第一篇：怎樣有效構建出合理的績效管理體系

怎樣有效構建出合理的績效管理體系

績效管理體系考核通常也稱為業績考評或“考績”。是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。而績效管理是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效管理指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效管理的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員的積極性并發揮各崗位的優勢以提高公司績效管理，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節是：制定績效管理計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效管理指導;最終評估、考核績效管理并以此為基礎確定個人回報。

績效管理考核是企業管理的重要手段，是企業人事管理的重要內容。伴隨著煙草企業用工配制度改革的深入推進，如何建立一套科學合理、公平公正、能調動激發員工工作積極性、主動性的管理制度，成為目前企業面臨的重要課題，是衡量企業能否改革成功的重要標尺。華恒智信分析員根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，就如何加強并完善新形勢下的績效管理體系考核管理體系做些許探討，希望通過對績效管理的構建提出些許合理的建議，供企業決策層參考。

一、企業績效管理體系考核中普遍存在的問題

雖然各企業采取不同的績效管理考核，但是在績效管理考核管理的構建過程中仍存在不容忽視的問題，績效管理體系作用沒能徹底的發揮出來，在績效管理體核指標、考核流程、績效管理體系評價等方面還需要不斷地探索與完善。

首先、績效管理考核指標的設置存在偏差。我們可以簡單理解為考核指標沒有形成統一關聯、方向一致的目標與指標鏈，指標與指標之間缺乏相互關聯的邏輯支持。由此出現了考核體系下設的各級指標與最終所要求的績效管理目標不相同。在實際操作過程中，有些工作無法完全量化，導致考核者不能準確評估。與此同時，考核只注重指標、任務的完成，而忽視了基礎管理、服務工作，與企業實際結合不緊密，操作性、實效性不強，無法從深層次上發揮激勵的效能，甚至會使員工產生抵觸情緒。

其次、績效管理考核流程設置出現問題，溝通不完善。企業在開展績效管理考核工作時，經常把重點放在成績的統計、填表、公布等淺表層上，而對于績效管理考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。有些企業即使查出的問題，也沒有建立績效管理考核檔案，僅僅是通報、整改，沒有形成有效地反饋機制。冀云襄博士—武漢大學中文系科班出身，博士。公文寫作實戰專家，18年在機關、媒體和大中型企業從事并主管文字工作。原中國經濟導報編審，曾任某廣電系統國家行政機關主任編輯。現為“天下伐謀咨詢公司”高級合伙人、思維及文學院院長。曾擔任兩家上市公司企劃部總經理、總經理秘書辦主任、辦公室主任。在18年的工作實踐及培訓咨詢中，自己經手的公文寫作稿超過5000副，公文寫作實戰經驗在國內培訓界遙遙領先。考核結束后，沒有及時與被考核者溝通聯系，分析問題，查找原因，共同制定改進措施，導致單位領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力大打折扣。同時，由于績效管理考核一般到月底或年底兌現，只關注考核結果，事后管理，而忽視了對過程的管理，使績效管理體系考核流于形式。

最后、績效管理體系考核評價體系并沒有真正的建立。從上述績效管理流程的分析中我們看出，績效管理體系考核僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效管理評價和應用管理，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效管理體系分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理體系的根本，績效管理體系考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效管理考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。

二、改善績效管理體系的有效措施

改善績效管理體系考核管理體系，是企業保持健康、快速發展的迫切需要。對此，必須在實踐中不斷創新思路，查找考核難點，以務實、客觀、公正的態度分析解決問題，努力研究制定適合各部門以及各個不同崗位的績效管理體系考核體系，最大限度的發揮績效管理體系考核的作用，不斷提高員工工作積極性，以此來確保企業項目的順利完成。

首先、科學設置績效管理體系考核的指標，注重質與量的平衡。績效管理體系考核需要全體員工共同參與的活動需要充分考慮員工利益和承受能力，建立一套科學有效的考核指標體系，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性。要對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，加強部門、員工溝通，合理確定各部門、各崗位的績效管理體系考核指標。堅持“量化與質化”并舉，對工作績效管理體系可以用數字衡量的，盡量進行量化，并減少在績效管理體系考核中所占的分值比重，而對企業基礎管理、優質服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎，利于夯實根基，推動企業各項基礎管理工作上水平。

其次、完善績效管理考核的流程，強化雙向反饋機制。建立“考核+反饋”的考核機制，對于增進相互了解，促進工作開展，確保目標任務的順利實現具有重要作用。在實際操作過程中，一是暢通申訴渠道。傾聽員工呼聲，及時掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工反響強烈的問題。二是建立合理的溝通環節。績效管理的各個環節，從績效管理指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效管理改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿情緒，使績效管理收不到應有的效果。三是在績效管理過程中，應當以制度化的形式將績效管理考核的雙向溝通規范下來，并通過不定期抽查、績效管理改進對照等方式對溝通效果做出檢查評價，確保績效管理反饋與績效管理改進落到實處，從而真正實現績效管理體系的作用。四是針對績效管理考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。

最后、完善績效管理評價體制，注重公平公正。將績效管理考核結果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效管理評價結果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優、薪酬福利的客觀依據，而且還要作為職務升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發揮績效管理的激勵約束功能。在具體實施過程之中，我們對考核中產生的各種信息，要作詳實的記錄并備檔，將考核結果通過一定的方式反饋給部門和員工，讓部門和員工及時了解績效管理體系考核情況，發現問題，分析原因，制定措施，持續改進。

總而言之，績效管理考核作為一種先進的管理模式，是對企業員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息。企業管理實際中績效管理考核對于加強企業人力資源管理，增強員工責任意識，提高煙草企業核心競爭力，確保企業戰略目標的順利實現具有十分重要的作用。而績效管理考核貴在科學公正。只有結合實際不斷總結、探索和完善，才能使績效管理考核發揮應有的作用，從而達到激發員工積極性，提高工作效能，推動企業持續健康發展目的。

第二篇：建立有效績效管理體系幾個前提條件

建立有效績效管理體系幾個前提條件

我們都知道績效管理難，這是很多人力資源管理者公認的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?根據我多年人力資源管理的績效管理工作經驗來看，其實，績效管理難的根本點在于我們很多企業在推行績效管理時，還不具備績效管理實施的一些條件。我們仔細想一下，績效管理這種管理工具的來源就不會發現其中的問題，績效管理工具的來源與美國，而且在一些大型公司中有成功的推行經驗，大家知道國外一些大型或知名的企業中，它們的流程、制度、企業文化等都比較完善，那么它們在推行績效管理就容易得多。績效管理同其他管理工具一樣，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績效管理體系的前提條件有哪些呢?我認為，主要在以下幾個方面：

一、企業已經建立健全價值觀念并且是明確的，而且已經得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經得到了企業文化的改造。

企業文化是企業存在和發展的根本動力和源泉，我們在推行績效管理實際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業文化就是關鍵了，其實我們大家都有一種體會，在有些公司在實施績效考核時，采用360度績效考核方法有些困難，而一些企業推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業，其根本原因就是企業文化在起作用。當然，我們在推行績效管理過程，實施績效考核時，在選擇績效考核方法上一定要與自己企業文化相適應的績效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業的戰略規劃是明確清晰的，而且公司的戰略目標能使公司每位員工都能知道。

績效管理的最終目的是不斷的提高企業的業績和員工的績效，要提高業績，如果沒有目標和標準，那么，我們如何知道我們的差距在哪里，而且，績效管理過程也是將公司的戰略落實和實施的過程。如果我們連企業的戰略都沒有，那我們就沒有公司目標，沒有目標，績效考核也只是對個人的評價，試想，一個沒有將公司目標連在一起的績效管理體系，它們推行的績效管理會成功嗎?

三、企業組織結構的設置是合理高效的，各崗位職責是明確、清晰的。

績效管理有效實施要有一個高效的組織，一個高效組織就有一個合理高效的組織結構，一個合理高效的組織結構就得是組織結構中的各崗位職責是明確的，而且，我們對員工績效考核內容來源于公司的目標、部門目標和員工的崗位職責，崗位職責是界定員工應承擔的責任和工作內容等，也就界定了績效考核的內容和方式。如果沒有明確的崗位職責，各崗位之間職責不清楚，那么如何界定考核內容呢?

四、企業具有足夠的領導力去發動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

績效管理成功的推行離不開領導的支持，特別是高層領導和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。

五、企業已經建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對應的薪酬福利制度，職業發展通道和普升機制，培訓制度等等各項與之相適應的人力資源管理機制。

這個條件是指績效管理中績效考核結果的應用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內部管理和業務流程是明確和規范的。

在我們推行績效管理過程，要保證一些績效考核數據的來源的準確性、真實性以及有效性，就得要求各業務流程是明確和規范，即要求統計科學化，分清各流程的輸入和輸出點，明確各部門和各崗位的職責等。

當然，當我們在推行績效管理時，發現沒有具備以上幾個條件，那么我們就得創造一些條件，滿足績效管理的要求。

第三篇：【績效】有效的績效管理體系如何搭建？

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【績效】有效的績效管理體系如何搭建？

引言：

績效考核是現在企業的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。難道績效考核就錯誤了嗎？當然不是，有效的績效管理體系可以更加規范員工的管理，對于員工激勵也是有所幫助的，可見，績效管理體系在落地的過程中出現了問題，那么如何才能搭建有效的績效管理體系就成為企業管理者關心的重點。此時，績效管理體系如何才能有效就成為我們現在目前最需要解決的問題。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗就如何加強并完善新形勢下的績效管理體系做些許探討，希望通過對績效管理體系的搭建提出些許合理的建議，供企業決策層參考。

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”。是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。而績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員的積極性并發揮各崗位的優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節是：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。

績效考核是企業管理的重要手段，是企業人事管理的重要內容。伴隨著煙草企業用工配制度改革的深入推進，如何建立一套科學合理、公平公正、能調動激發員工工作積極性、主動性的管理制度，成為目前企業面臨的重要課題，是衡量企業能否改革成功的重要標尺。華恒智信分析員根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，就如何加強并完善新形勢下的績效考核管理體系做些許探討，希望通過對績效考核管理體系的構建提出些許合理的建議，供企業決策層參考。

一、企業績效考核中普遍存在的問題

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華恒智信根據多年的咨詢經驗發現雖然各企業采取不同的績效考核體系，但是在績效考核管理體系的構建過程中仍存在不容忽視的問題，績效管理作用沒能徹底的發揮出來，在績效考核指標、考核流程、績效評價等方面還需要不斷地探索與完善。

首先，績效考核指標的設置存在偏差。我們可以簡單理解為考核指標體系沒有形成統一關聯、方向一致的目標與指標鏈，指標與指標之間缺乏相互關聯的邏輯支持。由此出現了考核體系下設的各級指標與最終所要求的績效目標不相同。在實際操作過程中，有些工作無法完全量化，導致考核者不能準確評估。與此同時，考核只注重指標、任務的完成，而忽視了基礎管理、服務工作，與企業實際結合不緊密，操作性、實效性不強，無法從深層次上發揮激勵的效能，甚至會使員工產生抵觸情緒。

其次，績效考核流程設置出現問題，溝通不完善。企業在開展績效考核工作時，經常把重點放在成績的統計、填表、公布等淺表層上，而對于績效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。有些企業即使查出的問題，也沒有建立績效考核檔案，僅僅是通報、整改，沒有形成有效地反饋機制。考核結束后，沒有及時與被考核者溝通聯系，分析問題，查找原因，共同制定改進措施，導致單位領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執行力大打折扣。同時，由于績效考核一般到月底或年底兌現，只關注考核結果，事后管理，而忽視了對過程的管理，使績效考核流于形式。

最后，績效考核評價體系并沒有真正的建立。從上述績效管理流程的分析中我們看出，績效考核僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業的人力資源管理和改革也缺乏數據、素材上的支持。

二、改善績效管理體系的有效措施

改善績效考核管理體系，是企業保持健康、快速發展的迫切需要。對此，必須在實踐中不斷創新思路，查找考核難點，以務實、客觀、公正的態度分析解決問題，努力研究制定適合各部門以及各個不同崗位的績效考核體系，最大限度的發揮績效考核的作用，不斷提高

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員工工作積極性，以此來確保企業項目的順利完成。

首先，科學設置績效考核的指標，注重質與量的平衡。績效考核需要全體員工共同參與的活動需要充分考慮員工利益和承受能力，建立一套科學有效的考核指標體系，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性。要對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、目標與月、季度目標有機結合起來，加強部門、員工溝通，合理確定各部門、各崗位的績效考核指標。堅持“量化與質化”并舉，對工作績效可以用數字衡量的，盡量進行量化，并減少在績效考核中所占的分值比重，而對企業基礎管理、優質服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，在保持穩定性的基礎上，靈活調整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎，利于夯實根基，推動企業各項基礎管理工作上水平。

其次，完善績效考核的流程，強化雙向反饋機制。建立“考核+反饋”的考核機制，對于增進相互了解，促進工作開展，確保目標任務的順利實現具有重要作用。在實際操作過程中，一是暢通申訴渠道。傾聽員工呼聲，及時掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工反響強烈的問題。二是建立合理的溝通環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿情緒，使績效管理收不到應有的效果。三是在績效管理過程中，應當以制度化的形式將績效考核的雙向溝通規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查評價，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。四是針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。

最后，完善績效評價體制，注重公平公正。將績效考核結果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、績效評價結果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優、薪酬福利的客觀依據，而且還要作為職務升遷、學習培訓、崗位輪換的重要依據，真正發揮績效管理的激勵約束功能。在具體實施過程之中，我們對考核中產生的各種信息，要作詳實的記錄并備檔，將考核結果通過一定的方式反饋給部門和員工，讓部門和員工及時了解績效考核情況，發現問題，分析原因，制定措施，持續改進。

總而言之，績效管理體系作為一種先進的管理體系，是對企業員工的崗位履職情況和工

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作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息。企業管理實際中績效管理體系對于加強企業人力資源管理，增強員工責任意識，提高煙草企業核心競爭力，確保企業戰略目標的順利實現具有十分重要的作用。而績效管理體系貴在科學公正。只有結合實際不斷總結、探索和完善，才能使績效管理體系發揮應有的作用，從而達到激發員工積極性，提高工作效能，推動企業持續健康發展目的。

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第四篇：企業怎樣建立有效的質量管理體系

企業怎樣建立有效的質量管理體系

質量管理體系認證不是目的，有效運行并提升管理能力才是

江蘇雨潤食品產業集團袁新君

一、基于ISO9000族標準的質量管理體系

現在通行的ISO9000質量管理體系是基于2008版ISO9000族標準的一種質量管理模式。2008版ISO9000族標準全面融入了質量管理8項原則，本身并不提出太多具體的管理方法與技術細節（防止把標準發展成為質量管理學的百科全書），具有對全球尤其是發達國家質量管理成熟經驗與管理學發展成果的高度概括與繼承特點，也加強了適用的靈活性、廣泛性。同時很大程度上滿足了企業或其它組織內外需求：對內保證和提高能力，對外提供信心和促進貿易。

很明顯，ISO9000質量管理體系首先只是許多質量管理模式當中的一種，并不具有解決一切問題的初衷與能力，同時，質量管理本身也只是企業或組織眾多管理活動內容之一。兩相結合，質量管理體系雖然不提出建立體系的基礎或前提條件，但實質上是，管理水平不同的企業或組織在運行體系的有效性上會有云泥之別。所以，對企業或組織的整體管理水平有隱含的較高要求。同時，2008版ISO9000族標準本身有著高度抽象和概括的特點，增加了適用時的理解難度與統一。

二、實踐中企業建立運行質量管理體系的主要問題

第一類問題，是企業，其實往往是企業的所有者或最高經營者，對建立質量管理體系沒有正確的心態，而是一種盲從與跟風，以取證為目的以及用于宣傳，根本沒有用質量管理體系這種管理模式來提高自己質量管理能力的初衷與目的。通過采取各種操作，最后取得證書，然后收工慶祝，體系建設結束，根本不會在實踐中運行，完全游離于組織管理之外的偽管理偽模式，不會有任何實際的意義。就如一件窮人的晚禮服，專門用來裝點門面。

第二類問題，與第一類問題已有了很大的進步，是很想用體系的管理辦法來提高管理能力的，甚至這種希望和要求是很迫切的—— 企業的發展已經遇到了這樣那樣的問題，需要一些好的方法和模式來解決。這樣，對體系的建設與適用上功利性太強，不能全面體會理解體系管理的內涵，而是把體系運行過程中的一些成熟經驗與方法拿來片面適用，只用在某些層面上（往往是實時生產過程質量管理與控制）。其實，體系基于的9000族標準本身是不提出具體要求與方法的，把體系作為方法或技術層面上的運用，只見一木，不見森林。把體系運用得疆化而孤獨。

第三類問題，心態正確，目標清晰，認識充分，但就是運行效果不好，達不到體系運行期望的結果。包括兩個方面，一是達不到運行要求，體系要求的各過程得不到有效的實施與保持，二是達不到最終要求，產品質量無明顯改進和穩定，質量管理能力沒有得到提升。最無奈的是，還不容易找到原因，于是可能懷疑體系本身的作用與能力。沒有有效運行或運行達不到效果，有很多原因，有的可能是一個原因造成，有的可能是很多原因綜合所致。這也是本文闡述的重點。

第四類問題，咨詢與認證，ISO9000是外來標準，翻譯詞語豐富而晦澀，對大多數企業尤其是中小企業來說，標準的內涵是陌生的，因此，企業要完全依靠自身的能力導入ISO9000標準并獲得認證是很有難度的，于是認證咨詢行業便應運而生。咨詢機構對企業而言，咨詢人員承擔著引導、輔助的角色；對認證機構而言，咨詢人員承擔著將ISO9000標準進行解釋和具體宣貫的角色。但值得注意的是，目前咨詢和認證機構泛濫，魚目混雜，良莠不齊，商業化行為日趨嚴重，服務質量日趨下降，千企一面，快速復制；有的為招攬生意，競相降價，有的違背職業道德，臵行業信譽于不顧，承諾給錢就咨詢，交錢就給證，成了錢證交易，嚴重敗壞了認證之風，證書直線貶值，標準的威嚴性也蕩然無存，進而殃及了真正的貫標企業。

三、如何建立運行有效的質量管理體系

如上述，企業建立質量管理體系最大的問題，是建立與運行的有效性問題。其中引起的原因很多，那么如何建立運行有效的質量管理體系呢，下面試圖做一些思考與建議，以作拋磚引玉之用。

1、領導作用。企業的擁有者或最高經營者，要有統一的認識、確定自己的發展方向或者發展模式（規模經濟效益還是質量經濟效益），堅定以產品質量的提升來促進和保證企業的持續發展的信心與意志。面對經營過程中紛至沓來的問題，要有始終如一的質量理念。如是，才能談適用質量管理體系，因為，其畢竟只是質量管理的一種模式，如把質量管理視為無物或者是玩物，體系何用，皮之不存，毛將安附。當然，企業所有者或經營者堅定了自己的決心與意志后，還要把這種決心意志傳達到企業各層次，最好的辦法是在關鍵場合關鍵時刻表明，就是被視為做秀也無嘗不可（經典案例如海爾張瑞敏怒砸冰箱）。

2、做好咨詢與認證。就企業本身而言，建立質量體系是否需要咨詢或認證，可根據自身情況而定。如在建立體系之初，由于企業對標準掌握不透，認識不清，怕走彎路，可請咨詢機構幫助宣貫，促進貫標順利進行；如果建立體系僅為加強內部管理，理順程序，實現工作的規范化、標準化，可不必認證；如果不僅為加強內部管理，更在于宣傳企業，提高聲譽，參與競爭，那就要認證。那么，選擇好的咨詢與認證機關就很重要。在選擇時，不要一味追求價格低廉，而要注重它們的聲譽、能力與服務質量。特別不能找哪種一切打包票的咨詢與認證機構。在咨詢過程中，不要讓咨詢機構用文件的方式包辦一切，在實踐中，常常有一些現象，譬如過程的識別，企業應該參與其中。但往往只讓咨詢人員做做文件，不實際進行，結果與企業實際情況并不相符，如果后期又沒有加強學習，很多人員根本不知道會有一個識別出來的過程存在。而對于認證，不要害怕審核過程嚴格，反而要對哪些審核走過場的行為提出反對，要通過審核發現問題，改進問題，以真正的體系運行質量通過認證，取得證書。所以，一要選好的咨詢與認證機構；二要實際進行工作，不要讓咨詢機構包辦所有工作。

3、策劃好文件，防止移植套用。策劃的整個體系文件一定要與企業實際情況相適宜。每個企業都是有自己的個性的，如果套用行業其它企業的文件，而對企業的個性不祥加考慮，如規模、資源的占有、競爭能力、潛力、目標、行為、領導者，文化等方面，那么過程的識別，職責權限的分配，產品的策劃與過程的控制等等，與企業實際情況不適宜，策劃的文件就失去了溝通意圖、規范行為的意義，以文件為指導的行為活動就很別扭，難以實際執行實施。所以，企業在管理體系文件策劃時，要根據自己的實際情況，考慮本身的規模，過程的復雜程度，現有的管理水來，已實行的基礎管理情況等，策劃適宜的文件。并且，在文件策劃過程中，一定要有熟悉企業相關活動的企業內部人員參與，而不要放手委托給咨詢人員。

4、能力與意識質量意識的形成和強化。有時，體系不能有效運行起來，重要原因就是全員的能力與意識沒有形成和強化。特別是基層管理者和一線工人的能力與意識。這需要，一是保持實施經常的教育與培訓，教育與培訓要與質量標準的學習掌握，先進適用作業標準的總結、推廣，適用設備、檢測器量具、工藝的采用等結合起來，不要空洞地強調質量意識，更不要不管原因如何，出了問題只知道重罰。二是建立適宜的質量環境和公平、公正的考核分配制度。特別是考核分配只注重產量，不管質量，或質量所占的比例與員工的付出不協調，在這種情形下，不可能在操作者中培養出始終如一的強烈的質量意識。第三，質量意識教育要與企業質量制度的健全，質量管理體系的完善，質量管理機制的運行結合起來，同步推進。最后，使人員的質量意識成為一種本能，而不是要通過不斷的檢查與督促來保證的一種行為。

5、處理好新的管理模式與舊有管理模式的關系，處理好與其它管理之間的關系。在企業選擇體系模式之前，會有兩種情況，一是企業富有行業經驗的管理人員，會有傳統的或經驗的質量管理意識，如果運用在企業管理中，就會形成企業已有的質量管理模式，二是新建的工廠同步進行體系建設，那么，管理人員傳統和經驗的意識也是一種潛在的模式。這些模式，不一定就是不好的，有可能非常好，只是不太系統化，標準化，覆蓋范圍可能也不完整。

所以，不要以體系模式強行替換舊有模式，而是要在建立過程與運行過程進行基于事實的思考，舊有模式大家好接受，如果符合標準要求，可以繼續使用，并且有事半功倍的效果。體系最終是一個包容和開放的系統，只要是對質量管理有用的有效的方法與技術、管理與手段，都可以整合到體系中。只有當舊有模式與體系模式有著根本的取向不同時，才可以也必須進行強制替換。同時，質量管理也只是企業所有管理的一部分，體系模式雖然有一些管理思維與方法可以讓其它管理進行借鑒，但也不可以用質量管理體系去完全進行其它活動的管理，如行政、財務、人事、營銷等管理。所以，體系管理要與其它管理相融合，一是不要片面突出體系的作用與地位，凌駕于其它管理之上（某些時候可以做為重點）。二是要把其它日常管理與體系管理通過不斷的思考與改進進行有效的融入，體系不應成為也不是一種突兀的進入者，而成為明顯的額外負擔。譬如在許多記錄上，針對同一件事或同一個過程，如果某種管理已經要求一個記錄，上面只是沒有完全體現體系的要求，那么在上面補充這種要求，然后記錄還是一個，而不要額外再建立一個體系要求的記錄。

6、加強體系日常運行的檢查。經過認證的體系，絕不是一個以取得證書而一勞永逸的過程，而是在運行過程不斷改進，不斷提高的螺旋上升的過程。通過認證，取得證書，不能證明企業的質量管理就已經達到先進水平，產品質量已經沒有問題，套用一句廣告：成功，才剛上路耶。體系實際是一個自改進的邏輯系統，其中檢查是必須不可少的部分。所以，企業在建立體系后（取證后），要明確責任部門或人員，規定明確的職責與權限，對體系的日常運行進行檢查，以確保體系要求的活動或程序得到實施與執行，并且實施與執行還要體現出有效性，防止體系成為文件夾子，或者是兩張皮。作為企業內部本身的日常檢查，就不要學認證審核一樣，通過記錄獲取證據，而是要直接通過對活動與行為的觀察和監視來判定要求得到滿足沒有，厘清產品的監視測量與過程監視測量的關系與區別，在完善產品的監視與測量的情況下，多多思考與踐行過程的監視與測量。

以上的思路，側重于體系的策劃與建立過程，特別注重企業做為一個整體的擬人化的意識與決心，以及在策劃伊始需要踏實進行的一些工作。提出的也只是思路，而不是具體的方法與操作規程。雖然標明是針對質量管理體系，但其它如食品安全、環境、職業健康管理體系，也存在相同的問題，也可以借鑒以上的思路。目標只有一個，那就是通過認真而踏實的策劃、切實的實施與運行，不斷利用日常檢查與其它體系的監視與測量以及分析過程（內外部審核、顧客信息反饋等），最終使體系得到有效運行，并持續改進。

第五篇：有效的績效管理體系：10個關鍵的設計原則

有效的績效管理體系：10個關鍵的設計原則

有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當前的經濟形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產力可能是實現增長的唯一途徑——而且當然也是企業所能控制的一個途徑。

在這種情況下，雇主們就似乎非常謹慎地密切關注著績效管理問題。但是，現在也有很多雇主在他們自己的績效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績效管理計劃正是關系著員工績效計劃、反饋、評估和發展的績效管理體系。

美世對300家北美大型公司進行了一次調查，接受調查的對象當中有半數（48%）表示其績效管理體系在達成企業預期結果方面有一定的效果，18%認為其績效管理體系收效甚微或根本沒有任何效果。只有三分之一（33%）稱其績效管理體系在達成其預期結果方面有非常大的效果，而僅有1%認為其績效管理體系完全有效果。

很明顯，這里還有提高的余地。問題在于如何改進績效管理的實踐。有太多的企業誤入歧途，想要僅僅通過修改“評價形式”或者通過照搬“最佳實踐”公司使用的等級評定制度來提高收益。但實際上，對一個企業適用的績效管理實踐并不一定在另一個企業也能產生價值，即使它們屬于同一行業也不一定適用。任何人力資源實踐的效果在很大程度上取決于是否適合于該實踐運行其中的更廣泛的企業系統。最有效的人力資源實踐必須明確具體而且符合企業獨特的業務和人力資本的背景情況。一旦“正確的”績效管理實踐得以運行，就能夠作為一個找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

連貫的系統發揮作用，產生巨大的經濟利益，令其競爭者難以望其項背。

但是，改進績效管理并沒有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績效管理計劃的效果。研究表明，以下10個設計原則將會收到更好效果：

1.體現公司的績效價值。

確定內在的優先次序，這種優先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則？明確公司對于各個優先次序對立項所持的立場，比如：

認可團隊還是認可個人

注重成果的實現還是展示有價值的行為 尋找“選手A”還是激勵保留“選手B” 強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理

找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點。企業要向其員工傳達有關企業業務、人才、績效、獎勵、發展和事業的各種信息，而績效管理流程就應當強調這些信息。

清楚地向員工傳達你想創造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領導要在日常活動中以身作則。

有一家擁有團隊精神和企業家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰略和文化。這種制度的結果是使得承受風險的精找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

神日減，而患得患失的心態日盛——這已經完全背離了這家公司的初衷。

2.使行政管理人員承擔義務并積極參與。

絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。

建立業務案例，確保高層管理和主要權力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優異的績效管理實踐所能產生的經濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支持。

要成功地實現績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領導越是積極參與，績效管理就會越成功。

在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經理們有所期望，并促使他們認真地進行績效評價和履行指導培訓職責。

3.注重制定“正確的”績效措施。確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業驅動價值并產生影響。績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業務模型統一起來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行為相統一，這些企業價值、目標和行為對于企業的成功是至關重要的。

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績效標準要簡單。注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優先次序。一項完善的個人績效管理計劃應該清楚地規定能對業務成功產生關鍵性作用且與公司價值相統一的一系列結果和行為。確保績效標準簡單清楚，使經理能夠順利使用和運用。績效標準應該由工作實績來支持，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進行收集。

統一績效標準。確保各級領導對于成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績效標準，就會導致員工們對于預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經理應該在整個業務板塊中保證實施要求統一的績效標準。績效標準統一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標準，產生一致的結果。

4.讓經理對績效反饋和區分負起責任。

要求經理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標并且收到定期的績效反饋能使任務完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基于績效反饋能力的質量來選用、評價、獎勵和發展經理人員。

使經理能夠區分高績效員工和低績效員工。為經理提供指導方法、資源和工具，使之能夠區分其業務板塊或業務部門內的員工績效水平。使經理能夠準確地區分員工的績效，既可從絕對意義上（如：與制定的績效標準相對照）來區分，也可從相對意義上（如：與其他人相比較而言的相對貢獻）來區分。為高級領導找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

層、直接經理和人力資源專家們傳授進行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最后確定排名評定。

激勵經理進行有效的績效評價。有多種因素會影響經理做出有效的績效評價。經理通常都會設定一些不明確的績效目標，他們幾乎沒有接受什么培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進行嚴肅強硬的溝通。如果經理具備了相應的能力和手段來收集有效的績效數據，并且他們有責任通過適當的措施和反饋來做出有效的績效決策，那他們就會受到激勵，進行有效的績效評價。有一家大型業務技術公司自動運行了為經理提供反饋的流程，并以之作為其績效評價流程的一部分。在經理對其員工進行評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經理團隊、部門或單位如何執行關鍵性指標以及根據這些指標而建議設臵的評級分配。在對員工進行評價（并且保持那些建議設臵評級分配之外的等級）以后，經理將收到反饋，顯示他（她）的評價與其他經理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價規則，而是為其經理們提供一次學習的機會，使經理能夠不斷地改進績效管理流程。

5.建立互補式角色和職責。

鼓勵員工參與。采取措施保證讓員工和經理共同對績效管理負起責任。要求員工參與目標設定以及對績效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經理成為“受害者和施害者”的角色。

要使經理“負責”結果，人力資源“負責”流程。績效管理是一項核心的業務流程，可有助于一個企業通過規劃工作以及發展和激勵績效來有效地對其勞動找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

力實施管理。人力資源職能應該為勞動力提供必要的績效、發展、培訓和獎勵手段，有效地實施績效管理。

6.與其它業務和人力資源流程相結合。

統一企業和個人績效規劃。將公司業務和個人績效管理周期調整一致。把業務績效規劃與個人和團隊的目標設定統一起來。

創建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發展、績效管理和獎勵制度應當協調統一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協力”，人才管理流程都應當強調關于優異績效的相同信息。如果人才管理流程結合得不夠統一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達到預想的高質績效。

明確規定績效與薪酬之間的聯系。明確制定“游戲規則”并將之清楚地傳達到員工。確保經理和員工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬（比如：激勵性獎金僅與員工創造的經濟效益掛鉤，而加薪則要根據其總體績效等級評定的情況而定）。而且，對于員工的相對貢獻或者比照標準而言的絕對績效是否可以決定其薪酬這個問題，須予以明確規定并向員工公開通告。

7.盡量減輕行政管理負擔。

實施自動化行政管理。充分利用可用技術，這樣能最大限度地減輕行政管理的負擔，并最大限度地增加員工的參與和支持。現在基于網絡的新軟件使經理和員工很容易就能調整目標，獲得在線績效資料，并可收集多來源的評論和審批。一體化人才管理軟件系統也是可以獲得使用的。有了這些系統，公司能夠將其人才選用、發展、績效管理和獎勵制度協調統一起來。

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簡化流程步驟。對于一個復雜的流程，不要僅僅簡單地任其自我運轉。尋找機會簡化流程步驟，簡化行政管理需求。

8.提供必要的溝通和培訓。

增強績效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理技能的范圍，包括績效規劃、反饋、評估和發展。但是，許多經理拒絕承擔全范圍的績效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經理理解高績效管理實踐所能帶來的經濟收益。

為所有的利益相關人傳授必要技能。績效管理培訓不僅僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經理、檢查其它經理績效管理決策的領導以及為績效管理流程提供支持的人力資源專家。

通過持續進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續進行的流程，要求經理和員工們都具有一系列復雜的技能。為所有利益相關人提供績效管理方面的持續進行或更新的培訓和信息溝通。

9.對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。

對流程的成功實施進行跟蹤。采用正確的標準，這樣就能夠對所實施的績效管理實踐進行跟蹤。可以通過考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理流程是如設計的那樣在實際展開嗎？利益相關人對流程運行的質量滿意嗎？績效檢查在按時進行嗎？績效評價實踐是如預期的那樣區分出績效水平嗎？有關獎勵和晉升發展的決策準確地體現了績效嗎？

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衡量業務影響。對業務影響進行評估有助于區分績效管理活動的優先次序。可以通過考慮一些問題來判定業務影響，比如：采取什么績效措施來優化業務績效？如何通過調整績效管理實踐來最大限度地提高業務績效？那些被確定為高績效員工的能力和貢獻是否符合未來業務需求？晉升發展計劃對績效有什么影響？

不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創造經濟價值。感性認識（員工所說的話）可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業實踐（員工所做的事）可以通過建立勞動力動態統計學模型和績效管理實踐與業務成績之間聯系的統計學模型來體現。將實際措施（即實際的績效管理實踐及其影響）與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

某大型制造商通過進行員工調查來獲得有關績效管理體系的反饋。員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯系起來。在這個定性數據的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數據（數年時間以來公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實際數據），最后得出了另外一個不同的結論。數據表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯系的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同（成本也更低）的解決方案。

10.進行持續不斷的改進提高。

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根據業務情況做出改變。績效管理是一個持續進行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業務挑戰，也要反映公司的績效和事業價值。當業務和勞動力發生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確保績效管理流程和手段與企業價值和優先考慮項保持一致。

實施重點性、針對性的干預。經常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作為任何企業改進其方法和結果的基礎。在經濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業務目標一致性的步驟將會為企業提供實現增長的機會和頗有價值的回報。

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