第一篇：績效考評管理體系運行思考

績效考核是績效管理組織工作效能建設的一條新路和現代化管理理念,績效考評結果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創造性，不斷提高組織和員工的績效水平，也是督察考評管理和人力資源管理的一個重要內容。但是,如何科學管理,準確考評,避免形式主義,既能公正、合理的績效考核，又要有效地激勵員工；既能強調個人績效，又要改善團隊貢獻，調動員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實際運作過程中，應考慮以下幾個問題：

一、績效考核應該避免過分關注個人績效。在實際的考評工作中，基于現有的崗位、職能職責和現有的工作狀況、績效水平，對崗位所要求的任務完成情況是考核的重點，考核強調要落實到個人。有個小故事，發人深省：某小組接上級指令，到荒山植樹1000棵，為了有效完成上級交辦的工作任務，該小組三人首先對工作進行了策劃和分析，發現整個植樹過程由三個步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進行了分工合作，一個人完成一個步驟，即：第一個人挖坑，第二個人植苗，第三個人澆水。計劃已定，分工明確，三個人決定按計劃實施。但是，到現場開展工作時發現，情況變化——第二個人生病住院，無法完成既定工作。另外兩個人想，總不能因為一個人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個，水澆了1000窩，樹卻沒有載下一棵……。

想一想的確很有意思，首先過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入禁地，因為我們考核的目的是提高工作績效水平過分強調個人行為可能對隊總體績效沒有貢獻。強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的“邊緣”職責行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規，機械性的執行，淡化了員工的合作意識和創新精神，過分強調落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

其次，基于考評目的的分工合作也要因時因地因人有針對性。分工是在合作的基礎上分工，對于工作任務的策劃一定要做到“統籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來看，針對每個人的工作特長，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯電路”，隨便哪個用電器出了故障，都會引起全面斷路，影響工作。

從績效考核來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等。因此，組織在進行績效考評指標設定時，應該在組織任務完成或完成程度的前提下，開展個人績效的考評。

二、績效考評，絕不僅僅是督察考評中心的事。首先，“績效考評”作為一個名詞，是近幾年才出現的一個新詞匯，但作為一項工作卻有著源遠流長的歷史，早在晉書《時季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績效考評”有著相同的工作內涵，都是依據個人的行為對組織目標任務的貢獻大小進行評價的活動。作為績效管理的一個關鍵環節，績效考核的目的是考核整個部門員工個人目標及其管理者的績效，發現優勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現員工個人目標和組織目標。我們每個單位、部門都有自己特定的目標任務，都應該客觀、公正地積極開展這種評價活動因此績效考核不僅僅是督察考評中心的事，更應該是各單位、部門的重要活動，事實上也是被考評者高度關注的事。因此與被考核者的利益和成長息息相關一一薪酬與晉升。其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所占比重很大，那么，簽訂合同計劃，執行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價指標，而這些數值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統計。因此，對于營銷人員的態度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。我個人認為，督察考評中心只是績效考評這出戲的“劇務”和“秘書”，被考核者是“第一主角”，各部門的考核者則是“領銜主演”，而其他部門則主要扮演參與者的角色。

三、績效考核礙于人情面。因為績效考核從無到有，員工對其產生一種新鮮感，并且有機會獲得了發表自己的觀點與看法。同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到薪水報酬的收入和面子。但是，經過一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分數不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時被扣分，也感覺無所謂。因此，考核開始流于形式化，越來越多的員工認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無，在情面面前，績效考核顯得那么無效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

1、績效考核相關培訓不充分；

2、績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發生；

3、人際關系因素的影響；

4、各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；

5、“對事先對人”的慣性與文化。

四、在績效考評中應注意可能出現的因素造成的偏差：

1、績效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對于近期發生的事情、工作、印象深刻，對于前期發生的事比較淡，在績效考評時，就會出現只重視

近期表現和成績，以近期表現代表整個考評期的表現，這樣會導致偏差的出現。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規定做好各種工作記錄，以便提供真實的考評依據，避免這種偏差的出現。

2、績效考核人員的個人喜好。在考評過程中有些誤差是由于績效考評者的個人“胃口、喜好”所造成的，因而會影響對被考評人的真實評價。例如：一個考評者喜歡穩重的人，那么，一個性子急的人，就屬于做事不穩妥、欠考慮、容易出漏洞。

3、績效考核人員的印象反映。考評者在績效考評時，往往會把績效的某方面看得過重，影響整體績效考評，導致過低或過高評價。例如：對于一個不善言談，但工作能力、創造能能力和工作表現都比較好，但是，考評者偏愛一個談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評者對他有所好感，就會認為他各方面都優秀，相反，前者次于后者。在我們《績效考評實施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實為依據，避免過多的主觀臆斷和個人感情色彩因素。”和“公私分明原則：績效考評是針對工作業績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作。”

4、績效考核人員的印象反映。在績效考評時，由于考評標準沒有量化，考評者會將個人感情帶入考評活動中，會自覺不自覺地導致考評結果出現偏差。

總而言之，在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有績效考核人員的前期與后期偏差、個人喜好、印象反映、感情效應偏差以及主觀確定評價因素權重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，企業的有關職能部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時，也要及時地向企業各部門傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。真正使績效考評運用到實際工作中去，做好本職業務工作，有力推動各項工作的穩定健康發展。

第二篇：對員工績效管理體系運行有效性思考（范文模版）

對員工績效管理體系運行有效性思考

摘要：員工績效管理是一個老生常談的話題，但是績效管理理論的完善并不等于績效管理實踐的成功。本文主要從關注員工績效的角度，簡要介紹了員工績效管理的概念和運行過程，重點論述了員工績效管理體系有效運行的保障措施。

關鍵詞：員工績效管理；績效管理體系；績效目標

從目前許多公司的績效管理運行情況來看，真正意義上的員工績效管理并沒有實現，大多數單位還是在進行傳統的績效考核，即只是簡單的對員工月度的工作表現做一個評價，而很少關注員工的工作過程。從實際的效果來看，績效考核基本流于形式，并沒有真正的起到激勵員工，改進工作業績的目的。

一、員工績效管理概念界定

員工績效管理是通過對員工個人工作行為的關注，工作過程的溝通，達到改進和提高員工個人績效，進而提高部門和企業績效產出的目的。換句話說，員工績效管理主要是從員工層面開展的績效管理工作，其主要的關注對象是員工。

員工績效管理過程分為四個部分，即績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結果的評價和績效評價結果的應用，其中績效結果的評價就是大多數公司普遍推行的績效考核。這四個部分形成一個完整的閉環，在每一個完整的績效周期內，都需要完成這四個步驟，否則就不能稱之為績效管理。

二、員工績效管理運行過程介紹

上面已經提到，完整的績效管理運行過程分為四個部分，現對這四個部分作以簡要介紹：

（一）績效目標的制定

績效目標是員工整個績效工作過程的指導，因此績效目標的制定至關重要。根據員工工作崗位的不同，績效目標的形式和制定方式各不相同。具體分以下幾種情況：

1、技術研發類員工

對于技術研發類員工而言，其績效管理的周期通常并不能以月份或者固定的時間長度來加以約定，而是根據其研發項目的難度及復雜性等因素，不同的研發任務有不同的管理周期。其績效管理的目標就是該項目管理周期的研發任務，任務完成，目標實現。

2、專業管理類員工

這類員工一般處于公司的職能部門，如負責公司的財務、人力資源等方面工作的員工。這類員工的工作一方面有崗位說明書所規定的常規性工作，一方面有領導臨時安排的大量非

1常規性工作。這類員工通常是以月度為績效管理周期，其績效目標在月初的工作計劃中加以說明，工作計劃完成，目標實現。

3、銷售類員工

這類員工的績效目標一般以銷售額、回款額、訂貨額等形式出現，根據公司的要求不同，其績效周期也不盡相同，正常情況下，以月度形式出現的績效周期較多，將銷售任務分解到各月，月度銷售任務完成，目標實現。

4、生產類員工

生產類員工的績效目標，一般在崗位說明書上就有詳細的說明，正常情況下這類員工的績效管理周期也是以月度為單位，根據員工個人技能、付出程度不同，績效目標的實現程度也大不相同。

（二）績效過程的溝通

不管是哪種崗位類別的員工，其績效過程都需要溝通，溝通的范圍包括績效目標的制定，績效過程中出現的問題和疑惑等等，在績效實現的過程當中，主管可以就自己希望員工達成的工作目標對員工進行及時的告知和指導，讓員工知道自己該做什么和采取什么樣的方式做。員工也可以就工作中出現的問題和疑惑及時請示主管，了解主管的真正意圖，使工作結果更好的符合領導的要求。

（三）績效結果的評價

對于不同崗位類別的員工，評價的指標和重點可能不同，但無一例外的是，業績是最重要的指標，根據國內外的實操情況來看，目標達成情況應該占據績效評價權重的70%左右，不管是采取什么樣的績效評價指標，也不論評價方式是什么，主管對同一類員工的評價標準應該是一樣的，要盡量保證評價的客觀性和公平性。在績效評價做出后，要及時反饋給員工，如果員工認為主管對自己的評價不夠合理和客觀，可以和主管進行及時的溝通。

（四）績效評價結果的應用

在主管對員工一個績效管理周期內的績效表現進行了評價，且員工對此評價也保持認可的前提下，該評價結果可以提交給人事部門備案留存，作為員工月度工資、獎金發放的依據，也可以做為員工晉級、培訓、評優評先的主要依據。不管是那種應用，績效評價結果一定要與激勵機制掛鉤，以激勵績效好的員工，鞭策績效差的員工，使員工認識到，付出和收獲成正比，即持續的辛勤工作能得到公司的認同和回饋。

三、員工績效管理過程有效運行的保障措施

（一）高層領導的支持

從我們的國情來看，任何組織的有效運行，都離不開的一把手的認可和支持，這也是與我們的歷史傳統人治觀念的根深蒂固密切相關。員工的績效管理運作也一樣，從績效目標的制定到績效結果的應用，每一步工作的實現，都需要領導的認可、支持和監督，否則員工績效管理工作很難正常的開展。

（二）員工的認同和理解

在推行員工績效管理工作之前，還要做的一項準備工作就是將績效管理的理念和運行體系對員工進行宣貫和普及，讓員工從思想上先接受這套體系，讓他們了解績效管理的意義、運作流程、評分標準和評價結果的應用機制等等。只有讓他們套體系進行充分的了解和認知，在執行過程中才會遭遇較少的阻力和異議，保證員工績效管理工作有個良好的開端，為下一步扎實的工作打好基礎。

（三）其他人力資源管理體系的配套

1、薪酬體系

員工的薪酬體系與績效管理體系的掛鉤，體現在績效薪酬部分，即根據員工的月度績效發放績效工資或績效獎金。在薪酬體系設計之初，就須將績效薪酬的理念貫穿進去，尤其是在倡導以業績為主導的企業里，以績效的優劣來設計薪酬更為重要。對于績效優異者，薪酬待遇方面要有明顯的偏向。

2、培訓體系

在一個鼓勵員工成長的企業中，績效管理體系與員工培訓體系關聯的表現，除了為績效優異者設計和提供系統的培訓課程外，對于績效表現不佳者，也應設計和提供相應的培訓機制鼓勵其提高自身技能，改善和提高績效，實現個人的成長和企業受益的雙贏目標。

3、晉升體系

在任何一個組織中，都有一條供員工向上發展的職業通道，這條職業通道的設計是金字塔型的，越往上其職位越少，競爭越大，符合條件的人也屈指可數。對于大多數員工而言，終其一生，可能也登不到通道的頂點，但是沒有關系，只要這條通道存在，并且通道的每一級都有明確的績效目標要求，這就足以對員工形成一定的激勵。

4、其他方面

績效管理體系的運行是一個復雜的過程，牽涉到了人力資源管理體系的方方面面，它與人力資源管理的其他體系密切關聯，互為支撐，交叉運行。在一個企業里面，只有人力資源各個方面的體系都比較規范的時候，員工的績效管理體系才能有效運行，也才能實現實施這個體系的最終目標。

總之，員工的績效管理體系是圍繞員工績效的改善和提高而展開的一個完整的運作過程，包括績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結果的評價以及績效評價結果的應用四個部分。而員工績效管理體系的有效運行，離不開一個成熟的企業管理環境，尤其是領導的支持、員工的認同、人力資源管理體系的健全和完善這些與績效管理體系有效運行密切相關的重要因素，缺一不可。

參考文獻：

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Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

（Human Resource Department of XJ Group Corporation，HeNan XuChang，461000）Abstact:Staff peformance management is an usual topic,but perfect theory is not equivalent to successful implementation.From the point of concerning staff peformance, the presentation of this papers is concept and operation process of Staff performance system,and focus on the safeguards of operating Staff performance system effectively.Key words: Staff performance system;system;performance target

第三篇：對績效管理體系若干問題的思考

對績效管理體系若干問題的思考

煙草在線專稿 作者:李駿更新日期:2011年2月25日

煙草在線專稿引：煙草行業由于其自身的特殊性，在行業發展過程中不可避免地存在著一些管理體制上頑疾，這些體制上的弊病在在某種程度上為企業的健康發展造成了的一定的障礙。本文立足于縣級局（分公司）績效管理工作實際，從利益相關者理論入手，分析了開展“績效管理體系”工作的必要性，肯定其在提高工作質量和工作效率方面的現實意義，也對存在的問題提出了建議和思考。

目前，在縣級局（分公司）實際工作中所運用的績效考核的制度，就是由市局（公司）發布《績效管理體系》，分級進行考核的一種績效考評辦法。明確提出實施績效考核是建立、規范市局（公司）各部門和各級崗位員工績效管理制度，促使各項經營管理行為與市局（公司）的戰略目標相統一，崗位員工個人績效與組織績效統一，保證市局（公司）發展戰略的順利實施。直接說明了管理的權限和職責。結合從2006年員工薪酬同績效掛鉤，其中經歷的幾個過程，到2010年形成了切實運用到各個崗位的《績效管理體系》的工作實際，筆者自2006年從事員工績效考核實際工作至今，從工作實踐入手，試圖探討其中的幾個突出問題。

無論是那種行業，提高員工工作質量和工作效率，都是采用了不同形式“考核量化指標”的方法，逐步完善考核制度便于找出如何更加有效考核方法，雖說考核制度每年都在修改、完善，但對管理中存在的工作質量不高、工作效率低的問題，在很大程度上作用不是很明顯。之所以如此，就是因為一部分管理者和員工對考核制度在認識上存在著一個共同的誤區，那就是對制度本身的要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，沒有認識到它固有的有限性，從而在考核制度之外尋找解決問題的辦法。

對考核制度進行反思，一次考核制度的修訂，是要考慮符合行業實際工作需要，如果單是為了考核員工的工效，就會弄得越來越復雜、瑣碎，或是變來變去，不停修改，最后是管理者和員工不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個可以促進工作的有益管理模式，變成一個阻礙員工發揮工作熱情的障礙。

一、考核制度中存在三個主要問題

筆者在從事績效考核的三年中，實踐中驗證考核制度的運行中面臨三個問題：績效考核體系建立的的方向和目的要明確；在考核中對制度存在的局限如何改進；讓員工充分認識和認可考核結果是公正、客觀的體現了工作業績。

要解決第一個問題就是要對績效考核要規定的“關鍵業績評價指標”的設定，“關鍵業績評價指標”從現在的設定是從長遠發展目標和既定的目標任務的量化指標，形成指標庫分級抽取考核指標，是管理者為了考核員工月度、季度、工作完成情況，指標的設定是體現管理者制定評價標準的目的就至關重要，標準必須取向推進工作向積極的方向發展，起到考核明確，要求明確。

第二個問題本身就是對現在運行的績效考核制度，無論是條文規定、還是具體實施中，都不可能做到盡善盡美。而且，從績效考核運行中，逐級按照統一標準打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化具體指標的實現，就會束縛員工的個性思維、創新能力，考核結論只能作為領導獎懲和員工薪酬發放的重要依據，而不能作為唯一依據。

第三個問題就是糾結管理者和員工的最為直接的突出問題，每月開展的績效考核，無論是考核人，還是被考核人，都會產生一個想法，對我的評價是不是公正、是不是客觀？ 就現行的績效考核制度本身，存在無法徹底消除的考核局限，實際考核中還是最大限度地減少這些局限性，達到制度對人做出的評價使客觀、公正。

毋庸諱言，就任何考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些關鍵業績考核標準、指標無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價帶有評價者的主觀因素。在主觀方面，任何打分者對員工在綜合素質和工作上的認識存在著傾向性和好惡感。而且，績效考核是按照統一標準對員工進行評價，假設績效考核過分強化指標的完成與否作為唯一的依據，就會束縛員工競爭意識和力求上進的勁頭，考核制度本身存在這種局限性，也影響到考核結果的客觀、公正。

顯而易見，對于問題的解決，是一個系統工程，不是任何一個單一措施所能做到的。

二、采取有效的評價方法，達到公正、客觀。

首先在“績效評價方法”上，采取定性和定量，一般對關鍵業績的量化指標，定量評價比較直觀。沒有量化標準的素質測評以定性為主。定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就象足球比賽中的裁判差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對“業績”和“素質”的考評中，側重于比較能夠客觀、準確評價的“關鍵業績考核”，另一方面在“素質”考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。

其次，關鍵業績的考核與綜合素質的考核采取長短結合。關鍵業績指標設定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具體的量化指標，屬于短期的考核。而素質測評是在短期內無法考核完成。一般采取每月測業績，年終評素質，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。月度績效考績立足于關鍵業績指標的完成情況的考核，年終考評以員工全年參加各類業務素質學習和工作質量的綜合考核，月度績效考核比較客觀，素質評價比較主觀。

因此關鍵業績得分在員工全年考核分中所占比重高于其他素質評分，在一定程度上消除評分中的主觀成分。

績效考核中最常用的就是分級打分的方式，直接上級的考評，比較細致和準確，間接上級的考評，比較客觀公正，自我評價有利于直接上級多角度了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬。目前的績效考評，員工沒有十分滿意的，但也說明任何一種考評形式都是存在的缺陷，只能運用數字對比和科學合理的測評方法做到客觀、公正。

為了全面對員工的工作業績和關鍵業績的完成情況進行客觀、公正的衡量，采取了加入“互評”環節，由部門負責人組成考核組再一次對員工進行評價，互評時負責人對每個員工當月完成關鍵業績指標情況簡單做介紹，其他互評人員參照打分，增加評分的嚴謹性和客觀性。“互評”環節，需要注意的二個問題：

一是直接上級、上上級給下級布置工作，要提出明確要求，事后也要按照這個要求去考核。但實際上的情況往往是，下級按照要求完成甚至超出原標準完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。結果評價得分低于應得的分數，嚴重的是挫傷了下屬的積極性，不利于員工創造性地、超標準、超要求地完成既定的目標。

二是區分關鍵業績考核與綜合素質考核。實際情況是下屬完成或者超標完成了工作任務，直接領導在進行評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面的缺點直接扣分，員工就會對考核得分存在一定質疑。這說明不僅要把關鍵業績考核與綜合素質考核嚴格分開，而且評分時盡力做到區別對待，避免員工遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這顯得尤為重要。

三、對績效考核制度的運行的幾點認識

按照習慣的思維方式，看事情要看大局、看本質、看主流、看大趨勢，以免被個別的細節、支流所左右；用科學發展觀的理論來說就是分析問題要科學的看待問題，在考核制度的問題上也是這樣。

在員工考核中，由于考評者既是考核者，也是被考核者，對考核標準的理解程度不一，執行起來會影響考核結果的客觀公正。從縣級局（分公司）設置的四個部門的考評來說，一個科室的直接領導要求高，評分嚴，結果員工得分也較低。反之另外一個科室的領導要求低，評分松，結果員工得分就較高。表面看來，得分低員工吃虧了，得分高的員工占了便宜。但實際上，只要考核制度能在完善具體的操作細則，處理好員工的考核成績中直接上級評分、上上級考核得分和互評得分比例關系，就能解決這個問題。三者綜合之后消除了掌握標準的不一致性，使員工的評分受到一個統一標準的衡量。但是，問題的關鍵不在于掌握標準不一致，而在給員工的評分的高低排列和分數距離符合工作實際表現。

結語：績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。

第四篇：績效考評

XXXX年XX月份XX績效考評

編制：XXX審核： XXX批準：XXX

一、XXX班（合計：獎勵XX 元）

1、考核：XXX元

1）XX月XX日宿舍衛生檢查，XXX未交鑰匙，考核XX元。XXX地面臟，考核XX元。

2）XX月XX日宿舍衛生檢查，XXX地面臟，物品擺放雜亂,考核XX元。

3)XX月XX日部門檢查發現XX轉運站MCC母線段上XXX皮帶制動器電源開關有故障報警，各班運行人員對配電室巡檢均沒有發現此缺陷，致使XXX皮帶制動器長時間退出運行，考核副值XX元。

4）XX班未完成授課培訓，考核XX元。

5）青工培訓記錄考核XXX,XX元

2、獎勵：XXX元

1）XX月份項目部多次檢查曝光，班組整改執行力到位獎勵XXX,XX元。

2）XX月XX日各配電室檢查到位獎勵XXX,XX元。

3）XX月清理煤場雜物共計獎勵XX元。

4）XX月份共計揭蓋煤場苫布X塊，獎勵XXX元.5）XXX班XX值班員XXX在X滾軸篩運行中發現XX篩軸軸承座處有異音，且軸承蓋溫度約XX度，匯報集控，通知檢修后將其停運，打開軸承蓋后發現嚴重缺油，檢修加油處理后試運正常運行，有效的防止了軸承損壞，獎勵XX元。

6）XX月下半月XX驅動間及尾部衛生保持較好獎勵XXX,XX元。

7）青工培訓記錄獎勵XXX,XX元、XX,XX元.3、曝光、亮點：共計考核XXX元，其中考核青工XX元

安健環曝光：XX項，共計考核XXX元

1）XX月XX日X斗輪機設備標牌損壞，XX部整改。考核XX元

2）XX月XX日煤水處理間電氣柜旁有長期閑置的除泥藥品，XX部整改。考核XX元

XXXX部曝光：0項

XX部曝光： X項，考核其中X項，共考核XX元

1）XX月XX日，現場檢查滾軸篩減速機，XX驅動間減速機衛生差，考核XX元。

2）XX月XX日XX皮帶就地值班室地面較臟，考核XX元

第五篇：績效考評

1、上杭縣水務投資經營有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有水利水電類、工商管理類、會計與審計類相關專業本科及以上學歷；累計10年及以上相關專業的工作經驗，其中大、中型以上企業高管任職3年及以上。

公司主要業務：組建水務集團公司，對全縣涉水資源進行整合與利用、并購，新建水電企業，做好城市供水擴容、建設城鄉排污和污水處理工程，承擔水利水電工程建設、設計、施工等工作。

2、上杭縣城市建設發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有土建類、經濟貿易類、財政金融類、管理科學與工程類、工商管理類、會計與審計類專業本科及以上學歷；從事建筑施工、房地產開發企業經營管理工作10年及以上經營管理經歷，其中3年及以上建筑施工、房地產開發企業高管任職經歷；或在地級市（設區市）及以上城發（城投）公司任副總經理及以上職位3年及以上。

公司主要業務：從事城鎮基礎設施及市政公用設施項目的投資，代建政府公益性項目；經營房地產開發及物業管理業務；做好項目建設的投融資工作。

3、上杭縣城市建設發展有限公司總工程師

主要職責：協助總經理工作，對項目施工技術全面負責。負責審定擴初設計、單體工程的設計方案和協調各專業的相互關系；組織對土建項目、市政工程、園林綠化、房產小區綠化、機電設備安裝、送變電、給排水、鋼結構、城市道路照明工程等圖紙會審，審查施工方案；協調施工方、監理方等共同組織項目工程的實施，抓好項目現場施工過程管理，進行工程技術指導、解決建設過程中的技術難題，確保建設周期、工程質量和安全；參與審核各類合同（協議）。

職位要求:具有土木工程、建筑學、工業與民用建筑工程、結構工程、建筑工程施工與管理、建筑工程技術專業全日制本科及以上學歷，建筑工程技術類中級及以上專業技術職稱；在建筑施工、房地產開發企業從事10年及以上工程技術管理工作；具有國家注冊建筑師、國家注冊結構工程師、國家注冊造價師資格或建筑工程高級工程師職稱者優先聘用。

4、上杭縣興誠實業有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟貿易類、財政金融類、工商管理類、會計與審計類、法學類相關專業本科及以上學歷；具有10年及以上經濟類行業工作經歷，其中擔任大中型企業高管至少3年。

公司主要業務：在福建省內從事相關法律法規允許的對金融業、擔保業的經營，以及市政工程、房地產業、建筑業、服務業、旅游業的國有資產經營和管理。

5、上杭縣工貿實業發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟學、理學、工學或工商管理類、管理科學與工程類專業本科及以上學歷；具有10年及以上工貿企業管理工作經歷，其中擔任大中型工貿企業副總經理及以上職務至少3年。

公司主要業務：從事授權范圍內國有資產的日常經營管理，工貿項目的運營管理，工業園區配套服務設施的日常管理，物流業、物業、旅游項目開發管理，礦業項目的日常運營管理，各類商品進出口業務的日常運營。