第一篇：企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題及對策

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企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題及對策

企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題及對策

摘 要：隨著經濟全球化的日益加快，企業(yè)對于高素質、高才能的人才需求越來越強烈。而人才的引進需要企業(yè)有著完善的激勵制度，只有完善的激勵制度才能發(fā)揮人才的作用。薪酬激勵對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。可是，目前由于我國企業(yè)薪酬制度的不完善，無法滿足大多數人才對企業(yè)的要求，因此也就無法調動廣大人才的積極性。有效地調動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可使其充分發(fā)揮最大的潛力，努力地為企業(yè)目標做出最大的貢獻。

關鍵詞：薪酬激勵制度；問題；對策

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激勵是現代人力資源有效調動員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素，現代企業(yè)在進行薪酬體制的設計與優(yōu)化調整時，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預計的激勵效果。在當前市場經濟競爭激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，也在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認可，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現企業(yè)目標的同時實現自身的人生價值，增強其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會創(chuàng)造更多的價值。

一、企業(yè)薪酬激勵制度存在的主要問題

（一）總體薪酬水平偏低，激勵不足

我國勞動者的收入水平和歐美很多國家相差很大，同亞洲一些經濟形勢較好的國家相比也明顯偏低。我國最發(fā)達地區(qū)經營者的收入水平也低于新加坡、泰國、馬來西亞，同韓國相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 參考文獻

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一半；其他勞動者的收入水平就更不用提了，普通的勞動力也只有新加坡勞動力工資水平的1/12而已。由于薪酬水平過低，建立在基本薪酬基礎上的激勵更是捉襟見肘，難以真正起到激勵勞動者為出資人的利益而去盡職盡責地工作，甚至以權謀私、假公濟私。

（二）激勵機制缺乏科學性，激勵形勢比較單一

目前大多數企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年終獎、年薪制、股票期權等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度比較小。年終獎的不均也會使企業(yè)職工產生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風險薪金比例較小，達不到對員工強有力的激勵。另外，激勵方式單一，只注重物質激勵，而忽視精神激勵的強大作用。在生存權利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需求。這不僅是發(fā)展和成長的需要，還由于員工們都希望得到他人的認可和尊重，得到上司的信任和重用，得到學習和發(fā)展的機會，得到情感上的滿足。當前，很多單一的這種激勵機制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實施、評估、反饋和改進，不能對企業(yè)員工起到激勵作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績，激勵效受收到嚴重影響。

（三）激勵機制缺乏公平性，造成人才流失嚴重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵機制，使得在選拔、重用、培訓、晉升的過程中存在著機會不均的現象，對員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對工作。這與現代企業(yè)管理的目標是不相適應的，不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權謀私的不良現象，造成大量的人才流失現象，嚴重影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵不公平問題在企業(yè)內部引發(fā)出很多矛盾，成為當前薪酬管理的主要困惑。員工對薪酬不滿意的說辭和抱怨，深層次原因來自于企業(yè)薪酬分配機制不公平的不滿。常見的問題有：老員工的薪酬無法實現與市場水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場水平相近；企業(yè)為了平衡各方關系，所有職能部門經理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責、工作負荷和工作產出幾乎相同，而拿到的薪酬缺相差極大；當企業(yè)集團人力資源管理較為薄弱時，各地區(qū)根據自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的最新【精品】范文 參考文獻

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薪酬不統(tǒng)一，如果企業(yè)的薪酬機制長期存在公平問題，則會使企業(yè)內部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢必會影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）激勵機制動力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵的不合理性，沒有充分調動員工的工作積極性。員工沒有獲得與其付出程度相當的回報，大多數員工的報酬水平普通過低，不能體現個別優(yōu)秀員工的社會責任和自身價值，并且大部分的報酬只是工資性報酬。許多優(yōu)秀的管理者和基層員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，可是所得報酬與實現的價值不相匹配，付出的努力與回報嚴重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標，不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠，嚴重影響了員工的積極性。

二、改善薪酬激勵制度的對策建議

（一）設計合理的薪酬結構

合理的薪酬結構要把握兩點：第一，薪酬對個人的價值與個人對薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬滿足個人需要的程度，后者是指個人對自己的主觀評價在薪酬上的體現。當二者越接近，薪酬的激勵作用就會越大；相反，薪酬的激勵作用就越小，那么，個人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和內在薪酬要有機地結合起來。外在薪酬是我們一直采用的傳統(tǒng)的薪酬內容，內在薪酬主要包括員工對工作的興趣、對組織的忠誠、工作的挑戰(zhàn)性、責任感、成就感、參與決策、工作的自由度、個人成長及個人價值實現等。外在薪酬和內在薪酬在使用上是不可分割的。根據內容型激勵理論，外在薪酬能在短時期內有很大的激勵作用，但經過一段時間后激勵的效果會明顯的減弱，要有內在薪酬的扶植才能發(fā)揮作用；內在薪酬也不能夠單獨使用，它要依附在一定的外在薪酬的基礎上才能充分發(fā)揮其作用的。

（二）建立全面豐富的薪酬體系，采用多種激勵方式

企業(yè)必須系統(tǒng)全面地了解員工的主導需求，不斷地根據實際情況制定相應的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容，前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，最新【精品】范文 參考文獻

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才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種，因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個體差異，根據不同員工的特點制定激勵制度。對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策，憑業(yè)績決定薪資水準，獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面，才能收到最大的激勵效果。

（三）加強薪酬管理的基礎工作

由于企業(yè)內部各項薪酬機制都不夠完善，所以首先應從加強基礎工作做起。應努力調整組織內部結構，建立科學合理的工作分析和職位評價制度，改善職能錯位和人浮于事的現象，實行定員定編，使薪酬激勵管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視發(fā)展長期激勵機制

長期激勵是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業(yè)的利益。在一些國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、期權、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等就是適應這種戰(zhàn)略轉變而新生的薪酬管理方式。隨著我國市場經濟體制的完善和發(fā)展，企業(yè)對于人才的需求越來越重視。企業(yè)可以通過借鑒和學習這些國家對員工長期激勵的做法，來對不同的員工實行不同的長期激勵機制。通過期權期股長期激勵可以避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。同時，企業(yè)可以根據企業(yè)實際情況，制定出相應長期激勵制度，來發(fā)揮員工的積極性和主動性，為實現企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

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第二篇：企業(yè)激勵制度的問題和對策（范文）

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專

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業(yè)

大

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業(yè)

題 目：我國企業(yè)企業(yè)激勵制度的問題和對策

學習中心： 山東日照奧鵬學習中心 層 次： 高起專 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2010年春季

學 號： 101064118006 學 生： 劉鴻垚

指導教師： 劉本英

完成日期： 2012年 2月 19 日

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

內容摘要

現代企業(yè)管理必須重視績效評價與激勵機制這兩個重要環(huán)節(jié)，有了準確的評價結果企業(yè)才能有針對性的對員工進行激勵，企業(yè)績效評價已經成為一種比較成熟的監(jiān)管手段，在促進企業(yè)改善經營管理、提高經濟效益方面發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。本文結合我國企業(yè)激勵機制的具體情況，分析了存在的問題和誤區(qū)，并提出了相應的完善措施。

關鍵詞：激勵機制；問題；對策

I

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

目 錄

內容摘要............................................................I 引 言............................................................1 1 企業(yè)激勵機制的作用...............................................2 1.1 導向和帶動作用.............................................2 1.2 資源優(yōu)化作用...............................................2 1.3 行為約束作用................................................2 1.4 向心凝聚作用................................................3 2 我國企業(yè)激勵制度存在的問題.......................................4 2.1 缺乏完善的制度性的激勵機制.................................4 2.2 存在盲目激勵現象...........................................4 2.3 重物質激勵輕精神激勵.......................................4 2.4 缺乏長期的激勵手段.........................................5 3 構建高效企業(yè)激勵機制的對策.......................................6 3.1 建立專門性的激勵組織.......................................6 3.2 注意企業(yè)文化對員工激勵的重要性.............................6 3.3 物質激勵要和精神激勵相結合.................................6 3.4 績效考評與員工激勵掛鉤.....................................7 結 語............................................................8 參考文獻............................................................9

II

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

引 言

現代企業(yè)的管理思想是從“以人為本”的角度出發(fā)的，人力資源已成為現代 企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。在人力資源的開發(fā)與利用過程中，如何有效地激發(fā)企業(yè)員工的積極性，則是決定現代企業(yè)管理成敗的關鍵。因此，企業(yè)建立激勵機制的重要性日趨為人們所認識到。企業(yè)管理中的激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵，簡言之就是采取各種有效的方法去激發(fā)員工的工作動機，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織任務，實現組織目標的特定行為的過程。而激勵機制是現代企業(yè)制度的核心內容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是現代企業(yè)運作賴以生存的基礎，是企業(yè)人力資源管理的精髓。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。我國企業(yè)的員工激勵制度雖然已經經過了幾十年的的發(fā)展，不過仍然存在諸多問題，影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。本文結合我國企業(yè)激勵機制的具體情況，分析了存在的問題和誤區(qū)，并提出了相應的完善措施。

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策 企業(yè)激勵機制的作用

人力資源管理的核心是人，其目的是調動人的積極性，以實現單位的發(fā)展目標。只有充分調動廣大職工的積極性，才能保證目標的實現。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機積極性，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。實踐證明，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1.1 導向和帶動作用

運用激勵機制可以引導職工按照單位既定的發(fā)展目標去努力，保證單位各項管理工作的順利進行，這是激勵機制在企業(yè)管理中的首要作用。通過激勵機制可使職工明確發(fā)展方向，督促職工政治思想素質、專業(yè)知識和業(yè)務能力的共同提高，引導職工端正世界觀，正確認識本職工作。每位職工都有自己追求的目標，要實現目標，必須有一種動力。激勵機制正是產生力量的重要源泉之一。職工都有積極向上、不甘落伍的心理，比如都希望業(yè)務好、能力強、威信高、受人尊重等，激勵就是根據這一心理特征施加影響，使職工產生需要、動機、堅定信念，推動實現正確目標。同時，職工得到有效的激勵，不但可以實現個人價值目標，還可以激發(fā)職工創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力。科學研究表明，人是具有極大潛力的，能否充分挖掘出來，取決于激勵機制是否有效。通過激勵可以充分調動組織成員的積極性和創(chuàng)造力，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

1.2 資源優(yōu)化作用

運用激勵機制能夠優(yōu)化職工隊伍結構。人力資源是第一資源。實現科技進步，實現經濟和社會發(fā)展，關鍵都在人。如何使職工隊伍在單位的發(fā)展中發(fā)揮其重要作用，關鍵是在人力資源管理中要充分調動職工工作積極性，發(fā)揮其優(yōu)勢，用激勵的手段優(yōu)化人力資源配置。在新的形勢下，職工的積極性對促進單位發(fā)展，提高單位效益起著關鍵性的作用。

1.3 行為約束作用

運用激勵機制能夠約束職工的行為動機。心理學家認為，動機是人們活動的起因，它是由人的需要引起的。職工出于成就需要的工作動機，不僅有很高的強度，而且有持久性、穩(wěn)定性和自覺能動性。在單位的工作目標確定后，通過激勵

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

機制的建立可使職工產生忠于職守，努力為工作目標奮斗的行為動機，建立對自身行為的評價標準，對符合工作目標的情感、意志和行為會予以支持和強化，以正確的觀念和主人翁的職業(yè)態(tài)度為人處世，努力實現工作目標;職工就會無須揚鞭自奮蹄，通過積極進取而獲得成就，由此會受到認可和贊賞，必然會激發(fā)出更大的干勁和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，進而促進單位的良性發(fā)展。

1.4 向心凝聚作用

正確運用激勵機制，能夠培養(yǎng)職工的集體榮譽感，增強單位的向心力、凝聚力。每個人都希望自己不斷進步，在不斷的追求中實現自己的人生目標。通過激勵的方法，能夠為職工提供一個可以實現自己人生目標的環(huán)境，使他們找到超越的對象，從而形成一種你追我趕的工作氛圍，也對塑造良好的文化有著非常重要的促進作用。使職工以生活、工作在這樣的單位、這樣的職工中為榮，以為集體的榮譽、單位的利益做出自己的貢獻為樂。激勵機制的確立，要注意結合單位總體發(fā)展目標和具體目標的設置，注意把握群體激勵與個人激勵相結合，體現穩(wěn)定性和持續(xù)性的原則，要注意考察激勵機制的積極作用和負面作用;要不斷地去探索新的激勵方式并不斷完善激勵機制，努力追求人力資源管理的科學化、規(guī)范化，力爭達到人力資源利用的最大化、最優(yōu)化。正確地認識激勵理論、科學引入激勵機制、靈活運用激勵技巧、適當選擇激勵方法，這對單位管理者和人力資源管理部門都具有很大的指導作用，有利于發(fā)揮職工的創(chuàng)造性和積極性，從而極大地提高工作績效。

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策 我國企業(yè)激勵制度存在的問題

2.1 缺乏完善的制度性的激勵機制

部分企業(yè)中普遍缺乏獎懲制度，缺乏正確獎勵員工的方法，缺乏一個明確的標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲，“獎得輕，罰得重，承諾兌現少”等現象時有發(fā)生；另外，部分中小企業(yè)薪酬設計不公平，外在競爭力不強以及財務管理制度混亂，這些狀況的存在，使得許多員工工作積極性，主動性，創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)間惡意競爭加劇，企業(yè)成長率不高等諸多問題，究其原因就是激勵方法的不當和激勵手段，制度的落后所致。

2.2 存在盲目激勵現象

一是認為激勵就是獎勵，從而重激勵輕約束，這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。另外就是不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。前文中曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。甚至有人認為激勵的強度越大越好。其實，這是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

2.3 重物質激勵輕精神激勵

目前我國的很多企業(yè)基本上采取單一的物質激勵，企業(yè)管理者忽視對激勵方式的研究，激勵手段過于單一，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合。還有些企業(yè)沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的有效性在于不同需要。激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質性激勵，對基層員工不予購買社會保險，工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”。而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關心和愛護他們。

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

2.4 缺乏長期的激勵手段

個別企業(yè)經營者目光短淺，急功近利，缺乏高瞻遠矚的目標，對待人才的態(tài)度上非常冷淡認為我國人口眾多，人才市場競聘激烈，你不做自然會有人做，由于此思想作怪，沒有制定出相應的長期激勵政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵方式，從而降低了激勵機制的有效性。因為員工沒有長期工作的穩(wěn)定安全和希望感，致使許多員工在企業(yè)沒做多久時間就毀約跳槽的頻頻發(fā)生，企業(yè)本身蒙受的損失不言而喻。

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策 構建高效企業(yè)激勵機制的對策

3.1 建立專門性的激勵組織

在一個具備完善的激勵機制的企業(yè)里，筆者認為應當成立一個專門負責企業(yè)激勵應該先制定具有激勵性的薪酬與福利制度，這也是激勵性企業(yè)的第一個特征，給予激勵性的薪酬，根據馬洛斯的需求層次論，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我實現的需求。人要生存，他的需求能夠影響他的行為。在多種激勵手段面前，薪酬仍然是最重要的激勵因素，因此薪酬制度是否合理對員工的工作積極性具有極大的影響力。另外，制定競爭性的薪酬激勵制度的同時也要留意到公平性的原則。同時建立福利制度，把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工享有更多的福利，這樣既充分體現了企業(yè)的人文關懷，又有利于長期激勵。

3.2 注意企業(yè)文化對員工激勵的重要性

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產經營過程中形成的一種為廣大員工所普遍接受并共同遵守的價值觀念和行為準則。它是一個企業(yè)的靈魂，影響和決定著全體員工的思維方式和行為模式。良好的文化是企業(yè)健康成長的土壤是其對組織目標,組織激勵,員工激情,團隊凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質方面的需要，而且有精神方面的需要。當物質方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺，往往在激勵員工成長等行為上，起著不可代替的基礎作用。其對員工的激勵作用的重要性具體表現在以下幾個方面：企業(yè)文化是企業(yè)對員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調工作，使得員工能夠對決策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動的關系；能夠促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合。

3.3 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”思想在相當一部分人的我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者一味地認為只有獎金發(fā)足了，才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。物質激勵要和精神激勵相結合要注意以下幾個方面： 首先要創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。其次，要制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，以激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，做到工作細化，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。最后，要注重多種激勵機制的綜合運用。企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。

3.4 績效考評與員工激勵掛鉤

績效考評是采用科學的方法對員工履行崗位職責,完成生產工作任務情況以及產生的結果進行全面客觀公正的檢查評價,以確定其工作業(yè)績如何。其目的就是對員工的德，能，勤，績等進行綜合考評，判斷員工是否稱職及其工作業(yè)績，并以此作為對員工進行提薪，獎勵，提升，競崗的基本依據。績效考評在激勵機制中占有非常重要的環(huán)節(jié)。其考評主要內容，一般來說要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。績效考評工作是激勵機制動作的基礎,它的內容必須是在該職位員工的控制范圍之內的,只有這樣才能夠更加公平,有效地激勵員工完成目標。對員工的考核結果,是由其主管或人事工作者反饋給他,使員工的成績得到肯定,并對不足之處提出改進意見,這樣做的效果不但促進員工的職業(yè)成長,也加強了員工間的溝通。

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

結 語

企業(yè)的發(fā)展是一個充滿曲折的過程在這個復雜的過程中,企業(yè)的管理者應盡可能把激勵機制發(fā)揮到最大限度。本文僅從建立高效的激勵機制的構建的具體措施以及相關的具體方法的實施作了簡單的探討企業(yè)應當根據自身的特點建立符合自身的激勵機制，以此依據制定出相應的激勵政策，措施，把這些激勵政策和措施能夠有機地結合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中不斷加以完善和提高，形成一個有效的激勵機制在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。

我國企業(yè)激勵機制的問題和對策

參考文獻

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第三篇：企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

中國企業(yè)人力資源管理與薪酬制度存在的主要問題

曾湘泉教授首先說明了中國企業(yè)人力資源管理存在的問題。這些問題既有美國等發(fā)達國家二戰(zhàn)前早就經歷過的老問題,如職業(yè)化、專業(yè)化等問題;也有當前與發(fā)達國家共同面臨的新問題,如組織扁平化。

曾湘泉教授認為,中國企業(yè)人力資源管理存在五大問題:一是雇傭一個不恰當的人來從事工作。即人事匹配問題。二是由于激勵機制有問題,員工流動率高,員工工作不盡力。三是沒有有效的招聘技術,面試無效而浪費了寶貴的時間。四是由于對員工缺乏培訓而使企業(yè)效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說明書的基礎之上,人浮于事,工作職責不清,對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等,管理混亂。這是我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)最大的差距。為什么企業(yè)找不到合適的人?因為企業(yè)對合適的標準是什么都不清楚。中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距50%以上是在基礎問題上。

對當前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題,曾湘泉教授認為,主要有以下幾方面:

——品位分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。

——資歷而非能力和績效導向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工。能力導向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機器的生產率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績。人與機器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發(fā)揮出來。

——結構而非水平問題突出。薪酬設計水平線有五種模型:匹配型、領先型、落后型、浮動型、權變型。在國有企業(yè),低級職位是領先型,如有個公司的司機年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上。

——幾乎沒有工資制度。制度內工資等級差別很小,不能體現職位的價值和工作績效的差別。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級,工資調整隨意性很大,是運動性管理,沒有制度。沒有科學考核制度,薪酬與考核結果和晉升缺乏聯系。工資的浮動要與考核掛鉤。薪酬調查數據有用但不科學,沒有科學的市場薪酬。外部競爭力目前對工資影響不大。加入WTO后,人才出現國際化趨勢,不僅留學生回歸,有些美國人也來中國工作。熱門專業(yè)人才迅速與國際接軌,如有的企業(yè)財務總監(jiān)年薪竟然高達百萬美元。這說明人才價格不是簡單地與工作分析評估結合,而有市場性。

薪酬制度的目標與內容

曾湘泉教授認為,傳統(tǒng)薪酬制度目標是:建立內部一致性的分配制度(JOBEVAL)；強調公司發(fā)展重點(不同職位不同定價);建立一套規(guī)范的運作程序;為公司管理員工提供貨幣支持。現代薪酬制度設計目標是:從公司戰(zhàn)略出發(fā),為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持;吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現代人力資源管理的戰(zhàn)略性任務。

曾湘泉教授介紹了Robbins薪酬框架,分內在薪酬與外在薪酬。內在薪酬,包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。對內在薪酬我們較忽略。

外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等;間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等;非財務性薪酬的內容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片、動聽的頭銜等。

以職位為基礎的薪酬設計

曾湘泉教授認為,薪酬設計要以組織戰(zhàn)略、組織結構、職位體系為基礎。要考慮內部一致性和外部競爭力。考慮內部一致性的流程為:進行工作分析和評價→職位說明書→職位評價→職位相對價值排序。考慮外部競爭力的流程為:選擇標桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點。

進行以職位為基礎薪酬設計的前提是:清晰而明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略,科學的組織結構設置,規(guī)范的職位體系。職位定價的出發(fā)點是:工作分析和在此基礎上形成的工作說明書,說明工作職責、管理權限、任職資格(基本條件和期望條件)。曾湘泉教授對目前人才市場招聘中對年齡、學歷、性別的要求不以為然,稱之為三大歧視。他說深圳平安保險公司招聘的一個培訓經理是70歲的外國人。惠普中國招聘的人才中有50多歲的來自國有企業(yè)的員工。據對美國《華盛頓郵報》上發(fā)布的7創(chuàng)的多條招聘職位統(tǒng)計,其中只有2％要求碩士以上學位，4％要求本科以上學位，94%對學位沒有要求。對工作評價技術,曾湘泉教授介紹,有分類法、排序法、點分法、要素比較法等。

曾湘泉教授介紹了國際薪酬設計趨勢。薪酬設計的傳統(tǒng)形式有:年功工資、成就工資、激勵性工資。國際薪酬設計新的形式有:技能工資、知識工資(20世紀90年代后期出現,如學習后調整工資)、廣義薪酬、福利計劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激勵等。薪酬呈現寬幅化特點,即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。談判工資也是一種薪酬新方式,這是直線經理直接參與人力資源管理的結果,成為人力資源管理一個很重要的方面。

曾湘泉教授認為,當前國內薪酬設計呈現以下趨勢:品位分類轉為職位分類,身份工資轉化為職位定價;強調關鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別,強調和公司、部門及個人工作績效的聯系,導人成就工資;浮動性薪酬水平決策(激勵性工資);談判工資(外在要求);開展薪酬調查等,更大挑戰(zhàn)在外部競爭。

曾湘泉教授主張薪酬制度設計要樹立以下理念:管理本質是人力資源管理,好的CEO是好的人事經理,薪酬解決得好與公司戰(zhàn)略和高層理念有很大關系,不能就薪酬論薪酬;人力資源管理是管理者共同職責;工作分析是現代人力資源管理的基礎設施和平臺。

曾湘泉教授認為,中國企業(yè)薪酬制度要走市場化、規(guī)范化、國際化的道路。越來越多的跨國公司進入中國,他們了解中國企業(yè)的人力資源管理,但中國企業(yè)卻不了解跨國公司的人力資源管理。曾湘泉教授因此強調,中國企業(yè)在人力資源管理和薪酬制度上要有國際視野,要導入國際的先進理念。

第四篇：薪酬激勵制度

薪酬激勵制度

第一章

總則 第一條

目的

為實現公司“為員工增加福利”的企業(yè)使命，真正體現“按勞取酬，以結果為成績導向”的分配原則，不斷改善員工和提高員工在工資分配上的公正和公平感，達到激發(fā)員工工作積極性，提高工作效益，促進公司發(fā)展的目的，依據人力資源管理規(guī)章的規(guī)定，特制定本制度。

第二條

工資決定原則

員工工資主要依據為企業(yè)做出的成績、以及社會物價水平、公司支付能力、員工的企業(yè)工齡、職能等級、責任大小等因素決定。

第三條

適用范圍

本制度適用于公司全部員工。

董事會特編人員，外派駐外人員或有關兼職人員工資則按另行有關規(guī)定執(zhí)行。

第四條

薪酬架構

【薪酬架構=工資+獎金+津貼+福利】

1、工資=基本工資+工齡工資

2、獎金=業(yè)績獎金+傭金提成+全勤獎+年終獎

3、津貼=傭金津貼

4、福利=社會保險+帶薪假期+旅游

第二章

工資的計算及給付

第五條

工資計算期間及給付日

（一）工資計算周期為每月1日至31日，于次月15日發(fā)放，當發(fā)放工資恰為休假日，則提前一天發(fā)放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期發(fā)放工資的，將于發(fā)放前3日通知公告，并告知發(fā)放日期。

第六條

支付方式

財務部直接將工資全部匯入所指定的金融機構帳號上，員工其注意查收銀行帳戶；

第七條 工資扣除額

下列法律規(guī)定的各項金額可從工資中直接扣除；

1、工資個人所得稅

2、社會保險費用個人負擔部分

3、缺勤扣除金額

第八條

非常給付

下列情況下，各部門從業(yè)人員或其親屬可向直屬部門經理提出書面申請，申請可支付執(zhí)行勤務時間的工資；部門經理人員簽字人力資源部審核無誤后，由財務部給付申請人員或其親屬所應得工資。

1、本人死亡時

2、直系親屬死亡時

3、非業(yè)務上的傷殘疾病

4、遭遇不可抗意外災害而損失時

5、作葬儀費用時

6、結婚或生產時

7、其他獲得公司同意的事情

第九條

離職或被解雇者的工資

（一）在工資計算期間或遭解雇時，依照已出勤的工作天數，以日工資額計算，并支付應付各項獎金。

（二）員工離職或被解雇在辦完相應手續(xù)，結清相關費用后，公司在約定的時間發(fā)放相應工資。（如非正常辦理離職手續(xù)，工資、獎金、提成所有費用扣除）。

第十條

基本工資、工齡工資的決定一、二、基本工資是根據員工的工作崗位與職級而確定給付的工資標準。工齡工資是指從和公司簽訂正式《勞動合同》日開始計算，滿一年基本工資上浮50元，滿兩年基本工資上浮100元，滿三年基本工資上浮200元，滿四年基本工資上浮400元，滿五年基本工資上浮600元，滿十年基本工資上浮1000元，但最高上浮到1000元為止；

第十一條 根據工作崗位及公司實際情況，本公司所有員工的基本工資共分為以下幾個標準：

一、二、第十二條

工資的計算方法 行政辦公室工資：

工資=基本工資+獎金+全勤獎+社保 項目運營部工資：

工資=基本工資+傭金提成+全勤獎+社保

第十三條

試用期員工工資管理

（一）所有新入職的員工均需經過一個月至三個月的試用期。試用期員工薪資標準為基本工資的80%，試用期內不予發(fā)入各類津貼或獎金；擁金提成除外。

（二）員工如遇晉升、調職等人事變動，均需經過一個月考察期。期間工資計算參照第六章第二十五條。

第三章

獎金管理

行政辦公室基本工資：（另附）項目運營部基本工資：（另附）第十四條

傭金提成及各項原則

傭金提成只適用于銷售部、策劃部，多勞多得，根據每月的業(yè)績總額實行分層計算，具體計算標準、比例如下表所示：

1、銷售傭金（另附）

注：此項根據公司與甲方簽訂的代理合同、提成標準并結合項目的具體情況制定計提標準。

2、傭金提成相關原則 【一】 傭金提成結算原則

根據開發(fā)商和公司的結算標準為依據。【二】 退、換房傭金結算原則

（1）退房：退房情況發(fā)生時，該筆交易做無效處理，傭金提成不予結算；若傭金提成已經發(fā)放，已發(fā)該筆傭金從下月傭金提成中扣除；

（2）換房：發(fā)生換房情況時，根據房屋前后總價價差據實結算，多退少補；已發(fā)放傭金大于換房后的實際傭金，差額部分在下次結算中扣除；已發(fā)放傭金小于換房后的實際傭金，差額部分在下次結算中補足。【三】 傭金提成發(fā)放時間

1、傭金提成發(fā)放時間：每月25日發(fā)放上月銷售傭金提成。

2、傭金提成發(fā)放比例：另附 【四】 傭金提成發(fā)放原則

1、總監(jiān)、經理、主管、置業(yè)顧問如中途離開公司，主管級以下（包含主管）須提前一個月向公司遞交辭職報告，經理級以上（包含經理）須提前三個月向公司遞交辭職報告，經批準并在辦理好交接手續(xù)且無欠帳或違規(guī)處罰行為的，公司按規(guī)定結算未結傭金。

2、總監(jiān)、經理、主管、置業(yè)顧問若因觸犯國家法律，將移交司法機關處理；若嚴重違反公司規(guī)章制度而使公司聲譽或利益受到損害的，予以除名，未領取的工資和提成不再發(fā)放。

3、總監(jiān)、經理、主管、置業(yè)顧問如中途不辭而別或未獲批準辭職而離職的，則未領取的工資和提成不再發(fā)放。

4、總監(jiān)、經理、主管、置業(yè)顧問如因公司行為（項目銷售結束未繼續(xù)雇傭或公司解體）而被辭退的，在辦理好交接手續(xù)且無欠帳或違規(guī)處罰行為的，公司按規(guī)定結算未結傭金。第十五條

全勤獎

根據每部門每月考勤情況，無任何遲到、早退、請假、病假、曠工等情況并工作滿30個工作日的員工均可獲得全勤獎，獎金為100元，每月隨工資一同發(fā)放（全員參與）

第十六條

年終獎

（一）年終獎是為體現公司對員工的關心而設立。于每年的農歷春節(jié)前根據公司上一的營業(yè)情況給予額外發(fā)放一個月的基本工資作為年終獎金；

（二）年終獎只限于簽訂正式勞動合同并至少工作滿12個月以上員工；

（三）年終獎只限于對公司的正式員工發(fā)放。

第四章

津貼管理

第十七條

所有需要報銷的津貼的發(fā)票，需在每月工資結算日前上交財務部。

第五章

福利管理

第十九

法定保險

公司為每位正式簽訂《勞動合同》的員工購買法定的社會保險。

第二十 員工的福利

（一）帶薪假期

1、法定假期

法定假期期間，工資仍照常支付

2、年休假

（1）由人力資源部年底公布各員工的假期的名單；（注：滿1-2年年休假：3天，滿3-4年年休假：5天，滿五年年休假：7天，最高年休假7天，僅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式員工每月可享有總共1天的帶薪病假（以半天為單位，需提交醫(yī)院的病歷單及相關票據）；

4、婚假

正式員工在公司服務滿一年以上，可享有7天的婚假；

5、喪假

（1）正式員工在公司服務滿一年以上，可享有喪假5天；（2）喪假為直系親屬去世

（二）生日、重大節(jié)日、旅游、培訓

1、生日福利：被公司正式錄用的員工，在生日之際由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事長祝福賀卡；

2、重大節(jié)日：（春節(jié)、三

八、端午、中秋）

（1）春節(jié)：春節(jié)放假前公司贈送全體員工新年年貨；（2）三八節(jié)：公司給予全體女員工享有法定半天假期。（3）端午：公司給予全體員工贈送端午涼棕

（2）中秋：公司給予全體員工贈送月餅、水果或購物卡

3、旅游：（1）在公司服務滿三年以上的員工，可享有每年一次國內游；

（2）在公司服務滿六年以上的員工，可享有每年一次國外游；

4、培訓：（1）在公司服務滿三年以上的員工，可享有一次相關行業(yè)及專業(yè)深造進修的機會，所需進修費用由公司全權支付

（2）根據公司營業(yè)收入情況及員工工作表現，公司每年安排1-2次國內房地產市場考察；考察費用由公司全權支付。第六章 薪酬調整

第二十一條

定期調薪

員工工資于每年1月1日結合公司經營成果增長比例及社會物價水平的變化、行業(yè)水平變化、勞動供求狀況進行調薪。（從2014年1月開始）第二十二條

臨時調薪

員工遇到下列情況時，可由部門直屬主管人員向人力資源部申請臨時高薪，以茲鼓勵。

1、為公司做出特殊貢獻者；

2、具特別優(yōu)秀技能或成績者；

3、為同行業(yè)競相爭取的優(yōu)秀人才；

4、其他。

第二十三條

晉升調薪

（一）人力資源部評估員工的職務完成能力、工作績效、責任度大小、協(xié)調性、貢獻度等考核結果，調升其職位。

（二）員工接到晉升的通知后，下月起開始支付調升后的工資。

第二十四條

停職

在勤務時間內完全缺勤或停職者，不予支付工資。

第二十五條

特別休假

特別休假和下列其他情況，工資仍照常支付：

1、按員工管理辦法規(guī)定履行請假手續(xù)者

2、公司福利制度范圍內婚假、病假、喪假

3、休假日后加班的補休

4、帶薪休假

5、公假

6、公司集會、公司召集時

7、奉公參加培訓

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激勵制度及監(jiān)督細則

第二十六條

本《薪酬激勵制度》的信息化、規(guī)范化、和制度化由總經理辦公室，人力資源部和財務部密切配合設計，并由總經辦、人力資源部、財務部管理員和行政專員具體執(zhí)行。

第二十七條

人力資源部及財務要依據《薪酬激勵制度》中界定的內容和方法核算好每個員工的工資，不得錯發(fā)漏發(fā)員工工資。

第二十八條

總經理辦公室、人力資源部及行政專員要根據《薪酬激勵制度》中的界定保密原則

工資管理的原則是與工資管理無關人員不打聽、不傳閱、不查看相關工資管理文件資料。工資管理的相關人員必須做好每個員工工資的保密工作，有關工資管理、發(fā)放等文件資料不要隨便放在工作臺面上，決不允許管理無關人員查看、翻閱包括電腦中的工資文檔。要設定好工資操作相關密碼和鎖好工資管理、發(fā)放等相關文件資料，如有相關人員工作需要查看相關資料管理、發(fā)放等文件資料和工資單等，必須經過審核、批準程序，即必須董事長或總經理批準，任何人都不得打聽、查看。

其他：

公司所有同事在項目操作或公司運營方面若能提出可實施的建議，且該建議能為公司節(jié)約運營成本或增加企業(yè)、項目效益，公司應給予1000元——10000元/次的獎勵。

員工工薪、津貼、晉升標準的制定

1、車輛津貼

補貼標準（公司配車、私家車）：

A、經理級：車補貼500元/月

B、總監(jiān)級：車補貼800元/月

C、副總、總經理級：車補貼2500元/月 備注：

1、以上每月車輛補貼報銷憑發(fā)票到財務部領取；

2、公司配車和公司獎勵配車的經理和總監(jiān)級以上憑發(fā)票可報銷車輛每次保養(yǎng)的總款項50%；

3、所有車輛罰款自行處理，公司一律不予報銷。

4、補貼是對所有管理層以上有車人士的福利，用發(fā)票虛假報銷的一經發(fā)現之前所領車補貼全額退回公司并罰款500元。

2、外派人員津貼補助標準

（1）工資=

原底薪基礎上調600-800+餐費補貼500元/月+電話補貼100元/月+2次/月探親交通補貼

（2）住宿：由公司租賃集體宿舍，租賃集體宿舍：物業(yè)管理費、燃氣、水電、衛(wèi)生費等相關費用，公司每人補貼：80元/人/月。（憑發(fā)票發(fā)放）

3、員工工薪標準計算

工資=基本工資+工齡工資+項目提成+年終獎金（年薪平衡獎金）

4、員工晉升評定原則

（1）每月評一次績效，每季度晉升一批優(yōu)秀員工；（2）評級由各部門推薦提名，參評晉升；（3）評級由總經辦、總監(jiān)參加綜合評定；（4）最終由董事長確定；

（5）經過考核達到晉升條件的員工，即月起調升職位，次月起調升“晉升的相應崗位”的工資和提成，試用期3個月；（6）被評選晉升的員工，轉正后，享受職級待遇和相應的提成標準。（7）一年內都評選為精英置業(yè)顧問，下年可提為銷售副主管。

（8）每個部門應定出相應的業(yè)績和綜合素質考核標準，達到規(guī)定的業(yè)績標準后部門領導給予該同事提名競升的機會。

第五篇：薪酬激勵制度

能夠推動企業(yè)發(fā)展，促進企業(yè)經濟增長的無疑就是人才，那么企業(yè)憑什么留住人才呢？相信除了一個鍛煉的平臺外，最實在的就是薪酬制度了。如果企業(yè)能夠制定一套員工喜歡的薪酬激勵制度，那么接下來的業(yè)績可想而知。

企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，因為人是企業(yè)能對自身進行變革以適應環(huán)境變化的唯一動力。如今，中國已經加入WTO，涌入中國的跨國企業(yè)的本地化趨勢越來越明顯，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。如何獲得人才，留住人才，用好人才已經成為企業(yè)首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，從而帶來市場競爭中的巨大優(yōu)勢。因此，如何設立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度，就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。

一、我國企業(yè)要真正樹立以人為本的人本管理觀念

人力資本是企業(yè)資源中最為活躍和最為重要的因素，是第一資源。不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已經不再是現代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。

1、企業(yè)員工滿意度對實現企業(yè)價值最大化起著重要的作用。

以顧客為中心的經營理念已經被越來越多的企業(yè)所接受，這里的顧客不僅僅是指企業(yè)的客戶，還包括內部職工。通過服務利潤鏈我們可以清楚的看出企業(yè)員工的重要性。

從下圖的服務利潤鏈可以看出，企業(yè)內部服務質量受企業(yè)利潤和增長潛力的影響，而企業(yè)的利潤增長來自于忠誠的顧客，顧客忠誠度又來源于顧客滿意，顧客滿意受到外部服務價值的影響。而外部服務價值又是由那些滿意的員工創(chuàng)造的，員工的滿意度來自于企業(yè)內部的服務質量，這是一個環(huán)環(huán)相扣的服務鏈條。

留住員工

員工的生產效率

營業(yè)額增長

獲利能力

2、樹立人本管理觀念。

企業(yè)要真正樹立以人為本的人力資源管理觀念，就必須做到：

首先，以人為中心，把人力資本因素放在中心地位。人本管理重視對人的開發(fā)激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。了解員工的需求，通過良好的薪酬激勵制度予以滿足。

其次，愛護員工，主動改善員工的工作條件和生活條件。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。在我國實際情況中，大部分企業(yè)沒能做到這一點。很多企業(yè)面臨減員增效、提高競爭能力的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件努力，造成員工隊伍的凝聚力和向心力不強。

最后，要讓制度去適應人，而不是人去適應制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業(yè)制度去適應人，使每個員工都能達到自我管理。這樣才能激發(fā)出員工的工作熱情和高層次需求。人對于金錢的追求欲望是一致的，但對于文化修養(yǎng)和文化素質較高的人來說，單純的物質激勵作用變弱，精神追求增強。因此，企業(yè)的薪酬激勵必須從事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀的人才。

二、傳統(tǒng)的薪酬激勵制度存在的問題。

我國傳統(tǒng)的薪酬激勵制度從根本上說是以企業(yè)（雇主）導向為中心的制度，存在著許多與現代化經營相背離的問題。

1、片面理解薪酬的含義和構成。

我國企業(yè)對薪酬的理解還停留在工資等物質激勵的層次上，其實工資只是薪酬構成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰、謝意等等，這些都是薪酬的有機構成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業(yè)中，長期以來大量使用工資這一單一的激勵形式，對員工的各種需求不加區(qū)分。因此，這種激勵制度對于年輕的、剛參加工作的員工可能會起到作用，但是對于事業(yè)已經小有成就的員工來說，作用并不明顯。

2、傳統(tǒng)薪酬激勵制度的導向不清，激勵作用不足。

我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20世紀90年代國企改革的背景下實施的，當時這種制度確實對調動職工積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業(yè)經營和管理的需要。在目前的企業(yè)員工構成中，各種人員的分工越來越細，專業(yè)化和科學化已經成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此建立科學的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度已經勢在必行。

三、建立整體薪酬回報激勵體系，真正做到以人為本。

200x年春，ACA（美國薪酬管理協(xié)會）頒布了一個人力資源管理的新名詞——整體薪酬回報（TotalRewards）的定義手冊，規(guī)定整體薪酬回報包括三個主要的內容：薪水、福利和工作經驗的豐富。

1、整體薪酬回報的組成要素。

（1）直接財務酬勞。包括基本工資、現金津貼、獎勵、以及企業(yè)股權等。這部分是整體回報中最基本的組成部分。

（2）間接財務酬勞。包括健康和福利提供、帶薪休假、退休計劃、額外補貼、以及個人賞識。

（3）工作內容。這代表了工作自身的質量，包括工作提供的多樣性、挑戰(zhàn)性、重要性以及其意義，還包括了員工工作表現的反饋和影響。

（4）職業(yè)生涯價值。包括了個人成長機會、能力提高、組織團隊進步、以及雇傭關系的穩(wěn)定安全。

（5）從屬關系。代表了員工因為與企業(yè)之間的聯系而衍生出的歸屬感。來自于員工所服務的企業(yè)自身享有的良好聲譽，或者企業(yè)所提供的員工與員工、員工與團隊之間的良好氛圍。

2、整體薪酬回報的優(yōu)點

整體薪酬回報是以員工為導向的薪酬激勵體制，它符合現代企業(yè)顧客導向的經營觀念，這是對傳統(tǒng)的以企業(yè)（雇主）為導向的薪酬激勵觀念的重大變革。它關注當今社會企業(yè)管理層次減少，管理崗位數量下降所帶來的晉升機會不足的現象，在薪酬中提供了發(fā)展機會的激勵。整體薪酬回報突出了將企業(yè)的利益和個人利益協(xié)調起來并使之最大化的共贏思想，運用了系統(tǒng)管理的思想，擴充了薪酬的內容，不僅使企業(yè)對于人力資本的投資和激勵更加具有競爭力，也真正體現了以人為本的人本管理思想。與傳統(tǒng)的薪酬激勵相比較，整體薪酬回報具有以下的優(yōu)點：

（1）、整體薪酬回報可以滿足人們不同層次的需求，更能激發(fā)出員工的內在潛質。人本管理的本質就是要以人為中心，滿足職工不同層次的需要。隨著人們對價值感認同的轉變，員工對于工作以及它能給員工個人帶來的回報有了更多、更高層次的價值訴求。如果按照馬斯洛對需求的劃分，傳統(tǒng)的薪酬激勵只能滿足職工生理和安全等低層次的需要，整體薪酬回報所包括的內容涵蓋了馬斯洛需求論的各個層次。傳統(tǒng)的薪酬激勵存在著種種弊端，包括高強度的緊張工作、令人壓抑煩悶的工作環(huán)境、事無巨細一把抓的管理方式、對員工長期投資重要性的忽略、大鍋飯式的獎勵制度和虛假空泛的工作評價。而整體薪酬回報則可以從各個方面來發(fā)揮人員的潛能，例如根據個人需要制訂的靈活的工作時間安排、提供并且肯定準確的工作反饋、根據個人情況制訂的福利制度、有規(guī)律的員工會議、突出員工個人績效的重要性、有利于提高效率的工作環(huán)境。

（2）、整體薪酬回報可以在抑制薪酬成本支出的同時提高員工的忠誠度。整體薪酬回報包括了企業(yè)的一項重要成本支出，而且對于許多企業(yè)而言，這項成本存在不斷增加的壓力。一個完善的整體薪酬回報方案使得企業(yè)在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業(yè)發(fā)展缺乏聯系的因素，而指向與企業(yè)發(fā)展和提高工作效率更加密切的因素。許多企業(yè)都在想方設法一方面減少財物支出、另一方面提高員工忠誠度。將薪酬重新定位為員工通過為企業(yè)工作所能得到一切東西是一個很好的切入點。

（3）、指導企業(yè)制定策略，加快反應速度。隨著經濟發(fā)展和環(huán)境競爭的加劇，企業(yè)越來越關心內部運作中能否傳達清晰準確的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整體薪酬回報方案則成為了一個關鍵信息中轉人——企業(yè)可以通過它將各項有關員工的因素結合起來，并向員工傳達信息。同時，整體薪酬回報可以幫助企業(yè)借助薪酬這個最直接的手段，理清對于企業(yè)發(fā)展而言，員工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而細節(jié)指標也可以幫助各個層級的管理人員迅速對其管理的員工工作內容要求做出反應，從而提高整個組織的反應速度。

整體薪酬回報對于我國企業(yè)，尤其是以知識資本為基礎的高新技術企業(yè)，在設計薪酬激勵體制，增強員工忠誠度，使人力資源戰(zhàn)略始終協(xié)同于企業(yè)的總體戰(zhàn)略方面，具有明顯的參考借鑒作用。但是由于中國固有的傳統(tǒng)文化的影響和現實社會發(fā)展程度的制約，我國企業(yè)對于整體薪酬回報方案的引入必定是一個逐步的、選擇性吸收的過程。