第一篇：5績效考評

第五篇：績效考評

第一章：績效考評概述和理論

績效考評

績效考評也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。

（一）績效的概念

1、績效的定義。記小是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，職工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。

2、績效的特征。

（1）績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。

（2）績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效

（3）績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。

（4）績效應當體現投入與產出的對比關系。比如，每天生產100件產品的工人和生產90件的工人，如果前者廢品率為10%，而后者廢品率為零，那么，即使數量上前者高于后者，其績效去要低于后者。

（5）績效應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。

因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業對成員最終期望的達到程度。

（二）考評的概念

考評是考核和評價的總稱。考試是為評價提供事實依據，只有基于客觀的考核基礎上的評價才是公平合理的。考核的結果也只有通過評價才能得以進一步的運用。否則，為了考核而考核是無意義的。

1、績效考核

績效考核是用數學的方法對員工績效進行客觀的描述過程。

2、績效評價

績效評價是應用考核結果的描述，并根據描述來確定績效的高低，做出評價。相同的考核結果在不同的條件下，評價的結果可能不完全相同。這樣，評價是在一定條件下對業績的分析，有利于找到影響績效的因素和提高績效的方法。

綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考評的原則

（一）公開的原則

應該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考評工作的神秘感，績效標準和水平的制訂是通過協商來進行的，考核結果公開，是考評工作制度化。

（二）客觀性原則

進行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。缺乏事實依據，寧可不做評論，或注上“無從觀察”、“待深入調查”等意見，按個體的絕對標準進行考核，引導成員改進工作，避免人與人之間的攀比，破壞團結精神。

（三）重視反饋的原則

在績效考評之后，進行面談討論，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題不要緊，應給予修改，達到互相信賴的關系。

（四）可行性和實用性原則

可行性應考慮：（1）和績效標準相關的資料來源；（2）潛在的問題分析，預測在考評過程中可能發生的問題、困難和障礙，準備應變措施。實用性應考慮：（1）考評的手段是否有助于組織目標的實現；（2）考評的方法和手段是否和相應的崗位以及考評的目的相適應。

（五）避免“鞭打快牛”的原則

考評結果的運用，避免“鞭打快牛”的做法。即給成績好的成員予其所不愿意接受的回報。

（六）以工作為重點的考評原則

績效考評的項目是針對工作，不可將與工作無關的因素帶入考評工作，更不可涉及人員的隱私。在現實的績效考評種，往往分不清哪些和工作有直接聯系，結果將許多有關人格的問題的判斷摻進評判的結論，這是不恰當的。考評過程應就事論事。

（七）重視時效性原則

績效考評是對考核期內的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數據與考核時段相吻合。

績效考評的程序

（一）績效考評的基礎工作

1、制定工作要項。工作要項是根據各職位的工作要求（包括工作內容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統，則需要主管和下屬共同討論。

工作要項實例樣表一

2、確定績效標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。

3、績效標準的特征。

（1）標準是針對工作而不是針對工作者確定的，不管誰來執行該工作均應達到此標準。

（2）標準是可以達到的。按照確定的標準，所有在職的員工都應該能達到。

（3）標準為人所知，消除不必要的神秘感。

（4）標準是執行者和主管協商而定的。

（5）標準要盡可能具體明確，而且可以進行衡量，盡量避免歧義性的產生。

（6）標準有時間限制，即標準要求何時達成，或標準是否仍然適用。

（7）標準要紀錄在案，隨時提醒各方按標準執行任務。

（8）標準可以改變。進行一個循環過程后，往往要調整原標準。

績效標準實例樣表

（二）績效考評過程

1、搜集資料。收集和績效標準有關的資料，使得考評過程有據有依。

（1）工作表現的紀錄，如生產數量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數等。

（2）經由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。

（3）關鍵時間的紀錄，對職工表現特別優劣或惡劣事件的紀錄。

對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。

2、設計考評的指標體系。績效考評結果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應的評價指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。

3、業績的綜合評價。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談。

（三）考核面談討論過程。

面談是績效考評結果的反饋手段。主管將考評結果和下屬進行討論，在討論過程中，需正確掌握談話技巧，巧用一些心理學原理，則能使得考評工作起到激勵作用。否則，整個考評工作難以達到預期的目的。因此，作為主管應慎重對待。

1、考核面談的準備

（1）明確面談需達到的目的。誘導面談對方達到一致看法，而不是尋找訓斥的機會；認識下屬在工作中的優缺點，擬定某項缺點的改進計劃，確定下期考核的工作要項和績效標準。

（2）主管的準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式，并保證談話過程不受干擾。

（3）下屬的準備：收集本考核期間與績效有關的資料，做好自我評估工作把面談期間的工作實現做好安排。

2、面談過程。主管誘導下屬講出對自身的看法，不可采取訓斥的做法，應該是雙方平等討論的形式，使得最終達到對績效評估的一致看法，進而提出新的業績水平計劃。在面談過程，要注意的兩個方面是：考核面談的目的在于討論工作績效，而不是人格的問題；是注意未來要做的事，而不是已做的事。

3、制訂績效改進計劃。在面談取得對業績統一的看法后，雙方就工作的弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應的措施，即改進計劃。改進計劃是指采取一系列具體行動來改進下屬的工作，它包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。

（四）在職輔導

1、日常輔導。在日常工作過程中，如有需要便加以輔導，主要是上下級間的溝通過程。

2、績效改進輔導。制訂詳細的績效改進計劃書，實施計劃過程，主管采取積極的態度加以輔導，比如解釋計劃的重要性，在約定期限之前提醒部下按計劃進行訓練，保持面談過程所建立起來的信賴關系。

績效考評過程模式

員工考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優秀的下級

● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理。

員工考核管理辦法

第一章 總 則

第一條 為全面了解、評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。第三章 考核原則

第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序、發表自己的意見。

第五條 考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。第四章 考核目的

第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作表現考核；

2.獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第十條 公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工、部門經理、公司領導的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法： 部門、員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。第八章 考核程序

第十五條 人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。

第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。

第十七條 各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等、一般、差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條 離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。第十章 考核結果及效力

第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關；

4.決定對員工的獎勵與懲罰；

5.決定對員工的解聘。第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。

公司考勤制度

第一章 總 則

第一條 為了加強勞動紀律和工作秩序，特制定本制度。第二章 公司作息制度

第二條 公司上班時間為8：00～12：00，13：00～17：00（可分為夏季、冬季作息時間）。第三章 工作制

第三條 公司（總部）一般實行每天8小時標準工作日制度。實行每周5天標準工作周制度，周工作小時為40小時。

第四條 其他工作時間制度：

1.縮短工作時間。主要針對特別繁重和過度緊張勞動，夜班工作，哺乳期的女職工。

2.計件工作時間。按計件定額工作。

3.不定時工作時間。主要為公司領導、外勤、部分值班人員、推銷員、司機、裝卸工等，因工作性質需機動作業的工作崗位。

4.綜合計算工作時間。工作性質為連續作業和受季節影響的崗位。按標準工作日換算為以周、月、季、年等周期計算工作時間。

第五條 遵照國家雙休日及法定節假日制度。

1.每周公休日2天。

2.法定節假日：

（1）元旦，放假1日；

（2）春節，放假3日；

（3）國際勞動節，放假1日；

（4）國慶節，放假2日；

（5）法律、法規規定的其他節假日，如婦女節、青年節、建軍節、少數民族節日等。第四章 考勤范圍

第六條 公司除高級職員（總經理、副總經理）外，均需在考勤之列。

第七條 特殊員工不考勤須經總經理批準。第五章 考勤辦法

第八條 在有條件的情況下，采用考勤機打卡制度。未采用考勤機的，可填寫員工考勤表。

第九條 任何員工不得委托或代理他人打卡或簽到。

第十條 員工忘記打卡或簽到時，須說明情況，并留存說明記錄。

第十一條 考勤設置種類：

1.遲到。比預定上班時間晚到。

2.早退。比預定下班時間早走。

3.曠工。無故缺勤。

4.請假。可細分為幾種假。

5.出差。

6.外勤。全天在外辦事。

7.調休。

第十二條 員工須出示各類與考勤有關的證明材料。第六章 考勤統計及評價

第十三條 行政主管負責每月填寫月度考勤統計表。

第十四條 公司通過打分法綜合評價每個員工的出勤情況。

第十五條 考勤計分辦法。

1.遲到。遲到10分鐘扣2分，遲到10～30分鐘扣5分，遲到30～60分鐘扣10分，遲到60分鐘以上扣20分。

2.早退。早退10分鐘扣2分，早退10～30分鐘扣5分，早退30～60分鐘扣10分，早退60分鐘以上扣20分。

3.曠工。曠工一次扣20分。

4.請假超期。一天扣20分。

以100分為基數扣除，考勤成績分為五級：

優： 90分以上；良： 80～90分；中： 70～79分；及格： 60～69分；差： 60分以下。

第十六條 公司依據員工考勤成績決定員工的考勤獎勵、處罰。第七章 附 則

第十七條 公司行政部會同人事部執行本制度，經公司總經理批準頒行。員工績效考核表一

表一 表二 員工績效考核表二

本表比較復雜，費時較多，需要書寫的地方也較多。考核人需接受相當的排練之后才能有效的運用。

本表的優點在于，要求明確指出員工的優缺點，并制訂出具體的績效改進計劃，員工發展計劃，并對員工晉升之潛能進行評估。

績效計劃

比例控制考評

所謂比例控制考評技術，就是考評開始之前，即對優秀、稱職與不稱職各等級的人數有一定的比例限制。

其他相對考評技術的共同點是，對各等級人數的分配無任何限制。人事考評實踐中常會發現實際的考評結果往往出現失控的“偏態”現象，“好的”、“優的”等級偏多，不好的一個也沒有。為了控制這種現象，人們提出了比例控制考評方法。

這種考評方法的優點是既拉開了被考證對象之間的等級差距，便于相對比較，又可以有效控制各等級的人數分布，保持分配合理，避免盲目考評與失控現象。缺點是容易產生表現相似的人，因為比例限制而被劃分到不同的等級中去的偏差。

按照正態分布的理論，在人員數量足夠多的團體中，特別優秀與極不稱職的人員均不會超過５％，如果把優秀的人數控制在１５％以內，是較為合理的，它等于把特別優秀之下的１０％的優秀人員也包括進來了。如果對于不稱職的人數不作任何限制，這一等級大多數單位可能會出現空白。這樣實際人員的考評成了優秀與稱職兩個等級。如果真要下一個比例，可能又會出現負效應，也不一定合理。因此可以考慮采取以下幾種辦法調劑一下。

１． 高額限制法。

所謂高額限制法，即對最高分數（等級）及同一分數（等級）的人數有明確限制。例如，某一單位有２００員工，規定除特殊情形外，考評分數最高不得超過９０分，同一分數的人數，不得超過１０％，亦即同一分數的人數不得超過２０名。這樣，考評的結果將在兩個方面受到控制。從而有效地防止了濫列優等和中等分數人數過多的不良現象。

２． 總體常態分配法。

如果所有的人員都經過了嚴格的選拔錄用，那么考評結果的實際分布也可能都在稱職以上。換句話說，不稱職的人一個也沒有。

根據統計學原理，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數內可以對每一人員進行不同的評分或評等，但總分數不能超出配賦的分數。例如某部門有１０名員工，每人的配賦分７６分，則１０個總分為７６０分，如果規定優秀的基準分為９０，稱職的基準分是７０分，則優秀的人數不能超過３人，因為３＊９０＋（１０－３）＊７０＝７６０。這種方法可以控制各單位濫評優等人員的現象。

３． 整體績效優劣控制法。

所謂整體績效優劣控制法，即依據單位總體的年度績效大小來確定該單位優等的人數的基本分。整體績效好，則考評優等的人數可以多些，給每個人員的基本分可以高些。其方式有以下兩種。

（１）等級和人數控制。所謂等級和人數控制，是指人員考評列為優秀的人數，視單位群體的工作績效而定。例如，某單位考評為甲級，則該單位內列為優秀的人數可達５０％；如果某單位考評為乙級，則該單位內考評為優秀的人數不能超過４０％。

（２）配賦控制。所謂配賦控制，是指每個單位人員的個體基準分多少，要依據該單位的整體績效來確定，在這里對單位內優秀的人多少并不作什么限制。例如，某單位整體工作績效考評為甲等，那么每一個人員的基準分可以定為８０。２００個人的單位，則總賦分為１６０００。這２００個人內優秀多少個，稱職多少個，完全由單位自己確定，只要總分控制在１６０００分以內即可。如果某單位整體工作績效考評為乙等，那么每一個人的基準分可以定為７０。２００個人，則總分為１４０００分。

整體績效優劣控制法的優點是，突出了集體觀念，把每個人的績效考評與整個集體的績效考評聯系起來了，有其合理之處。此外，這種方法也充分體現了總體宏觀控制、具體考評自主靈活的特點。但缺點是可能把領導人的錯誤分攤到每個人身上。

印象評判技術

所謂印象評判技術指考評者在考評過程中依據自己形成的價值標準或對有關考評標準的理解，依據自己對考評客體與對象平時形成的印象，作出有關評判的方式。印象考評技術除了在印象考評法中要經常用到外，在面試、專家推薦、人物推選等方面中也經常會用到。

印象考評技術的具體形式，有閉目浮現評判，空意念形象評判，回憶形象評判，第一印象評判，印象歸因評判，印象類比評判，最后印象評判，總體印象評判等。

一、閉目浮現評判

所謂閉目浮現，即指在人事考評時，排除眼前信息干擾，閉上眼睛自然而然浮現要考評客體與對象的形象，依據有關價值標準作出評判的活動。

閉目浮現評判的技術，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好。

二、排空意念形象評判

所謂排空意念形象評判，是指考評員排空頭腦中的一切雜念與無關信息，保持大腦當前的――尋求考評客體對象的單一性，提高考評對象有關特點及其信息在印象中的清晰度。

這種技術應用的前提，與閉目要求差不多，均要求考評員對所考評的客休或對象有足夠的信息積累。

三、回憶形象評判

所謂回憶形象評判，是要求考評員進行考評前，盡一切努力回憶起與考評對象或客體有關的特征信息，以建構出一個較為清晰的考評對象或客體的意象，并依據有關主判標準進行評判。

回憶形象評判，除了要求考評員與考評對象或客體有較多的了解與接觸外，還需要考評員在記憶信息有一定技能技巧。

四、第一印象評判

所謂第一印象評判，是指考評員主要依據對考評對象或客體獲得的第一印象感覺作出有關的人事考評。

這種憑第一印象感覺作出評判的結果有時是相當準確的，尤其對一些經驗豐富的考評員來說，更是如此。

這種憑直覺的反映評判，對于有經驗的考評員來說，是建立在他長期反復考評實踐基礎上的一種經驗概括，是多次考評實踐過程的簡縮。

這種技術應用的前提不但要求考評員對考評對象或客體有足夠的感性認識，而且要求具有一定的考評實踐經驗。

五、其他印象評判

所謂印象歸因評判，是指考員把自己所要考證的客體與對象歸結為自己原先熟悉的某個類別，然后再作出評判的活動。

所謂印象類比評判，是指考評員把自己原先熟悉的幾個“模特”的形象特征演繹作為考評眼前有關客體與對象的標準，然后以此為依據進行考評的活動。

所謂最后印象評判，是指考評員主要以最后所形成的有關對象或客體的形象特征，作出考評的活動。一般來說第一印象比較深刻，而最后印象或最新印象比較清晰，因而據此而作出的評判都是可能的。關鍵在于克服考評員在考評過程中受到暈輪效應的影響。

所謂總體印象評判，是指考評員依據自己對考評對象或客體所形成的總體印象和有關評判標準而進行的考評活動。

總體印象是一種長期累積信息與認識的過程，具有全面性、整體性的特點。它要求考評者要對考評客體對象有一個長期與全面的了解與接觸。只有在這種基礎上形成的印象，才是有效的，否則就可能是片面的。

系統評價理論

系統評價理論是把評價對象看成一個系統，評價指標，評價權重，評價方法均應按系統最優的方法進行運作。

系統論認為，世界上的萬事萬物，都構成了大大小小的系統，大系統由許多子系統組成，而每個子系統則由更小的子系統組成。通過對系統之間和系統內部的分析，使得許多國家紛擾復雜的問題層次化、簡單化，從而達到解決問題的目的。以系統論來分析績效評價問題，對提高評價質量無疑是很有益處的。

（一）系統的概念

所謂系統是指由若干要素組成的互相聯系又互相制約，為實現一個共同的目標而存在的有機集合體。企業組織存在著目標，把成員聯系在一起，是一個系統；某個職位的存在也由其存在的意義，也是一個系統。

（二）系統的基本特征

1、目標性。每個系統都有特定的目標，系統中的各要素互相配合，都服從于系統的整體總目標。

2、組織性。即系統的組織結構性，系統可分為總系統和分系統，總系統由分系統組合而成，各分系統又具有一定的獨立性。

3、集合性。系統是由若干個可以相互區別的要素組成的，各要素之間有明確的界限。

4、相關性。系統內的要素是相互聯系和相互作用的。

5、開放性。系統總是存在于一定的物質環境中，它與外部環境產生物質和能量的及信息的聯系。

6、狀態性。系統具有靜態和動態的特征。靜態系統不隨時間變化而變化，是相對穩定的。動態系統隨時間的推移而發生變化。任何事物都是靜態和動態的統一，對系統的把握就在于對動態和靜態的認識。

（三）系統的結構

任何系統都是一個轉換機構，即把一定的輸入轉換為一定的輸出，再進一步的反饋到輸入，如此反復運轉。這樣，系統的全部活動歸結為輸入、運行、輸出和反饋四個部分。“系統行為”結構說明如下：

1、輸入。指環境對系統的作用，即環境向系統輸入物質，能量和信息的過程。知識系統運轉的前提

2、運行。指系統內部對接受的物質、能力和信息進行加工、處理或改造，使之轉換成新的形式的物質，能量和信息。

3、輸出。將系統轉換后的物質，能量和信息送出去，向環境進行反輸入并作用于環境。這個環節才是系統的存在目的，系統的效率或對目標的實現程度就反映在輸出結果上。

4、反饋。把系統的輸出結果對環境的反作用的狀況作為新的信息輸入系統中，開始系統新的運轉循環。通過反饋作用，使得系統成為開放的、閉環的回路，能自我調節，達到最佳的平衡。

（四）輸出結果的綜合評價

1、直接評價輸出的結果，而不是轉換活動本身，因為輸出的結果是既定過程的結果，具有相對穩定性，而轉換活動過程存在著許多不可控制的因素，特別是人的活動更具有靈活多變的特點。要達到同樣的目的，可以使用不同的方法和手段。所以，對輸出進行評價提高了評價工作的可操作性。另一方面，輸出結果，受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，而起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，并最終決定于結構的優化程度。這樣，通過對輸出的評價，也間接評價了轉換工作的各種具體活動，達到評價工作的目的。

2、評價是按照系統整體性原理來評價系統的輸出，而不是僅僅評價工作成果的某個方面或某些部分。根據系統優化原理，最優個體的總和不等于系統的最優，最優化的結果是建立好各要素的最佳結合，并大于部分的代數和，這就要求全面的綜合評價過程。

目標一致性理論

目標一致性理論指的是在評價系統中，應在系統目標、評價指標和評價目的三者之間取得一致。這是建立有效的評價指標體系的前提條件。三者的關系如下圖：

（一）評價指標與系統總目標的一致性

系統存在與目標，即在決策和計劃中所確定的人們所期望的內容及其數量值。系統輸出的評價均體現為目標實現的程度，在人力系統中，就是業績水平。這決定了業績評價必須和系統目標相聯系，而評價指標表達的是評價的要求，必然要與系統目標相一致，這體現在兩個方面。

1、內容是否一致。評價指標的內容是否反映了目標的實質含義，做到一致性。評價目標的內容不僅能夠正確評價系統輸出對目標值的實現程度，而且能引導系統朝正確的方向發展。

2、內容是否反映了目標的整體性。評價目標的內容是否反映了系統總目標的整體和各個側面。綜合評價要求評價指標不應該是單一的，而是根據系統的總目標進行科學的分析，系統的了解，建立一套能夠反映系統總目標和整體效率的多方面，多層次有機聯系的評價指標體系。

（二）評價指標與評價目的的一致性

評價指標體系是一組既獨立又相關并能較完整的表達評價要求的評價因子，也就是說，評價指標體現的是評價要求、評價目的。由于評價目的的不同，評價指標也應該有所變動。

（三）評價目的與系統目標的一致性

評價指標既要與系統目標一致，又要與評價目的一致，這就要求評價目的與系統目標具有良好的一致性。否則，設計評價指標體系過程將遇到難以兩相適應的局面，導致評價工作的失敗。另一方面，系統目標決定了一切活動，評價工作必須服務于系統目標。評價只是一種手段，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價的目的和系統目標的一致性也是目標一致性原理所要求的。

層次結構分析理論

層次結構分析理論（AHP）是將評價對象或問題視為一個系統，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成要素，并按照因素間的相互關聯度及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，從而形成一個多層次的分析結構系統，把問題條理化、層次化。

層次分析法體現出人們思維的基本特征：分解、判斷、綜合。把復雜的問題分解為各組成因素，再將這些因素按支配關系分組，形成有序的遞階層次結構，通過兩兩比較判斷的方式確定每一層次中因素的相對重要性。然后，在遞階層次結構內進行合成得到相對于目標的重要程度的總順序。

（一）AHP方法的步驟

1、分析系統中各因素之間的聯系，建立系統的遞階層次結構。

2、對同一層次的各元素對于上層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣。

3、有判斷矩陣計算被比較元素對于該準則的相對權重。

4、計算各層元素對系統目標的合成權重，并進行排序。

（二）遞階層次結構特點

1、遞階層次結構從上到下順序的存在支配關系，這種關系在某種意義上類似于集合、子集合的包含關系。

2、整個結構中層次數不受限制，層次數的多少取決于系統分析的需要。最高層次元素必須只有一個，每一個元素所支配的一般不超過9個，元素過多時可進一步分組。

3、層次之間元素的聯系比同一層次各元素間的聯系要強的多。如果出現層次內部元素的聯系非常密切以致這種聯系難以忽略時，則層次位置必須重新確定，同一層次元素的位置可以變化。

硬評價與軟評價相結合理論

在績效考評過程中，對信息的收集和處理的操作方式有兩種，即硬評價和軟評價。

（一）硬評價

硬評價是以統計數據為基礎，把統計數據做主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段，求得評價結果，并以數量表示出來。

1、硬評價的優點。可以擺脫個人經驗和主觀意識的影響，具有相當的客觀性和可靠性。對于復雜或多變的過程，還可借助現代先進工具，來解決龐大數據復雜運算問題，提高了評價的可行性和時效性。

2、硬評價的缺點。在數據不夠可靠或者難以量化的項目中，硬評價結果就難以客觀和準確。另外，硬評價過程不夠靈活，難以發揮人的智力對評價的作用。

（二）軟評價

軟評價也叫專家評價。它使評價者對系統的輸出做出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好或不好）。軟評價完全是利用評價者的知識和經驗來做出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響。所以，軟評價經常由集體來進行，彼此相互補充，得到一個比較完善的結論。

軟評價還要求評價者是個專家，對所要評價的對象所從事的工作相當內行，能夠在大量感性經驗資料和不完整的數據資料中看到事物的本質。

1、軟評價的優點。不受統計數據的限制；可以充分發揮人的智慧和經驗，綜合更多的因素，把問題考慮的更加全面，避免或減少統計數據可能產生的片面性和局限性。另外，當評價所需的數據很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟評價能做出更有效的判斷。隨著新學科的發展和模糊數學的應用，大大推動了軟評價技術的應用。

2、軟評價的缺點。評級結果容易受評價者主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質；評價結果的穩定性不夠，特別是在不夠民主的環境中，專斷的主觀判斷經常造成嚴重的不公平。

（三）硬評價和軟評價的結合

在實際評價工作中，不會是單純試用軟評價或硬評價方式，而是將兩種方法的長處加以綜合應用，彌補各自的不足。在數據比較充足的情況下，以硬評價為主，輔以軟評價；在數據比較缺乏的情況下以軟評價為主，輔以硬評價。硬評價也由一個定性分析的過程，軟評價中應用的模糊數學，也有定量的計算過程。建立指標的時候，盡量實行量化，收集相關的統計資料，提高評價結果的精確度。同時，應考慮評價對象的具體情況，將硬評價和軟評價技術有效的結合起來使用。

第二章：評價指標體系的確定

第一節：權重體系

第一講：權重確定方法

權重

權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。

權重表示在評價過程中，是被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區別對待。事實上，沒有重點的評價就不算是客觀的評價，每個人員的性質和所處的層次不同，其工作的重點也肯定是不能一樣的。因此，相對工作所進行的業績考評必須對不同內容對目標貢獻的重要程度做出估計，即權重的確定。

總之，權重是要從若干評價指標中分出輕重來，一組評價指標體系相對應的權重組成了權重體系。一組權重體系{Vi|I=1，2，…n}，必須滿足下述兩個條件：

（1）0

（2）其中n是權重指標的個數

一級指標和二級指標權重的確定：

設某一評價的一級指標體系為{wi | i=1，2，…，n}，其對應的權重體系為{vi | i=1，2，…，n}則有：

（1）1

（2）

如果該評價的二級指標體系為{Wij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，則其對應的權重體系{Vij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}應滿足：

（1）0

（2）

（3）

對于三級指標、四級指標可以以此類推。

權重體系是相對指標體系來確立的。首先必須有指標體系，然后才有相應的權重體系。指標權重的選擇，實際也是對系統評價指標進行排序的過程，而且，權重值的構成應符合以上的條件。

確定權重的原則

一、系統優化原則 在評價指標體系中，每個指標對系統都由它的作用和貢獻，對系統而言都有它的重要性。所以，在確定它們的權重時，不能只從單個指標出發，而是要處理好各評價指標之間的關系，合理分配它們的權重。應當遵循系統優化原則，把整體最優化作為出發點和追求的目標。

在這個原則指導下，對評價指標體系中各項評價指標進行分析對比，權衡它們各自對整體的作用和效果，然后對它們的相對重要性做出判斷。確定各自的權重，即不能平均分配，又不能片面強調某個指標、單個指標的最優化，而忽略其他方面的發展。在實際工作中，應該使每個指標發揮其應有的作用。

二、評價者的主觀意圖與客觀情況相結合的原則

評價指標權重反映了評價者和組織對人員工作的引導意圖和價值觀念。當他們覺得某項指標很重要，需要突出它的作用時，就必然各該指標以較大的權數。但現實情況往往與人們的主觀意愿不完全一致，比如，確定權重時要考慮這樣幾個問題：（1）歷史的指標和現實的指標；（2）社會公認的和企業的特殊性；（3）同行業、同工種間的平衡。所以，必須同時考慮現實情況，把引導意圖與現實情況結合起來。前面已經講過，評價經營者的經營業績應該把經濟效益和社會效益同時加以考慮。

三、民主與集中相結合的原則

權重是人們對評價指標重要性的認識，是定性判斷的量化，往往受個人主觀因素的影響。不同的人對同一件事情都有各自的看法，而且經常是不相同的，其中有合理的成分；也有受個人價值觀、能力和態度造成的偏見。這就需要實行群體決策的原則，集中相關人員的意見互相補充，形成統一的方案。這個過程有下列好處：

1、考慮問題比較全面，使權重分配比較合理，防止個別人認識和處理問題的片面性。

2、比較客觀的協調了評價各方之間意見不統一的矛盾，經過討論、協商、考察各種具體情況而確定的方案，具有很強的說服力，預先消除了許多不必要的糾紛。

3、這是一種參與管理的方式，在方案討論的過程中，各方都提出了自己的意見，而且對評價目的和系統目標都有進一步的體會和了解，在日常工作中，可以更好的按原定的目標進行工作。

權值因子判斷表法

1、組成評價的專家組。包括人事部門的人員、評價專家以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。

2、制訂評價指標因子判斷表。見下表：

3、專家填寫權值因子判斷表。方法如下：將行因子與每列因子相互對比，若采用四分制的時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

4、對各位專家所填權值因子判斷表進行統計。

（1）計算每一行評價指標得分值

n--評價指標的項數

--評價指標I與評價指標j相比時，指標得分值； R--專家序號

（2）求評價指標平均分值

L--專家人數

（3）評價指標權值計算

專家直觀判定法

專家直觀判定法是最簡單的權重確定方法。它是決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發，對各項評價指標的權重進行分配。有時決策者會召集一些人討論一下，聽取大家的意見，然后由決策者確定。

這種方法基本上是個人經驗決策，往往帶有片面性。對于比較簡單的業績評價工作，這個辦法花費的時間和精力比較少，容易被接受。現行的許多企業人員業績考評都采用這種方式。在應用時，應該注意的問題是要召集利益沖突的各方進行充分討論，平衡各種不同的意見，避免專斷的行為。

層次分析法

層次分析法（AHP法）是對人們主觀判斷做形式的表達、處理與客觀描述，通過判斷矩陣計算出相對權重后，要進行判斷矩陣的一致性檢驗，克服兩兩相比的不足。

AHP法確定權重的步驟：

1、建立樹狀層次結構模型。在業績評價中，該模型就是評價指標體系。

2、確立思維判斷定量化的標度。在兩個因素互相比較時，需要有定量的標度，假設使用前面的標度方法，則其含義如上表所示。

3、構造判斷句鎮。運用兩兩比較方法，對各相關元素進行兩兩比較評分，根據中間層的若干指標，可得到若干兩兩比較判斷矩陣。

按以上標度方法來確定。

4、計算權重

（1）將判斷矩陣每列正規化

（2）將正規化后的判斷矩陣按行相加（行和構量）（3）計算權重

（4）計算矩陣的最大特征根

排序法

1、組成評價的專家組。包括人事部門的人員、評價專家以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。

2、制訂評價指標排序表：

3、統計排序結果。由專家根據自己的主觀判斷對評價對象中一級指標或二級指標對與其相對應的一級指標影響程度的大小，由小到大進行排序、填入表中，回收并進行統計。然后將統計結果再反饋給專家。如此進行兩三次反復，最后予以確定。

4、將回收結果進行數理統計，計算評價指標的權值，公式如下：

n--評價指標的項數

--第i項指標排在第j位的專家人數

--排序的分值。一般規定：

C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1

第二講：常見權重體系

科學研究人員評估的指標體系和權重體系

企業人事評估的指標體系和權重體系

人事考核表一（調整級別用）人事考核表二（評定獎金用）

本表中工作考評各指標的標準定義：

質量：工作任務完成結果正確、及時，與計劃目標一致，接受他人幫助的程度記工作總結報告的適應與否。

數量：完成任務的工作量、速度及費用節約情況。

教育、指導：對下屬進行教育、指導效果。對下屬進行思想工作，提高他們的自主管理意識效果。

創新、改善：對本職工作進行的改進效果，積極采用新思想、新方法的表現。

紀律性：遵守公司規章制度及生產紀律，服從上司的指示、命令，遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。

協調性：對有利于集體的事不分份內份外，集體觀念和組織觀念較強。

積極性：主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的工作。

責任感：不論怎樣困難也必須確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作的責任。

自我開發熱情：努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰態度，達到自我開發目標的進度。

知識：勝任本職工作所需的基礎知識，業務知識和理論水平。

技能：完成本職工作所需的技術、技巧、業務熟練程度、經驗。

理解、判斷、決斷：充分認識職務的意義和價值，根據有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當的方法、手段的能力。

應用、規劃、開發：在充分認識職務的意義和價值后，在根據有關情況和外部條件分析的基礎上，具有預見性，通過調查、研究、推理思考，總結歸納具體對策、方法的能力。

表達、交涉、協調：為順利完成任務，正確的說明，解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協作配合，同時維持良好人際關系的能力。

指導、監督：按照下屬能力和適應性適當分配任務，并在工作中予以指導幫助，同時啟發其集體觀念和勞動熱情的能力。

考評目的：

（1）公平決定員工地位、待遇，為員工錄用、提薪、晉級、評定獎金提供依據。

（2）維護、提高企業的高效率。

（3）促進人才開發，合理使用。

（4）穩定企業與員工的關系。

考評原則：

（1）明確化、公開化--全員了解考評內容標準、程序及考評責任。

（2）客觀性--建立客觀考評資料（工作成績、態度、能力），把被考評者與既定標準做比較，而不是人與人之間的比較。

（3）單頭考評--由被考評者的直接上級對各級員工進行考評（明確考評責任所在），間接上級對考評結果可作適當的調整、修正，但不應當擅自修改直接上級做出的考評評語。

（4）反饋--反饋考評結果，向被考評者就評語進行說明解釋（肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見）。

（5）差別--針對不同的考評評語，在工資、獎金、晉升、使用等方面體現明顯差別。

考評種類：主要有錄用招聘考評、獎金考評、調級考評。

考評因素：包括工作成績、工作態度、能力。

考評程序：

A各級職工（被考評者）由其直接上級（考評者）做人事考評表。

B考評結果的調整，見下表。

C反饋，人事部公布考評結果，并向被考評者做出說明、解釋。

工程技術人員和工程研究人員評估的指標體系和權重體系

這兩類人員工作相近，可采用相同的指標評價體系，但是由于工作性質的差別采用了兩套不同的權重體系，如下表：

企業中層以上管理人員評估的指標體系和權重體系

管理人員評估的指標體系和權重體系 企業領導干部評估的一級、二級、三級指標及其權重

表中的權重關系說明如下：

第二節：評價指標體系 標度劃分

考評標度，是考評對象在考評標志上表現不同狀態與差異的類型劃分。就實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態與差異狀態都是無限多的，但這無限多種狀態中實質差異的卻是有限的幾種，作為考評員實際可以辨別與把握的也只能是少數幾種，如何把這少數幾種的狀態類型與差異類型予以確定的過程便是考評劃分的實質工作。

考評標度的劃分歸納起來，有以下幾種方法與技術。

１．習慣劃分法。這是一種依據考評實踐中人們對考評對象區分的心理習慣而劃定標度的一種方法，常見的等級一般是３至９級，等級過少例如考評者容易操作區分，但對象差異區分不明顯且評判結果相對集中，等級過多可以展示不同對象的差異，評判結果相對分散，但考評者不便把握與操作。心理學研究表明，超過９個級別，考評者往往就難以把握與平衡了，一般來說３、４、５三個等級標度較為合適。

２． 兩級劃分法。所謂兩級劃分法，是根據考評對象在每個考評標志上正反兩種極端的表征，把每個指標度劃發為２至３個等級。

這種劃分法便于操作，但中間狀態不好評判，因此又有人在兩級劃分基礎上增設中間一檔，成為三級標度。

３． 統計劃分法。所謂統計劃分法，就是考評指標標度的等級劃分并不是事先主觀規定，而是根據考評對象在每個考評標志上的實際表現統計，來確定等級的一種方法，例如根據聚類分析結果進行劃分。

４． 隨意標度法。所謂隨意標度法，就是在每個指標內容中，考評的標志是考評對象最佳狀態或最優水平的描述，標志實際上是一種最高級的標準特征表述，考評者考評時可以根據考評對象與這一標準的差異程度酌情給以不同的分數或等級。

評價指標體系

一組既獨立又相互關聯并能較完整的表達評價要求的評價指標就組成了評價指標體系。這個體系就是評價系統的內容經過層層分解而形成的層次分明的結構。例如，干部素質的測評，可以通過以下指標體系來進行：

評價指標體系設計原則

（一）科學性原則

科學性原則主要體現在理論和實踐相結合，以及所采用的科學方法等方面。在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。

設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導。使評價指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，并具有針對性。

同時，評價指標體系使理論與實際相結合的產物，無論采用什么樣的定性、定量方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，科學性就越強。

（二）系統優化原則

評價對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間盡可能的界限分明，避免相互有內在聯系的若干組、若干層次的指標體系，體現出很強的系統性。

1、指標數量的多少及其體系的結構形式以系統優化為原則，即以較少的指標（數量較少，層次較少）較全面系統的反映評價對象的內容，既要避免指標體系過于龐雜，又要避免單因素選擇，追求的是評價指標體系的總體最優或滿意。

2、評價指標體系要統籌兼顧各方面的關系，由于同層次指標之間存在制約關系，在設計指標體系時，應該兼顧到各方面的指標。

3、設計評價指標體系的方法應采用系統的方法，例如系統分解和層次結構分析法（AHP），由總指標分解成次級指標，再由次級指標分解成次次級指標（通常人們把這三個層次稱為目標層、準則層和指標層），并組成樹狀結構的指標體系，使體系的各個要素及其結構都能滿足系統優化要求。也就是說，通過各項指標之間的有機聯系方式和合理的數量關系，體現出對上述各種關系的統籌兼顧，達到評價指標體系的整體功能最優，客觀的、全面的評價系統的輸出結果。

（三）通用可比原則

通用可比性指的是不同時期以及不同對象間的比較，即縱向比較和橫向比較。

1、縱向比較。即同一對象這個時期與另一個時期作比。評價指標體系要有通用可比性，條件是指標體系和各項指標、各種參數的內涵和外延保持穩定，用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變。

2、橫向比較。既不同對象之間的比較，找出共同點，按共同點設計評價指標體系。對于各種具體情況，采取調整權重的辦法，綜合評價各對象的狀況在加以比較。對于相同性質的部門或個體，往往很容易取得可比較的指標。

（四）實用性原則

實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。

1、指標要簡化，方法要簡便。評價指標體系要繁簡適中，計算評價方法簡便易行，即評價指標體系不可設計得太繁瑣，在能基本保證評價結果的客觀性、全面性的條件下，指標體系盡可能簡化，減少或去掉一些對評價結果影響甚微的指標。

2、數據要易于獲取。評價指標所需的數據易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。否則，評價工作難以進行或代價太大。

3、整體操作要規范。各項評價指標及其相應的計算方法，各項數據都要標準化、規范化。

4、要嚴格控制數據的準確性。能夠實行評價過程中的質量控制，即對數據的準確性和可靠性加以控制。

（五）目標導向原則

評價的目的不是單純評出名次及優劣的程度，更重要的是引導和鼓勵被評價對象向正確的方向和目標發展。績效考評是管理工作中控制環節的重要工作內容，采用“黑箱”的方法利用實際成果的評價對被評價對象的行為加以控制，引導之向目標靠近，即目標導向的作用。

評價指標體系設計步驟

（一）確定評價對象和評價目的

企業人員績效考評的評價對象是企業中各個層次、各種崗位的人員的工作成果。既可以是高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員，也應該包括技術人員和現場操作人員。評價目的是評判他們對企業的貢獻程度后，運用評價的結果，提出有效的激勵措施，使得企業人員繼續為企業做出貢獻。對于管理人員來講，其業績多半體現在所管轄的組織的整體業績。那么，在社會主義市場經濟條件下，所有權和經營權相分離，企業經營者的業績則體現在所經營的企業所取得效益以及與企業相關的各種關系的處理狀況。從評價結果來決定經營者的年薪、榮譽或承擔損失。以下所舉例子是對國有企業經營者的評價指標體系的設計過程。

（二）擬定評價指標和指標體系

1、收集企業內部或與企業相關的資料，進行體系輪廓設計。按層次結構分析法，評價指標體系的目標層是：經營業績。

一級指標： A1=國有企業的經濟效益 A2=市場地位

A3=對公眾顧客關系 A4=同國家的關系

A5=員工關系及能力發展 A6=股東關系

二級指標： B11=生產要素的利用 B12=優質產品率 B13=商品銷售率 B14=資金利稅率 B15=成本利稅率 B21=市場占有率 B22=增長率

A31=環境污染狀況

A32=產品對消費者的滿足性質 B30=對公益事業的貢獻 B31=污染狀況

B32=產品滿足性質 B33=服務

B34=對公益事業貢獻 B41=稅收

B42=國有資產的保值 B51=員工的報酬水平 B52=員工的發展 B61=股東的報酬率 B62=股票的走勢 B63=資本金的利潤率 三級指標：（對應于B11）C111=全員勞動生產率 C112=原材料利用率 C113=生產能力利用率 C114=成本費用利潤率

評價指標體系說明如下：

1、以上指標中，既有財務數據為基礎的硬指標，又有一些主觀判定或市場調查的資料為基礎的軟指標，從而全方位的對經營效益做出評價。

2、建立相應的統計指標系統。統計指標系統是根據評價指標體系的需要而設計的，是為評價指標體系服務的。它將評價指標體系各項指標所需要的統計數據清晰的、系統的、有層次的表示出來。統計指標體系是評價指標體系的輔助系統。實際操作中，能對低層次指標，編制統計表，并評細編寫統計說明（規范），以便數據的收集和精度的控制。以上與評價指標體系相對應的統計指標系統如下圖：

業績評估的統計指標體系：

第一節：硬評價方法 硬評價方法

硬評價方法是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段，求得評價結果，并以數量表示出來。

硬評價方法的特征包括：

1、可靠性高。只要數學模型和統計數據沒有變化，無論誰去評價或無論什么時候評價，其評價結果都是一樣的。

2、對基礎性工作要求較高。硬評價的工作質量依靠于統計數據，因此應該對統計工作進行嚴格控制。并且所用的數學方法要科學合理，慎重選擇。

3、可以借助現代先進工具輔助統計及運算。如統計軟件包SPSS的開發運行，以及國內開發的人事測評軟件AFP應用軟件等，都為評價的硬評價方法的使用提供了強有力的工具。

數學模型法

（一）數學模型的定義

數學模型是用符號、函數關系將評價目標和內容系統規定下來，并把互相間的變化關系通過數學公式表達出來。

數學模型所表達的內容可以是定量的，也可以是定性的，但必須以定量的方式體現出來。因此，數學模型法的操作方式偏向于定量形式。

（二）數學模型法的基本特征

1、評價問題抽象化和仿真化；

2、各參數是由與評價對象有關的因素構成的。

3、要表明各有關因素之間的關系。

（三）數學模型的分類

1、精確型：內涵和外延非常分明，可以用精確數學表達。

2、模糊型：內涵和外延不是很清晰，要用模糊數學來描述。

（四）數學模型的作用

1、解決對客觀現象進行試驗的困難；

2、比較容易操作；

3、模型試驗能夠比較節約；

4、可以揭示客觀對象本質。

（五）建立數學模型的要求

1、真實完整。

（1）真實的、系統的、完整的反映客觀現象；

（2）必須具有代表性；

（3）具有外推性，即能得到原型客體的信息，在模型的研究實驗時，能得到關于原型客體的原因。

（4）必須反映完成基本任務所達到的各種業績，而且要與實際情況相符合。

2、簡明實用。在建模過程中，要把本質的東西及其關系反映進去，把非本質的、對反映客觀真實程度影響不大的東西去掉，使模型在保證一定精確度的條件下，盡可能的簡單和可操作，數據易于采集。

3、適應變化。隨著有關條件的變化和人們認識的發展，通過相關變量及參數的調整，能很好的適應新情況。

專家評分法

（一）專家評分法的特點

1、簡便。根據具體評價對象，確定恰當的評價項目，并制訂評價等級和標準。

2、直觀性強。每個等級標準用打分的形式體現。

3、計算方法簡單，且選擇余地比較大。

4、將能夠進行定量計算的評價項目和無法進行計算的評價項目都加以考慮。

（二）計算方法的選擇

1、加法評價型。將評價各指標項目所得的分值加法求和，按總分來表示評價結果。此法用于指標間關系簡單者。

公式為：

其中，W--評價對象總分值；

Wi--第I項指標得分值；

n--指標項數

該法有兩種方式：連加評分法和分計加法評價法，如下標所示： 表一：連加評分法

表二：分計加法評價法

2、連積評價型。將各個項目的分值連乘，并按其乘積大小來表現業績結果。這種方法靈敏度很高，被評價對象各指標間的關系特別密切，其中一項的分數連帶影響到其他各項的總結果，即具有某項指標不合格，就對整體起否定作用的特點。

公式：

其中，W--評價對象總分值

Wi--I項目得分值

n--指標項目數

3、和數相乘評價型。將評價對象的評價指標分成若干組，先計算出各組評分值之和，然后再將各組評分值連乘，所得即是總的評分。者是考慮到各因素之間的關系密切程度不同和相互影響方式不同來確定的。

4、加權評價型。將評價對象中的各項指標項目依照評價指標的重要程度，給與不同的權重，即對各因素的重要程度做區別對待。則

式中，W--評價對象總得分；

Wi--評價對象的I指標項得分；

Ai--i指標項的權值。

5、功效系數法。這是化多目標為單目標的方法，由評價者對不同的評價指標分別給與不同的功效系數，則總功效系數d為：

第二節：軟評價方法 綜合評分法

這一種方法是用于評價指標無法用統一的量綱進行定量分析的場合，而用無量綱的分數進行綜合評價。

綜合評分法是先分別按不同指標的評價標準對各評價指標進行評分，然后采用加權相加，求得總分。其順序如下：

1、確定評價項目，即哪些指標采取此法進行評價。

2、制定出評價等級和標準。先制定出各項評價指標統一的評價等級或分值范圍，然后制定出每項評價指標每個等級的標準，以便打分時掌握。這項標準，一般是定性與定量相結合，也可能是定量為主，也可以是定性為主，根據具體情況而定。

3、制定評分表。內容包括所有的評價指標及其等級區分和打分，格式如下表所示：

4、根據指標和等級評出分數值。評價者收集和指標相關的資料，給評價對象打分，填入表格。打分的方法，一般是先對某項指標達到的成績做出等級判斷，然后進一步細化，在這個等級的分數范圍內打上一個具體分。這是往往要對不同評價對象進行橫向比較。

5、數據處理和評價。

（1）確定各單項評價指標得分。

（2）計算各組的綜合評分和評價對象的總評分。

（3）評價結果的運用。將各評價對象的綜合評分，按原先確定的評價目的，予以運用。

FHW方法

FHW（模糊、灰色、物元空間）方法是賀仲雄教授創立的一種新的決策、評價方法，是對德爾菲法的改進和發展，融合了德爾菲法、BS法（頭腦風暴法）、KT法的優點，并采用了一些新興學科的思路，如模糊數學、灰色系統理論、物元分析等，從而能定量處理聯想思維，而把德爾菲法的咨詢表改為FHW咨詢表，把向專家咨詢的一個數（順序、判斷、打分）改為一個模糊、灰色物元。

FHW法的步驟為：

（1）收集與指標相關的信息資料，以便能做出判斷。

（2）填寫“FHW評價表”：每個專家填寫兩次評價表。

第一次，不開討論會，各自獨立思考，充分發揮各自的判斷才能，填寫A輪評價表。這樣做的目的，是為了使專家在填表時不受“馬太效應”的影響。

第二次，召開討論會，會后再填寫B輪表。討論會上各抒己見，暢所欲言，不要求意見統一。這樣可以相互啟發，激發聯想思維，討論順序，一般應和A輪表的填寫順序相反，以防止思維慣性的影響。經過討論，專家填寫B輪表時，盡可能對自己在A輪表中填寫的數據作必要的修改。當然，允許不修改自己的意見。

（3）FHW方法計算各組評價指標。由于每個專家都進行了兩輪咨詢，所以每個項目都由兩個數據，這兩個數據便組成一個閉區間，組成模糊灰色物元空間，評價的結果需要得到一個數，所以必須在區間數投影到一個點上，由三種準則可供選擇。

第一種，樂觀準則。將區間數投影到最大值，這適用于評價條件從寬的情況。

第二種，悲觀準則。將區間數投影到最小值，這適用于條件從嚴掌握的情況。

第三種，平均值準則。將區間數投影到兩個端點的平均值。

然后計算主體評分T，總灰色N，白色優劣比S、灰色優劣比D、遠近效益En。

其中：T--表示對某組評價指標的基本評價結果。

N--表示對該組指標的朦朧程度，也就是信息不完全程度，N越大可靠性越差。

S--表示當前優勢和當前劣勢之比，S越大越好。

D--表示潛在優勢和潛在列十支筆，D越大越好。

En--表示潛在優勢和當前優勢之比再乘以系數η，η的具體值需討論后確定。

這樣得到改組評價指標的綜合得分：

C=T+S+D+En-N

共適中，T以百分制表示，S、D，En，N一般都不大于一位數。所以，在數據處理過程中，必須對數據進行修正，控制每項數值的范圍。

軟評價方法

軟評價方法也稱專家評價，是利用專家的知識和經驗對評價對象做出判斷和評價，主觀因素占主導地位，判斷結果往往是模糊的，很難精確做出判定的結果。由于模糊數學的發展，專家的這種評價思維過程得以定量化，使得軟評價技術的科學性更強，更容易被人們所接受。

軟評價的一般特性包括：

1、軟評價的綜合性

（1）多因素、多視角的綜合。由于它不完全依靠統計數據，這樣就可以發揮人的智力，考慮相關的所有因素，從更多的角度來認識評價對象，并把評價對象當作一個整體，即由大量變量相互作用的系統來認識。

（2）多種方法和多種思維的綜合。采用系統分析方法，定性和定量分析結合的方法，一般不受或少受某種方法的限制。在思維上，每個專家在評價過程中都不會是單純一種思維在起作用，而是多種思維的綜合過程，不僅由分析、判斷、綜合、推理、演繹等抽象思維，而且還有形象思維和靈感思維。

2、軟評價的智能性。軟評價主要依靠專家的知識、經驗、智慧和思維判斷能力，即專家的智能和素質，由專家對評價對象做出評價。它是在了解和熟悉評價對象的基礎上，對各種復雜現象進行分析透視，抓住事物的本質和要害，然后對事物做出評價。這個過程與專家的內行程度和本身的素質、知識水準有很大的關系。

3、軟評價的模糊性。模糊性是指客觀事物差異的過渡中的不分明性，即很難對事物做出非此即彼的判定，這就是人們思維中的一般規律。在評價過程中，往往要求以數量的形式來表達結果，這就是一個定性分析定量化的過程，模糊性理論解決了這種難以用精確數學的方法進行評價的許多問題。因此，軟評價中的模糊性由于模糊性理論的定性分析和定量分析相結合的方法，顯示出軟評價在評價工作中的優越性。

4、軟評價的相對性。對同一評價對象來說，不同的專家有不同的評價結果。即使是同一組專家或同一個專家在不同的時間，評價結果也是有區別的，而不象硬評價，只要模型或數學關系式以及統計數據沒有發生變化，其結果總是不變。這就形成了評價結果和客觀實際間的相對性，包括穩定程度的相對性和準確程度的相對性。

德爾菲法

德爾菲法（Delphi）是采取匿名的方式征求專家意見，經過反復所次的反饋修正，最后得到有關專家的綜合意見，從而對評價對象做出評價的方法。

1、德爾菲法的步驟

（1）編制專家咨詢表。按評價內容的層次、評價指標的定義、必需的填表說明，繪制咨詢表格。

34（2）分輪咨詢。一般需要經過四輪咨詢（內容比較簡單的或進行過程比較順利者，也可少于四輪）。

第一輪：將咨詢表發給各位專家，讓他們根據自己的知識和對評價對象的了解情況，填寫表格。

第二輪：收回表格，對結果進行統計處理。將前輪的結果填寫在咨詢表中新增的“前輪結果”欄內，再將新的咨詢表發出，讓各專家根據反饋信息，對自己的判斷做出調整，如果評價的結果和反饋的信息差距較大，應敘述理由。

第三輪、第四輪重復第二輪的工作。

（3）結果處理。以算術平均值來代表專家們的意見。

即

其中，Ki--第i指標的評價結果；

Pij--第j位專家對第i指標的評分值；

n--專家數。離散系數以Vi表示，則

是第I指標評價結果的標準差。

2、德爾菲法的局限性。德爾菲法雖然簡單易行，避免權威影響等好處，但也有其局限性：

（1）不能相互交流意見，共同討論問題，取得共識，縮短評價時間；

（2）易受主觀因素的影響，不具備該方面知識的人的意見很難從總體意見中剔除出來。

（3）有些咨詢意見缺乏深刻論證，有的專家由于工作忙或對之不太重視，對表格的填寫不經過很深入的調查和思考，這樣就影響到評價結果的準確性。

第四章：績效考評的綜合分析

第一節：橫向比較 橫向比較

橫向比較，指的是以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對同一個考核期進行比較分析。

對同一人員的各指標進行比較，可以分析其各項工作執行情況的均衡狀況，便于進一步的指導和發展。

對人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務完成或對組織貢獻的優劣順序，是評先進，樹榜樣的依據。同時，在比較過程中，也可以發現評價過程造成的各種誤差，以利于及時調整，提高以后的評價工作質量。

每個人員自身比較分析

（一）自身的單項評價指標比較分析

這是指特定人員的每個單項評價指標在相應分組評價指標得分中所占份額大小（即所做貢獻大小）的比較分析，以及與所做的貢獻的比較分析。

比如，在經營業績評價中，經營效益（A1）這組指標中有5各單項評價指標對經濟效益所做貢獻大小進行比較分析。同時還比較分析每個單項評價指標是否達到或超過它應當做出的貢獻。

每各單項指標A1得分所做的貢獻為每個指標的得分乘以各自的權重，即：

B11所占的份額為K11*B11

B12所占的份額為K12*B12

以此類推

其中，K11，?為權重，B11，?為各單項得分。也就是說，每個單項評價指標應做貢獻就是它的權重（以百分制表示）。

比較分析可借助下圖來進行，圖中實線是實際所做的貢獻份額（各單項評價指標實際所做貢獻之和不一定是100分），虛線是應當做的貢獻份額（和數為100分）。

（二）各組評價指標自身比較分析

各組指標的自身比較分析和單項指標相同。也可以通過以上直方圖分析各人員業績是否達到期望值或達到的程度。

不同類型人員的比較分析

在企業中通常根據人員工作性質的不同，將人員分為上層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、技術人員和操作人員。各類人員之間的業績是相互影響的，管理人員和管理狀況好壞影響著該部門人員的業績，而部門總的業績直接體現為主管的業績。技術人員的成果，如新產品設計、流程的制定合理性和科學性，影響著操作的效率。而操作人員的技術水準決定了新技術的應用，也影響到技術人員的業績。因此，在分析比較各類人員的業績時，應該注意，有沒有出現異常的狀況，以便及時糾正。

（一）不同類型人員的單項評價指標的比較分析

1、計算各類人員的單項指標的平均值。

2、進行比較分析。為直觀起見，可繪制成直方圖，觀察業績結果的分布是否和目標的導向一致。

（二）不同類型人員各組評價指標以及綜合指標比較

這是考慮權重后給予的綜合結果，計算出各組指標或整體綜合指標的評價結果的平均值，也可以繪制直方圖，觀察各類人員完成組織要求的任務或目標的達到程度。從而，對相應的管理工作進行調整，提出正確的指導思想。

同類人員部門之間的綜合比較分析

同類人員由于工作性質或工作要求相類似，具有更大的可比性，比較結果的說服力更強。

比較的內容，包括單項指標、各組評價指標和總體評價結果，計算各部門的各項內容的平均值，標在座標圖上，并連成一條曲線（如下圖），從而比較各部門的業績結果，分析各自的優勢和劣勢，為工作的分配提供一定的參考，同時，指導各部門管理者的管理重點和方向。

第二節：縱向比較 縱向比較分析

（一）單項評價的平均水平與任一年度比較

當年的單項評價指標平均值，與上一年度或任一年度的統一評價指標比較，觀察其變化情況，有無進步以及進步大小。它可以進行全部比較，也可以任選某些指標進行比較。

這種比較，必須是在計算方法、當量值不變的條件下進行，否則，需要進行調整。比較結果可以通過曲線圖表示：

圖中實線長度表示當年的平均值，虛線的長度表示比較年度的平均值。

（二）各單項評價的平均水平歷年變化趨勢

分析單項評價指標平均值的歷年變化趨勢，可以用下圖來表示： 圖中，從每個年度引出的直線長度，代表該年度得分的平均值。

（三）各組評價指標總體平均水平比較

某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標相同。這種縱向比較，除了各年度的計算方法、當量值保持不變以外，還需要兩個條件：（1）權重體系保持不變；（2）單項指標相對得分的對照量不變。

如果不具備以下條件，可以進行當年的橫向比較。而在縱向比較時應該給予一定的修正，否則，它們是不可比的。

縱向比較分析案例分析

第三節：綜合分析 偏差調整

在企業人員業績考評過程中，由于評價對象經常以定性形式出現，而且業績成果還受工作條件、活動場所等外界因素的影響，考評者和考評方法也具有一定的不穩定性，評估結果的偏差在所難免，人們在進行業績結果橫向比較時，往往會發現誤差的存在，應及時做出調整。

一、偏差產生的原因

（一）考核者能力、水平、經驗的差異而產生的偏差

考核者的素質、對評價對象的熟悉程度以及所處地位均影響評價結果的有效性。另外，一些難以避免的主觀現象也會影響評價結果。

（二）考核方法本身產生的偏差

考核方法應該和評價指標的內容相適應，哪些可以定量、哪些只能定性考核，采用什么作為考核的標準，這個標準是否真正體現被評價對象等問題都影響著評價結果的準確性。

（三）信息收集的渠道及可靠度差異產生的偏差

評價結果是來源于相應的信息數據，錯誤的數據無論怎么處理仍然是錯誤的結果。所以，對數據處理過程需要嚴格把關。

二、偏差的調整

（一）考核者“寬”和“嚴”調整

1、標準得分法。用分散度將不同尺度得到的測定值，換算成共同評價的方法，即以個人的得分和母體均值的偏差，或者說，用標準偏差的單位表示出個體得分在母體內的為來調整。

2、兩兩比較法。這是一種簡單的方法，對由不同考核者考核的個人一一進行比較，調整寬嚴，而不對全員進行比較。在兩個考核集團內，只取最上面的、中間的、最下面的水平進行對比分析，做出調整。

（二）部門間的調整

在職務已經標準化，工作標準已經確定下來的情況下對企業人員業績考評不需要進行部門間的調整。

但是，業績考評結果的某些方面的運用，比如評先進等，就需要在企業整體范圍內考慮工作人員的價值，往往在部門之間進行考評結果的調整。

1、在生產性工作、技術性工作和事物性工作之間進行調整。由于工作性質不同，考核的結果在均值和分散程度上都有很大的差別，為公平起見，必須作適當的調整。

2、不同部門等級差異的調整。不同部門相對比較的考核，也有部門間調整問題。不同部門的職務復雜程度不同，人員素質不同，經常形成等級上的差異，必須進行部門間的調整。

3、一個單位在不同地區分部門之間的調整。分部門從事的是同一種職務，但由于地域差別，引起工作的條件和難易程度卻有所不同，對企業的貢獻程度就不一樣。應該考慮具體情況對業績結果做出調整。

全面綜合分析

企業人員的業績考評是管理的一種手段，評價的目的并不終止于評價結果。或者說，對人員業績情況的定論，更重要的是利用這種文字性或數字型的結果挖掘更深層次的含義，提出有價值的綜合性意見。

一、全面綜合分析的要求

（一）分析者

無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經驗和對實際情況的深刻了解。只有這樣，才能通過書面材料找到事件的本質。

（二）綜合分析的意見

綜合分析的意見應該超出評價結果，提出對人事管理，乃至整個管理工作有價值的建議。同時還必須是現實可行的，在運用過程由直接的借鑒意義。

二、對評價對象提出總體性看法

（一）對各項評價指標的平均水平高低做出判斷

作為單個人員來講，應分別針對他本身的條件、能力，以及同類工作人員的業績，評價其業績水平如何，各項指標完成情況與預期設想的差別。如果評價某一類型的人員，要考慮其他類型的人員情況，或同行業其他企業的情況來做出評價。

（二）各項評價指標是否平衡發展，即是否體現了評價的指導作用

各職位的人員或某一類型的人員是否按照組織對其期望的方向進行努力，是否出現顧此失彼現象，或花費很多精力做他們認為“該做的”，而不是“真正”該做的事情。

三、對人員的業績劃分其等級

根據業績結果的判定，可以將人員的貢獻狀況確定為不同的等級。對于不同的范圍，比如小組、部門、整個企業，乃至整個行業等，有不同的劃分標準，以此評出先進，成為其他人員模仿的樣板。同時，肯定了做出巨大貢獻的人員的成績，對全體人員都起到激勵作用。

四、采用黑箱分析法，認真培訓人員

業績評價過程，采用了“黑箱”的處理方法，從結果可以間接獲得這些業績的行為信息。這樣，就可以分析人員在過程中的優勢和劣勢，從優化資源配置角度，以此作為任務分工的依據，揚長避短，提高工作效率；從人員發展來看，針對人員的劣勢進行培訓，提高工作人員的素質，增強組織發展的后勁。

五、分析原因并提出改正措施

分析人員的薄弱環節，即分析人員比較突出的問題，它阻礙了人員的進一步發展或工作效率的提高，經各方的共同討論，最后提出克服這些重要缺陷的措施。

六、整合正負面效果，使效益最佳

從總體上看，評價指標既有正面的，也有負面的。這樣，評價結果就同時顯示出成果中好的一面和不足的一面。在實際中經常發現兩個指標是互為矛盾的。因此，應當提出的一種最優的方案作為工作的依據。

七、評價結果的可信度分析

企業人員業績評價過程受許多因素的影響，如評價者的素質，評價過程的許多不可避免的誤差現象，評價指標的選擇，權重的確定、計算和評價方法的科學性，數據來源的可靠性等都直接影響著評價結果的可信度，即評價結果和客觀實際的吻合程度。可信度的分析就是從以上這些影響因素的估計來進行的。可信度高的評價結果可以廣泛應用到管理工作的各個方面，而對于可信度比較低的評價結果運用時，應該有所選擇，避免誤用。同時，要總結經驗，提高下次業績考評的工作質量。

主觀誤差

所謂工作實績評估過程中的主觀誤差是指評估人過被評估人工作實績的評估與被評人的實際工作實績之間有差距。造成評估誤差的原因很多。例如，評估項目設立不當、評估各項目之間給人數值不當、評估的目的和意義不明確評全程序不嚴格以及評估人未進行培訓等等。評估誤差有如下種類：

1.暈輪效應誤差。工作實績評估時，對被評估人某種與工作實績考核（即評估）的某種特性看得過重。造成以偏概全，產生評估誤差。

2.近因誤差。一般說來，人們對近期發生的事情的印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。在工作實績評估時往往會出現這樣的情況：評估人在對被評估者某一時期內的工作實績進行評估時，只看其近期的表現和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估人在整個被評估期的工作表現情況，因而造成評估誤差，這即稱為近因誤差。

3.感情效應誤差。評估人可能隨著他對被評估人的感情好壞程度而會自覺或不自覺地對被評估人的工作實績評估偏高或偏低。

4.暗示效應誤差。暗示是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。評估人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來

防止這種誤差，一個有效的辦法是，先請評委們發言、投票，最后再請領導或權威人士作總結或講話，這樣，領導或權威最后的講話就難于起到暗示的作用了。

5． 偏見誤差。由于評估人員對被評估者的某種偏見而影響對被評估者工作實績的評估而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。為了防止這種評估偏見造成的誤差，應嚴格按照已規定的各種性質的評估標準進行評估。

6．集中趨勢：

集中趨勢（central tendency）是當不正確地將員工評價為接近平均或中等水平時所發生的一種常見錯誤。有些業績評定表制度要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定。在這種情況下，評價者可以通過只給平均水平的評價來避免可能發生的爭議或批評。

7．陳腐的舊傳統觀念對工作實績評估的影響。在社會上，還存在著一些陳舊的傳統觀念；如，論資排輩、講私人關系、平均主義、嫉能妒才等等都影響著工作實績的評估，造成評估誤差。

為了防止或減少在工作實績評估中的誤差，提高工作實績評估的信度和效度，必須嚴格地挑選和培訓評估人員。首先，要挑選政策性強、堅持原則、辦事公道的人來擔任評估工作；其次，要對評估人進行有關評估政策、原則和紀律的教育；第三，要對評估人進行有關評估標準、評估程序和評估方法的訓練。

綜合分析

從一般管理意義上說，企業人員的業績考評工作是企業管理中控制職能的重要內容。控制的三個環節，即確定標準、衡量業績和糾正偏差。其中，前兩者就是業績考評工作的本身。而糾正偏差所采取的措施是建立在分析業績成果基礎上的。這樣，對人員業績水平的總體認識，或者說，業績的綜合分析結果是達到有效控制的強有力手段。

另外，從人事管理角度來講，其他的人事決策，如招聘、擇員、培訓、薪資管理等，均要利用業績考評的綜合結果，采取相應的激勵措施和發展手段，來提高個體和組織整體的效率。

一、綜合分析的內容

（一）綜合分析所有人員的各項指標

通過實證研究的分析方法，對所有人員的各項主要指標平均水平進行綜合分析，從總體上把握企業的實際狀況和目標的達成程度。再參照同行業的平均水平和最高水平，做出企業的戰略決策。

（二）綜合分析各類人員的業績和地位

對企業中各種不同類型的人員進行評價，認識各類人員業績的特點及優劣勢，結合其所處的地位，進行分類指導。

（三）進行環境分析

通過縱向比較分析，包括企業、部門及個人的業績，尋找它們隨時間變化的趨勢，分析各種外部環境因素或企業內部的條件對業績的影響，從而改善各項工作的環境。

（四）進行人職相宜的人事調配

由各級主管人員針對部下的工作的強項和弱項，給與具體的指導，或者進行相應的人事變動，充分開發和利用企業中的人才資源。

二、還原指標的實際含義

在評價過程中，同一個數學模型中往往存在不同類型的參數或變量，這些參數或變量的來源渠道、業績體現的方式各不相同。為了進行綜合評價，必須將所有的指標結果轉化為無量綱的值，然后進行加權平均等計算。

這些無量綱的值通常就是對該指標的打分值。這樣使得評價結果顯得抽象，難以直接理解。所以，應該還原其實際含義，說明打分的標準，應該說明該標準是針對某部門還使整個企業，甚至整個行業。

第一節：美國

第一講：業績鑒定的方法

--定向過去的鑒定方法

核查表

核查表定級方法要求定接者選用語句或單詞來描述雇員的業績和特征，定級者往往是直接主管。設計檢查表時，人事部門還要根據各項目的重要性分配權重，形成加權核查表。權重使分級量化，易于確定雇員的總得分。下表是核查表的一部分，圓括號里的數字即每一項的權重。如果核查表包含了足夠的指標項目，則可以勾勒出每個雇員業績的精確畫面。盡管這種方法是標準化的，且切實可行，但普通適用的語句降低了它與工作的相關性。

雇員業績完成狀況表

檢查表的長處是經濟、便于管理、只需對定級者進行有限的訓練、能標準化。不足之處是不能避免定級者的主觀偏見（特別是光環效應），定級者可能用個人標準代替業績標準、曲解核查表上的項目，人事部門權重分配失衡。另外，核查表不能給予定級者做相對評分的機會，象上表的第一項，自愿加班工作的雇員與被迫加班者得到同樣的分數。

定級尺度

評估僅基于定級者的意見，在許多十始終，標準不直接與工作業績相聯系，下屬評定上司或同級者之間的評估及直接主觀評估下屬時均可采用這種方法。使用時，對雇員的每一個業績尺度給予最合適的評分，然后加計所有業績尺度的評分，與加薪等人事活動掛鉤。這種業績鑒定方法定級者只需少量時間訓練即可完成，比較經濟實用。

此方法缺點也很多。定級者的偏見極有可能反應到這種主觀的方法上：運用到各項具體工作時，專業的業績標準可能被忽略。

強制選擇法

強制選擇法要求定級者必須從一對陳述關于雇員級別情況的語句中選擇出一個最具描述某一雇員特性的語句。通常一對陳述要么都是積極肯定，要么都是消極否定的。比如：

學習快--工作努力；

工作準確可靠--行為是他人的榜樣；

多次缺勤--通常遲緩。

有時定級者必須從四個選擇項中作最優選擇。制定表格時，人事專家經常把表格上的項目按預定分類，匯總每一種類下定級者做出的選擇得出每一類的結果，了解雇員哪些方面做的好，哪些方面做得不夠，有待改進。定級者大多時候是主管人員。

用強制選擇法評估時，定級者對每個雇員必須像他對其他雇員一樣做出選擇，所以可以減少偏見。這種方法也便于管理，廣泛適用于不同的工作，且容易標準化。但這種方法與具體工作聯系不緊，限制了它改進雇員表現的作用。更糟的是，雇員在一組中只選擇一項，會感到有的方面被輕視。因為提供不了許多有益的反饋，定級者和被定級者都不太喜歡這種方法。

實地調查法

只要采用主觀業績衡量方法，就會因定級者感受的不同產生偏差。為了使評估標準化，一些企業起用綜合調查法。在這種方法里，一名干練的人事部門的代表深入實地，幫助主管進行評估。人事專家從直接主管那里收集關于業績的具體資料進行評估，然后把評估結果送給主管人復核、修正，并同被評估的雇員展開討論。由于一位能干的人事專家完成評估，其結果更可靠、更具可比性。但對于很多公司或廠家，尋找這樣的人才花費甚高或者根本找不到。另一短處是各種主要資料和信息源自主管，偏見依然存在。

比較評估法

比較評估法是一組運用不同的方式把一個人的業績與他的同事相比較的方法的總稱。在決定誰將加薪、誰將晉升，誰該得到獎賞時候，常采用這類方法。常見的比較評估法有排隊法、強制分級法、要點分配法、成對比較法等。盡管這種方法實用且易于標準化，但主觀性很強，只能提供極少的、與工作相關的反饋。

公司方面能夠減少缺陷。美國佛羅里達州電力和照明公司精心設計出群體評估法是一個很好的實例。在這個例子里，偏見因大量評估者的意見相綜合而減少，管理人員和專業人員學會如何就工作重的關鍵因素同其他人比較，產生有益的反饋。但是更多的事例表明，這種方法未能給雇員提供多少反饋，管理層害怕引起雇員之間相互猜忌，往往沒有把比較的情況和結果告訴雇員。

當然，也有兩方面的理由支持公司采用比較法。第一個是簡便，組織可以在任何時候以任何方式進行。無論什么時候做人事決策時，個人的業績都可以相互比較或排次序。第二個便是強有力，比較法遠比非比較法得出的評估結果可靠。這是因為使用比較法時，可靠性是由評估過程所控制的，不受規則、政策和其他外來因素的影響。

（一）排隊法

定級者給每個雇員從最好到最壞排出次序，人事部門很容易就知道某一雇員業績是否比另一個好，但不知道好多少。這種方法受光環效應和近期效應影響很大，使用多個評估人員的平均結果可在一定程度上削減這些影響。

（二）強制分級法

強制分級法要求定級者必須按一定比例將雇員分成不同的等級，如下表所示的某位定級者給下屬分等。這種方法也不能得知雇員之間的差別有多大，但能克服近期效應和中心傾向偏差、過寬或過嚴偏差。工人們未必都喜歡這種方法，因為它實現就注意有多大比例的人被定為業績低劣者。

（三）要點分配法

要點分配法要求評估者把固定的要點分配在一群雇員之間，如下表所示。優秀的業績分配較多的要點，拙劣的表現分配給較少的要點。其優點是能看出雇員間的相對差別有多大，缺點是存在光環效應和近期效應的影響。

（四）成對比較法

成對比較法強制評估者把每一個雇員與同時被評估的其他雇員比較，逐個成對進行。如A和B、E、F、G、C、D同為被評估者，A較B強則得1分，反之不得分，如果逐個將A與其他人比較，然后加計A的總得分，B至G諸人的評估亦是如此。這種方法能克服中心影響偏差及過嚴或過寬的偏差，但是為光環效應和近期效應所影響。

業績測試和考察法

對于有些工作，業績鑒定必須測試知識和技能。測試可以是紙筆形式的。測試可以是紙筆形式的，也可以是實際技能演示，但必須實用、可靠。為了使這種方法與工作緊密聯系，觀察時的環境條件應盡可能逼真。美國聯邦航天管理局和各大航空公司都是以主觀形式考察飛行員的，用模擬裝置測試飛行員的綜合能力，根據飛行員是否按規程和安全規則完成操作做出評價。盡管這樣做代價很高，但為了公眾的安全，這種考評必須與實際操作相似。

固定行為分級尺度法

固定行為分級尺度法是指一簇確認和評估與工作相關的行為的方法，其中最普遍運用的是行為預期尺度法（BES）和行為觀察尺度法（BOS）。

BES（Behavioral expectation scales）運用專業名詞化的行為水準來協助定級者評估，意在減少其他業績鑒定方法中出現的主觀性和偏見。操作時，根據在職者、同級人員、工作分析人員、主管人員及有見識的其他雇員提供的關于工作表現好或壞的描述，將工作表現分為幾大類型。如下表是為酒吧使者設計的與其工作行為聯系的固定行為尺度的一部分，即與顧客關系的一類，其他的類別，也可以設計出固定的預期行為尺度。

行為預期尺度被表述成定級者和雇員都熟悉的術語。定級者，通常是主管，能總覽這些固定的行為，并知道雇員做哪些改進。每一類別里，行為尺度為具體的專業行為所固定，主管人員能更好的給員工提供專業的反饋。如果定級者能在評估期間收集具體事實，評估將更為準確，更為合理有據，可能成為更有效的咨詢工具。這種方法的一個嚴重缺陷是定級者只能看到有限個數的業績類別，每個類別里只有有限個數的專業行為。絕大多數主管不情愿在整個考評期間繼續這種紀錄，削弱了這種鑒定方法的效果。

BOS（Behavioral Observation Scales）運用專業名詞化的行為作為水準并要求定級者報告這些行為發生的經常性。行為尺度的確定與BES基本一致。行為發生的經常性常從“幾乎沒有”到“幾乎總是”分為五檔。BES與BOS之間的差異可以從下表和上表的比較看出。

有兩位研究者在一家公司試行BOS一年后，公司的上層管理人員對這種方法的結果感到滿意，他們相信這種方法能夠將人事糾紛減至最少，定級時能給低劣者合理的解釋，能勾勒出容易理解的全貌，能增進定級者和雇員間的溝通。

固定行為分級尺度法難于開發和管理，因為要確定哪些行為可以作為尺度是非常困難的，為了使這些行為尺度有理有據，需要做大量深入細致的工作。另外，不同工種的行為尺度千差萬別，要給每一個工種規定行為尺度，花費自然很高。

目標管理

目標管理的核心就是雇員和主管人員共同建立未來的業績目標。理想的，這些目標是雙方贊同且可以客觀的衡量的。如果這些條件都能達到，因雇員參與建立這些目標，則他們更有動力向目標努力。加之，雇員的進步可以衡量，他們得以定期調整自己的行為來保證達到目標。當然為了能矯正他們的努力，雇員必須定期接收到業績反饋。

當將來的目標確立后，雇員將得到橡專業目標奮斗的動力和努力的方向。目標還有助于雇員和主管人員研討雇員需要哪些方面的開發。只要運用得當，對業績的研討可著眼于工作的目標而不是

個體之間的差別。由于目標成績是可以客觀衡量的，一定程度上偏見會因之削減。

實際操作中，目標管理面臨許多困難。目標有時定的過高，將挫傷雇員的自信心；目標有時定的過低，而忽視工作表現的其他方面。例如雇員設立能客觀衡量的目標，排斥同樣重要的，只能用主觀去衡量的目標，最典型的是定量與定性的相比，目標可能著眼于定量排斥定性，回避定性衡量目標的困難，因為定性方面的指標往往需進行主觀衡量，要特別審慎方能克服偏見而不至于歪曲評估結果。

自我鑒定

如果評估的目標是為了進一步自我發展，那么雇員進行自我鑒定是一種有用的評價技術。當雇員評估自己時，需防止的行為將較少發生，如果自我鑒定用來決定哪些領域有待改進，它將能幫助雇員樹立將來的個人目標。自我鑒定能和各種定向過去的鑒定方法聯用，其獨特之處是要求雇員參與并完成自我改善的過程。

評估中心

評估中心是借助多種選拔手段以增加作出正確決策的可能性。這些方法包括面試、心理測試，像角色實習或任務模擬這類的個人或小組實習，也包括情景模擬、筆紙智力測驗、問卷、系列問題、投射測驗、見象帶聯系等。

評估采用個人接受心理測試，應聘者被單獨面試的方式。

評估中心的測驗方法是：

１、評價員通常由６至１２人組成。他們來自組織的內部，包括人事、職能部門和直線管理部門的代表。評價員實現經過為期幾天至幾周的培訓，培訓方式可以是集訓，也可以充當受試者進行測驗式培訓。

２、評價內容涉及與工作績效相關的若干方面。

評估中心的選拔依據是很重要的，各個企業的標準不同。

美國電報電話公司的項目有下列２５項標準：組織和計劃能力、決策能力、創造力、人際關系技能、行為的靈活性、個人活力、對事物變化的忍受力、應變能力、學習能力、興趣廣泛性、內心的工作標準、工作績效、口頭表達能力、社會角色知覺能力、自我努力目標、精力、對期望的現實主義態度、堅定遵守貝爾系統價值方針的程度、社會目標、需要的提高、忍受延遲報酬的能力、受到上級稱贊的需要、受到同事稱贊的需要、目標的靈活性和安全需要。

３、采用多種測驗方法進行混合評價。

４、受試者的測驗結果由評價員集體逐項評定。先是由若干評價員通過討論，對受試者的每一特性或變量的行為表現分別做出評價，并用文字描述或等次表示評價結論；然后在逐項做出評價的基礎上，再對每一位受試者的測驗結果做出總體評價。

評估中心的重要作用是：

（１）對應試者的互動性和在團隊中的人際關系進行評價。具體由幾個經過良好培訓的評估人員進行，他們中許多人是組織中的專業部門經理。動用多名評估人員的原因之一，是希望將過程中的個人偏見影響減少到最低程度。此外，要仔細觀察多個應試者的行為和相互作用，也需要多位評估人員的參與。由于要用到多種多段，過程又要求深入細致，所以可以說這是一個費時費錢的過程（一般需要求2-3天）。

（２）向參與測試的應聘人提供應試表現的反饋信息，幫助他們了解自己的優點，克服缺點。

考評的時間安排：

一般而言，評價中心用來評選管理人員的典型評價項目，需要花一天時間，而衡量中級管理人員需要三天時間，評價中心一次評價六到十二個被評者，由六個評價員進行測評。

考評時間安排可參見下表：

考評時間安排

（六人組）

心理素質鑒定

一些公司（多為大型公司）雇用全職心理學家。當起用心理學家評估時，他們的作用主要是評價雇員個人將來的潛能，而不是過去的業績。其鑒定方法一般有深層次的交談、心理測試、同主管人員討論和總覽其他評價等。心理學家據此推斷一個人的智力、情感、動機和其他與工作相關的個性特征，預測此人將來的業績表現。心理學家的評判對一個工作缺口的意向人可做具體專業上的評價，也可以對一個人的將來潛能作全面的評價。通過這些評價，可以測出影響人的職業生涯的定位和開發方面的決策。此方法慢而費，常為那些組織內被認為具有潛質的、聰穎的年輕人預設。由于鑒定的質量取決于心理學家的技能，一些雇員反對這種評估，有文化差異存在時尤甚。

第二講：業績鑒定的準備

業績標準的確定

業績評估要求即業績標準，是業績衡量的水準和基點。為了有效，它們應與每項工作所期望得到的成果相聯系，不能任意建立。這些標準的知識通過工作分析收集。

可能沒有比美國郵包服務公司的工作細節標準更好的例子了。在UPS，有超過一千多的工業工程師研究和計量工人表現的每一個方面，引用《華爾街時報》的報道，他們是這樣為司機制定標準的：

Joseph Polise從他銀灰色的郵運卡車上跳下來走向一間辦公室??，在他身后幾步遠，一位UPS的工業工程師Marjorie Cusack手里拿著數字計量器。

Crusack小姐數著Polise的步數，計量他詢問顧客的時間，記錄著他被指示燈和交通情況和在彎道、按門鈴、人行道、樓梯和喝咖啡所占用的每一秒鐘。

我們并不把標準當作教條，但標準可提供可計量性。公司的副總裁Larry.P.Prekion說：“我們盡力去設計好工作并使之可以計量，這是我們成功的關鍵。”

兩位研究者觀察如下：

對于管理層來說，信心的檢查有成效的工作業績的特性是重要的。工作分析應與對現存雇員的業績的細致分析聯系起來，一開始就明確對于一項工作成功的雇員應具備哪些特征。這種調查可揭示管理層在過去使用的成功業績的定義是不可分或是誤導的，當然不是要去修正正在運用的定義和標準，而是運用時注意“自律”，管理層應更留意將來的業績標準而不是過去使用的。

通過工作描述中的責任和標準，分析者能決定哪些行為是關鍵的，應該評估。當這些信息缺乏或不明確時，標準的制定來自于對工作的觀察或直接主管的討論。

業績衡量

業績評估也要求獨立的業績尺度，它們給業績劃分等級。為了起作用，他們介紹簡單、可靠、報告決定業績的關鍵性行為。例如，一家電話公司如此考察每一位操作員：

運用公司章程--保持鎮定，合理收費，遵守公司的制度和規則。

令人滿意的工作態度--說話清晰、有禮貌。

呼叫定位準確--對尋求操作員幫助的呼叫準確定位。

這些考察可以準確直接或間接的進行。直接考察即定級者觀測、察看雇員的實際業績行為。間接考察是指定級者考評雇員的實際業績的各種替代。間接考察通常準確性較低，因為它評估的是替代行為或思維的產物，而思維與實際常相背離，所以會導致失誤。

業績衡量也可以分為主觀的和客觀的。所謂客觀的業績衡量是那些能夠被他人證實的工作業績的鑒定。一般來說，客觀衡量是定量的。主觀衡量是指那些不能被他人證實的分級。通常，這樣的分級是定級者的個人意見。下表比較了主觀和客觀衡量的正確性，它表明主觀衡量準確度低，當主觀衡量是間接時，準確度更低。只要可能，人事專家總是采取直接和間接的衡量。在條件不具備時，才采用正確性較低的間接的或主觀的業績衡量。

定級者的偏見

主觀衡量的問題是可能產生偏見。偏見即是衡量的不準確、曲解。在評估雇員業績時，不能保持穩定情緒的定級者常有偏見。一般定級者的偏見包括：中心傾向錯誤、光環效應、寬厚和嚴厲的偏見、文化偏差、個人偏見、近期效應。

（一）光環效應

定級者的個人意見支配著他對雇員業績的衡量產生光環效應。如果一位主管喜歡或不喜歡某一雇員，他的觀念將會影響他對雇員業績的評估。這種情況多發生在定級者評估他們的朋友或他們厭惡的人時。

（二）中心傾向錯誤

一些定級者不喜歡做出雇員業績有無成效的評判，這樣雇員的業績都定在平均水平附近，扭曲了實際情況。評估者回避業績很差和優秀的極端現象，把雇員業績水平定在登記表的中游上下，這都會產生中心傾向的錯誤。人事部門要求定級者校正極高和極低的等級，不自覺的鼓勵定級者打平均分。

（三）過于寬松和嚴厲偏差

定級者打算輕松的評估雇員業績時，認為所有雇員的業績都好，做出有利于雇員的分級，產生寬松的偏差；嚴厲的偏差剛好相反，它發生于定級者業績評估太苛刻時，或因有時定級者想讓其他人知道他是雇員業績評估的“鐵面判官”而產生。如果業績標準模糊不清，這兩種偏差出現的可能

性將提高。

（四）文化差異

每個定級者對于人的行為預期立足于自身的文化背景。人們希望用不同的文化評價他人，希望有不同文化信仰的人做評估人。隨著勞動力流動的國際化，人力資源部門應注意到文化差異對評估的潛在影響。

（五）個人偏見

一位定級者不喜歡某一類人會使這些人接受不利的分級。有時定級者沒有意識到自己存有偏見，要克服就更為困難。所以，人事專家應嚴密注視各中評估模式可能會出現的偏見。偏見會使得評估沒有成效。光環效應影響對某個人的判斷，偏見則影響整體，這種不公平也會導致違反平等就業機會法。

（六）近期影響

當使用主觀業績衡量時，雇員的最近行為表現強烈的左右著定級結果。好或壞的近期表現，總是更容易為定級者記住。

第三講：業績鑒定的執行

訓練評估者

不論是使用簡單的比較法還是復雜的評估中心，評估者應具備必要的知識核對評估目的的正確認識。如我們所知，鑒定是用來決定報酬還是定位，會改變評估者的評價結果，因為在不同用途下，不同的指標給予的權重是不同的。

兩個主要的問題是定級者對評估的理解和評估的一致性。有的人事部門給評估者提供描述雇主要求的守則，設計評估和給被評估者以反饋的原則包括在其內，有的守則還包括“創造力”，“領導水平”等關鍵詞的定義。

如Glendale聯邦儲蓄和信貸協會這樣的公司則通過培訓來填補這些知識空缺，向受訓者解釋評估程序的目的，“如何去做”的操作機制、他們可能面臨的假象、可能出現的偏見，并解答受訓者的提問。訓練方式有：對其他受訓者做實驗性評估，以獲得直接的體驗；運用錄像帶、角色扮演等方法提高受訓者做評估的經驗的洞察力……。在訓練期間，應研討如何安排評估的時間和進度。典型的，大部分公司在接近個人雇傭周年時進行每年一度的正式評估，對新雇員和表現有問題的人，評估會頻繁些。

評估交流

評估交流是給予雇員過去業績的反饋或將來潛力的業績復核過程。評估者可以通過多種方式提供反饋；“命令和說服法”、“講述和說服法”、“問題解決法”。

“命令和說服法”回顧雇員過去的業績表現，說服雇員使其保證以后會干得更好，多用于新雇員。“講述和傾聽法”允許雇員解釋、辯論關于業績的感受，它試圖克服強硬說服雇員要干得更好帶來的負面效應。“問題解決法”先確定業績重的問題，然后通過培訓、教練、咨詢、樹立將來的目標等辦法來解決。

不管使用哪種反饋方式都應該遵循下表所示的原則，這些原則會使得業務交流成為積極的、促進業績進步的對話。

第二節：日本

第一講：日本人事考核要點

能力評定與中間項

如果只從人事考核的方面看待介于能力和成績中間的暗箱，就把它叫做中間項。能力不一定與成績相等，因此要評定能力，就要通過成績這一媒介來判斷能力。在判斷能力時，弄清中間項是必不可少的。而且這種中間項不一定只起副作用，有時也起正面作用。所以弄清中間項必須特別予以注意。

（一）領導能力

領導能力對組織效率的影響非常大，也就是說，是有效利用還是埋沒部下的能力，都取決于上司的領導能力。這種領導能力是能力評定的中間項問題中的重點。

在于領導能力有關的是項中，應特別列舉的重點有以下的幾條：

1、明確的命令與指示。如果命令不明確或者由錯誤，那么，即便是有能力的部下，也不可能取得優良的成果。如果命令不恰當，即便是有能力的部下，也會不知所措。一般來說，僅以成績不好而判斷能力低的做法未必恰當。

2、指導和幫助的程度。上司的指導程度對能力的發揮有很大影響。如果指導和幫助不恰當，部下的潛在能力可能連一半都發揮不出來。

3、分配工作。分配工作也就是分派任務的問題。分配問題分三項內容：工作的難易程度、給予的工作量和工作條件。

（1）對當事人來說，如果給予太難的工作，或許會造成不堪設想的后果。不能因此指責那個人無能。

（2）如果給予的工作量遠遠超過了相應級別的人們通常可以指望完成的數量，那么把成績考核結果看作他的能力是錯誤的；相反，如果給予的工作量太少，不論他做出的成績超過所要求的量多少，以此判斷他的能力高也是錯誤的。

（3）在給予具有同的能力的A小姐和B小姐難以程度與數量相同的工作時，如果B小姐的工作環境或工作條件較差，她取得的成績將次于A小姐。

（二）敬業精神

不管能力有多大，如果沒有干勁也不會取得優良成績。在這種情況下，做出“業績不好，大概能力也低”的判斷是錯誤的。

如前所述，敬業精神包括紀律性、協調性、積極性、責任性、主動性和奉獻精神。這關系到自身的品質和能力，所以，也要列入人事考核的內容。

（三）工作安排

如果不讓做各種工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不讓他做與其能力相稱的工作，就不可能正確的把握他的能力。而且這些問題不只是評定的問題，而是與發掘能力相輔相成的問題。

以上討論了影響能力評定的中間項，填入黑箱之中，即成下表：

第二篇：績效考評

XXXX年XX月份XX績效考評

編制：XXX審核： XXX批準：XXX

一、XXX班（合計：獎勵XX 元）

1、考核：XXX元

1）XX月XX日宿舍衛生檢查，XXX未交鑰匙，考核XX元。XXX地面臟，考核XX元。

2）XX月XX日宿舍衛生檢查，XXX地面臟，物品擺放雜亂,考核XX元。

3)XX月XX日部門檢查發現XX轉運站MCC母線段上XXX皮帶制動器電源開關有故障報警，各班運行人員對配電室巡檢均沒有發現此缺陷，致使XXX皮帶制動器長時間退出運行，考核副值XX元。

4）XX班未完成授課培訓，考核XX元。

5）青工培訓記錄考核XXX,XX元

2、獎勵：XXX元

1）XX月份項目部多次檢查曝光，班組整改執行力到位獎勵XXX,XX元。

2）XX月XX日各配電室檢查到位獎勵XXX,XX元。

3）XX月清理煤場雜物共計獎勵XX元。

4）XX月份共計揭蓋煤場苫布X塊，獎勵XXX元.5）XXX班XX值班員XXX在X滾軸篩運行中發現XX篩軸軸承座處有異音，且軸承蓋溫度約XX度，匯報集控，通知檢修后將其停運，打開軸承蓋后發現嚴重缺油，檢修加油處理后試運正常運行，有效的防止了軸承損壞，獎勵XX元。

6）XX月下半月XX驅動間及尾部衛生保持較好獎勵XXX,XX元。

7）青工培訓記錄獎勵XXX,XX元、XX,XX元.3、曝光、亮點：共計考核XXX元，其中考核青工XX元

安健環曝光：XX項，共計考核XXX元

1）XX月XX日X斗輪機設備標牌損壞，XX部整改。考核XX元

2）XX月XX日煤水處理間電氣柜旁有長期閑置的除泥藥品，XX部整改。考核XX元

XXXX部曝光：0項

XX部曝光： X項，考核其中X項，共考核XX元

1）XX月XX日，現場檢查滾軸篩減速機，XX驅動間減速機衛生差，考核XX元。

2）XX月XX日XX皮帶就地值班室地面較臟，考核XX元

第三篇：績效考評

1、上杭縣水務投資經營有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有水利水電類、工商管理類、會計與審計類相關專業本科及以上學歷；累計10年及以上相關專業的工作經驗，其中大、中型以上企業高管任職3年及以上。

公司主要業務：組建水務集團公司，對全縣涉水資源進行整合與利用、并購，新建水電企業，做好城市供水擴容、建設城鄉排污和污水處理工程，承擔水利水電工程建設、設計、施工等工作。

2、上杭縣城市建設發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有土建類、經濟貿易類、財政金融類、管理科學與工程類、工商管理類、會計與審計類專業本科及以上學歷；從事建筑施工、房地產開發企業經營管理工作10年及以上經營管理經歷，其中3年及以上建筑施工、房地產開發企業高管任職經歷；或在地級市（設區市）及以上城發（城投）公司任副總經理及以上職位3年及以上。

公司主要業務：從事城鎮基礎設施及市政公用設施項目的投資，代建政府公益性項目；經營房地產開發及物業管理業務；做好項目建設的投融資工作。

3、上杭縣城市建設發展有限公司總工程師

主要職責：協助總經理工作，對項目施工技術全面負責。負責審定擴初設計、單體工程的設計方案和協調各專業的相互關系；組織對土建項目、市政工程、園林綠化、房產小區綠化、機電設備安裝、送變電、給排水、鋼結構、城市道路照明工程等圖紙會審，審查施工方案；協調施工方、監理方等共同組織項目工程的實施，抓好項目現場施工過程管理，進行工程技術指導、解決建設過程中的技術難題，確保建設周期、工程質量和安全；參與審核各類合同（協議）。

職位要求:具有土木工程、建筑學、工業與民用建筑工程、結構工程、建筑工程施工與管理、建筑工程技術專業全日制本科及以上學歷，建筑工程技術類中級及以上專業技術職稱；在建筑施工、房地產開發企業從事10年及以上工程技術管理工作；具有國家注冊建筑師、國家注冊結構工程師、國家注冊造價師資格或建筑工程高級工程師職稱者優先聘用。

4、上杭縣興誠實業有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟貿易類、財政金融類、工商管理類、會計與審計類、法學類相關專業本科及以上學歷；具有10年及以上經濟類行業工作經歷，其中擔任大中型企業高管至少3年。

公司主要業務：在福建省內從事相關法律法規允許的對金融業、擔保業的經營，以及市政工程、房地產業、建筑業、服務業、旅游業的國有資產經營和管理。

5、上杭縣工貿實業發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟學、理學、工學或工商管理類、管理科學與工程類專業本科及以上學歷；具有10年及以上工貿企業管理工作經歷，其中擔任大中型工貿企業副總經理及以上職務至少3年。

公司主要業務：從事授權范圍內國有資產的日常經營管理，工貿項目的運營管理，工業園區配套服務設施的日常管理，物流業、物業、旅游項目開發管理，礦業項目的日常運營管理，各類商品進出口業務的日常運營。

第四篇：績效考評

興財預發?2010?**號

關于印發《興山縣財政支出績效考評暫行辦法》

縣直各單位、各鄉鎮財政所：

為進一步深化公共財政支出改革，提高財政資金使用效益，****制定了《興山縣財政支出績效考評暫行辦法》，現印發給你們，請認真遵照執行。執行中如有問題，請及時與我們聯系。

二○一○年？月？日

興山縣財政支出績效考評暫行辦法

第一章 總 則

第一條 為優化財政支出結構，合理配置政府財政資源，增強預算安排的科學性、準確性、有效性，提高財政資金使用效益，進一步強化財政支出責任，根據《中華人民共和國預算法》、《預算審查監督條例》等法律法規，制定本暫行辦法。

第二條 本辦法適用于與各級財政部門直接發生預算撥款關系的黨政機關、企事業單位、社會團體等（以下簡稱“預算單位”）。

第三條 本辦法所稱財政支出績效考評(以下稱“績效考評”)，是指通過規范的考核方法、運用一定的量化指標及評價標準，對預算單位的財政支出運行過程及其效果進行客觀、公正的衡量比較和綜合評判的管理行為。

第四條 績效考評的對象為納入財政管理的資金安排的支出項目。

第五條 績效考評的原則：

（一）統一管理，分級實施。績效考評工作由財政部門統一管理，統一組織，預算單位協助配合、分級實施。

（二）科學規范，分類考評。績效考評工作采用規范的程序和定性與定量相結合的考評方法，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況。財政部門、預算單位根據被考評對象的行業、項目特點，制定分類的績效考評具體實施辦法。

（三）客觀公正，突出重點。績效考評堅持“公開、公平、公正”的原則，通過編制績效預算確定績效預期目標和具體指標；通過實施績效考評，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況。以影響經濟社會發展的重大項目為主，重點評價財政支出的經濟效益、社會效益和生態效益。

第六條 績效考評的主要依據：

（一）國家和省制定的相關法律、法規和規章；

（二）各級黨委、政府相關工作的決策部署；

（三）各級財政部門制定的專項資金管理辦法和績效考評工作規范；

（四）預算單位的職責、工作計劃、中長期發展規劃及相關支出績效預期目標；

（五）預算單位申報預算的相關材料和財政部門的預算批復文件；

（六）預算單位的預算執行總結材料和項目驗收及績效自評報告；

（七）預算單位的財政支出決算報告和有關財務會計資料；

（八）審計部門對預算單位預算執行情況的審計報告；

（九）其他相關資料。第二章 績效考評的內容和方法

第七條 績效考評包括以部門全部支出為對象的部門預算績效考評和以項目支出為對象的項目支出績效考評，重點以項目支出績效考評為主。

第八條 績效考評一般以預算為周期實施考評。績效考評類型按考評階段的不同可分為項目完成結果考評和項目實施過程考評。

項目完成結果考評是指項目完成后的總體績效評價。其中：階段性任務在目標完成之后即可實施績效考評；跨支出項目既可以根據項目完成情況分階段進行考評，也可以在項目全部完工以后一次性考評。項目實施過程考評是指對實施過程執行情況的績效評價。

第九條 績效考評的主要內容包括：

（一）績效目標的完成情況，執行的偏差及偏差分析；

（二）為完成績效目標安排的財政性資金使用情況、財務管理狀況和資產配置與使用情況；

（三）預算單位為完成績效目標制訂的管理制度、采取的具體措施等；

（四）財政支出所取得的經濟效益、社會效益和生態環境效益等；

（五）預算單位根據實際情況確定的其他考核內容；

（六）財政部門認為有必要考核的其他內容。第十條 績效考評方法主要包括比較法、因素分析法、公眾評價法、成本效益分析法等。

（一）比較法。是指通過對績效目標與績效結果、歷史情況和考評期情況、不同部門和地區同類支出的比較，綜合考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（二）因素分析法。是指通過分析影響目標、結果及成本的內外因素，綜合考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（三）公眾評價法。是指對無法直接用指標計量其效果的支出，通過專家評估、公眾問卷及抽樣調查，對各項績效考評內容完成情況進行打分，并根據分值考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（四）成本效益分析法。是指將一定時期內的支出與效益進行對比分析，來考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（五）財政部門確定的其他考評方法。

第三章 績效預算編制與考評指標的確定

第十一條 預算單位在向財政部門報送部門預算時，對于納入當年績效考評范圍內的項目，須同時報送績效預算，明確項目的績效預期目標。第十二條 績效考評指標是衡量和評價財政支出經濟性、效率性和有效性的載體。績效考評指標設置和選擇應以評價內容為基礎，并考慮以下因素：

（一）相關性。選定的績效考評指標與預算單位的績效目標和社會經濟事業發展有直接的聯系。

（二）可比性。對具有相似目的的工作選定共同的績效考評指標，保證考評結果可以相互比較。

（三）重要性。對績效考評指標在整個考評工作中的地位和作用進行篩選，選擇最具代表性、最能反映考評要求、最能體現目標結果的績效考評指標。

（四）經濟性。績效考評指標的選擇要考慮現實條件和可操作性，在合理成本的基礎上實行考評。

（五）系統性。績效考評指標的設置應注意指標體系的邏輯關系，將定量與定性指標相結合，系統反映財政支出所產生的經濟效益、社會效益和生態環境效益等內容。

第十三條 績效考評指標分為共性考評指標和個性考評指標。共性考評指標是指適用于所有單位的績效考評指標，個性考評指標是指針對預算單位和行業特點確定的適用于不同單位、不同行業、不同項目特點的績效考評指標。

第十四條 績效考評共性指標主要包括：目標完成程度、組織管理水平、實際支出情況、財務管理狀況及資產配置與使用情況等。具體指標由各級財政部門確定。財政部門根據績效考評工作的開展情況，不斷完善共性指標。第十五條 績效考評個性指標主要包括：經濟效益、社會效益及生態效益等。具體指標由各級財政部門會同預算單位根據被考評對象的績效目標確定。

第十六條 績效預算編制程序：

（一）“一上”階段，財政部門公布當年績效預算編制范圍，下達編制績效預算的通知。預算單位根據要求，編制和報送項目績效預期目標。

（二）“一下”階段，財政部門和預算單位溝通，審核確定部門項目績效預期目標，下達預算單位。

（三）“二上”階段，預算單位根據財政部門“一下”建議意見，修訂項目績效預期目標。

（四）“二下”階段，財政預算報經人代會批準后，財政部門將部門預算批復預算單位的同時，將績效預期目標下達給預算單位，作為預算執行后提交績效自評報告以及進行績效考評的參考依據。

第四章 績效考評的組織管理

第十七條 績效考評實行“統一組織、分級實施”的管理方式。即由財政部門負責統一組織管理，由財政部門、預算單位及所屬項目單位分級具體實施。采取項目單位自行考評（以下簡稱“自評”）、主管部門和財政部門組織考評相結合的方式。

第十八條 所屬項目單位自評：

（一）項目單位作為基層預算單位，對于績效考評范圍的項目，必須及時向主管部門和財政部門提出項目資金的預期績效目標；根據確定的績效目標，結合項目執行情況開展績效自評。

（二）項目單位每季度對項目績效實施情況進行自查，財政和主管部門半年對項目績效實施情況進行事中評定，提出考評項目下半年支出進度和資金使用意見；項目單位在預算項目全部完成后（跨項目在預算結束后）三個月內進行事后自評，自評結束后20天內將自評報告報主管部門和同級財政部門備案。

（三）自評報告的主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、自評結論、問題與建議、考評人員等。如項目實際績效與預期績效目標存在差異的，應在自評報告中做出詳細說明。

第十九條 主管部門組織考評：

（一）主管部門負責制定本部門項目考評的具體實施方案，審核所屬下級預算單位績效預算，根據財政部門確定的績效考評范圍，及批復的績效預期目標組織實施本部門及所屬單位的項目考評工作。指導、監督、檢查所屬項目單位的績效自評工作。

（二）主管部門應根據工作目標，選取一定數量的項目進行績效考評，同時可對項目單位的績效自評情況進行抽查。

（三）主管部門應認真編制項目考評計劃表，于每年2月底前報同級財政部門備案；并于每年4月底前將上一項目考評開展情況及所屬項目單位自評情況匯總后報同級財政部門。

（四）主管部門項目考評報告主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、問題和建議、考評人員等。

第二十條 財政部門組織考評：

（一）縣財政局負責全縣財政支出績效考評的政策制定和檢查、指導、監督工作，在每個預算選取部分具有代表性和一定影響力的重大項目組織考評，并負責縣直預算單位財政支出績效考評的組織實施和抽查。

（二）組織開展特定重點項目和全縣聯動項目的績效考評工作；根據上級部門工作要求，組織開展項目績效考評。

第二十一條 績效考評實施方式由同級財政部門確定。一般情況下由財政部門或主管部門直接組織實施，也可以直接組織專家組或委托具有獨立法人資格的、具有相應資質的或經過財政部門認定的中介機構進行。

第五章 績效考評程序

第二十二條 績效考評的準備：

績效考評對象確定后，財政部門或主管部門應提前20天向考評對象發出通知，考評對象要認真做好迎接考評的各項準備工作。考評通知應包括考評目的、內容、任務、依據、考評時間、考評實施者等。

考評實施者擬定具體考評工作方案。第二十三條 績效考評的實施：

（一）資料審查。考評對象應根據考評實施者的通知要求，及時提供績效目標完成情況等相關資料，考評對象對所提供資料的真實性、準確性和完整性負責。考評實施者應及時對考評對象提供的自評報告及相關資料進行審查。

（二）現場和非現場考評。

現場考評，是指考評實施者到現場采取勘察、詢查、復核等方式，對有關情況進行核實，并對所掌握的有關信息資料進行分類、整理和分析，提出考評意見。非現場考評，是指考評實施者根據考評對象提供的資料，在分類、整理和分析的基礎上，提出考評意見。考評實施者可以根據具體情況，結合考評對象的特點采取不同的考評形式。

（三）綜合評價。考評實施者運用相關考評方法對績效目標完成情況進行定性分析和定量分析，在此基礎上進行綜合評價，形成績效考評結論。

第二十四條

撰寫和提交績效考評報告：

（一）撰寫報告。考評工作結束后，考評實施者要按照規定的格式和要求撰寫績效考評報告。績效考評報告包括考評過程說明、考評結果總體評價、有關建議等內容。績效考評報告應當依據充分，內容完整，分析透徹，邏輯清晰，評價準確。績效考評報告應經考評實施者所有人員簽字。

（二）提交報告。考評實施者應在規定時間內向組織實施考評的財政部門、預算單位提交考評報告，并對考評結果負責。

（三）結果反饋。考評實施者的考評報告經組織實施的財政部門、預算單位審定后，將考評結果通知考評對象。

第二十五條 績效考評工作規范：

（一）考評實施者應對考評對象提供的相關資料負有保密責任，并確保考評結果的獨立、客觀和公正。不得在規定程序之外對考評工作施加傾向性影響；不得干預和影響考評對象的正常工作秩序；不得謀取不正當利益。

（二）列入績效考評范圍的項目，考評對象應積極提供反映項目績效的相關材料，并配合考評實施者的工作。

（三）主管部門應組織實施好本部門的考評工作，指導、監督和檢查所屬項目單位的績效考評自評，督促項目單位及時報送自評報告。

第六章 績效考評結果的應用

第二十六條 各級財政部門和預算單位要高度重視績效考評結果的應用。

（一）項目單位逾期不報送項目績效自評報告的，視同該項目沒有達到預期績效目標。主管部門和財政部門應對項目單位的績效自評工作進行檢查。

（二）財政部門應逐步將項目考評結果作為以后安排財政支出（預算）的重要參考依據。對于績效優良的項目單位，在安排預算時給予優先考慮；對于無正當理由未達到預期績效目標、以及對績效考評意見未實施整改的項目單位，在安排預算時應從緊考慮或不予安排。

（三）對考評對象在申報項目過程中，采取虛報項目、投資規模和已完成工作量騙取專項資金的，或未按規定專款專用、截留或挪用項目資金的，或由于管理不善、決策失誤等造成資金損失浪費的，除限期追回被騙取、截留、挪用的資金外，還要根據《財政違法行為處罰處分條例》的有關規定進行處理，并建議有關部門追究相關責任人的責任，對于其中觸犯法律的，應將其移送司法機關處理。

（四）對考評對象財務機構不健全、會計核算不規范、資金使用不符合有關財務制度、未按規定做好財務決算的，應根據《中華人民共和國會計法》的有關規定進行處理。

第二十七條 預算單位要認真落實績效考評的整改意見，對于管理中存在的問題，提出切實改進措施，強化支出責任，努力提高財政資金使用效益。第二十八條 財政部門和預算單位要建立財政支出績效考評信息公開發布制度，將績效考評的結果在一定范圍內公布。

第七章 附 則

第二十九條 各鄉鎮財政所參照本暫行辦法，制定具體實施辦法。

第三十條 本辦法自下發之日起實施。附：

1、興山縣財政支出績效考評指標體系

2、興山縣項目考評指標一覽表

3、興山縣財政支出項目績效自評報告

4、興山縣財政支出項目績效考評報告

5、主管部門項目考評計劃表

6、主管部門項目考評情況匯總表

7、績效考評工作底稿

主題詞：印發考評 辦法 通知

第五篇：績效考評

績效管理

基礎知識

一．績效考評概述

（一）績效考評定義

1．從內涵上說：對人與事進行評價，即對人和工作狀況進行評價，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。

2．從外延上說，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。包括三個含義：

（1）從企業經營目標出發進行評價并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現；

（2）作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價；

（3）對組織成員在日常工作中所顯現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

（二）績效考評的目的與作用

1．績效考評的目的（Y）

（1）考核員工工作績效；

（2）建立公司有效的績效考評制度、程序、方法；

（3）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；

（4）績效考評制度的促進；

（5）公司整體工作績效的改善和提升。

2．績效考評對公司的作用

（1）績效改進；（2）員工培訓；（3）激勵；（4）人事調整；（5）薪酬調整；（6）將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何；（7）員工之間的績效比較。

3．績效考評對主管的作用（Y）

（1）幫助下屬建立職業工作關系；

（2）借以闡述主管對下屬的期望；

（3）理解下屬對其職責和目標任務的看法；

（4）取得下屬對主管、對公司的看法和任務；

（5）提供主管向下述解釋薪酬處理等人事決策的機會；

（6）共同探討員工的培訓和開發的需求及行動的計劃。

4．績效考評對員工的作用（Y）

（1）加深了解自己的職責和目標；

（2）成就和能力獲得上司的賞識；

（3）獲得說明困難和解釋誤會的機會；

（4）了解與自己有關的各項政策的推行情況；

（5）了解自己在公司的發展前程；

（6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

（三）績效考評的種類（Y）

1．考核：如每年七月份進行年中考核，翌年一月份進行年終考核。

2．平時考核

3．專項考核：員工具有特別優秀的或特別惡劣的行為時進行的考核。

二．績效考評工作程序

（一）封閉式考核和開發式考核（Y）

1．績效考評工作程序分為封閉式考核和開放式考核。

2．封閉式考核：不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談。

3．開放式考核：進行面談并交換意見。

（二）績效考核一般程序

（1）人力資源部制定績效考評辦法，發放績效考評表；

（2）員工以自己的實績和行為為依據，對本人逐項評分；

（3）直接主管以員工的實績和行為為依據，對員工逐項評分并寫評語；

（4）業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接總管將考核成績告知員工；

（5）由直接總管與員工面談，并剔除改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果；

（6）季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存在各業務部或職能部。年終考核時，應將績效考評表和考核分數匯總表一并送交人力資源部；

（7）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類統計分析。

三．績效考評效果的評估

（一）短期效果的評估（Y）

第 1 頁

短期效果評估主要評估考核體系實行一年左右之后的效果，主要指標有：

1．考核完成率；

2．考核面談所確定的行動方案；

3．考核結果的書面報告的質量；

4．上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識；

5．公平性。

（二）長期效果的評估（Y）

1．組織的績效；

2．員工的素質；

3．員工的離職率；

4．員工對企業認同度的增加。

（三）績效考評效果評估的方法和來源

1．測量上級和員工對考核的態度以及對其作用的認識

（1）途徑：面談或問卷；

（2）調查內容：

a)被調查者的背景資料；

b)考核體系考核的內容，考核面談的內容；

c)被調查者對考核效果和作用的知覺；

d)被調查者對考核體系的整體印象。

2．績效考評公平性評價（Z）收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體之間存在不公平的差異

3．員工對企業的認同度 測量考核對溝通、員工對組織的態度、員工對工作的熱情等方面的作用

（四）考核反饋注意事項（Y）

1．考核反饋的目標：

（1）員工對該反饋能夠充分理解；

（2）員工接受該反饋；

（3）該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

2．給予反饋時注意事項：

（1）試探性的；（2）樂于傾聽；（3）具體化的；（4）尊重下級；（5）全面的反饋；（6）建設性的；（7）不要過多的強調員工的缺點。

技能要求

第一節 績效管理制度的制定

第一單元 制定績效管理制度的基本原則

一．公開與開放的原則（Y）

1．含義：績效管理制度必須建立在公開性開放式的要求下。

2．體現：（1）在評價上的公開、公正、公平性。（2）評價標準必須是十分明確的，上下級之間可以直接溝通的。

3．注意事項：（√）

（1）通過工作分析確定對員工的期望和要求，制定出客觀的績效管理標準，通過制定崗位任職資格標準及績效管理標準，將組織對其員工的期望和要求明確的規定下來，是考評的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。

（2）實現績效管理活動的公開化，破除神秘感，進行上下級間的直接對話，將技能開發與員工發展的要求引入考評體系之中。

（3）引入自我主體和自我申報機制，對公開的工作績效評價作出補充。通過自我評價，可增進企業目標的實現。

（4）根據企業不同，分階段引入績效管理的評價標準和規則，是其員工有一個逐步認識、理解的過程。

二．反饋與修改的原則（Y）

即把績效管理的結果，及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發揚光大，不足之處加以修正和彌補。（√）（※）在現代人力資源管理系統中，沒有反饋的績效管理制度將失去存在的意義，不能發揮員工潛能，調動員工的積極性。（要反饋給個人，讓員工知道哪好，哪不好。）

三．定期化與制度化的原則（Y）

績效管理是一種連續性的管理過程，因而必須定期化、制度化。（√）

績效管理既是對員工能力、工作績效、工作態度的評價，也是對未來行為表現的一種預測。只有程序化、制度化地進行績效管理，才能真正了解員工的潛能。

四．可靠性與正確性的原則（Y）（☆☆☆）

1．可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性或穩定性。績效管理的信度是指績效管理方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態度等信息的穩定性和一致性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結果應該大體一致。

2．正確性又稱信度，是指某項測量有效地反映其所測量的內容的程度。績效管理的效度是指績效管理方法，測量員工的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是績效管理事項能否真實的反映特定工作程序與方法（行為、結果和責任）的程度。

3．可靠性和正確性是保證績效管理有效性的充分必要條件。

五．可行性與實用性的原則（Y）

1．可行性是指任何一個績效管理方案所需時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環境和條件所允許。在制定績效管理方案時應根據績效管理目標和要求，合理進行方案設計，并進行可行性分析。

2．對績效管理進行可行分析，可以從以下幾個方面進行：（√）

（1）限制因素分析：任何一項績效管理活動都是在一定條件下進行的，必須研究該考評方案所擁有的資源、技術以及其他條件，并對績效管理方案的對象與范圍的適用性，進行深入全面的分析；

（2）目標與效益分析：全面分析和確定績效管理所要實現的目標，全面評價績效管理方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，包括經濟效益和社會效益。

（3）潛在問題分析：預測每一考評方案可能發生的問題、困難、障礙，問題發生的可能性以及可能產生的不良效果，并找出原因，提出應變措施。

3．所謂實用性：兩個方面的含義：（√）

（1）績效考評管理考評工具和方法，應適合不同績效管理的目的和要求，要根據績效管理的目的設計測評工具；

（2）所涉及的績效管理考評方案，應適合企業的不同部門和崗位的人員素質的特點和要求。

第二單元 績效管理制度的基本內容和要求

一．績效管理制度的基本內容（※）

績效管理制度一般由總則、主文和附則等章節組成，包括以下內容：

1．概括說明建立績效管理制度的原因，績效管理地位和作用，即在企業單位中加強管理的必要性和重要性。

2．對績效管理的組織機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。

3．明確規定績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。

4．對各類人員績效考評的辦法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系作出簡要確切的解釋和說明。

5．詳細規定績效考評的類別、層次和考評期限。

6．對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統計口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和提出具體的要求。

7．對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規章制度的貫徹實施和和相關政策的兌現辦法作出明確規定。

8．對各個職能和業務部門績效管理總結、表彰活動和要求走出原則規定。

9．對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。（是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的區別）10對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要說明。

二．起草績效管理制度的基本要求（☆☆☆）

1．全面性與完整性：這是績效管理的多維性帶來的要求。

2．相關性和有效性

3．明確性和具體性

4．可操作性和精確性：考評標準必須便于操作，即可直接測量；考評指標應盡可能量化；績效管理標準應是“有形的”“可度量的”盡量轉化為具體的行為或活動。

可操作性的變量雖然與待測得較抽象的概念有一定程度的重疊，但未必與之完全重合，所以應再確認一些與此概念有一定重疊的其他變量，才能較全面的描述和量度這一抽象的概念。

5．原則一致性和可靠性

6．公正性與客觀性

7．民主性與透明度

第三單元 人力資源管理部門的管理責任

一．績效管理的負責人員

績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，企業人力資源管理部門對績效管理與負有貫徹實施與改進完善的重要責任。

二．績效管理中人力資源管理人員的主要職責

1．設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。

2．在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。

3．宣傳本企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的方法與要求。

4．督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。

5．收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和促使。

6．根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。

績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。

第四單元 本節相關知識

一．績效的性質和特點（Y）（☆☆☆）

（一）績效的多因性：績效的多因性是指績效的優劣不是取決于單一的因素，而是要受到主客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環境和機會，其中前兩者是原工資生的主觀因素，后兩者是客觀因素。

（1）激勵是指調動員工的工作積極性。

（2）機會是偶然性的，現實中不可能做到完全徹底的平等，此因素是完全不可控的。

（二）績效的多維性：即需沿多種維度去分析和考評。

（三）績效的動態性：員工的績效隨著時間的推移會發生變化。

二．績效管理和績效考評（☆）

（一）績效考評的概念（Y）（√）

績效考評是指一套正式的機構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

（二）績效管理的概念（Y）

1．（√）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。它首先要明確組織和員工個人的工作目標，并在達成共識的基礎上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質按量的達到和實現目標，還要考慮提升目標的可能性。績效管理的活動過程，不僅僅著眼于員工個體績效的提高，更加注重員工績效和組織績效的有機結合，最終實現企業總體效率和效能的提升。

2．（√）績效管理是一個外延比較寬泛的概念，它是指從績效計劃到考評標準的制定，從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動。

3．概念：績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。

4．目標：不斷改善組織氛圍；優化作業環境；持續激勵員工；提高組織效率。

（三）績效管理和績效考評的聯系與區別（Y）

1．績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它首先要明確組織和個人的工作目標。

2．績效考評是績效管理的重要支撐點，從制度上明確的規定了員工和組織績效考評評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據。

第二節 績效管理制度貫徹與實施

第一單元 績效考評的內容與標準

一．業績考評的內容（√）

（一）業績考評項目與重點

1．業績考評就是對行為的結果進行績效考評和評價。

2．業績考評不能單純地“考評”，還必需對工作業績以外的內容進行考評，即對企業員工的綜合素質以及對企業的貢獻作出正確評價，否則難以實現績效管理的目標。

3．考核項目：任務完成度、工作質量、工作數量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協調能力。

（二）能力考評的項目和重點（√）

1．能力是內在的，難以衡量和比較，這是能力考評的難點。

2．能力考評是根據工作說明書規定的崗位要求，對應于員工所擔任的工作，對其能力所作出的評定過程。

3．考核項目：經驗閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力。

（三）態度考評的項目和重點（√）

1．態度考評要剔除本人以外的因素和條件。

2．態度考評與其他項目的區別是：不管你的職位高低，不管你的能力大小，其考評的重點是工作的認真度。

3．考察項目：積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性、協調性。

第二單元 績效管理制度的實施

一．員工考評的程序（√）

績效管理企業根據崗位說明書，對員工的工作業績、工作行為和工作效果進行全面系統考察與評估的過程。

1．以基層為起點由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括工作行為，員工個人的工作效果，個人特征及品質。

2．在基層部門的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效。

3．最后，由企業的上級機構（如董事會）對企業的高層人煙進行考評，內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

二．員工考評的步驟

1．科學的確定考評的基礎

（1）確定工作要項：工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一個崗位的工作要項，一般不應超過4至8個要項。

（2）確定績效標準。

2．考評實施：將工作的實際情況與考評標準逐一對照。

3．績效面談：面談是績效管理極為重要的環節，常常被忽略，通過面談使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心面對未來，努力工作。

4．制定績效改進計劃：改進計劃是績效管理最終落腳點。

5．改進績效的指導。

第三單元 績效管理的考評類型（※）

①考技能時，回答的話，要說對×××人員的考核以×××為主，以×××和×××為附。

②與外部聯系的人員，要運用360度考核，典型的如銷售人員。

一．品質主導型

1．著眼于“他這個人怎么樣？”

2．品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協助精神等定性的形容詞，很難具體掌握，并且操作性與效度較差，但它適合對員工的工作潛力、工作精神、及人際溝通能力的考評。

二．行為主導型

1．考評的標準是工作過程，而非工作結果。

2．考評的標準較容易確定，操作性較強。

3．適合于對管理性、事務性工作進行考評。

三．效果主導型

1．考評的標準是工作業績，而非工作過程，重點在于產出和貢獻。

2．考評的標準容易制定，容易操作。

3．目標管理考評方法就是對效果主導型內容的考評

4．缺點：短期性，表現性。

5．適合于對具體生產操作的員工進行考評。

第四單元 績效管理的考評辦法

一．按具體形式區分的考評方法

1．該方法可以衡量員工擁有的某些特征的程度，且該方法容易更新。

2．特征法是目前最為普遍的方法，包括以下幾種具體的做法：

（1）量表評定法：在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定，評定一般分為5個等級。

（2）混合標準尺度法：衡量特征的尺度有多種。考評者可以從多個方面描述各種特征。對各個特征進行三個層面（優的、一般的、差的）的描述后，隨機排列這些描述，從而形成多種標準尺度。然后以員工的行為是否高于、等于或低于標準來評價每一個員工。

（3）書面法：要求考評者以書面報告的形式被評價的員工，描述常與其他方法一起使用

缺點：費時；書面描述將受到考評者寫作風格和表達技巧的影響；帶有主觀性。

二．以員工行為為對象進行考評的方法

（一）關鍵事件法（☆☆☆）

1．關鍵事件法是指在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致了不同的結果：成功或失敗。這些有效或無效的工作行為被稱為“關鍵事件”

2．關鍵事件對事不對人。

3．缺點：

（1）關鍵事件的記錄觀察費時費力；

（2）能作定性分析，不能作定量分析；

（3）不能區分工作行為的重要性程度；

（4）很難使用該方法比較員工。

（二）行為觀察量表法

是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區別工作行為重要性的缺點，但費時費力，容易忽略工作的意義和本質內容。

對不同工作的評定分數可以相加得到一個總分數，也可以按照工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同的權重，經加權后再相加得到總分。

（三）行為定點量表法

（四）硬性分配法：如果員工的能力分布呈偏態，該方法就不適合了，該方法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（五）排隊法

三．按照員工的工作成果進行考評的方法

（一）生產能力衡量法：

1．每一個衡量標準都直接與員工的工作結果是否對企業有利相聯系。

2．缺點：由于注重結果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期效果。

（二）目標管理法

1．目標管理是一種管理哲學，是領導者與下屬之間雙向互動的過程，使用目標管理法可以克服結果法的某些缺陷。

2．用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據。

3．沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作出橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

補充

（一）360度考核

1．360度考核可稱為多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考評：上級、下級、客戶、同級、自我。

2．有外部聯系的可用360度考核，最典型的是銷售人員的考核。

（二）小企業如何進行績效考核

1．要根據具體的情況而定，如果管理者與下屬之間、同事之間溝通順利，關系融洽，并且任務的布置和完成比較順暢，員工不抱怨企業的管理和待遇，則企業可以不進行績效考評。

2．若企業管理者與員工在某些問題經常產生矛盾，管理者認為有考評需要，則可以實施績效考評。

3．小企業特點：管理靈活，崗位劃分不明確，工作指責變動較大，所以其績效考評工作應根據自身設計。

4．其績效不必做的太復雜，側重于主觀考評。

原因：

（1）管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考評比較準確。

（2）由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀考評題目。

（3）小企業一般沒有人力資源部，沒有很大精力來開展考評工作。

5．考評內容：

（1）工作總結：可以讓管理者的了解員工的工作狀態和工作成果。

（2）自我評價：可以讓管理者的了解員工的真實想法，為溝通作準備。

（3）分類考評：可以分為崗位技能、工作態度和工作成果三方面

（4）考評溝通。

（三）考評前的培訓

1．在正式績效考評前，對所有人進行一次業務培訓。

2．目的：是考評人了解績效考評的目的、作用和原則，了解各崗位績效考評，掌握進行考評的操作方法和考評溝通技巧，識別和預防考評中的誤差。

3．內容：

（1）考評的含義、用途、目的。

（2）企業各崗位績效考評內容。

（3）企業的考評制度。

（4）考評的具體操作方法。

（5）考評評語的撰寫方法。

（6）考評溝通方法和技巧。

（7）考評的誤差類型和預防。