第一篇：淺析企業人才的“流”與“留”

淺析企業人才的“流”與“留”

內容摘要：

企業的人才跳槽、辭退、高薪招聘、高待遇經常成為社會關注的熱點話題.有的企業可能因為使用了好辦法、恰當地使用了合適的人才,而較好地促進了企業的良性發展,但更多的企業卻常常因為沒有處理好人才管理工作而給企業的發展帶來不利因素.作為一個期望長期、持續、健康、穩定發展的煙草行業來說,處理好人才管理工作是當務之急,同理處理好人才的“留”與“流”顯的異常重要。

關鍵詞：煙草企業 人力資源 管理 策略 分析

正文：

隨著中國加入WTO貿易組織，國外發達煙草業取得了進入中國經營卷煙的權利，促使了煙草行業競爭日益激化。作為服務行業的中國煙草來說，其核心競爭力就是為廣大消費者提供優質高效的服務，而這些服務的提供離不開高素質的煙草員工隊伍，如何

煙草企業要想在激烈的國際國內市場競爭中立穩腳跟，并取得長足發展，有機遇，更有挑戰，挑戰和機遇并存。煙草企業對人力資源的開發利用尤為重要，尤其是國那麼，在激烈的市場競爭中煙草企業如何生存并取得持續發展，已不可避免地擺在煙草企業經營者的面前，那就是在嶄新的歷史條件下，必須深入研究和解決煙草企業人力資源開發存在的問題與對策，這是事關煙草企業生死存亡的大問題。

競爭激化---表現為市場產品—根本上看人才競爭；企業的活力之源---員工積極性、創造性。本文以煙草企業為例，對企業人才的“流”與“留”進行探討。

一、煙草企業人力資源開發存在的主要問題

煙草企業是從計劃經濟體系剝離出來的一個大型國有企業，人員雖然比較少，整個煙草行業五十萬人。從中國改革開放二十多年走向市場經濟之路以來，存在過不平衡的發展現狀，一開始組建就人員隊伍來講，由于這個企業前景無法預測，一些單位如土產公司、供銷聯社、糖酒公司等一些優秀的人才不愿加入煙草企業，更有甚者個別地方以甩包袱的名義為煙草組建之初提供了一部分“人才”，致使煙草企業一度出現了人才隊伍素質較低，發展緩慢的尷尬局面。經過二十多年的改革開放，煙草企業通過整合、再造、創新，企業人力資源經過大力開發，越來越豐富，人力資源層次越來越高，為煙草經濟又好又快地發展打下了良好的人力資源基礎，行業年創利稅已經近三千億元，占國民經濟總收入的前列。但是，從實際工作中我們也不難看出，煙草企業人才資源開發還存在著諸多問題亟待加以研究和解決。

1、煙草企業人力資源流失現象不容忽視 4 經濟全球化縮小了地域差距，市場經濟的顯著特點就是雖然煙草企業收入不斷提高，但是各企業之間確有很大差距，盡管許多煙草企業的福利待遇并不低，由于企業的地理區位差異，行業特性等因素的影響，勢必出現新酬水平高低的不同。在市場經濟迅猛發展的今天，合理的逐利性是人的本性，對于每一個人來講，也就是說你有多大的才，為企業能帶來多大的利，你就有多高的薪酬收入，薪酬越高，環境等因素越好，企業越有發展前途，人才自然就會向高出流動，這是事物發展的必然規律。這也就是所謂的人往高處走，水往低處流的道理。那麼，煙草企業所出現的人才流失現象也就理所當然了。退一步講，即使不是被高額的報酬所誘惑出現人才外流，也不免被一種更好的企業發展愿景、工作環境、生活環境、人文環境、企業文化氛圍等所吸引。經過對一個地區煙草企業的調查顯示，有79.8%人認為給一個理想的相應待遇，只要環境好，企業有發展前途，他們都會選擇一個更好的企業去工作。

2.煙草企業人力資源的培養跟不上現代世界經濟全球化發展的步伐-2 經濟全球化的發展，市場經濟的逐步完善，同樣給許多煙草企業帶來了良好的機遇。但是，人才的缺乏卻常常使煙草企業在面對良好的發展機遇時感到力不從心。這一點可以從煙草企業的國際市場開拓看出來，人才的單一性使中國許多煙草企業的不能滿足“走出去”實現跨國經營的國際化發展要求。同時，人力資源的缺乏常常使煙草企業在國際市場上舉步維艱。這一點恰好說明了煙草企業人力資源的開發與培訓跟不上企業發展的步伐，適應不了經濟全球化發展的客觀要求。

3.煙草企業人力資源層次難以滿足發展的新需求 人才隊伍素質較低--1

煙草企業人力資源層次還處于較低水平，雖然擁有朱尊全、郭兆奎等一批著名的科技人才，但是與發展中的煙草企業需求卻相差甚遠。煙草人力資源的實際情況不容樂觀。煙草企業人才層次和結構不盡合理，缺乏高層次的管理人才、專業技術人才、操作服務技能人才,人才總量太小等現象必須迅速加以改變。否則，對煙草企業的可持續發展勢必造成新的人力資源“瓶頸”問題。

4、煙草企業現有人力資源沒有得到充分有效的開發利用 3

從煙草企業人力資源的實際情況來看，并不是煙草企業無人才，存在的問題就是如何充分有效利用與開發人力資源問題。事實上，恰恰是煙草行業有一些企業的管理者們，出現了目光短淺現象，忽視了人力資源的開發利用，或者說不重視人力資源的開發利用，忘記了人是企業發展的根本之基，試想，如果沒有了人的企業，再好的大廈也會轟然坍塌。

煙草企業人力資源開發存在的這一系列問題，有其產生與存在的各種原因，但是無論其原因如何，這些問題已經成為阻礙煙草企業發展的“瓶頸”問題。所以，煙草企業要擺脫發展中存在的這種不利局面，實現煙草經濟又好又快發展，就必須認真地對待，深入地研究和解決煙草企業的人才資源開發戰略，這關乎到企業長遠發展的大問題。

二、煙草企業人才資源存在問題原因分析

對于煙草企業來講，人才的缺乏和流失已成為企業發展進程的一大難題，由此引起的生存壓力使煙草企業重新審視自己的人力資源管理政策，那末，導致煙草企業人才資源開發問題的原因到底有哪些呢？

1、人才概念混淆不清

對人才的界定有傳統的思維定式，沒有樹立長遠的人才發展觀，缺乏煙草企業“大人才”的理念，一味兒地把人才概念混淆在高學歷、高資歷的范圍之內，尤其認為人才就是高層次的技術人員、管理人員或者領導者的錯誤概念里。

2、缺乏較為系統培訓體系

人力資源的優劣，事關企業的生死存亡。一些煙草企業還沒有把人才資源開發納入企業管理的科學系統，只是流于形式，搞搞人才培訓，寄希望僅僅通過培訓就可以解決煙草企業人才開發的問題，這只是幼稚的形式主義而已，解決不了煙草企業人才開發問題。這些缺乏系統思維的落后理念，常把選拔人才、科學使用人才、培育人才、留住人才等方面的人力資源開發系統割裂開來，失去了系統的科學體系，只是突出某個方面的功能，希望籍此達到人才管理的目標，這是煙草企業人力資源管理的存在的一個主要問題。

3、人才運行機制落后

有效的人力資源開發機制是保障煙草企業健康成長的關鍵所在。煙草企業的人才開發機制與世界先進的煙草企業相比，人才運行機制落后還比較落后。

（1）公平競爭的選拔人才、科學使用人才、培育人才機制還不完備，人才運行機制落后。有時也難以擺脫傳統的文化怪圈，沒有完全克服在選人用人上的形式主義、主觀主義和官僚主義，個別管理者只憑個人好惡選人用人，導致人才被淹沒和人才流失，抹殺了人才的個性和創新欲望。

（2）人事管理部門的職能和目標沒有完全轉變，一直使用的傳統人事管理方法具有相當程度的行政特性，不能體現現代企業的人才資源管理職能性質，因此，難以提供高水平的人才資源管理服務。

（3）缺乏有效的激勵機制，缺少對人才個體需求動機的全面分析研究，對個體需求的差異不能區別對待，一味兒地相信工資分配和高福利是調動人才積極性的主要手段，對人才的激勵停留在物質層面多，諸如生活、生理的需求上，缺少從人的內心需求尋找對員工的激勵手段和方法，缺乏高層次的企業文化作導引，難以滿足其較高層次深的精神需求，現代企業管理對人才的要求越來越高，僅僅停留在物質層面上已經遠遠不夠，在滿足人才的物質要求的同時，人才也更注重環境因素、企業發展愿景等等。

4、人才管理方法落后

人力資源的管理、開發與利用是一個系統的科學體系，更是關系到企業發展的長遠的生命工程。因此煙草企業必須重視人力資源的有效利用，最大限度地解決人力資源開發與利用過程中存在的問題。(1）煙草企業在人力資源的管理、開發與利用上重視培訓，卻忽視對培訓的深入研究。一是忽略對人本身的研究，片面的強調組織對人才培訓的需要，培訓需求單純的來源于組織目標，弱化員工自我開發的意識，降低了培訓實施的效果；二是忽略培訓開發需求的科學選擇程序，缺乏科學的項目論證機制、培訓對象的確定機制、培訓內容和方法的設計機制；三是缺乏科學的跟蹤評價機制，不能夠準確的衡量培訓的結果，保持培訓開發的連續性；四是培訓開發的費用支付形不成合理的分擔機制，企業負擔全部費用，常常造成風險和企業員工的尋租行為，一旦人才流失，企業就造成了無為地浪費成本。

(2)煙草企業在人力資源的管理、開發與利用上重視培訓，但忽視開發與利用。煙草企業人才開發是比培訓層次更高的人才管理概念，我們在這方面往往缺乏專業性的研究，常常把培訓和開發二者等同起來。重視技能、知識培訓帶來的直接效益，忽視對員工的團隊意識、協作精神、競爭意識、成本意識、質量意識、服務意識、誠信等現代企業人才基本素質以及員工的思維和觀念的訓練。

(3)煙草企業在人力資源的管理、開發與利用上缺乏人才生存環境建設。煙草企業人才資源開發機制一個重要的薄弱環節就是人才生存環境的建設。我們企業的員工長期生存在具有專賣體制羽翼保下，其優越感由來已久，缺乏競爭意識，人才意識淡薄，只看眼前不顧長遠，人才為企業的貢獻視而不見，一講待遇即犯“紅眼病”。認為全民所有即有你的也有我的，形成一個根深蒂固的觀念和文化怪圈，其結果就是惰性文化在企業中的泛濫，人才賴以生存的環境受到污染，大大的降低企業管理的市場經濟理性，使企業難以形成尊重人才、尊重知識的環境，人才常易遭到排擠。此外，企業限制流動和歧視流動的人才管理政策仍然存在，也沒有海納百川的胸懷，從而使企業變得保守和僵化。

(4)煙草企業在人力資源的管理、開發與利用上缺乏有效的監督機制和科學合理的績效評估體系。工資分配是激勵因素的一種而不是全部，個別企業管理者片面認為工資分配是制約企業激勵效果的主要因素，并不斷地進行薪酬改革和調整，以偏概全地認為激勵沒有效果就是工資分配差距太小的因素。實際上在現代化企業管理過程中，缺乏有效的監督機制和科學合理的績效評估依據也是制約激勵機制的“瓶頸”問題。企業的薪酬改革只能對合理的崗位分配合理的工資，卻不能保證把優秀的人才放在合理的崗位上，它解決了分配標準的公平和效率問題，卻沒有解決分配過程的公平和效率問題。所以，對人才激勵作用往往被對權力的追逐斗爭所抵消，這樣每一次薪酬改革總是利益群體之間的博弈，這種博弈產生的反作用總不被察覺，具有極大的負面效應，不利于人力資源的科學有效利用。

三、煙草企業人才流失的對策

（一）建立科學的煙草企業用人機制，留住人才

煙草企業之所以留不住人才，就是由于煙草企業的用人機制和人事管理制度的不合理造成的，因此，要留住人才，煙草企業必須建立起科學合理的用人機制，建立“進得來，留得住，出得去”的用人機制。

1.嚴把招聘關，找最適合的人才。煙草企業的待遇相對于其它類型的企業往往是偏低的，但卻有著較高的工作穩定性，這使得煙草企業特別是大型煙草企業對那些追求穩定的人才有著較高的吸引力。由于用人體制的缺陷，一流的人才往往只把煙草企業作為積累經驗的跳板，因此，即使招進了很優秀的人才，也不可能留得住。所以，煙草企業要留住人才，必須首先從招聘環節抓起，找需要且適合煙草企業的人才，找準勝任因素，根據空缺職位已經確定的勝任因素進行全面考慮，嚴格甄選。當然，要真正招到適合的人才，還必須要有準確的工作分析和規范的崗位說明書。

為使人才的挑選聘用更為有效，企業在選拔時應著眼于最合適的人選，而不應著眼于最優秀的人才，因為大材小用只會導致人才日后的流失。要留住所招的人，企業需要對應聘人員進行知識和技能、動機和態度和工作偏好三個方面的測試?？紤]這三個方面聘用后的人才有著較高的成功率。企業一方面要了解員工的真實信息，包括其專長、求職原因、個性、價值取向等，另一方面向應聘者客觀介紹公司，告訴他們公司的優勢、劣勢、存在的問題，公司在工資、獎金和其它報酬、福利方面哪些事情是他們能做到的，哪些是做不到的，這雖然可能會使有的應聘者失望，但可由此避免和減少應聘者不現實的期望。

2.營造“以人為本”的用人理念。留人的前提是尊重人、信任人。現代企業管理的一個核心理念是以人為本，需要企業內部營造一種尊重人、關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。

讓員工體驗到工作的意義，就必須為其提供富有挑戰性的工作，讓他們的能力和作用得以充分發揮。而要發揮員工的作用，需要建立一個完善的人力資源管理體系，根據企業目標，各類人才需要狀況，結合具體的工作分析和職務說明進行補充和整合，做到“人職匹配”，把合適的人放到合適的崗位上，運用各種管理溝通技巧，使員工接受經營理念和工作氛圍，使之融入團隊，讓他們有發揮自己能力的場所，保障其工作的積極性，為員工提供合乎企業與員工彼此目標的合理發展途徑和智力支持，從而留住優秀人才。

3.建立和完善員工培訓體系留人。調查表明，重視系統化員工培訓與發展的公司員工的跳槽率較低，人才只有通過學習培訓才能提高，人才不提高便不再優秀。在一個單位內，當員工有培訓機會，感受到自己的存在價值，受重視程度以及工作中存在的挑戰時，他一般不會離開。企業留住人才的關鍵就在于它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工們用來感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據。而目前，煙草企業對培訓缺乏認識，既沒有培訓需求調查，又沒有需求分析，純粹是根據經驗“拍腦袋”做出來的。這種狀況直接導致了人才的流失，為此，煙草企業應當結合招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓等方面，確定培訓的標準和依據，科學地設計培訓體系，建立完善培訓與用人相結合的機制是當務之急。

因此，煙草企業要留住人才，需建立一整套具有實際可操作性的崗位規范，明確各個崗位的任職資格及崗位所需知識、能力和素質要求，對企業全員實施縱橫交叉的網狀培訓，突出培訓的針對性和有效性，為人才提供良好的培訓環境和培訓機制，要從更新觀念和建立正確的培訓理念入手，加強對員工的培訓投資力度，改善員工培訓工作。企業所提供的大量培訓機會也將成為吸引人才，保持員工隊伍穩定的重要因素。

4.完善選拔機制，讓優秀人才脫穎而出。煙草企業要創造使拔尖人才能夠脫穎而出的環境，主要表現在能夠把有發展潛力的人才挖掘出來，對優秀人才委以重任的良好用人機制上。這就要使煙草企業的選拔方式要由行政指派和選舉向市場化聘任轉變，市場化聘任的選拔和任命方式主要考慮員工的工作業績、經營能力、品德威望、上級信任、專業知識等方面，其中，工作業績是最為重要的因素，它規定了經營者人才就任后向用人單位承擔的經營目標、任務內容、履行期限、報償方式與數量等。市場化選拔機制克服了經營者官本位的種種弊端，擴大了經營者的選拔范圍，是一種較為理想的選拔方式，它通過市場，使人才公平競爭、雙向選擇、擇優配置，讓優秀人才通過市場合理配置，將逐漸成為煙草企業的人才選拔的主流形式。

（二）健全完善績效考核體系留住人才

績效考核是人事管理的一個承上啟下的中間環節?？冃Э己藢τ诮M織而言，是上級以及同事對自己工作的評價。這個環節操作的好壞，直接影響著勞動者的積極性，體現著勞動者付出與回報的關系是否合理。要制定合理可量化的考核指標，煙草企業必須使考核評價標準立足實際，要以地區、行業、企業的原始經營業績以及社會勞動生產率的進步狀況等作為參照標準。真正做到責任大、勞動繁重程度大、技能要求高、環境差的崗位的報酬也高的原則，使付出與所得成正比。實行收入與其業績掛鉤，使人才能夠獲得預期責任與貢獻相符的報酬。管理者與職工的利益關系必須明確，做到責任和義務、關系和風險對等。健全完善績效考核體系，必須要做好以下兩方面的工作，一是對專業人員實施全員、全過程的考核，完整的考核系統流程由目標分解、溝通指導、評價考核、結果反饋四部分組成，要發揮績效考核對企業人才激勵的作用，在認識上要扭轉走過場的做法，嚴格按照科學的程序規范進行考核；二是對經營者的企業領導人的考核，按照不同領導崗位和職能，不同企業和規模，制定不同的考核標準，對各類領導人員實行分類考核，在方法上采用定量與定性相結合的方法。

（三）完善煙草企業的人才激勵與約束機制留人

激勵和約束是人才管理和開發的動力機制和控制機制。完善激勵與約束機制是煙草企業人才管理開發機制的核心內容。留住人才，一方面要有完善的激勵機制，另一方面要制定相應的約束機制。建立與完善完整的煙草企業激勵與約束機制，就需做好以下三個方面的建設：（1）文化層面的激勵與約束，即通過道德榮譽、習慣、任務企業文化等來激勵和約束員工，對員工行為不能產生確定性結果，但能起到潛移默化的深刻影響。（2）制度層面的激勵與約束，即通過國家法規和企業的規章制度，政策工作流程對員工進行激勵與約束，其可靠性與實效性主要取決于制度的執行情況，制度層面的激勵和約束是企業激勵和約束的核心。（3）技術層面的激勵和約束，即通過各種有效的激勵方式使企業員工的行為產生“確定性”的結果，需將企業對經營者經營利益的承諾實現進行有效的司法公正等。建立與完善激勵與約束機制，就必須處理好這三個層面的關系。

綜上所述，人才流失在煙草企業已十分突出，成為制約煙草企業發展的一個不可忽視的重大問題。煙草企業的人才流失呈現數量大、學歷和職稱高層次、中青年為主的特點。造成煙草企業人才流失的原因是多方面的，其中待遇太低、招進的人才能力得不到充分的發揮、績效考核不公平合理、人才選拔和培訓機制的不合理完善，以及煙草企業其它的不足是最主要的原因。煙草企業要真正留住人才必須要做到：提高人才待遇、為員工提供廣闊的發展機會、健全績效考核體系、完善人才激勵與約束機制。否則，人才流失的問題在煙草企業將得不到根本改觀。

參考文獻：

〔1〕 張文魁，煙草企業產權改革與公司治理轉行，中國發展出版社。

〔2〕 魏愛琴，轉型期煙草企業員工心態調查:國企員工心理定勢的調適及行為改善研究 天津社會科學出版社。

〔3〕 陳少暉，從計劃就業到市場就業 : 煙草企業勞動就業制度的變遷與重建，中國財政經濟出版社。

〔4〕 金碚，何去何從 : 當代中國的煙草企業問題，今日中國出版社。

第二篇：現代企業如何留得住人才

現代企業如何留得住人才

在人力資源開發中，要做好用人成本控制，關鍵在于企業要能留得住人，尤其是留得住對企業經營能發揮重大作用的關鍵性人才。企業如何能夠留得住人，可以從以下幾個方面做起：

一、人才職業生涯規劃——企業發展的長青樹

如果某個職位的任務是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓練它爬樹。這就是反復強調的用人真諦：適才適崗。

所謂職業生涯規劃，應該包含兩個方面的內容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現和潛力符合組織的需要，就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經理人才，使組織能正常地運作。

職業生涯的規劃是一項程序性極強的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進行戰略性的規劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經理在做職位規劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規劃。

案例：在北京現代城和中國第一商城的銷售經理爭奪戰中，中國第一商城把現代城的六名銷售經理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現代城的soho商住樓開盤的日子，但是六名經理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經理后面已有備份。

二、適當的授權

一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權給優秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。

在授權過程中，并不是求經理隨意將權利進行下放，而是應該遵循以下原則：

a授權要完整；b授權要有層次；c職責和權利要相符；d給予適當的協助；e讓被授權者直接參與管理；f避免逆授權；g授權后不能失去控制。

在授權工作中，容易出現以下誤區：

1、挑選困難的工作授權給下級

2、授權后使其有責無權

3、授權后控制力度把握不當

4、授權速度太快

5、喜歡用自己的觀點去引導被授權人

6、事必躬親，別人已完成的任務還要重新進行一遍才罷休

7、當著下級或下屬的面對授權人進行批評

8、任務完成后，被授權人得不到贊賞。

要避免授權后出現失誤，就需要對授權進行預防性管理，可以把授權的程度按從低到高的順序進行排列，可以分為六種情況：

1、告訴領導情況，由領導親自來決策

2、向領導提幾個建議，供其選擇

3、告訴領導自己希望如何做，同意后再執行

4、告訴領導準備如何去做，在反對前，可以繼續

5、可以去做，但事后要讓領導知道實施的過程

6、可以放心去做，不需要與領導聯系

注意：在授權時最關鍵的一點就是，一定要根據被授權的對象選擇相適應的授權程度。

三、努力降低離職成本

就管理效率來看，企業內適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強企業活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業的正常運轉帶來消極影響，導致企業經濟上的損失，即包括商業機密、客戶關系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設情景中企業部門主管的價值構成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業的人力資源帶來多大的損失。假設某公司為獲得一名合適的部門主管發生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓完成后，該部門主管開始為企業服務時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發成本，作為人力資源的投資，則在進行會計核算時是需按資產的使用期限進行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓成本攤銷，即：

第一年價值：=120 +10-4=126萬元；

第二年價值：=120+20-4=136萬元；

第三年價值：=120+30-4=146萬元；

第四年價值：=120+40-4=156萬元；

第五年價值：=120+50-4=166萬元。

若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應的企業還要支付離職金，這樣，損失將進一步擴大。故從企業的效益方面考慮，要盡量避免企業內的不必要的人員流動。

該如何降低企業內的離職流動率，留住企業所需的人才呢？我們從以下方面分析：

一、激勵機制留人才

所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發員工的工作動機，以實現組織目標的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實施激勵行為是決定企業能否留住員工的一個關鍵。

實施激勵機制有以下可供參考的理論依據：

1．馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實現需求。對中國企業而言，想留住優秀的人才就要做到：優先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實現的需求，并同時對其余三個層次需求進行適當的考慮和安排。

2．成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導地位。

3．期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產生激勵效應，且目標激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關系為：M=EV

4．公平理論，亞當斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關心自己得到的實際報酬量，而且還會關心相對報酬量。

二、情感機制留人才

所謂情感機制留人，意在用企業文化留人，關鍵在于要求企業為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業，并自愿主動的把自身的發展和企業的發展結合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業的目標為自己的最高目標，把自己融于企業。用文化、用感情留人才是最根本的手段。

被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000報告時曾經把GE的員工分為三類：

第一類是既能為公司創造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。

第二類是目前不能為公司創造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創造發展機會。

第三類是能夠為公司創造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。

這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業才能夠發展，否則那些持“異議”者遲早成為事業發展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。

“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。你也許給了人才很優厚的待遇，或為培養他們投入了很多心血和精力，但他們仍然棄你于不顧，離你而去，這是為什么呢？

一位美國著名的人力資源管理學家說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業通常都是十分仔細地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執行以價值觀為基礎雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質和價值如何，所以他們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。”

日本的豐田公司也是努力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。他們明確告訴應聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。”也就是說企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質、特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業的環境很好地融合。由此可見尋找到融于本企業文化的人才，是企業留人才的最治本的方法。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。

三、福利機制留人才

薪酬，福利系統可以分為兩部分：經濟型薪酬，能夠用金錢數量的大小衡量其大小，屬于物質性因素；非經濟型薪酬，無法用確切的數量概念衡量其大小，屬于非物質性因素。如果能夠通過薪酬，福利計劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當的安排，也會對員工起到很好的激勵作用。

經濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應視企業具體的崗位設置、效益狀況及員工的業績情況而設置，原則應以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內具有公平性，對外具有競爭力”。獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業薪酬體系的重要組成部分，在企業內部獎金表現為企業對員工圓滿完成工作任務的一種額外獎勵，是企業對員工工作的一種肯定。獎金的作用主

要是首先起到激勵作用，能增加員工的收入，體現組織對員工工作結果的認可，因而能夠有效激勵員工的積極性；其次起到提高效率的作用，由于獎金計劃主要考查員工的工作結果及其對企業的貢獻，因此合理的獎金計劃能促使員工注重工作效率，提高績效水平。最后起到穩定人才的作用，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現良好的員工在增加收入的同時，感到組織對他的認可和個人的成就感，使其對企業更加忠誠，繼續為企業效力，因而穩定企業人才，降低人才的成本。

非經濟型薪酬可以分為兩種：成果型和過程型。具體內容如下：成果型，包括成就感、勝任感、發展機會，影響力等；過程型，包括提供有挑戰性的工作機會、彈性工作時間、獲得相應授權等。

四、善待流失人才

從人力資源管理方面考慮，對流失人才的管理是企業對人才“招—養—育—留”的最后一環，也是最重要的一環，留才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，流失人才管理在整個離職人才管理中處于主要位置。分析人才流失的原因則是離職人員管理的重要環節和切入口，在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使公司高層管理者能夠對中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對人才流失的原因實現優化管理，達到標本兼治的關鍵。

聯合包裹服務公司（USP）為了控制和降低其司機的流失率，采取了果斷措施。該公司很清楚尋找和培訓新司機所需的成本，新司機通常要幾個月才能熟悉新路線。USP首先調查眾多司機流失的真正原因，結果發現許多人離職都是因為不喜歡每次出車前繁重的包裹裝載任務。該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因為更換裝卸工比司機容易得多。這是一個典型的例子，說明公司如何有目標、有選擇的保留其最不能流失的員工

當人才流失的時候，也就是公司自我檢查，提高競爭能力的時候。知道了人才流失的原因，然后要針對這些原因，對公司的內部管理、企業文化、公司戰略以及其他管理問題進行改進，最終完成企業從人才流失到吸引人才的轉變，使人才流失由災難變成財富。對于流失掉的人才，不要怒目而視，而要善待之，在當前人才流動已經成為一種趨勢，為此，把流失掉的人才變成自己的客戶和朋友才是上策。

資料來源：http:///bbs/viewthread.php?tid=26616

第三篇：創業企業留人才

試論創業型互聯網企業的留人策略 2009/07/10 23:14 胡月蘭 原創 作者：胡月蘭

摘要：互聯網產業在中國只有十二三年的發展時間，因其商業模式先進、發展前景廣闊，一直受到創業者的青睞。由于精專型專業人才的稀缺、全行業經驗積累的不足，再加上初期投入有限、回報周期較長，創業型互聯網企業從一開始就不得不面對人才難求、人才難留的棘手問題。但凡事都有好方法，創業型互聯網企業完全可以揚長避短，一方面綜合運用情感留人、事業留人、愿景留人、領導留人策略，通過真摯的情感、共同的事業、光明的愿景和卓越的領導匯聚和凝聚人才；另一方面在待遇和工作條件方面，采取逐步改善策略，讓人才可以從不斷的改善中分享進步的喜悅，增強成功的信念，從而持續保持創業的激情，與公司共命運。唯有這樣，創業型互聯網企業才能留住人才。

關鍵詞：互聯網企業 創業團隊 留人策略

美國鋼鐵大王卡耐基說過：“如果拿走我的工廠而留下我的員工，用不了多長時間就會有一個更新的工廠產生；如果拿走了我的員工而只留下我的工廠，要不了多長時間，工廠里就會長滿青草?！边@段耐人尋味的話語說明：員工，尤其是優秀的員工是企業賴以生存的基礎，是企業發展的根本。那么，該如何吸引人才、留住人才，減少優秀人才的流失是企業必須面對的問題。筆者目前在杭州一家互聯網企業從事人力資源管理工作，現根據自己的實際工作經歷和收集的相關資料，就目前創業型互聯網企業該如何留住人才做個探討。

一、互聯網產業人才的現狀

1、新興性和高技術密集性，決定了互聯網行業從業人員高學歷、年輕化的特點，絕大多數都屬80后一代，個性鮮明，獨立性強，而且普遍工作經驗短缺。

2、專業人才很多，但高、精、尖人才稀缺。

3、WEB程序員、網頁設計師是互聯網產業最基本和最重要的人才，但普遍存在工作壓力大、流動快的特點。

4、互聯網產業從業人員，特別是WEB程序員和網頁設計師普遍對待遇敏感，但新入行者比早入行者具有更大的創業意識和勇氣。

二、創業型互聯網企業人才流失的原因分析

企業的優秀人才選擇離開，一個根本的原因就在于員工缺乏對企業的認同。認同是很多后續事項的基礎和前提。如果人們對一件事情不能認同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了?？峙聸]有哪個老板真正會從內心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對績效不佳的員工的態度又進一步促使員工心理狀態不佳和認同度降低。因此，員工對企業的認同度低是誘發流失的最根本原因。

１、待遇的認同度問題。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間等。因此，員工的薪資問題始終是其極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：（１）薪資水平與外部同行業、專業相比較，不具有競爭力，從而導致企業在薪資方面的吸引力降低。（２）待遇的內部公平性存在問題，付出與得到不相平衡。（３）員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。

２、企業文化的認同度問題。物質待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業，需要為員工提供更多的東西。很多人離開一個企業，并非因為對待遇不滿意，而是感覺自己難以融入這個企業。這主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

３、企業內人際關系的認同度問題。員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。其中一些比較常見的表現為：（１）管理者能力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不愿久留。（２）管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當壓力過大，將工作當作一種負擔時，則會考慮離開企業。

４、企業發展前景的認同度問題。企業應該有一個清晰明確的發展目標。經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景關系，自己在企業實現遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。

５、其他方面的因素。員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式，有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

三、創業型互聯網企業的留人策略

如何使用員工，發揮其才能，并留住他為公司長期效力、創造效益，是人力資源管理的關鍵。雖然薪酬等物質激勵對于留住人才有一定的效果，但是在企業創業或困難時期，真正留住人才的還是要靠內在激勵，也就是企業的文化。人才在企業文化的熏陶下，長期受到企業的價值取向和企業精神的影響，慢慢地就會演變為個人的一種生存方式。他們不再認為工作只是為了掙錢，而是希望在工作過程中實現自己的價值。當人才真正達到了為了工作而生存的境界，他就會在企業的旗幟下忠誠地效力，不會在艱難困苦的時候做逃兵。誠所謂“留才之道在于留心。”

要留住人才，減少人才流失，應從以下幾個方面著手：

1、待遇留人

創業型互聯網企業在人才待遇上是最沒有競爭優勢的，但待遇留人依然是基礎，當然應根據創業型互聯網企業的實際情況設計和實施最合適的薪酬制度，主要把握好兩點，一是隨著企業的發展，適時、適度、漸進式地提高待遇，二是明確可預期的未來待遇。

（1）基于能力、崗位和企業發展趨勢設計動態薪酬體系 互聯網企業的組織結構、部門與崗位設置及職責較之傳統行業更為靈活而多變。一個員工的工作崗位可能會頻繁調整，而且即使是相同的崗位在不同的時期工作內容也會發生變化。在這種崗位工作內容頻繁變化的情況下，傳統的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎是假設不同崗位之間由于工作責任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現了崗位價值的高低。而互聯網企業的崗位設置及職責非常靈活多變，這種薪酬體系并不能體現從業人員的真正價值。要解決這一問題，可以考慮將從業人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設計一種全新的薪酬體系，既能體現個人的綜合能力，也能體現所在崗位重要性。在崗位或者工作內容發生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應的，即使崗位和工作內容不變，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以隨之提升。也從根本上真正打破“官本位”的薪酬設計思想。

（2）采取靈活、個性化的福利和面向未來的激勵措施

①創業企業可能沒有充裕的時間和資金，但創業企業的成長空間給予創業者很多可預期的回報——職位、股權、股份期權等等，針對企業的戰略性人才，可以考慮這種形式的中長期激勵。對于普通員工，除了普通的“五險一金”，獎金激勵也是一種不錯的方法。獎金額度雖然不大，卻越發顯出“含金量”，恰恰比大公司做同樣安排更有效果。

②互聯網企業員工有許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵等等。針對這種情況，互聯網企業應該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制都是可以考慮的方式。

2、情感留人

情感是在日常工作與生活中建立并深化的。情感投資具有潛移默化的感恩效果。在這過程中，創業者的為人是無處不在、無時不在的影響因素，尤其是核心團隊的凝聚，情感留人是首要因素。所以企業對人才要有愛心、真心，尊重員工、關心員工，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。

3、事業留人

事業留人是根本。事業留人包括三層含義：一是團隊與創業者有共同的理想，也就是相同的事業追求；二是他們相信創業者能夠帶領他們實現理想；三是創業者能夠給他們發展的空間。

有共同的事業追求，人才才會匯聚在創業者旗下。如果在創業過程中，人才發現與創業者追求的事業并不一致，他們終將選擇離開。如果他們發現雖然追求一致，但創業者并沒能力帶領大家實現，他們同樣會另選他途；即使前兩個層面都滿足，但人才如果不能分享成功——事業在發展，而他們在原地踏步，那么他們只有兩種選擇：要么承認自己能力不足，而另選他途；要么認為受到不公正待遇，而離開。

4、環境留人 創業型互聯網企業在環境留人上本來是沒有優勢的。但如果處理得當，也可以對留住人才產生很好的效果。就如待遇留人一樣，最主要的也是要隨著企業的發展，逐步改善現有的工作環境和學習環境。盡管不能一開始就一步到位給人才提供一個最好的工作環境和學習環境，但如果能讓他們的工作環境和學習環境從差到好，越變越好的話，同樣會讓人才產生較高的滿意度。

另外，溝通環境、創新環境和員工參與環境的創造與培育則是任何時候都可以去做的。創業型互聯網企業應該在這方面努力做好。創新意識是許多人才的一個共性，企業要留住人才，就必須培育創新環境，鼓勵創新。尤其對于互聯網企業來說，創新尤為重要。而要使員工對企業的事業盡心盡力，并在此過程中保持高度積極性的最好辦法之一，就是讓員工參與進來。同時，良好的員工參與環境是吸引和留住人才的重要措施。

５、領導留人。

“員工選擇加入的是企業，而離開大多是因為領導”，對于創業型互聯網企業尤其如此。所以領導層對下屬的態度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替代的責任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。因此，領導特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念，要有強烈的愛才之心，想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需；要有寬宏的容才之量，要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才；要有高超的用才之藝，堅持人事相適，容人之短，揚人之長；要有正確的用人導向，要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發現、留住和大膽使用人才，充分發揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。

當然，幾種留人方法不是也不可能是相互獨立的，而是相輔相成的。不用情感留人，員工就不會相信能夠得到公正的待遇，分享事業的成功；不用待遇留人，員工也不會相信情感的真誠，不會相信自己可以分享事業；不用事業留人，員工即使建立了情感、得到了待遇，終將離開去追求自己的事業；不用環境留人，員工就無法從企業的發展中獲得更為具體的美好體驗；而沒有領導留人，員工就不會有真正的歸屬感。

總之，創業型互聯網企業由于資金缺、贏利少、條件差，在薪酬、辦公環境等方面均絕對處于劣勢的情況下，應該且只能在情感留人、事業留人、愿景留人、領導留人上多下功夫，憑借真摯的情感、共同的事業、光明的愿景和卓越的領導把人才匯聚過來，凝聚起來。而隨著企業的發展，要適時、適度、漸進式地提高人才待遇、改善辦公環境，即使改善后的待遇、環境依然不夠好，也可以讓人才從這種改善中分享進步的喜悅，看到成功的希望，從而繼續保持創業的激情，與企業一條心，與伙伴共進退。唯有這樣，創業型互聯網企業才能留住人才，在激烈的競爭中立于不敗之地，做大做強。

第四篇：企業與人才

企業與人才

根據“人事處長的困惑”案例，我們小組進行了以下的分工： 材料的收集與整理部分：全體成員

Word制作部分：黃麗萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力維、龍虹娟

根據討論，每個組員的觀點如下：

周湘盛：根據材料我認為公司注重引進外來人才，卻使企業內部職工下降。

黃麗萍：我認為人事部把裁員僅僅看作單純的減少人員，而沒有真正做到優化人員結構上來。

周清泉：公司不能為職工提供足夠的發展和提升的空間，導致員工工作積極性下降。

龍虹娟：我認為企業的考核措施使用不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。王力維：企業沒有統一的指導思想，沒有形成核心價值觀。

結合組內成員的觀點，總結如下：

企業的生存和發展離不開人才。人才釋放出最大的才能，是企業取得并維持競爭優勢的關鍵。企業核心人才流失，威脅著企業的長遠發展。以人為本，建設企業文化，實現人才與崗位的合理配置，實行科學的績效考評，完善薪酬制度，重視人才開發和職業發展，接納人才參與公司治理，是防范企業核心人才流失的有效對策。企業人力資源戰略，是企業總體戰略的要求，為適應企業生存發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃與方略。

綜合分析，面對5千人的減員計劃，該公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施是不合理的。而這些措施可能會給企業造成危機:

（1)動搖軍心。離職核心員工給在職員工發出的“錯誤信號”，有可能加劇人才外流，使外部人才將對企業用人能力和用人環境失去信心。

（2)造成成本損失，包括招聘和培訓費用損失、造成生產經營混亂和生產效率降低的損失。

（3)影響企業的運作。據相關統計顯示，企業流失一名重要技術人員或者重要職位人才，至少需投入兩個月的時間才可能找到新的合格人選，還要附加3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作并真正開始發揮作用。在繼任者正式勝任之前，企業的經營活動便面臨風險。

（4)造成企業無形資產流失。重要管理和技術人才一般都掌握了企業相關的商業或技術秘密，如產品的設計圖紙、制造工藝、公司客戶名單、銷售策略、管理訣竅、軟件成果等，一旦這些人才流失，往往導致企業相應的無形資產的流失。

生產部、技術部、市場部經理針對自己部門所做出的解釋都說明了以上幾點。

通過第一季度政策實施所造成的結果以及三部門經理的解釋分析公司第一季度鋼材產量和質量都不如從前的主要因素是:

（1）報酬低。正如生產部門的解釋中所提到的許多離職的工程師為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人卻還擠在一間屋子里，又如市場部門所抱怨的市場部業務員獎金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。

（2）難以發揮專長。公司在用人上，人與崗位不匹配，造成人才閑置和浪費。剛進入公司的大學生的賣力工作與成天閑聊的技校生沒區別，使他們失去對公司的信心，無法發揮自己的專長，同時公司的人才機構也沒有得到優化。

（3)缺少先進的企業文化。沒有統一企業和員工思想與行為的核心價值觀，加上一些企業領導人錯誤的指導，使得員工逐漸對企業失去信心。

（4)管理水平低。企業人力資源管理落后，績效考評、收入分配沒有做到科學和公平，打擊了員工的積極性。

針對該公司出現的這些問題，我們做出以下的解決方案：

1.建設企業文化俘獲人才忠心

優秀的企業文化具有塑造企業員工、引導企業發展、對員工行為加以激勵和約束、向社會輻射等作用。在企業文化管理方式下，企業奉行先進的經營理念，以人的能力為本，吸收人才參與決策，積極培養、開發、利用人的能力和潛力，充分滿足知識型員工的關系需要和成長需要。根據馬斯洛需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要。五種需要可以分為兩級，其中，生理與安全是第一級的需要，而社交，尊重，自我實現是屬于高一級的需要，因此，企業文化可以緩解企業報酬偏低的矛盾。在共有的價值觀下，人才從內心認可企業及其各種管理制度，自覺遵守企業制度，把企業當成自己的企業，從而積極自主地工作，最大限度地釋放出的價值創造潛力。著名的IBM公司、松下公司、海爾集團、華為技術有限公司等就是依靠自己獨特的企業文化，來激勵員工，增強競爭力。

2.合理使用動態配置在職人才

要消除人才閑置和浪費現象，在人才使用上必須貫徹人職匹配原則。首先，堅持能力至上，以人的能力作為提拔、晉升、任用的第一依據，做到人的能力類別、大小與崗位的要求匹配。其次，使人才的個性、興趣與職位適配，以及團隊中人才能力類別、大小、氣質、性格的互補。第三，適應人才能力的變化，對企業關鍵崗位實行動態配置。由于知識、技能的老化，或者知識、能力、素質的不斷更新和提升，對企業關鍵崗位人員進行提升或更換便成為保持人職匹配的必然要求，采用競爭上崗的做法是一個保持關鍵崗位人職匹配的好辦法。第四，為人才發揮才能創造融洽的人際關系環境和必備的工作條件。

3.科學考評人才績效

國內很多企業缺乏科學合理的績效考評制度，主要表現在:目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能

對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。這種考核制度不能衡量出人才的價值，從而影響到人才的使用，使人才不能充分發揮作用，導致人才的浪費甚至流失。按照現代人力資源管理的要求，人才績效考評應以工作分析和工作說明書為依據，以關鍵績效指標和人的能力為標準，從而為人才的使用和激勵提供依據。

4.完善薪酬制度提高人才滿意度

首先要建立全面的薪酬體系。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績效工資、激勵性薪酬、福利等物質酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚、地位、學習機會、雇傭安全、挑戰性等非物質酬勞。我國企業還沒有建立起與市場經濟體制相適應的激勵制度，需要盡快完善。在顯性酬勞中，國有企業重視基本工資、獎金、福利等物質激勵，缺乏激勵性薪酬；在隱性酬勞中，我國企業重視評先進、樹標兵這種榮譽與地位的激勵，欠缺支持、信任、學習機會、工作挑戰性等精神激勵。根據激勵——保健理論，物質激勵報酬低，會導致人才的不滿，因而國內企業應逐步建立并完善欠缺的激勵性薪酬以及非物質的激勵，能滿足人才的精神需要，會顯著提高人才滿意度。企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，既提供較好的保健因素——與上級的關系、工作環境條件、薪金、與同級的關系、地位、工作安全性等，來防止牢騷，消除不滿；又提供激勵因素——工作富于成就感、工作成績得到認可、工作富于挑戰性、有職務、負有一定的責任、有發展前景、有提升機會等，來激勵人才。其次，綜合考慮崗位價值、績效、能力確定員工報酬，使員工收入與其業績、能力、職位相稱，實現薪酬分配的公平性。同時在激勵上既要注重效率，又要注意公平

5.實現人才職業發展與企業發展互動

沒有人才的職業發展，是無法留住人才的。職業發展，從個人角度來說，是為了更好實現人生價值、做出更多貢獻、獲得更多利益、承擔更大責任、具有更大自由。人才職業發展不僅要有清晰的發展計劃、職業晉升階梯，而且要獲得組織的支持并提供成才機會。為了支

持人才職業發展，企業在職業管理要做好三件事，一是協調企業目標與人才個人目標，引導人才個人目標向組織目標靠攏，如果可能組織也向個人目標靠近；二是為人才提供雙重職業發展階梯，即管理職務發展通道和專業技術發展通道，并使兩者具有可比性;三是為人才提供職業指導，幫助人才實現職業計劃。此外，組織還應為人才發展提供三個方向:（1）縱向發展，沿組織層級系列提升;（2）橫向發展，在同一層次不同職務間調動;（3）向核心方向發展，雖無晉升，但承擔更多責任，參與更多決策。在職業發展順利的情況下，人才必然會表現出空前的積極性、創造性和較高的忠誠度，從而實現人才發展與企業發展互動。

6.制定接班人計劃對抗人才流失

制定接班人計劃是預防企業核心人才流失對企業造成沖擊的有效方法。接班人計劃是指為某些關鍵職位選拔、培養繼任者，使關鍵職位任職者實現平穩過度，形成企業核心人才梯隊。在外企中，有27.4%的企業在平時就注重接班人的培養，一旦重要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，對企業運營不產生重大影響。美國通用電氣公司的董事們每年都要對管理人員進行詳細審查，從中發現潛在的CEO人選，并設計相應的考察計劃。在國企中，有18.4%的企業對管理人員的意外離職持不在意的態度，并且由上級領導臨時指派接班人，僅有12.1%的國有企業注重繼任者的培養。以上數據表明，外國企業對核心人才流失所采取的預防措施系統性更強，而國內企業特別是國有企業所采取的應對措施更多是一種臨時性的應急措施。管理人才的接班人計劃制定步驟如下:（1）確定哪些關鍵職位需要選拔、培養接班人和接班要求。（2)確定核心人才必備的技術、能力和知識等條件。（3)建立人才綜合數據庫，提供候選者的學歷、專業、特長、興趣愛好、個性特征、工作經驗和研究成果等信息。（4)考核和選擇候選人。（5)制定和實施核心人才繼任者培養計劃。（6)實施培養計劃，實際考察候選人是否勝任相關職位。

7.社會保障制度的建立情況

企業人才結構優化戰略的選擇必須考慮社會保障新制度的建立和進展情況，即待業保險制度，退休養老保險制度，醫療保險制度的建立和完善情況。例如:鳥老體弱的員工以力不從心，隨著年齡的增長，盜了退休年齡就該退下來；如果不退，高齡員工占得比重過大，且擁有高級職稱的人數又多，則企業人才年齡結構優化戰略無法實施。而社會的退休養老保險制度比較完善，他們退休后的權益得到保障，老職工愉快退休，企業也能順利實施人才的年齡結構優化戰略。又如隨著企業技術進步，多種經營的開展，產品結構的調整，需要補充不少新的專業人才，一些原有的專業人才不許那么多，需調整下來，社會的人才交流制度，待業保障制度完善，因此企業已不需要的人才就可以流動出去，一時找不到合適工作的人，有待業保險，人們心理也能平靜下來，企業也可放心的進行人才結構優化戰略的選擇。

第五篇：人才計劃之企業留人精簡版

人才計劃之企業留人精簡版

現在的時代是人力資源競爭的時代，人才是企業生存和發展的根本，而傳統的雇主時代隨著市場經濟的發展也已宣告結束，大中型企業越來越注重人力資源建設。與此同時越來越多的企業在人力資源管理工作方面注重“以人為本”，注重企業雇主品牌建設，打造企業品牌的同時建設自己的雇主品牌，以期更好的吸引和留住優秀的人才。（雇主品牌主要是針對企業人才區別于企業品牌）吸引和保留優秀人才，這也是人力資源工作要面對的問題，要解決的問題。針對這一問題我認為可以從以下幾方面加強。

一、企業文化留人

各行各業都有各自不同的行業特點，同時每家企業都有自己的企業文化，企業文化是一種軟實力。隨著企業規模的擴大，企業管理者越來越多得關注企業文化的建設。企業文化的導向功能、凝聚功能、約束功能、激勵功能、調試功能輻射功能是不容忽視的，其中特別是凝聚功能。企業文化以人為本，尊重人的感情，從而可以在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發自內心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成員工的實際行動，真正做到“家的感覺真好——企業文化留人”。

二、企業事業留人

每個人都有自己的職業規劃有自己的人生理想工作目標，特別是一些中高級人才，事業成功是每個人的夢想。人的大部分時間都在工作，隨著現在人的價值體系的發展，在要求滿足基本生活需要的同時，考慮更多的可能是個人價值的體現，工作環境、工作發展空間、人際關系、個人能力提升等都會考慮在內，這些也都是人力工作必須要正式的問題，努力做到“工作并快樂著—事業留人”。

三、企業制度留人

無規不成方圓，大到一個國家小到一個組織都有適合自己的規章制度，如果沒有規章制度社會將混亂不堪，制度在規范人們行為的同時也會給人以希望和激勵，規章制度面前人人平等。企業也是如此，特別是大中型企業必須有完整的、齊全的、適合本企業的規章制度來規范企業員工行為，員工嚴格按企業規章制度執行，有完備的企業制度做支撐。做到“無規矩不成方圓——制度留人”

四、企業薪酬留人

薪酬是員工工作首要考慮的要素，企業在調查同行業薪酬水平的基礎上，薪酬要保證基本薪酬“吃得飽”，獎金“干得好”，福利“走不了”，體現薪酬上的競爭力，特別是對一些高端稀缺人才方面，企業多出一塊錢他們創造給企業的價值可能要多出一百塊錢，保證“錢要用在刀刃上——薪酬留人”

五、企業感情留人

人是感情的動物，而且是感情豐富的動物，在一個環境久了，在一個團隊久了，合作的時間長了，都會舍不得的。就像員工生日，企業通過廣播為員工獻上一份生日的祝福；員工生病了，公司領導一句關懷的話語，就會使員工倍感親切，團隊間大家相互幫助合作營造一種和諧的工作環境，做好“得人心者得天下——感情留人”