第一篇：人民財產保險公司-薪酬管理存在的主要問題及對策研究

中央廣播電視大學

畢 業 論 文

題 目：北京人保財險公司薪酬管理存在的主要問題及對策研究

學生姓名： 溫鑫 學 號: 1111001250405 專 業： 行政管理 層 次： 本科 年 級： 2011 學 校：

開放學院 工作單位：

指導教師： 楊欣 完成時間：

中央廣播電視大學 開 題 報 告

一、選題理由：

中國企業正經歷著一場變革,中國企業薪酬管理也面臨著變革的抉擇。薪酬管理問題在企業的發展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。我國加入 WTO 后，人才市場的開放使得企業必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業發展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。

畢 業 論 文

目 錄（文章定稿后將目錄補齊）

題 目：北京人保財險公司薪酬管理存在的主要問題及

對策研究 1.引言

學生姓名：

一、薪酬管理的含義 溫鑫 學 號: 1111001250405

二、公司薪酬管理的情況..............................1 專 業： 行政管理 1.公司情況介紹...................................2 層 次： 本科 2.薪酬管理實施的情況.............................3 年 級： 2011

三、公司薪酬管理實施中存在的問題..................4 學 校： 開放學院 補充二級標題 工作單位：指導教師： 楊欣

四、完善公司薪酬的建議.....................................5 完成時間：

補充二級標題

補充標題

引言

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度能夠激發員工的積極性與主動性,促使員工努力實現企業目標,提高企業效益。國有企業薪酬管理模式應當隨著市場經濟和企業改革發展的狀況不斷進行調整,以更好地適應企業發展的需求。

一、薪酬管理的含義

薪酬是指雇員由于雇傭關系的存在而獲得的各種報酬。薪酬主要由兩部分構成：直接經濟報酬(主要由工資、薪水（二者什么關系）、獎金、傭金和紅利等形式支付的薪酬)和間接經濟報酬(雇主支付的保險、廉價住房、帶薪休假等福利)。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價后不斷予以完善。

二、北京人保財險公司薪酬管理的情況

（一）公司情況介紹

中國人民財產保險股份有限公司（PICC P&C，簡稱“中國人保財險”，下同），作為“世界500強”中國人民保險集團股份有限公司（PICC）的核心成員和標志性主業，是國內歷史最悠久、業務規模最大、綜合實力最強的大型國有財產保險公司，是國內財產保險市場的領跑者，目前穩居亞洲財險公司第

一、全球單一品牌財險公司第二。

1949年，中國人保財險前身中國人民保險公司成立，培育了國內保險市場； 1979年，中國人保財險伴隨改革開放壯大騰飛，引領國內財產保險發展； 2003年，中國人保財險在香港聯交所主板成功掛牌上市，成為內地金融機構海外上市“第一股”；

2008年，公司保費收入突破1000億元，成為國內第一家年度保費突破千億元大關的財產保險公司，進入全球財產保險業務前十強。

2010年，公司保費收入突破1500億，車險保費收入突破1000億，成為國內首家單一險種跨千億的財產保險公司；

2013年，公司保費收入超過2000億元，亞洲排名穩居第一，在全球單一品牌財險公司中位列第二。

北京公司的具體情況：員工人數及公司人員結構

（二）公司薪酬管理實施情況（請用通順的語句將以下內容清楚地表述出來。不能這樣不加修飾堆砌，）

北京人保在2012年十月開始實行新的績效考核方式如下：

(1)．按勞計酬，兼顧公平的原則；（2）．績效優先，公平竟爭的原則；（3）．易崗易薪，動態管理的原則；

薪酬=崗位工資1580元+津貼570元+“五險一金”+績效工資+2180元 其中:崗位工資、津貼和“五險一金”占薪酬總額的60%；績效工資占薪酬總額的40%。1.崗位工資

銷售專員基本工資1580元。2.津貼

餐補220元，全勤獎150元，車補100元，電話補助100元，3.績效工資

（1）根據公司經營情況，每月兌現一次績效工資，按當月應發績效工資額的60%發放；其余40%待年度考核結果進行兌現。

（2）績效工資=績效工資基數÷22(天)×崗位系數×出勤天數。

（3）績效工資基數的確定：以每月完成實收保費*1.5發放（4）發放原則：以實收保費的總數*1.5，以綜合考核定扣罰金額，以崗位和個人績效定收入金額。

五險一金：

基本養老保險按本人月崗位工資20%，醫療保險按本人月崗位工資6%，失業保險按本人月崗位工資2%，住房公積金按本人月崗位工資的8%，公積金個人和單位的辦理貸款房貸可發放個人工資卡內。

1．薪酬的計算期間為1日起至月末止，于工作的次月15日支付。

2．各部門、項目部應在工作次月3日之前將當月的考勤表送交綜合管理部，報公司領導批準后，交財務部門核算，由財務負責發放。

3．月出勤累計未滿10日，辦理了請假手續的，只發放70%的崗位工資和各類保險金。4．月出勤累計超過10日（含10日），發放各類保險金和津貼費，崗位工資和績效工資按出勤天數發放。5．在下列情況下不予扣減薪酬

（1）員工按規定履行請假手續在3天以內，當年不超過7天；（2）婚假、女工法定產假、喪假、工傷缺勤。

6．嚴格考勤制度和請、銷假制度，考勤表作為發放薪酬的重要依據，要做到真實可靠，實事求是。

三、公司薪酬管理實施中存在的問題（本部分過于簡單，可補充些資料或實例）

1.現有薪酬結構無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及保險銷售員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展

2.較注重物質報酬，不注重精神報酬和福利待遇（此標題下每個小標題要與此標題有聯系，請認真梳理。圍繞物質、精神報酬和福利待遇展開論述。提及的概念要稍加解釋）

（1）過分強調外在報酬，忽視內在薪酬和福利待遇（將這幾個概念搞清楚）

保險銷售人員的薪酬主要由底薪+提成組成，而提成又占比60%—80%，底薪在1200-1580元之間，所以工作是很不穩定的，全部都要看業績來說話。如果這個月沒有業績提成，沒有福利補貼，等于這個月幾乎沒什么收入，而且也沒有職位上的發展空間，沒有培訓，沒有晉升，這種情況很容易導致保險代理人離開公司另謀職位。所以要想留住保險代理人就要注重內在薪酬和福利待遇的給員工激勵的激勵和補償。（2）薪酬體系不完善，結構單一

保險銷售人員的薪酬制度是一種純傭金制，有業績才有提成，才能拿高工資，否則只有底薪，全部保險銷售人員的這種薪酬分配比較籠統，未重視員工的知識、技術、管理的作用。沒有根據工作能力對不同的保險代理人根據不同 的崗位和工作性質，采用多樣的報酬方式，不利于保險代理人才能的充分發揮。

3.“為業績是圖”的模式，影響保險公司信譽

薪酬結構以絕對績效(請解釋）為依據弱化了激勵效果，保險公司大多采用底薪+業務提成的薪酬結構，該結構緊緊以保險代理人的業務量作為業績評價的依據。形成了“為業績是圖”模式，在業務的拓展上，對業務質量漠不關心，甚至置投保人的利益、保險公司的利益于不顧，誘導與欺瞞客戶倉促簽單，極易誘發大量的保險糾紛，降低保險公司的信譽度。而保險公司要想擴大市場，信譽是第一位的。

四、完善公司薪酬的建議（以下標題要修改，幾條建議？）1.物質激勵與精神激勵相結合

以精神激勵為核心。精神激勵主要指企業支付給員工的不能量化的貨幣形式表現的各種激勵措施，具體給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作成就感、滿意感和恰當的社會地位，吸引人的企業文化、彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。薪酬是激勵員工的重要手段。正如美國通用儀器公司總裁弗朗科斯所說的那樣，“你可以買到一個人的時間，可以雇傭一個人的崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到人的熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，而你不得不去努力爭取這些。”員工的需要是多層次的，不同員工對工作安全性、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等有不同的需求程度。企業經營者必須重新思考現有的薪酬制度和管理方式，正視設計和完善物質報酬之外的精神報酬并給予更多關注，切實把人力資源作為企業的第一資源充分地運用好。

（2）實施團隊薪酬，創新企業薪酬管理制度結構（問題部分沒有相關內容）

培養好一支優秀的團隊，應該從招聘、培訓、企業薪酬管理中激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環節人手，這樣既保證團隊的流動性，又避免給員工過多的負擔，影響隊伍士氣。一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服 6 務。在我們試行新的企業薪酬管理激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。

要保證新的員工薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：一是建立正確的文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜；二是業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作；三是注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策：四是工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數、合理。（3）多種薪酬管理體系共存

目前人保北京分公司的薪酬管理體系主要基于職位的薪酬體系為主，但在經濟快速發展的今天，這種體系過于單一，現在的局勢要求企業建立多種薪酬體系秉承的模式，以便適應發展之需。對于職位內容明確化、標準化，工作內容比較穩定，企業具有按員工個人能力安排其職位的機制并存在相對多的職級的企業應當采取基于職位的薪酬體系。在設計績效工資所占工資比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。績效評價目標應清楚的表現行為與結果之間的關系，與企業的經營目標相關聯，并且是可實現和可衡量的。

我們保險銷售人員作為直接的銷售人員當然業績是第一位的，但是也應該把平時日常的考核加入薪酬考核才比較完整，像周一到周四正裝出勤、工卡的佩戴、出勤率業績突出獎、業績穩定獎都可以納入薪酬的考核中；而作為團隊主管的薪酬考核，不應該僅僅依據業績考核，也應該把主管對團隊的管理、團隊整體出勤率、活動的積極參加、違規懲罰都應該作為考核的依據。這樣就可以避免各個職位不同職責的考核太過單一，讓有才能的職員有積極發揮的機會，激發職員的興趣，同時也避免了平時枯燥的工作，減輕了業績上太大的壓力。

要保證新的員工薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：一是建立正確的文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜；二是業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作；三是注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策：四是工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數、合理。

7（4）加強保險人員業務質量的管理

企業為了提升其競爭力，為員工提供培訓機會，員工通過更多的學習來加強技能的深度和拓展技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創造性的完成工作。保險公司對代理人完成的保險單的質量嚴格把控，嚴謹出現欺騙、不尊重客戶，對公司造成信譽上和名譽上的影響。

2、我國保險公司保險代理人薪酬的前景展望

現代保險市場，競爭愈來愈烈。保險企業在發展壯大的過程中，在經營決策、企業管理、人才培訓、產品營銷、售后服務等各方面，無時無刻不面臨著激烈的競爭和嚴峻的挑戰。在這種危機和挑戰中，也蘊藏著發展壯大的機遇。特別是保險企業人才的競爭尤為激烈，各家保險企業人才的流失頻率大為驚人，一線保險人員的流失量和流失頻率更為突出。企業如何才能擺脫人才危機，迎接挑戰，抓住機遇，贏得競爭，走向順利的發展壯大之路，是當前現代保險企業經營決策者需要認真思考、深入探討的一個重要問題。

第二篇：民營企業薪酬管理存在的問題及對策

人力資源論文

民營企業薪酬管理存在的問題及對策

班級：09級公共管理2班

姓名：黃云振

學號：109223070228

在現代社會，工資已無法滿足企業員工的需求，因此，出現了一個新詞：薪酬。它不僅僅是指一般意義上的工資，還包含了員工的福利等。因此，處理好薪酬問題，能夠在很大程度上調動起員工的積極性。然而，在一些民營企業，依舊存在著一些薪酬問題。下面就是針對薪酬問題作出的一些分析和提出的一點對策。

薪酬管理缺乏一定的戰略。在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

民營企業忽視了“內在薪酬”。薪酬可分為外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬是明顯的，是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，而內在薪酬則是人們從工作本身中得到的滿足，它一般

無須企業耗費什么經濟資源。企業的老總只注重考慮外在薪酬，只注重經濟資源的調節與消耗，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工“內在薪酬”為負數，員工對企業的滿意度與勞動積極性極低，導致勞資關系緊張。

民營企業薪酬結構不合理。薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬（基本工資等）、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資（福利、津貼等）三類。很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。即使員工再努力也無法由創造的績效獲得更多福利，這會使員工的工作積極性大為降低。

薪酬計量的具體方法陳舊。大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪酬等級制方法。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是，目前大多數民營企業仍然普遍缺乏以績效考核作為標準?？冃ЧべY和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。而在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”

起來。

員工的薪酬攀升通道單一。由于中小民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。中國長期存在的“官本位”意識，會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

究其原因，一方面，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志，但這一點卻被民營企業的老總所忽視，不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，卻不愿意提高員工的薪酬水平。孰不知，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。在這種雙贏的局面下，員工在薪酬方面得到滿足，企業也能從中獲得更大效益。

對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

另一方面，是現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足的問題。

隨著企業的發展壯大，企業初創時規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一等問題被暴露出來。民營企業老總自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

要解決目前我國民營企業存在的這些問題，首先要確立以人為本的觀念，民營企業的管理層應該站在企業戰略發展的高度來看待企業的員工，認識到員工在企業發展中的重要作用，逐步打造企業的核心競爭力。因此，在人力資源戰略制定過程中具體體現出這種觀念，并且在公司的薪酬管理中得到貫徹，通過規范、公平的薪酬管理體現出人本管理思想。并且在實際薪酬管理中重視非經濟性的薪酬，提高員工的工作滿意度。

其次，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，加強對員工技能的鍛煉，構建學習型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的民營企業文化，培養好員工之間的感情，提高員工對企業的歸屬感，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，讓員工感受到與上級站在同一立場之上。

第三，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。為了培養多方面的技術人才，民營企業可以采取多階梯的制度，創造多種攀升階梯，有

利于保證技術人員的培養與企業產品的創新。

總之，只有搞好薪酬問題，帶動好員工的積極性，才能從內部處理好企業與員工的關系，才能使企業有更強的競爭力。

第三篇：企業中薪酬管理存在的問題分析及對策

企業薪酬管理的問題分析及對策

一、引言

我們正處于機遇與挑戰并存的21世紀，在市場經濟和全球經濟一體化日益深入的大背景下，企業界均認可這樣一個難題：如何保持人才的競爭優勢。面對愈演愈烈的人力資源競爭，建立完善的企業薪酬制度，是當前企業面臨的一項緊迫任務。但是目前企業中在薪酬管理方面還存在很多問題，本文分析了薪酬管理中的一些常見問題，進行了一些分析，并就此提出一些對策。

二、薪酬相關概念

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。

所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行 確定、分配和調整的過程。

三、薪酬管理中存在的問題

（一）職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

很多企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務。

（三）薪酬體系不健全

現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激勵作用難以發揮

現行的崗位工資標準起點低，而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。

（五）薪酬設計缺乏戰略思考 薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

（六）績效評估方面的問題 首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關系到評估的準確性和有效性。其次，績效評估方式陳舊、單一。再次，評估人的非專業化和評估過程的形式化。最后，績效管理功能嚴重缺失。

四、薪酬管理中產生問題的原因分析

（一）沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系 許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

（二）薪酬管理理念滯后

一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。

（三）現代薪酬管理方法與技術導入不足

在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經明顯不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業人士為其出謀劃策，提供系統的現代薪酬設計方案。

（四）績效考核的缺失

通過績效評估可實現企業對員工工作的指導和監督，又可通過雙向溝通找出企業管理工作中存在的薄弱環節和管理缺陷，從而有效地確定企業管理改進的方向和措施，進一步規范企業管理行為，還可以提升員工工作能力，推動員工職業生涯重新規劃，促進員工個人事業的全面發展。

五、薪酬管理問題的對策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循。獎懲分明，制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

（三）充分重視薪酬激勵的重要作用 應根據企業內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和富有竟爭力的薪酬體系，使其逐步科學化、系統化和規范化，真正起到調動企業員工積極性和創造性的作用。

（四）導入動態的戰略導向原則 薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

（五）建立“以人為本”薪酬體系

領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。

（六）完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性所以要建立公開民主的多重評估體制。

六、結束語

薪酬對我們來講永遠捉摸不定，正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在如今變化莫測的時代，企業只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰。本文通過探討我國國有企業薪酬管理存在的一系列問題, 提出了改革和完善我國國有企業薪酬管理的觀點和看法, 希望能對我國國有企業薪酬管理改革的進一步發展做出有益的指導。

第四篇：當前部分國企薪酬激勵機制存在的問題及對策研究

當前部分國企薪酬激勵機制存在的問題及對策研究

一、前言

隨著我國加入WTO和市場經濟的不斷完善和發展，企業間的市場競爭態勢將更加激烈。當前，自“以人為本”的經營理念由跨國公司帶到中國后，迅速被產業界廣泛接受，并推至空前的高度。同時，信息化社會的迅速形成，工業產品技術含量的不斷提高，高新技術的廣泛應用，使企業對人力資源的競爭空前激烈。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬激勵機制，在其中發揮著至關重要的作用。

在計劃經濟時代，薪酬在我國企業中發揮的激勵作用并不十分突出，其作用也被長期忽略.因此，在經濟轉軌的長期過程中，薪酬激勵機制的建設將面臨先天基礎不足。同時由于我國的現實情況和有關政策等原因，企業激勵機制內容單一，效果不明顯。因此，作為激勵機制的主要形式，薪酬激勵就必須承擔并發揮關鍵作用。改革開放以來，我國許多企業在薪酬激勵機制的建設方面進行了改革，在改善薪酬的構成、充分發揮其激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但薪酬激勵機制建設復雜的歷史、現實原因造成了企業普遍存在原有薪酬激勵機制作用不明顯，改革后的薪酬激勵機制又引發諸多矛盾等問題，在相當程度上阻礙了員工積極性的發揮，影響了企業生產經營的效果，嚴重的已直接影響企業的穩定、生存和發展。

作為建設中國社會主義事業主體力量的國有企業，在國內、國際兩個市場的競爭中發揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰和巨大的機遇，因此如何搞好國有企業中薪酬激勵機制的研究，具有重大而現實的意義。

二、現狀及存在的問題

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。調查表明：84.4%的企業領導和職工認為薪酬 及其他物質激勵激發了員工的工作熱情，實行激勵性報酬制度是員工行為激勵的關鍵；對贈與干股、贈與購買企業股票的權利、贈與企業股票，有22.7%的廠長經理認為激發了員工的工作熱情，有59.4%的廠長經理認為有利于企業長期發展。實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業都把薪酬激勵機制的建設放到重中之重的位置。國有企業薪酬激勵機制的建設尚處在摸索階段，在這個過程中，不可避免地出現了一些具有普遍性的問題。

1.薪酬激勵失去平“相對公平”

絕對的公平是沒有的，而且隨著企業的發展、內外環境的改變，“相對公平”的標準也在不斷變化。但在企業中，通過實施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實現“相對公平”。在經歷了長期的粗放型管理之后，國有企業的基礎管理相對薄弱，其在企業生產經營管理中的重要意義也常常被忽略，企業組織結構不盡合理、業務流程不夠科學的現象普遍存在。在人力資源管理方面，絕大多數企業沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，績效考核結果的失真導致薪酬激勵失去“相對公平”，主要表現在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的“投入產出”；二是不同職能業務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。

2.薪酬的組成結構不合理，激勵效果不理想

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。一個組織在設計新的薪酬方案時，管理者考慮到組織的穩定和成員的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少這個問題所困擾，從調查的情況來看，大部分企業薪酬總額中“活”的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個企業的實際情況看，的確沒有“放之四海而皆準”的統一標準，但河南許繼集團認為，這一部分至少要占到薪酬總額的50%。確定一個比較科學合理的薪酬結構，需要研究行業內外的同類崗位薪酬構成、組織所處地理環境等因素，在同員工充分溝通的基礎上得出。應注意不要用同樣的薪酬結構比例去設計不同類別的崗位薪酬，如管理人員和營銷人員，這也是不科學的，同樣會使激勵效果大打折扣。

3.激勵目標不明確或激勵目標體系內部存在矛盾

運用薪酬激勵的一個要點是目標要明確，只有對癥下藥，才會使激勵迅速、有效地發生作用。有的企業事先沒有設計成熟的目標體系，只是因為迫于改革的壓力而修改薪酬方案。這樣往往會在激勵的目標體系內部產生矛盾，如在激勵員工提高產品質量和數量這兩個指標的平衡上，處理不好會使員工無所適從。

4.薪酬總額或人工成本占總成本的比例失控

雖然人工成本占成本總額的比例在不同行業、甚至同行業不同企業間并沒有統一的標準，其比例也并不能簡單地作為分析成本構成等經濟活動的依據，但組織有時為了急于解決當前的生產經營問題，沒有從長遠發展充分考慮，就急于拋出薪酬分配方案。由于激勵的作用，所面臨的問題可能會逐漸甚壓迅速改變局面，使組織面臨兌現薪酬，則薪酬總額或人工成本占總成本的比例突破計劃和正常水平；不兌現則使組織在成員中失去威信，甚至引發勞資糾紛等。

三、對策研究

國有企業在薪酬改革與設計中暴露出的問題，有其歷史和現實的原因，存在著缺少成功經驗可以借鑒、沒有先進的理論和方法作指導等薄弱環節。筆者閱讀了大量的相關資料和案例分析，在吸收國內外成功企業的經驗、結合企業生產經營實際的基礎上，對上述問題進行了深入的分析，并針對這些問題采取引入系統設計觀點、加強理論方法的支撐等措施，改革和設計薪酬激勵機制，在實踐中收到了良好的效果。

1.系統策劃薪酬分配制度，導入目標管理，從企業文化和實現企業戰略目標的高度整合薪酬分配體系，提高薪酬的激勵效果和效率薪酬分配制度不是要把薪酬簡單地分配出去，薪酬的激勵目的也不能局限于解決眼前的問題。否則，眼前的問題解決了，又可能產生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業的發展戰略和企業文化所倡導的價值觀念，這將會給組織帶來毀滅性的打擊，尤其是企業長久發展所需要的價值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌補，導致企業凝聚力下降，甚至走向衰退。

根本的解決之道是采取系境的觀點和方法，把薪酬分配制度作為一個子系統，與企業文化建設、企業戰略發展等因素統籌

策劃，相輔相成，并建立起與之相適應的多層次、多子目標的目標體系。同時建立科學合理的崗位分析、績效評價體系，充分考慮行業、地理環境的差異對組織的影響。最終的目的是要做到有利于維護和建設企業文化所倡導的經營理念和價值觀念體系，并支持企業發展戰略的實施?，F將各子系統和所處層面及其系統關系建立如下模型：

2.引入人工成本分析工具，運用拉克法則加強對薪酬水平的控制和分析，及時掌握薪酬激勵的效率

假定薪酬結構是合理的，薪酬分配所基于的原則符合企業文化所界定的價值觀念體系。那么，如何衡量該組織的人工成本水平是相對合理的呢?或者說如何使人工成本獲得最大的產出效率呢?拉克法則有效地解決了這個問題，并可以有效地控制薪酬總額，不至于在設計薪酬分配方案時擔心薪酬總額失控。

首先將勞動報酬、養老保險等保險費用、住房公積金、住房補貼等薪酬性支出統計為企業直接人工成本，即可通過傳統統計數據得出勞動分配率(人工成本總額與企業增加值的比值)和人事分配率(人工成本總額與銷售收入的比值)兩個新指標。根據拉克法則，一個企業的勞動分配率在一定時期內(幾年)應相對穩定。因此它可以作為分析人工成本水平變化的依據，也可作為在產值、利潤指標既定的情況下確定該薪酬總額的依據，該法則在美、日等國家的企業采用后效果很好。

上述兩個指標的第二層意義在于，它們分別有橫向和縱向兩個比較方法，即：橫向比較是用本企業與同行業其他企業同期指標相比較，數值低的企業表示人工成本水平低，人工成本的投入產出效率高；縱向比較是用本企業不同歷史時期來比較，當年指標低于上一年指標表示人工成本水平在降低，人工成本投入產出的水平在提高。

3.重點建設科學合理的、高信度的、與薪酬分配緊密聯系的績效考核體系

績效考評系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對實現薪酬科學和相對公平的分配起著決定性作用。通過整合期望理論和強化理論的研究結果·，我們可得出如下結論：只有當組織的成員對自己未來的努力結果可以預期且其個人的努力得到及時、合理的回報時，薪酬的激勵效果為最佳。因此，企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。

4.研究員工的需要，設計科學合理的薪酬組成結構，增加激勵因素，適當拉開收入差距，可加大激勵強度

在不同的時期和不同的外部環境影響下，組織成員對薪酬的期望是不同的，同時，在一個組織內部，不同的崗位類別，如高管、研發、銷售業務等，對薪酬的期望也是不同的，這種不同包括薪酬的構成、不同崗位薪酬水平的差距等，因此也就決定了薪酬激勵效果的不同。根據我國的國情，通過分析，現階段一般制造業的國有大型企業高管的年薪應該達到一般員工年薪的10至20倍。沿海開放地區還可以進一步拉開差距。研究激勵對象的不同需要，改善薪酬的結構，增加激勵性因素，如對高管和關鍵人才采用股票期權激勵，對研發人員采用項目承包，對銷售業務人員采取薪酬全額浮動等方式，都會充分發揮薪酬的激勵效果。

5.充分發揮薪酬激勵對團隊的激勵作用，對組織成員個體則采取多種激勵形式的組合方式

薪酬激勵并不是無限制的簡單加薪。薪酬激勵同其他激勵形式一樣，最終目標是形成對組織的整體激勵。

相對于組織成員個體來講，只使用薪酬激勵一種形式顯得較為單一，往往并不能收到預期的效果，這是毋庸置疑的。針對

組織個體的激勵而言，宜堅持因時、因人、因目標而采取不同激勵形式的組合方式的原則。但對組織整體而言，薪酬激勵對團隊的激勵作用依然是至關重要的。公平理論認為：個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系，這些信息將直接影響員工的態度和改變員工對投入產出的選擇，其變化對組織的整體利益影響巨大。因此，充分發揮薪酬激勵對團隊的激勵作用，對組織成員個體則采取多種激勵形式的組合方式，是提升薪酬激勵的正效應、降低負效應的有效手段。

四、結束語

薪酬所發揮的激勵作用是基于一個復雜而又多變的系統，合理有效地發揮薪酬的激勵作用，并使其激勵的效果處于可控狀態，是一個非常值得企業特別是國有企業研究的課題。國有企業運用巨大的國家資源，在國民經濟中發揮著重要作用，關系國家的穩定和發展。充分發揮薪酬的激勵作用，必將激發出企業內部巨大的能量，帶來國企改革、創新、發展的新局面。

綜上所述，以企業文化和企業發展戰略統領薪酬設計、管理的全局，以現代組織行為學方法論做支撐，輔以豐富的薪酬構成和其他激勵形式，可有效解決當前部分國有企業薪酬激勵機制普遍存在的問題，充分發揮薪酬的激勵作用。

第五篇：中小企業薪酬管理存在問題及思考

中小企業薪酬管理存在問題及思考

摘要：薪酬管理是企業人力資源管理的一項重要內容，由于中小企業自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識薄弱，薪酬制度調整不及時，缺乏溝通等問題，這些問題的存在嚴重影響了中小企業的管理水平。本文對中小企業薪酬管理的一般概念、制定原則及存在的問題進行了分析，并提出有效的對策，以期對中小企業薪酬管理水平的提高有所幫助。

關鍵詞：中小企業薪酬管理概述問題對策

Abstract

Salary management is the enterprise human resources management is an important content, because the small and medium-sized enterprise own management level is limited, in the salary management system is not perfect, there is compensation management compensation management consciousness is weak, the salary system adjustment in time, lack of communication and other problems, the existence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.In this paper, to the small and medium-sized enterprise salary management general concepts, principles and existing problems of the analysis, and proposed that the effective countermeasure, with period to the small and medium-sized enterprise salary management raising the level of help.Key words: small and medium-sized enterprise, compensation management, problems, countermeasures

中小企業在我國國民經濟發展和社會穩定中起到了十分重要的作用，促進中小企業又好又快發展，是保持國民經濟平穩較快發展的重要基礎，是關系民生和社會穩定的重大戰略任務。近年來，我國中小企業更是得到了迅猛發展，不但數量越來越多，規模也在不斷擴大。薪酬管理是企業內部管理的一項重要內容，但由于中小企業成立時間短，管理經驗相對缺乏，企業的薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識薄弱，薪酬制度調整不及時，缺乏溝通等問題，這些問題的存在嚴重影響著企業的管理水平，制約企業的發展。

一、企業薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所謂薪酬，是企業因使用員工的勞動而向員工支付的各種貨幣或實物報酬的總和，是報酬體系中的經濟性報酬。薪酬可以分為直接報酬和間接報酬，直接報酬包括工資、獎金、股權、津貼、補貼、提成工資等，間接薪酬就是福利。薪酬管理是企業對員工經濟性報酬各項內容的支付標準、要素結構、發放水平、發放方法等過程進行確定、分配和調整的整體過程。換而言之，薪酬管理是對工資、獎金、股權、津貼、福利等薪酬要素的確定、分配和調整過程。這個過程體現在薪酬管理的制度和實踐上。

薪酬管理作為企業人力資源的重要職能和全面協調過程，不但要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要根據企業不同時段的生產經營目標，設計、制定適合本企業管理與發展的薪酬制度，采用有效的措施，來協調薪酬中不同要素之間的關系。通過薪酬制度的貫徹與落實，企業能夠積極地調整內部的勞動關系，維系和穩定員工隊伍，提高員工的專業素質，激發員工的工作主動性、積極性與創造性。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理作為一項重要的管理內容，其設計過程比較復雜，企業在薪酬管理中應該遵守一定的原則，這些原則是企業向全體員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的重要體現。通過這些原則，企業可以告訴員工，為什么提供薪酬，員工的什么行為可以影響企業的薪酬管理，企業比較關注員工的哪些行為等。目前，我國企業普遍認為在進行薪酬管理時，應該遵循以下幾項基本原則，以更有效促

進中小企業薪酬管理。

首先，遵循對外具有競爭力的原則。薪酬管理要達到人才競爭的目的，要能吸引和留住人才。企業的薪酬水平必須在市場上具有一定的競爭力，要支付高于或相當于勞動力市場上一般水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循對內具有公正性的原則。企業的發展離不開員工的努力和勞動成果，所以支付薪酬必須考慮員工對企業的價值和貢獻。薪酬設定應對崗不對人，崗位價值高，則收入高，同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，才能調動員工的積極性，提高企業的核心競爭力。再次，對員工要具有激勵性原則。企業的薪酬管理應通過績效考核評價員工的工作價值，并給予相應的報酬?？梢赃m當拉開員工之間的薪酬差別，使員工能在心理上察覺到這種差距，從而使薪酬對員工的激勵作用得以發揮。第四，遵循薪酬成本控制原則。薪酬作為企業的人工成本必須加以控制，企業工資總額的增長要受到企業經濟效益的約束，員工平均工資的增長要受到企業勞動生產率的約束。第五，遵循合法合理性原則。企業的薪酬制度要符合國家法律、法規的要求，及時足額地發放工資、為員工繳納社會保險、依法納稅等都是企業必須注意的。第六，遵循符合企業戰略的原則。薪酬制度的建立要符合國家法律，薪酬政策的重點要與企業的發展重點及企業戰略相吻合。因此，薪酬管理往往也可稱為戰略薪酬管理，其就是要體現薪酬的分配觀點、分配力度及激勵重點。

二、中小企業薪酬管理中存在的問題

近年來，我國人力資源學者對薪酬管理的研究已經相當深入，但是由于中小企業自身存在的局限性，如企業規模小，管理制度不健全等，導致中小企業的薪酬管理中仍然存在著一些問題。

（一）企業薪酬制度不完善

隨著市場經濟的深入發展，中小企業已經成為我國國民經濟的重要組成部分，很多中小企業已經意識到薪酬管理對于企業管理的重要性，并結合企業自身的生產經營特點，制定了薪酬管理制度。但是由于中小企業管理經驗不足，管理水平有限，企業制定的薪酬管理制度不夠完善。一些企業薪酬管理工作隨意性較大，大多數的中小企業“家族式”管理現象較為嚴重，企業工資的發放并不是按照崗位工作來規定的，發放標準不統一，工資制度設計不科學，并且有的中小企

業對員工的獎懲制度沒有制定明確的標準，在實施獎懲措施時，容易造成不滿現象。企業的獎懲制度沒有與其發展戰略掛鉤，只是根據某一表現隨意決定，這種不科學的獎懲制度不利于企業領導層團結全體員工，并且由于獎懲不公平，會使其他員工喪失工作積極性。由于大多數的中小企業屬于私營企業，企業對員工的福利并沒有明確的規定，這樣會減弱員工的工作積極性，當擁有更好福利的企業來挖掘人才時，容易使企業人才選擇跳槽。

（二）管理者薪酬管理意識薄弱

至目前為止，我國大多數的中小企業沒有設立專門管理薪酬的部門。中小企業員工較少，很多中小企業的管理者認為，不需要設立專門的部門或者從事人員來進行薪酬管理。這種觀念嚴重制約著企業的薪酬管理水平的發展，進而會影響企業的整體管理水平。作為人力資源管理的一項重要內容，企業的薪酬管理會影響企業的生產、經營及日后的發展。由于中小企業管理者薪酬管理意識薄弱，企業對員工應該得到多少薪酬缺乏細致的薪酬調查，只是根據地區或行業的總體水平來確定一個薪酬發放標準。這種方式的薪酬制度與市場水平相差不多，這就很難使企業在市場中保持競爭力，由于薪酬制度的不完善，薪酬水平不夠，易造成人才流失。

（三）薪酬制度調整不及時，缺乏溝通

在中小企業的薪酬管理中，薪酬制度能否得到及時有效的調整至關重要。企業在生產經營過程中，其內部環境和外部環境的變化對員工的工資、獎勵、福利等都有重要影響。但在我國，很多中小企業未能正確看待企業發展環境對員工薪酬的影響。企業的薪酬制度是一項確定的內容，一旦制度確定就長期執行，不會隨環境的變化而做出及時有效的調整，最終效果差強人意。雖然有些企業能夠及時調整薪酬方案，但調整后的方案沒有進一步優化，只在原來的基礎上做了些許改變，企業的薪酬方案仍存在著較多不合理之處。同時，企業在薪酬管理過程中，應保持有效溝通。很多中小企業在內部實施薪酬保密制度，員工獎金、工資、福利的發放不公開。這種薪酬制度不能使員工將薪酬與績效之間做出明確的判斷。由于保密的薪酬制度的實施，員工之間、員工與企業之間的信任問題也會隨之產生。

三、解決中小企業薪酬管理問題的對策

我國中小企業薪酬管理過程中出現的問題，嚴重制約了企業管理水平的提高。企業要長足持續發展，需要積極采取措施來解決這些問題。

（一）建立完善的薪酬制度

建立完善的薪酬管理制度，需要從以下幾個方面著手。首先，要將企業的薪酬管理與崗位管理、崗位分析相聯系。崗位管理是企業薪酬管理的重要前提，只有建立科學合理的崗位管理，企業才能建立完善的發展機制。薪酬制度的建立應遵循對崗不對人的原則，崗位價值高，則收入高；同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，企業才能建立對內具有公正性的薪酬制度。

另外，薪酬管理與員工績效管理密不可分，企業要將薪酬管理域績效管理相結合，堅持對員工具有激勵性的原則。企業的薪酬管理應該通過績效考核評價員工的工作價值，并給予相應的報酬；這樣可以適當拉開員工之間的薪酬差距，使員工能在心里上察覺到這種差距，從而使薪酬對員工的激勵作用得以發揮。

（二）加強領導薪酬管理意識，制定完善薪酬體系

雖然很多中小企業領導層已意識到建立薪酬管理的重要性，但未能把它與企業發展戰略相聯系起來。中小企業領導者一般認為不需要設置專門的人員或部門來進行薪酬管理，這種觀念嚴重制約了企業的薪酬管理水平。只有強化領導薪酬管理意識，中小企業才能制定完善、高效的薪酬體系，這也是企業人力資源管理過程中的一項重要工作。薪酬方案制定步驟可分為五步，第一步是制定薪酬策略，這一步對薪酬制度的確立有制度作用。第二步是工作分析和崗位評價，這是薪酬制度建立的依據，通過工作分析和崗位評價，企業能夠準確把握崗位的工作性質、工作職責、勞動強度、工作環境等。第三步是薪酬調查，通過調查對企業的薪酬做出相應調整，實現企業薪酬方案對外的競爭性和對內的公平性。第四步是設計薪酬結構與薪酬分級和定薪，這可以確定企業每一個職務具體的薪酬范圍。第五步是薪酬制度的控制與管理，企業通過定期復核檢查，采用必要措施對人工成本進行控制，從而提高薪資效率。

（三）及時優化薪酬系統，加強薪酬溝通

薪酬系統的優化需要考慮多個方面的問題，大多數中小企業的薪酬管理缺乏有效的調整。企業需要根據內部和外部發展環境，對薪酬系統做出及時有效的調整。企業在薪酬方案的制定時可能考慮不周到，或者在薪酬方案的執行過程中，發生了變化。另外，當領導層對企業做出貢獻，卻由于各種因素不能通過升遷來對他們進行激勵時，就需要進行薪酬方案的調整，通過為他們加薪的方式來滿足其要求。

這是薪酬系統需要做出調整的兩種情況。另外，加強薪酬溝通也是企業提高企業薪酬管理水平的一個重要措施。薪酬系統對于企業內部來說，本應具有透明性。只有建立公平合理的薪酬系統，才能加強企業內部凝聚力。另外，領導與員工之間需要面對一個開放的薪酬信息，從而增強員工之間、員工與領導之間的信任關系。

三、總結

薪酬管理是企業人力資源管理的一項重要內容，對于提高企業的內部管理水平、節省人工成本有著非常重要的作用。企業薪酬管理的設計是一個復雜的過程，從戰略分析到工作分析、工作評價、績效管理、薪酬設計，最后到薪酬管理，這是一個完整的設計和管理系統。企業需要在遵循薪酬管理的各項原則的基礎上，根據市場動態、自身現狀，不斷建立完善的薪酬管理制度。隨著競爭力的提高和企業內部制度的不斷完善，企業需要不斷對薪酬制度進行調整，進而提高企業的管理水平。

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作者簡介：韋柳(1979—)，女，瑤族，廣西南寧人，廣西機電職業技術學院講師、經濟師，廣西大學碩士研究生，研究方向人力資源管理。