第一篇：成功經理人與鰷魚效應

通過多年來在大企業任職高層的豐富工作實踐，同時通過研究大量管理理論和世界500強以及其他著名企業案例，本人積累了大量的經理人成功的實戰經驗和理論體系，從而致力于為中國企業培養更多的成功經理人。

十余年來，本人從一名國有企業最普通的員工成長為大企業的總經理，為了將自己的成功經驗影響更多的人，本人走向了職業培訓師道路，專注于為我國企業培養成功經理人。我發現我國企業很多經理人實際上缺乏一些締造成功的核心觀念。掌握了這些核心的觀念，經理人就能夠更容易、更快速地獲得成功。

經理人要想成功，就必須應該知道并深刻領悟“鰷魚效應”。

德國動物學家霍斯特發現了一個有趣的現象：

鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。然而，如果將一只較為強健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們在企業管理中經常提到的“鰷魚效應”！

有些人已經知曉“鰷魚效應”，可很少有人能夠深刻地領悟“鰷魚效應”帶給我們的啟示！作為經理人能夠從“鰷魚效應”中得到哪些啟示呢？

啟示一：企業、部門與團隊，以及任何組織，只要出現了問題，經理人應該承擔不可推卸的責任。

鰷魚的首領行動紊亂導致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業或者組織中，只要經理人出現問題，那么整個企業或者組織也就不可避免地會出現問題。經理人就是一個企業的核心脊梁，必須為企業的發展承擔責任。

經理人往往是團隊中最后一個知悉問題的人，而且經理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破壞性。

有很多經理人在企業或組織出現問題的時候，總是認為這是別人的責任，甚至認為是員工缺乏素質等等，而看不到出現問題就是經理人自身的責任。因此，在出現問題的時候，經理人往往一面推卸責任，一面指責別人。

而成功的經理人只會花時間來解決問題，而不是推卸責任或者指責別人。當經理人推卸責任和橫加指責的時候，經理人的注意力就集中在過去。如果經理人學會了承擔責任，懂得企業或者組織出現問題就是自己的責任，經理人才會將眼光投向未來，這樣的經理人才能夠成功！

啟示二：下屬的悲劇總是經理人一手造成的！

每個人都渴望成功，但成功的往往是少數。作為員工的出路一般只有三個，第一個就是獲得升遷，但這是少數。第二個出路就是保持，保持現有的狀態，年復一年都是下屬的職位。第三個出路就是自愿離職或者被辭退。

事實上，第二和第三個出路，對一個員工來說都是悲劇。但這種悲劇是誰造成的呢？就是我們的經理人！下屬得不到提升或者最終離開企業，總是經理人一手造成的。

啟示三：下屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的經理人！

每個人都渴望能夠獲得成長，每個人都不會心甘情愿一輩子做小事情。如果自己的上級很有本領，那么自己成長的幾率也就更大。作為下屬，覺得最沒勁的事就是跟著一位差勁的經理人。

差勁的經理人表現主要有以下幾點：

1、自己沒有什么本事，喜歡頤指氣使，下屬學不到什么東西；

2、不愿意為下屬爭取應得利益，對上級總是唯唯諾諾；

3、心胸狹隘，阻擋下屬晉升；

4、??

啟示四：員工炒公司的魷魚之前，他們實際上首先已經炒了上級經理人的魷魚。

很多企業一直為員工流失率居高不下而苦惱，其實問題就在我們的經理人身上。通常來說，員工離職一般都是因為經理人不理解或者滿足不了他們的需要。在炒公司魷魚之前，他們實際上首先已經炒了上級經理人的魷魚。

本人曾經在一家企業做總經理的時候，有一個部門員工流失率非常高。人力資源部為這個部門單獨多次招聘了很多員工，可總是每過兩三個月，新員工都一個接一個地離職了。

最后，這個部門和人力資源部關系非常僵化，紛紛投訴到我這里。我讓該部門經理和人力資源部分別遞交以前員工離職的原因報告，我發現該部門經理在做離職原因分析時，找了無窮多個理由，有些是員工自己的原因，有些是不符合要求，諸如，懶惰，干私活，遲到，反應遲鈍??，可她根本沒有找她自己的原因。

后來，我經過多方調查和訪談，終于發現這個部門經理的問題。這個經理對員工要求太過苛刻，同時說話欠缺方式，很多人離職就是受不了她刻薄的語言。我與這個經理長談一次，最終讓她自己深刻認識到自己的問題。再后來，這個部門流失率才得以大幅度下降。

如果，我們的經理人能夠認識到這一點，學會從自身找問題，才能夠從根源上減少員工的流失率。

啟示五：下屬身上發生的毛病，都可以從其上級經理人身上找到直接原因！

經理人必須要有表率意識。表率，就是以身作則、率先垂范。經理人由于所負的責任和所處的位置，其一言一行常常處于下屬員工視線之內，表率作用發揮得如何，至關重要。

有些經理人不明白這個道理，認為自己是經理人也就擁有特權，從而放低對自己的要求，諸如違反公司制度，不夠敬業，遲到早退，等等。我們的下屬也就在效仿，因此下屬身上的毛病層出不窮。

其實，下屬身上發生的毛病，都可以從其上級經理人身上找到直接原因！經理人在哪方面做得不夠好，那么下屬在哪方面也就做得不夠好。反過來也一樣，下屬在哪方面有毛病，我們的經理人也就會在哪方面有毛病！

表率作用是一種自然影響力。它通過榜樣的身教、品德的熏陶、情操的感染等潛移默化的作用，使員工自覺地產生敬佩與信賴，從而產生強大的凝聚力、向心力和感召力，進而形成巨大的戰斗力。

經理人只有加強表率作用，才能夠帶領好團隊。否則，下屬出現的問題就會折射出經理人身上的毛病！

啟示六：鰷魚效應警示經理人不要陷入慣性思維的泥潭！

“鰷魚效應”，說明了企業或者組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

對于下屬來說，經理人就如同鰷魚的首領，帶領下屬前進；而對于經理人的上級來說，經理人就如同鰷魚首領帶領的一群小鰷魚。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己就是鰷魚們，經理人也就更相信經驗和直覺。這種固執的態度和行為經常在企業或者組織中發生，經理人也就因此會常常陷入慣性思維的泥潭。

作為人類根深蒂固的一種習性，習慣思維猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛自己免受外界的威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。

習慣思維心理使經理人失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會。經理人千萬要注意，不要陷入慣性思維的泥潭。

啟示七：經理人要隨時學會反省自己，隨時檢查自己的得失以保證管理與決策的正確。

鰷魚的首領從來不知道自己一直都在犯錯誤。鰷魚效應提醒每個經理人隨時要學會反省自己，不要陷入鰷魚效應所描述的怪圈。

作為經理人，只有肯虛心地反省自己，馬上改正有缺失的地方，那么最后的成功，一定是屬于你的。不要花了代價，又學不到教訓，那就悲哀了！

自古以來，凡是成就大業的人，無不把反省作為自我修養的重要手段。早在兩千多年前的孔子就提出了“吾日三省乎”，越王勾踐就以“臥薪償膽”的方式進行反省。

反省，是一種最優秀的品質，只有經常反省的經理人才能成功。猶太人習慣于在周六長時間反省，因此他們即使在二戰中遭受毀滅性打擊，戰后卻立即崛起，成為世界上最有名的商人。

“金無足赤，人無完人”，每個人都有缺點，都會犯錯，為什么經理人不靜下心來反省一下自己呢？經理人隨時隨地都應該問問自己，是否對以前犯過的錯都一清二楚？若不能從自己身上找出失敗的原因，難免下次還會犯同樣的錯誤。

經理人在失誤時，是不是也該多反省一下自己呢？平心靜氣地正視自己，客觀地反省自己，既是一個經理人修身養德必備的基本功之一，又是提升自己競爭力的一條重要途徑。

啟示八：經理人要具備強烈的憂患意識，要學會優化“經理人生命周期”。

作為經理人，既可能是鰷魚效應中的鰷魚首領，也可能是效應中所描述的小鰷魚。從只知道跟隨的小鰷魚，到成為鰷魚群的首領；再從鰷魚群的首領成為更大鰷魚群的小鰷魚，這就是一個生命周期！

因此，經理人也是有生命周期的。每一個經理人面臨一個從起步到成長、從成長到成熟、從成熟到衰退的過程。這就是“經理人生命周期”。

“人無遠慮，必有近憂”，這句話同樣適用于今天的經理人。在這弱肉強食的競爭時代，一切都在瞬息萬變，任何經理人都不能保證自己時刻立于不敗之地。經理人要生存就離不開憂患意識，只有居安思危、未雨綢繆，才算得上高明之舉。

優秀的經理人，勇于挑戰自己，并戰勝對手成為強者。比爾·蓋茨有一句名言：“微軟永遠離破產只有18個月。”而戴爾則說得更加恐懼：“我有的時候半夜醒來，一想起事情就會害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會被別人干掉，因為他如果比你更厲害，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他干掉，所以我們有時候要自己創造危機，要創造自己的挑戰，即使這個市場沒有對手。”

說到底，一個經理人不管過去有多輝煌，如果一直停留在過去或現在，最終將被人淘汰。

“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，這是一句至理名言。面對今天具有憂患精神的經理人，我們完全可以換句話說：“先天下之憂而‘優’。”不管是從普通到成功的經理人，還是從基層到高層的經理人，沒有憂患精神，就很難獲得事業發展的主動權，也不可能贏得高效公平的生存環境。如果經理人不想進取，裹足不前，僅僅滿足于眼前的成功，最后只能是曇花一現，認命于市場的拋棄。要想“優”先要“憂”，敢于“憂”方能“優”，這就是經理人從普通到成功的發展規律。

經理人不管是在哪個企業、哪個崗位上，不管其內容有多大的差別，均有其工作的目標及工作的重點。在本人與陳陳合著并由機械工業出版社最新出版發行的成功心理學書籍《最偉大的禮物》，為經理人的成功指明了更快捷、更務實的前進道路。

第二篇：鰷魚效應

鰷魚效應：慣性思維的魔鬼法則

鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。德國動物學家霍斯特在試驗中發現：將一只領頭的鰷魚腦后控制行為的神經割除后，此魚便會失去自制力，行動也會變得紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

這就是現代企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，鰷魚效應說明一個組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

通用電氣的創新解構策略

1981年4月1日，韋爾奇出任通用電氣公司第八任董事長。當時從表面上看，它是個總資產250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有40多萬名雇員。它的產品和服務滲透到國民生產總值的方方面面：從烤面包到發電機廠，幾乎無所不包。員工們自豪地把通用電氣公司形容成一個“超級油輪”—碩壯無比而又穩穩當當地航行在水面上。

而實際的情況是，GE內部擁有太多的管理層級，它已經變成一個正規而又龐大的官僚機構。GE由2.5萬多名經理管理著，平均算來他們每人直接負責七個方面的工作。在這個等級體系中，從生產的工廠到韋爾奇的辦公室之間副總裁以上的頭銜，名稱各式各樣。如“公司財務管理副總裁”、“企業咨詢副總裁”以及“公司運營服務副總裁”等等。

GE在全國設有8個地區副總裁或稱“用戶關系”副總裁，但這8個副總裁對銷售并不直接負責。GE當時的管理機構形成的官僚體制是非常龐大的。

韋爾奇上任伊始，便開始進行了大刀闊斧的改革。在這項浩大的組織變革中，韋爾奇受到了來自公司內外的阻力，反對的聲音不絕于耳，但是韋爾奇按著既定的目標，力排眾議，堅持走了過來。

整個20世紀80年代中，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉筑于各個部門間的高墻，并且精減人事，尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當通用電氣在如此進行時，從企業的領導階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任并準許自己做決定，并且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。

1985年，韋爾奇展開了經濟學者約瑟夫·熊彼得所提倡的“創新解構”策略，將其官僚層級從原本的29個減為6個。當韋爾奇完成這項改造計劃時，最上級的管理階層位于中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般向四方散射，就像一個車輪子。

單是精簡管理階層和某些事業單位這一工作，就省下了4000萬元的開銷。但這只是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的那些抑制因素、價值觀與壁壘全都除去以后，所有的才干與精力都會在剎那間傾流出來。在過去幾年中通用電氣公司里所發生的每一件好事，都是因為某些個人，團隊或事業單位的解放所產生的。

在20世紀70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗沖擊著美國企業之時，通用電氣以非常謹慎的態度選擇自己的營銷戰略，謹守在最具競爭力的位置與科技領域，至于消費性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上豪擲金錢。”

擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司，投資決策只采取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數一數二的地位？其中有348個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，于是，通用電氣關掉一些，舍棄一些，而賣掉它們為公司帶來了近100億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億美元投資在留下來的那些事業單位，也因此獲得了17億美元的盈收。那些在調整后被留下來的事業單位，其中14個成為世界級的企業。而所有的事業單位在20世紀90年代成績也相當的突出。在全球的市場占有率都是“數一數二”的。

企業必須進行調整，使其制度適應新的環境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創意。

惠普的博士＋汽車庫

1938年，在美國的斯坦福大學工學院，威廉·惠萊特設計出了電子管高頻振蕩器，他和同學大衛·普克德決定以此合伙創業。他們向銀行借了1000美元，又向導師特曼教授借了538美元，租用了一間破舊的汽車庫。惠普公司就這樣成立了。

經過幾年的實踐，惠普公司確立了自己的管理公式。

人才=資本+知識=財富

惠萊特和普克德是這樣解釋的：“人才就是資本。人才是知識的載體，知識是人才的內涵；人才是企業不可估量的巨大資本。而知識就是財富。因而，對于企業而言，人才=財富。”

在這個公式下，員工們感受到，惠普的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強對員工的培訓外，還十分重視全體員工的物質利益。在創業初期比較困難的情況下，惠普就對員工實行一項獎勵補償計劃：如果生產超過定額，發給較高的獎金。后來，又進一步推行“利潤分享”制度，鼓勵全體員工同心同德、共創輝煌。二人盡量創造寬松的環境留住人才，想方設法避免讓過多的制度束縛住員工的手腳。

在實踐中，惠萊特和普克德又修訂了管理公式：人才=財富，而顧客是企業的財富之源。

現在，再來看惠普的第二個管理公式。

博士+汽車庫=公司

惠萊特指出：“公司尊重每一個員工。大家都是惠普的?博士?。尊重?博士?，讓?博士?充分釋放能量。

惠萊特和普克德創造了惠普濃郁的人本管理氛圍。他們鼓勵員工參與管理，既提倡個人的自由和主動性，又強調目標的一致性和團隊協作精神，把制度對人的束縛降到了最低點。

為了實現“個人的自由和主動性”與“目標的一致性”的協調，惠普實施“目標管理”政策。在這種政策下，人們能夠靈活地用自己認為最適于完成所承擔職責的方式，去致力于實現公司的發展目標，不必遵守固定的制度所確立的模式。惠萊特認為：要實現公司的目標，必須得到員工的理解和支持，允許他們在致力于實現共同目標中有靈活性—這就形成了惠普的“目標管理”政策。

按照“目標管理”，惠普公司人事政策的基本原則是“分享”制度—分享目標管理體系中各個部門乃至每個人的責任；通過購買股票分享對公司的所有權，分享公司的利潤，分享個人職業發展的機會，以及分享由于生意偶爾出現下降而造成的負擔。

為了保持和發揚“團隊協作精神”，惠萊特和普克德著力營造整個公司內人與人之間的團結協作的氛圍，使得惠普公司的全體人員之間與創業之初“汽車庫”內的幾個人一樣，同心協力、融洽合作—這就是“汽車庫”式的方針。“汽車庫”式的方針，還反映在惠普公司上下之間融洽的管理關系上。除少數的會議室之外，公司的任何一級領導人都沒有單獨的辦公室。各部門的全體職員，都在一個大辦公室里辦公,以利于創造上下級之間融洽合作的氣氛。此外，對包括董事長、總經理、部門經理在內的各級領導人，均直呼姓名，以利營造平等、親切的氣氛。

第三篇：成功經理人聽后感

成功經理人聽后感

聽過成功經理人余世雄的講座后，受益匪淺，頗有感觸！若想在某個領域成為一名德才兼備的成功人士，必須時時處處嚴格要求自己，以人品為首！以公司為重！

講座內容印象最深刻、最受啟發的有以下這么幾點：

一、勇于承擔錯誤、敢于承擔責任

工作中不免會出現漏洞、發生錯誤，及時發現，及時改正，不要一味的想擺脫責任，擇清自己，心胸大度勇于承擔自己的錯誤，承擔自己的責任，工作中就會不斷提升自己的工作能力，更能提升自己的人格魅力！

二、超越自己，積極的表現自己

上司如何看你？要想自己快速成長，工作中要積極表現自己：

1、自動報告工作進度！

2、上司詢問有問必答，要有禮貌立刻站立，誠懇回答清楚有力！

3、學習上司優秀的地方，多看書、多學習！

4、工作上不要重復犯錯，錯不再二！

5、不忙時主動幫助他人，心甘情愿接收上司安排的任何工作！

三、做事情要有原則

工作上的事情要有分類，分出輕重緩急，按事情的重要性一步一步去完成；工作上要有明確的辨別力，不要錯失任何發展的機會；工作流程每三個月要有改動，從中發現不足，隨時糾正，目光遠大，擁有開拓進取創新的精神！

四、要做嚴格嚴厲的主管

工作中想要取得好的成績，必須嚴格要求自己和他人，對手越強，你越成長！不要縱容能力低的人，這樣的人會影響集體的積極性，要一視同仁，團結協作！

五、心有多大、舞臺就有多大

一個想要成功的人，格局要大，要擁有大氣魄，把自己放在一個大環境中鍛煉自己，向積極樂觀擁有正能量的人靠攏，你也會成為正能量的人！你的生活工作圈子中成功人士、優秀人士眾多，你也會發展成為成功的一員！

之所以成為成功經理人，必然有他獨到的見解能力，取長補短，持之以恒，成功離自己也就進了一步！

水岸雅居物業服務中心

二零一五年一月二十九日

第四篇：成功經理人講座心得

通過參加此次培訓以后,讓我深刻的認識的一個人的性格是可以改變人的一生。習慣是養成的、性格是天生的。如何改變自己不足的性格,是一個很重要的問題。我們如何發現自己不足之處,有如何將我們不足之處加以改正。這是一個值得我們深思和考慮的問題。沉穩:是一個人最基本具備的性格。在如今市場社會競爭的今天。無論企業與企業之間競爭還是人與人之間競爭,沉拙、穩重。是決定成敗的重要因素之一。

如何做到沉拙、穩重是我們要考慮的事,就像我們在平時工作遇到的問題一樣。如何合理的解決客訴就是一個很好的案例。首先我們要了解顧客的目的,然后根據顧客的實際情況來做出合理的解決方案。亂了自己的方寸。我們要做到冷靜與思考并行。要巧妙的找到方法,變被動為主動。沉穩主要是指我們做人做事要考慮的全面一點、視野要開闊一點、處理事情要謹慎一點,不要在事情沒有搞清楚之前,草率的斷定結果。

聽了xx老師講課后,我確實體會很深。他講的每一句都是結合著我們現實生活中的事實,非常符合實際。

我覺的余世維老師講的成功的領導所具備的一些條件其實和做人的道理有很多相似之處(我個人覺的),以前可能是和社會接觸太少的原因,現在隨著年齡的增長和工作的因素讓我深有體會。比方說我自己,我以前的性格很急躁不管大事小事都慌慌張張,責怪別人,但是自從結婚之后可能是受我老公的影響吧我的性格變了好多。我老公不管什么事他都心平氣和的和我講道理,他經常說對我的一句話就是‘當事情已經發生了千萬不要慌不要哭也不要埋怨,冷靜之后再想辦法去處理’。他做事情比較穩重這點我很欣賞他(我不是在這里夸他),他做事都會讓我心服口服。

做為一個成功的領導者也是一樣就像余世維老師講的要具備一個很好的根性還有一個能力,想要別人心甘情愿去為你做事首先就要自己以身作責去做好每一件事,毛澤東說過一句話‘得民心 者得天下’,還有一個很好的組織能力,如果一個團隊組織不好像一盤散沙也沒有用。不管在哪行哪業做為一個成功的領導者在沉穩的基礎上都具備的幾個能力;觀察力 思考力 決策力 影響力 執行力,于是為把它們用大樹來做比喻我認為很恰當。

觀察;不管在哪個場合都得用,只要用心會發現很多問題。在發現問題的基礎上要想辦法解決要果斷不要拖拖拉拉也就是一個決策力。如果每次遇到問題都會正確果斷的處理好這樣的話你的能力各方面會影響到別人甚至周圍的人,這樣你有可能已經成為別人心里的榜樣了,以后不管什么事大家執行的很到位。

第五篇：成功經理人講座觀后感

“成功經理人系列講座”之感

最近，學校安排大家觀看了余世維博士的《成功經理人》系列講座錄像，看完之后感受頗多。

余世維先生的《成功經理人》，列舉了管理者經常犯的幾種錯誤，并一一講解，闡明道理。十一種常犯的錯誤如下：

拒絕承擔個人責任。

未能啟發工作人員。

只重結果，忽視思想。

在公司內部形成對立。

一視同仁的管理方式。

忘了公司的命脈---利潤。

只見問題，不看目標。

不當老板，只做哥們。

沒有設定標準。

縱容能力不足的人。

眼中只有超級巨星。

聽了上述11條的講解后我覺得自己在如何做人、做事等方面都有了一個新的認識，下面談談幾點體會：

不能忘了公司的命脈----利潤。我們的企業是以盈利為目的的組織，利潤是公司生存發展的前提，沒有利潤，我們何以為繼？要實現盈利，就要制定相應的目標和方案，有了正確的方向，接下來是否成功的關鍵就在于我們是否有成功的經理人。

要勇于接受批評，承擔個人責任。管理人員要勇于負起自己的責任，協調好各種關系，使下屬人盡其才。正所謂“態度決定一切”。有責任心才會端正態度，才會有效地管理，我們管理人員在面對問題的時候要能從自我開始反思------“我是一切問題的根源”，或者說“問題到我這里結束”。另外，一個優秀的職業經理人還應做到勇于接受批評，不要犯兩次同樣的錯誤。就像余先生所說“第一次犯錯叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意的”。因此，無論是學習，還是工作，都要負起自己應有的責任，少犯錯誤，同時，不斷充實自己，提

高自己。

眼中不能只有超級明星。企業里頂尖高手云集，并不完全是一件好事，有時反而是弊端。要整合一個超級明星的團隊，其難度和要付出的成本是相當大的，另外，花費較低的成本培養相對低層次的員工，能激發公司員工的工作熱情、上進心以及對公司的忠誠度，而通過努力，這個無名的塵埃，也會變成企業忠實的明星！

聯想的總經理講過這樣一句話“：中國在還沒有完全壯大跟成長以前，我們的壓力接踵而至。” 中國人走到哪里都是中國人，先不考慮我們的祖國為我們做過什么，我們的所作所為都不能有辱中國人的身份。

中國開放的較晚，較早的硬件都被淘汰，中國大陸上的硬件設施都是較先進的，現在最缺的就是軟件。美、英、法、德、日——世界經濟5強，做調查顯示，在中國投資最大的問題是用人。如何把人的思想拉上去？成為中國社會發展的重要環節。中國建國五十幾周年的時間，從鄧小平執政改革開放才開始真正發展，在短短的十幾年時間，中國把西方國家要花五十年時間才達到的水平濃縮到十年以內完成。但是如何把西方五十年的人文文化濃縮呢？這便是我們現在面臨的問題。朱镕基總說：“中國社會發展就要門戶開放，加入WTO，讓世界來改變中國。”門戶開放，走向世界，消除偏見，取出糟粕，存取精華。這需要全中國人的共同努力，牢固樹立社會主人翁的身份觀念。只是大的方面說，用到物流中去同樣受用。

首先作為物流七大環節——運輸、保管、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送和信息。其中任何一個環節的部門主管都不要常說“我以為”。要勇于承認錯誤，并努力去尋找解決的辦法。不要試圖辯解，這樣只會讓人覺得你是在推卸責任，沒有責任心，在以后的工作中沒人敢相信你。美國總統杜魯門在他的辦公室門上貼BUCTER STOP HERE的字樣,意思是麻煩在我這里終止，永遠不把問題傳輸給別人。物流是一個整體過程，任何一個環節的錯誤都可以導致整個環節的癱瘓。要從小勇于負起責任，這一點我們國家沒有西方國家做的好，現在的小孩在家都是小皇帝小公主，家長不舍得讓大門受一點苦。他們從小都沒有一點責任意識。偷別人的東西是父母沒給他買的錯，學習不好是老師的錯，考不上大學是父母的錯。只有從小建立責任意識，才會在此基礎上逐步建立起自信心。

作為整個物流過程的主要實施者，人才在其中放回中大作用。而在中國人力資源主管權利只有一半，真正的人力資源主管負責員工招聘（選人）、培訓、啟發。對于員工的招聘，主管根據公司具體情況，結合人員各方面素質進行選拔，把它當作為自己選老婆（或老公）一樣重視，有公司興，我生活好，公司亡，我失業的思想。慎重對待人才選拔，任人唯賢。對于員工的培訓，要從各個層面進行，從技術上思想上對員工進行培養訓練，讓他們也讓自己有責任心和自信心。對于員工的啟發，要強調隨時隨地隨人教育，因為任何一個小小的錯誤都能導致一個大的項目的失敗，又或是不能用金錢來衡量的損失。中國大多數主管則是放牛吃草，忽略機會教育的重要性，這也是我們教育的一項重大損失。

中國的部門主管大都喜歡說：“你們不要告訴我過程有多難，我只要結果。”這句話說出來固然是很威風凜凜，但只強調結果不強調思想過程的做法確實本末倒置的。人的思維模式是想法——觸動——行為——習慣——文化，現有想法，在有觸動，然后才由觸動產生行為，行為之后產生習慣，最后形成一種文化。這是一個連續的過程，任何一節都不能薄弱。就和物流的整個過程一樣，只有這七大環節相互銜接，互相配合，才能使整個物流過程井然有序，可達到事半功倍的效果。

教育分為家庭教育、學校教育、社會教育。主管有責任教育你的員工，但不能一視同仁，每個人都有自己的特點人與人之間存在這樣那樣的差別，要因材施教。這也是主管的責任，只有教育出一批優秀的員工，這個主管才是一個合格的主管，這也是主管責任意識的一部分。公司的命脈是利潤，作為企業員工之一的主管有責任為公司的存亡奉獻自己的力量，運用自己的技術能力，管理能力使自己以及自己管理的員工成為公司必不可少的生力軍。在這里還要談到主管與員工的關系，即要是上級與下級的關系，還要是哥兒們的關系，只有與員工打成一片，相互了解，才能有利于各項工作的展開。就跟物流的信息環節的作用一樣，只有了解消費者的真正需求，才能更好的為下一個物流過程打好基礎。

以上幾點是看完余世維——成功經理人講座后的感想與認識，要成功的進行一個物流程序最重要的還是有強烈的責任感和責任意識。

——滕大濰