理質量、工作質量、維修質量、服務質量等。然而，實際工作中我們總是有所偏廢、顧此失彼，因而影響到了汽車的整體質量。甚至，我們有時連常抓的質量問題都沒有解決徹底，以至于屢禁不止。

汽車生產成本一般情況下可以在產前預算，但是，實際工作中相當多的因素使得增加額外的成本，例如配件采購單位的選擇、配件配送的及時性、配件的質量、裝配工作質量或工藝的變更等。在最近的生產管理工作中，由于質量問題維修或流水線效率低下導致成本增加的情況日益突出。

按用戶要求的時間和數量交貨是我們對客戶的承諾，也是企業占據市場的保證。產品從下單、采購、生產到交付的各個環節，我們都按照正常的進度進行。然而，由于相互牽連的工作進度不能夠得以保障，為了按照既定日期交付，車間為此連連加班生產，影響了生產效率，增加了成本。

作為汽車廠，如何完成廠年計劃為公司的戰略目標作出應有的貢獻？我認為全面引進推廣QCD管理十分必要。我們應該向汽車廠全員宣傳QCD管理理念，全面轉變管理觀念，以現場管理為基礎，圍繞質量、效率、成本展開管理工作；建立QCD管理評價體系，做現場管理、過程管理到量化管理，逐步向數據化、圖表化轉變。同時，由專人負責，定期量化；在現有晨會的基礎上，適時強調質量管理，切實把QCD管理目標傳達給全員工、深入到工作各環節。我想隨著我們管理工作的進一步改進，生產效率低下、質量問題頻發等問題會有所改觀，汽車廠的發展會更上一層樓的。