第一篇：反收購措施

國際上常見的反收購措施主要有三類：

1、采取股票交易策略，如股份回購、白衣騎士法等以防止被收購；

2、采取管理上的策略，如發行有限制表決權的股票、通過密切公司相互持股、采取毒丸措施、在公司章程中臵入“驅鯊劑”反收購條款等，以防止被收購；

3、訴諸于法律的保護，即根據證券法、公司法、反托拉斯法等相關法律對收購行為的規定，求助法院確認某項收購不合法。由于反收購措施是從實踐中發展起來的，部分措施只注重其反收購的效果，尤其是管理上的部分措施如“毒丸計劃”、“焦土戰術”等，難免會損害部分股東的利益，影響上市公司自身的持續經營，具有一定的負面作用。

1、股票交易策略

（1）股份回購（Share Repurchase）與死亡換股股份回購

股份回購與死亡換股股份回購是指目標公司或其董事、監事回購目標公司的股份。回購股份在實戰中往往是作為輔助戰術來實施的。如果單純通過股份回購來達到反收購的效果，往往會使目標公司庫存股票過多，一方面不利于公司籌資，另一方面也會影響公司資金的流動性。目標公司財務狀況是制約這一手段的最大因素。死亡換股即目標公司發行公司債券、特別股或其組合以回收其股票。這同樣起到減少在外流通股份和提升股票價格的作用。但死亡換股對目標公司的風險很大，因負債比例過高，財務風險增加，即使公司價值不變，但權益比重降低，股價不見得會隨在外流通股份的減少而升高。更有甚者，即便股價等比例上漲，但買方收購所需要的股數也相應地減少，最后收購總價款變化不大，目標公司可能只是白忙一場。

（2）帕克曼（Pac-man）防御

收購收購者即“帕克曼”戰略，也是被收購企業可能采取的一種方式，目標企業購買收購者的普通股，以達到保衛自己的目的。但前提是被收購者與收購者的力量對比并不懸殊。該戰略是一場非常殘酷的收購戰，最后的勝利者往往是那些實力雄厚、融資渠道廣泛的公司。如果收購戰的雙方實力相當，其結果很可能是兩敗俱傷。沒有明確的研究結果表明收購雙方股東能從中受益。

（3）尋找“白衣騎士”（White Knight）

指目標企業為免遭敵意收購而自己尋找善意收購者。公司在遭到收購威脅時，為不使本企業落人惡意收購者手中，可選擇與其關系密切的有實力的公司，以更優惠的條件達成善意收購。通常，如果敵意收購者的收購出價不是很高，目標公司被“白衣騎士”拯救的可能性就大；如果敵意收購者提出的收購出價很高，那么“白衣騎士”的成本也會相應提高，目標公司獲得拯救的可能性就會減少。

在美國1978年至1984年間的78起成功的反收購案例中，有36起是被“白衣騎士”拯救的。

2、管理策略

（1）毒丸計劃（Poison Pill）

毒丸計劃亦稱毒丸術，最早起源于股東認股權證計劃，其正式名稱為“股權攤薄反收購措施”，是美國著名的并購律師馬丁〃利普頓（Martin Lipton）1982年發明的。

目標公司為避免被其他公司收購，采取了一些在特定情況下，如公司一旦被收購，就會對本身造成嚴重損害的手段，以降低本身吸引力，收購方一旦成功，就好像吞食了“毒丸”一樣不好處理。常見的毒丸計劃有：

a.負債毒丸計劃

負債毒丸計劃指目標公司在收購威脅下大量增加自身負債，降低企業被收購的吸引力。例如，發行債券并約定在公司股權發生大規模轉移時，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購后立即面臨巨額現金支出，降低其收購興趣。

b.人員毒丸計劃

人員毒丸計劃的基本方法是公司的絕大部分高級管理人員共同簽署協議，在公司被以不公平價格收購，并且這些人中有一人在收購后被降職或革職時，則全部管理人員將集體辭職。這一策略不僅保護了目標公司股東的利益，而且會使收購方慎重考慮收購后更換管理層對公司帶來的巨大影響。企業的管理層陣容越強大、越精干，實施這一策略的效果將越明顯。當管理層的價值對收購方無足輕重時，人員毒丸計劃也就收效甚微了。毒丸計劃從發明到廣泛應用經歷了三年的不斷修改和調整，在此期間，采用毒丸計劃的公司數量不多。直到1985年11月，美國特拉華州（多數美國公司的注冊地）法院判定家庭國際公司使用毒丸計劃具有合法性以后，毒丸計劃開始被大公司廣泛接受并采納，在20世紀90年代，毒丸計劃已經非常普遍了（見圖1）。

而進入21世紀后，越來越少的公司采用毒丸計劃了。根據TrueCourse的數據，2003年僅有大約99家公司采用新的毒丸計劃，采用率降至了10年來低點，較前一年減少了42%。雖然2004年采用毒丸計劃的凈公司數量仍然占多數，但上述數據顯示采用該計劃的公司數量的增速正在急劇下滑。有報告認為毒丸計劃給投資者留下了公司董事會對任何出價的收購均不予考慮的印象，因此有損于股票表現。當一家公司宣布一項新的毒丸計劃時，其股價往往會下跌。2001年，雅虎公司（Yahoo Inc.）的股票在公司宣布實行這一計劃時就下跌了11%。

與此同時，眾多美國公司開始放棄使用這一著名的反收購手段，是因為毒丸計劃遭到了激進股東的反對，并且一系列公司丑聞曝光后，美國公司面臨著公司治理的新壓力。

據跟蹤反收購案例的TrueCourse Inc.提供的數據，2004年第一季度，已有十多家公司采取了棄用毒丸的措施，相比之下，2003年全年有29家，2002年只有18家。在目前的市場環境中，公司董事會越來越希望給外人以公司治理良好而不是層層防護的印象，因此棄用毒丸計劃的趨勢可能會越來越明顯。

（2）焦土戰術（Scorched Earth Policy）

焦土戰術同樣是一種兩敗俱傷的策略。常用做法主要有兩種：

a.出售“冠珠”。公司可能將引起收購者興趣的“皇冠上的珍珠”（Crown Jewels），即那些經營好的子公司或者資產出售，使得收購者的意圖無法實現，或者增加大量資產，提高公司負債，最后迫使收購者放棄收購計劃。

b.虛胖戰術。公司購臵大量與經營無關或盈利能力差的資產，使公司資產質量下降；或者是做一些長時間才能見效的投資，使公司在短時間內資產收益率大減。通過采用這些手段，使公司從精干變得臃腫，收購之后，買方將不堪重負。

采取類似“自殘”的方式，降低收購者的收購收益或增加收購者風險也能夠達到擊退惡意收購的目的。“毒丸計劃”和“焦土戰術”是其中兩個殺手锏。

（3）驅鯊劑（Shark Repellents）

所謂驅鯊劑是指公司出于反收購的目的在公司章程中設臵的一些作為收購障礙的條款，又被稱為“箭豬條款”或“反接收條款”。以下為兩種主要的“驅鯊劑”條款：

a.分期分級董事會制度（Staggered Board Election）

又稱董事會輪選制，是指公司章程規定每年只能改選１/４或1/3的董事。這意味著收購者即使收購到了足量的股權，也無法對董事會做出實質性改組，即無法很快地入主董事會控制公司。因為董事會的大部分董事還是原來的董事，他們仍掌握著多數表決權，仍然控制著公司，他們可以決定采取增資擴股或其他辦法來稀釋收購者的股票份額，也可以決定采取其他辦法來達到反收購的目的。董事輪換制是一種有效的，對股價影響較小的反收購對策。

根據TrueCourse的數據，2003年新上市公司中只有不到一半擁有參差董事會，低于2002年的82%。這一數據表明，近幾年采用這一策略的公司數量正在下降。

b.絕對多數條款（Super-majority Provision）

絕對多數條款是指在公司章程中規定，對于可能影響到控制權變化的重大事項決議必須經過多數人表決權同意通過。特別的，如果要更改公司章程中的反收購條款，必須經過絕對多數股東或董事同意，這就增加了收購者接管、改組目標公司的難度和成本。比如章程中規定：須經全體股東２/３或３/４以上同意，才可允許公司與其他公司合并。這意味著收購者為了實現對目標公司的合并，須要購買２/３或３/４以上的股權或須要爭取到更多的（２/３或３/４以上）股東投票贊成己方的意見，這在一定程度上增加了收購的成本和收購難度。這種反收購對策對股價可能有一定的影響，但仍然被認為是一種溫和的反收購對策。

除此以外，還有限制大股東表決權條款、訂立公正價格條款（Fair price provision）和限制董事資格條款等。

（4）牛卡計劃（Dual Class Recapitalization）

牛卡計劃也稱作“不同表決權股份結構”，這種反收購策略是將公司股票按投票權劃分為高級和低級兩等，低級股票每股擁有一票的投票權，高級股票每一股擁有十票的投票權，但高級股票派發的股息較低，市場流動性較差，低級股票的股息較高，市場流動性較好。高級股票可以轉換為低級股票。如果實行了牛卡計劃，公司管理層掌握了足夠的高級股票，公司的投票權就會發生轉移。即使敵意收購者獲得了大量的低級股票，也難以取得公司的控制權。

與董事輪換制和絕對多數條款相比，采取牛卡計劃這種反收購對策的公司要少。該對策對目標企業股價的影響較小。

8月份在NASDAQ上市的百度公司在公司章程里就有牛卡計劃（在后面案例中有介紹）。上個世紀七八十年代牛卡計劃在香港也出現過，例如英資的太古集團（0019.HK）就曾采用過分設A、B類股票的方案，但由于公司小股東希望“同股同權”，這種方案從上世紀90年代開始已經十多年沒有出現過，而百度采取這樣的方案，只要得到全體股東的同意，也是完全可行的。

（5）相互持股

交叉持股或相互持股也是反收購的一個重要策略，也就是關聯公司或關系友好公司之間相互持有對方股權。韓國家族企業，時常通過在關系企業中交叉持股的復雜網絡來控制子公司。具體做法是，一個公司購買另一個公司10%的股份，另一個公司反過來也購買這個公司10%的股份，一旦其中一個公司被作為收購的目標，另一個公司就會伸出援助之手，避免關聯或者友好公司被收購。

（6）尋求機構投資者和中小股東支持

尋求股東支持通常有兩種途徑：

a.改善公司業績，提升公司價值，或為公司計劃光明的前景，贏得包括機構投資者和中小股東的信賴和支持；

b.公開征集其他股東投票代理權，取得股東大會上表決權的優勢。

（7）管理層防衛策略

管理層防衛策略主要是指所謂的“降落傘策略”。

公司收購往往導致目標公司的管理人員被解職，普通員工也可能被解雇。為了解除管理人員及員工的這種后顧之憂，美國有許多公司采用“金降落傘”（Golden Parachutes）、“銀降落傘”（Sliver Parachutes）和“錫降落傘”（Tin Parachutes）的做法。

“金降落傘”是指目標公司董事會通過決議，由公司董事及高層管理者與目標公司簽訂合同規定：當目標公司被并購接管、其董事及高層管理者被解職的時候，可一次性領到巨額的退休金（解職費）、股票選擇權收入或額外津貼。如對于大型公司的CEO（首席執行官），這一補償可達千萬美元以上。該等收益就像一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全下來，故名“降落傘”計劃；又因其收益豐厚如金，故名“金降落傘”。目前全美500強中已有一半以上通過了這項議案。

“銀降落傘”是指規定目標公司一旦落入收購方手中，公司有義務向被解雇的中層管理人員支付較“金降落傘”略微遜色的保證金。

“錫降落傘”是指目標公司的員工若在公司被收購后兩年內被解雇的話，則可領取員工遣散費。

顯然，“銀降落傘”和“錫降落傘”的得名，其理與“金降落傘”的得名出于同轍。

從反收購效果的角度來說，“金降落傘”、“銀降落傘”和“錫降落傘”策略，能夠加大收購成本或增加目標公司現金支出從而阻礙購并。

“金降落傘”法可有助于防止管理者從自己的后顧之憂出發阻礙有利于公司和股東的合理并購，故“金降落傘”引起許多爭論和疑問。

“金降落傘”策略出現后收到美國大公司經營者的普遍歡迎。在20世紀80年的，“金降落傘”增長很快，美國500家大公司中有一半以上的董事會采用了“金降落傘”議案。

（8）綠色郵件（Greenmail）

綠色郵件策略是指賄賂外部收購者，以現金流換取管理層的穩定。其基本原理為目標公司以一定的溢價回購被外部敵意收購者先期持有的股票，以直接的經濟利益趕走外部的收購者；同時，綠色郵件通常包含一個大宗股票持有人在一定期限（通常是十年）內不準持有目標公司股票的約定（standstill）。

前面所述反收購措施的共同點是被收購公司的管理層與外部敵意收購者始終處于一種對立的狀態中，最后要么以外部投資人依靠很強的實力掃除一系列障礙最終入主目標公司董事會，要么目標公司管理層運用各種手段擊退敵意收購者。綠色郵件策略通過給予外部攻擊者一定的直接經濟利益的方法換取并購大戰的和平解決和目標公司管理層的穩定。但是由于這種政策直接以犧牲股東利益為代價來換取管理層的穩定，一般受到各國監管當局的嚴格禁止，基本上屬于公司私下里的行為。一旦發現，管理層通常被處以嚴重的懲罰。

3、訴諸于法律的保護

根據反壟斷、信息披露不充分、犯罪等理由，被收購公司也可以采取法律手段提起訴訟，使收購方提高收購價。

目標公司提起訴訟的理由主要有三條：第一，反壟斷。部分收購可能使收購方獲得某一行業的壟斷或接近壟斷地位，目標公司可以此作為訴訟理由；第二，披露不充分。目標公司認定收購方未按有關法律規定向公眾及時、充分或準確地披露信息等；第三，犯罪。除非有十分確鑿的證據，否則目標公司難以以此為由提起訴訟。

法律訴訟有兩個目的。第一，它可以拖延收購，從而鼓勵其他競爭者參與收購；第二，可以通過法律訴訟迫使收購者提高其收購價格，或迫使目標公司為了避免法律訴訟而放棄收購。

數據顯示，在美國1962年至1980年間有約1/3的收購案發生了法律訴訟。

第二篇：反收購策略

反收購策略一覽表 策略一

金色降落傘（golden parachute）

“金色降落傘”指的是雇用合同中按照公司控制權變動條款，對失去工作中的管理人員進行補償的分離規定。一般來說，員工被迫離職時（不是由于自身的工作原因）可得到一大筆離職金。它能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權變動，從而減少管理層與股東之間因此產生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動造成的交易成本。“金色”意味著補償是豐厚的，“降落傘”則意味著高管可以在并購的變動中平穩過渡。由于這種策略勢必讓收購者“大出血”，因此也被看作是反收購的利器之一。“金色降落傘”在西方國家主要應用在收購兼并中對被解雇的高層管理人員的補償，在我國則主要想讓其在解決我國企業的元老歷史貢獻的歷史遺留問題上發揮作用。金色降落傘計劃的大多數運用則是指為了讓員工年紀大了以后，不用“鋌而走險”，出現“59歲現象”，而制定這種制度來消除或彌補企業高層管理人員退休前后物質利益和心理角色的巨大落差。“降落傘”通常分金、銀、錫三種，對高級管理者為金色降落傘，對于中層管理者為銀色降落傘，對于一般員工為錫色降落傘。例如山東阿膠集團就成功實行了“金色降落傘”計劃，把部分參與創業但已不能適應企業發展要求的高層領導人進行了妥善的安排，達到了企業和個人的雙贏。

在美國，金色降落傘規定出現以前，許多公司被收購以后，其高管人員通常會在很短時間內被“踢”出公司，辛苦奮斗換來如此結果，讓人于心難忍。于是一種旨在保護目標公司高管人員的規定，即“金色降落傘”應運而生。但是隨著商業的發展，新增案例不斷出現，金色降落傘的弊端時有暴露。由于高管層得到的經濟補償有時可達到一個天文數字，因此這種補償反而可能成為高管層急于出售公司的動機，甚至是以很低的價格出售。如果是這樣，很顯然，股東的利益就將遭受極大的損害。因此這一策略，也曾一度飽受爭議。

策略二

毒丸計劃（poison pills）

毒丸計劃是指敵意收購的目標公司通過發行證券以降低公司在收購方眼中的價值的措施，它在對付敵意收購時往往很有效。毒丸計劃是美國著名的并購律師馬丁·利普頓（MartinLipton）1982年發明的，最初的形式很簡單，就是目標公司向普通股股東發行優先股，一旦公司被收購，股東持有的優先股就可以轉換為一定數額的收購方股票。

策略三

綠票訛詐（green mail）

綠票訛詐是指目標公司溢價收購公司股票以防敵意收購。

策略四

中止協議（standstill agreement）

中止協議是指目標公司與潛在收購者達成協議，收購者在一段時間內不再增持目標公司的股票，如需出售這些股票目標公司有優先購買的選擇。

策略五

白衣騎士（white knight）

白衣騎士是企業為了避免被敵意并購者而自己尋找的并購企業。企業可以通過白衣騎士策略，引進并購競爭者，使并購企業的并購成本增加。另外，還可以通過鎖住選擇權條款，給予白衣騎士優惠購買本企業的特權。

得到管理層支持和鼓勵的白衣騎士的收購成功可能性極大，當白衣騎士和攻擊方屬同一行業時，白衣騎士處于對自身利益的擔憂，比如害怕攻擊方收購成功，壯大力量，成為強有力的競爭對手，往往也樂于參與競價，發起溢價收購，但此時介入往往意味著出高價，需要花費較大的成本。

策略六

白衣護衛（white squire）

白衣護衛是一種與白衣騎士很類似的反收購措施。這里，不是將公司的控股權出售給友好的公司，而是將公司的很大比例的股票轉讓給友好公司。

策略七

資本結構變化（capital structure change）

資本結構變化主要是指通過調整目標公司的資本結構以增強公司抗收購的能力。資本結構變動的主要形式有四種，即資本結構調整、增加債務、增發股票和回購股票。

策略八

反噬防御（Pac-man defense）

反噬防御是根據美國一個流行的游戲命名的，游戲中的人物在吃自己之前都會盡力吃了其他人。在反收購中，是指目標公司以收購襲擊者的方式來回應其對自己的收購企圖。由于它的極端性，這種方式通常被認為是“世界末日方式”。

編輯本段企業反收購策略

收購與反收購的實質是企業控制權的爭奪。產權交易的過程雖是股權的轉移，但真正的動因來自于經營者的競爭。如是善意收購，雙方握手言和；如是敵意收購，雙方將不可避免地展開爭奪。

具體地，企業反收購策略有：

1．法律策略

主要法律是反壟斷法和證券法。反壟斷法的目的是反對經濟活動中的壟斷，保護公平競爭，是政府對企業收購進行管制的重要工具，對企業收管產生了重大影響。證券法則對上市公司收購的條件和程序作出了明確規定。如我國1998年頒布的《證券法》中，對任何投資者持有一個上市公司已發行股份的5%(以后每增減幅度達5%)、30%時，該投資者所負的書面報告、公告及發出收購要約等強制性義務作出了規定。1993年“寶延”**中，寶安上海公司及其關聯企業即因違反此類規定，沒有及時報告、公告(當時有效的是《股票發行與交易管理暫行條例》)而購入上市公司大量股票，受到了中國證監會的處罰。

2.管理策略

若在敵意收購之前，目標公司有所察覺，經營者可采取一些主動的管理防范措施，主要有：

（1)修改公司章程，以抵御外來的敵意收購。這包括規定分期分批改選董事，重大決策需經更多的股權代表同意，限制董事的資格等，從而增加收購者控制公司的難度。

（2）環形持股，以穩定持股結構。為了防止上市公司的股權過于分散，公司可采取交叉持股的股權分布形式。即關聯公司，關系較密切的公司之間相互持有部分股權。一旦其中一家公司遭收購，相互持股公司間易形成“連環船”效果，從而大大增強反收購一方的實力。但其缺點是相互持股往往要耗費較多的資金，從而影響公司的現金流量狀狀況。

(3)白衣騎士以抬開公司股價。所謂“白衣騎士”，是指通常與目標公司有密切關系，關鍵時刻挺身而出，充當“英雄救美人”的角色。面對敵意收購的要約，白衣騎士愿對目標公司的股份支持更高的價格，因此必然引起收購價格的輪番上漲。最后，要么敵意收購者承認收購失敗，退出競爭；要么必須付出更高的收購價才能達到目的。白衣騎士的作用，就是迫使收購者的收購資金增加，收購成本加大，從而自動打消收購念頭。

(4)以攻為守的帕克曼式防御。即被收購方以攻為守，對收購方發動進攻，收購對方的股份，變被動為主動。但這種進攻風險很大，反收購者本身需有較強的資金實力和外部融資能力。同時，收購方在財務狀況、股權結構、股票市價等方面也要具備收購的條件。

(5)毒藥丸子策略。毒藥丸子是指目標公司為反收購而制定的對其控制極為不利的規定，甚至采取嚴重傷害自己的行動，猶如一劑“毒藥”，收購方若想收購則必須承諾吞下毒丸。毒丸策略的典型作法是向公司股東或關系良好客戶配售一種權利，即發行帶認股權的債權。公司受威脅時，持券者可以購買一定數量的以優惠價出售的新股份。這樣，股份總量增加，收購成本增大，同時收購者被歧視性地排斥在認購新股的范圍之外，有效地稀釋了襲擊者擁有的股份。

3.股票交易策略

這也是上市公司反收購的一種策略，具體的有：

(1)股份回購。即通過大規模買回本公司發行在外的股份來改變資本結構的防御方法。股票一旦被大量購回，在外流通的本公司股票減少，股價一般會上升。如果目標公司提出以比收購者出價更高的價格來回購其購票，則收購者也不得不提高其收購價格，導致其收購難度增加。我國《公司法》中規定：“公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時除外。”顯然，我國目前還具備回購股份的條件。

（2)員工持股計劃。即公司鼓勵自己的員工持有公司股份，而員工為自己的工作及前途考慮，不會輕易出讓自己手中擁有的本公司股票。如果員工持股數額龐大，則目標公司的防線就比較牢固。

總之，企業的反收購策略多種多樣。值得注意的是，目標公司在制定自己的反收購計劃時，一定要注意當地法律對此種計劃所持的態度，履行法定的程序和步驟。因為各國證券法均規定，目標公司管理層在安排反收購措施時，必須充分保護股東(尤其是中小股東)的合法權益不受侵犯，不得因董事、經理的一己私利而犧牲股東的利益。

編輯本段應用

1、焦土術

常用做法主要有二種：

反收購策略

一是售賣“冠珠”

在并購行當里，人們習慣性地把一個公司里富于吸引力和具收購價值的“部分”，稱為冠珠.它可能是某個子公司、分公司或某個部門，可能是某項資產，可能是一種營業許可或業務，可能是一種技術秘密、專利權或關鍵人才，更可能是這些項目的組合。冠珠，它富于吸引力，誘發收購行動，是收購者收購該公司的真正用意所在，將冠珠售賣或抵押出去，可以消除收購的誘因，粉碎收購者的初衷。例如：1982年1月，威梯克公司提出收購波羅斯威克公司49%的股份。面對收購威脅，波羅斯威克公司將其CrownJewels一一舍伍德醫藥工業公司賣給美國家庭用品公司，售價為4.25億英鎊,威梯克公司遂于1982年3月打消了收購企圖。

二是虛胖戰術。

一個公司，如果財務狀況好，資產質量高，業務結構又合理，那么就具有相當的吸引力，往往誘發收購行動。在這種情況下，一旦遭到收購襲擊，它往往采用虛胖戰術，以為反收購的策略。其做法有多種，或者是購置大量資產，該種資產多半與經營無關或盈利能力差，令公司包袱沉重，資產質量下降；或者是大量增加公司負債，惡化財務狀況，加大經營風險；或者是故作一些長時間才能見效的投資，使公司在短時間內資產收益率大減。所有這些，使公司從精干變得臃腫，收購之后，買方將不堪其負累。這如同苗條迷人的姑娘，陡然虛胖起來，原有的魁力消失了去，追求者只好望而卻步。

2、毒丸術

一、股東權利計劃。即公司賦予其股東某種權利（往往以權證的形式）。

1、權證的價格被定為公司股票市價的2一5倍，當公司被收購且被合并時，權證持有人有權以權證執行價格購買市值兩倍于執行價格的新公司（合并后的公司）股票。舉例來說，A公司股票目前市價20美元，它的毒丸權證的執行價格被定為股票市價的4倍即80美元，B公司收購A公司，或者收購后B公司與A公司新設合并成立C公司注銷A、B二公司，設合并后的新公司股票為40美元/股。原A公司股東即權證持有人可以80美元的價格購買4股B公司（吸收合并的情況）或C公司（新設合并的情況）股票，市值達4股*40美元/股=160美元。

2、當某一方收集了超過預定比例（比如20%）的公司漲票后，權證持有人可以半價購買公司股票。

3、當公司遭受收購襲擊時，權證持有人可以只要董事會看來是“合理”的價格，向公司出售其手中持股，換取現金、短期優先票據或其他證券。

二、兌換毒債。

即公司在發行債券或惜貸時訂立“毒藥條款”依據該條款，在公司遭到并購接收時，債權人有權要求提前贖回債券、清償惜貸或將債券轉換成股票。這種毒藥條款，往往會增加債券的吸引力，令債權人從接收性出價中獲得好處。毒丸術，無論各類權證、抑或毒藥條款，在平常，皆不發

反收購策略

生效力。一旦公司遭受并購接收，或某一方收集公司股票超過了預定比例（比如20%）。那么，該等權證及條款，即要生效。公司運用毒丸術，類同于埋地雷，無人來進犯，地雷自然安眠，一旦發生收購戰事，襲擊者就要踩踏地雷，地雷就要爆炸顯威。

毒丸術，主要表現在以下二方面：

一方面，權證持有人，以優惠條件，購買目標公司股票或合并后的新公司股票，以及債權人依毒藥條款，將債券換成股票，從而稀釋收購者的持股比例，加大收購資金量和收購成本。

另一方面，權證持有人，以升水價格向公司售賣手中持股，換取現金，以及債權人依毒藥條款，立即要求兌付債券，可耗竭公司現金，惡化公司財務結構，造成財務困難，令收購者，在接收后立即面臨巨額現金支出，直至拖累收購者自身，慮及此，收購者往往望而生畏。基于這二方面的邏輯，收購者收購目標公司后，類似于吞下“毒丸”，自食其果，不得好報。

焦土術和毒丸術的運用，也會傷害元氣，惡化現狀，毀壞前景，終于損害股東利益。因而往往會遭到股東們的反對，引起法律爭訟。在我國，公司負向重組，因其不利企業發展和有損股東權益，故不宜提倡。

3、降落傘戰術

公司收購往往導致目標公司的管理人員被解職，普通員工也可能被解雇。為了解除

降落傘戰術

管理人員及員工的這種后顧之憂，美國有許多公司采用金降落傘（GoldenParachute）、灰色降落傘（PensonParachute）和錫降落傘（TinParachute）的做法。

金降落傘是指：目標公司董事會通過決議，由公司董事及高層管理者與目標公司簽定合同規定：當目標公司被并購接管、其董事及高層管理者被解職的時候，可一次性領到巨額的退休金（解職費）、股票選擇權收入或額外津貼。該項“金降”收益視獲得者的地位、資歷和以往業績的差異而有高低，如對于公司CEO（首席執行官）這一補償可達千萬美元以上。該等收益就象一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全下來，故名“降落傘”計劃；又因其收益豐厚如金，故名“金降落傘”。

金降落策略出現后受到美國大公司經營者的普遍歡迎。在80年代，“金降落傘”增長很快。據悉，美500家大公司中有一半以上的董事會通過了金降落傘議案。85年6月，瑞福龍公司在受潘帝布萊德公司收購威脅時就為其管理人員提供“金降落傘”。1985年A111edCo.（亞萊德公司）與SignaICo.（西格納耳公司）合并成亞萊德·西格納耳公司時，前者須向其126位高級干部支付慰勞金（金傘）計2280萬美元,西格納耳須向其25名高干支付慰勞金2800一3000萬美元。后因被訴而削減了一些數額。當年美國著名的克朗·塞勒巴克公司就通過了一項金降落傘計劃：“16名高級負責人離開公司之際，有權領取三年工資和全部的退休保證金。”1986年戈德·史密斯收購了克朗公司后不得不支付該等款項。該項金額合計共達9200萬美元，其中董事長克勒松一人就領取了2300萬美元。貝梯克思公司被艾倫德公司接管時，其總裁威廉·艾格得到了高達250萬英鎊的額外津貼。1984年始，據美國稅收法案，“金降落傘”的直接收益者須納20%的國內消費稅。

灰色降落傘：主要是向下面幾級的管理人員提供較為遜色的同類保證棗根據工齡長短領取數周至數月的工資。“灰降”曾經一度在石油行業十分流行,皮根斯在收購接管美罕石油公司后不得不支付了高達2000一3000萬美元的灰降費用。

“錫降落傘”是指目標公司的員工若在公司被收購后二年內被解雇的話，則可領取員工遣散費。顯然，灰色降落傘和錫降落傘的得名，其理與金降落傘的得名出于同轍。

從反收購效果的角度來說，金降落傘、灰色降落傘和錫降落傘策略，能夠加大收購成本或增加目標公司現金支出從而阻礙購并。“金降”法可有助于防止管理者從自己的后顧之憂出發阻礙有利于公司和股東的合理并購。故“金降”引起許多爭論和疑問。

我國對并購后的目標公司人事安排和待遇無明文規定，引入金降、灰降或錫降，可能導致變相瓜分公司資產或國資，損公肥私；亦不利于鞭策企業管理層努力工作和勤勉盡職。宜從社會保險的角度解決目標公司管理層及職工的生活保障問題。

4、白衣騎士的介入

“白馬騎士”指：在敵意并購發生時，目標公司的友好人士或公司作為第三方出面來解救目標公司、驅逐敵意收購者。所謂尋找“白馬騎士”，是指目標公司在遭到敵意收購襲擊的時候，主動尋找第三方即所謂的“白馬騎士”來與襲擊者爭購，造成第三方與襲擊者競價收購目標公司股份的局面。顯然，白馬騎士的出價應該高于襲擊者的初始出價。

在這種情況下，襲擊者要么提高收購價格，要么放棄收購。往往會出現白馬騎士與襲擊者輪番竟價的情況，造成收購價格上漲，直至逼迫襲擊者放棄收購。如果襲擊者志在必得，也將付出高昂代價甚至使得該宗收購變得不經濟。

為了吸引“白馬騎士”，目標公司常常通過“鎖定選擇權”或曰“資產鎖定”等方式給予一些優惠條件以便于充當白馬騎士的公司購買目標公司的資產或股份。根據美國羅伯德的論文“企業吞并：美國公司法上商業判斷原則與資產鎖定之關系”，“資產鎖定”主要有二種類型：

一是股份鎖定，即同意白馬騎士購買目標公司的庫存股票或已經授權但尚未發行的股份，或者給予上述購買的選擇。

二是財產鎖定，即授予白馬騎士購買目標公司重要資產的選擇權，或簽定一份當敵意收購發生時即由后者將重要資產售予白馬騎士的合同。

作為一種反收購策略，尋找白馬騎士的基本精神是“寧給友邦，不予外賊”。

該種策略的運用需要考慮一些因素：

1）襲擊者初始出價的高低。如果襲擊者的初始出價偏低，那么白馬騎士在經濟上合理的范圍內抬價競買的空間就大。這意味目標公司更容易找到白馬騎士。如果襲擊者的初始出價偏高，那么白馬騎士抬價競買的空間就小，白馬騎士“救駕”的成本就會相對地高，目標公司被救的可能性也就相對降低。

2）盡管由于鎖定選擇權的運用白馬騎士在競買過程中有了一定的優勢，但競買終歸是實力的較量，所以充當白馬騎士的公司必須具備相當的實力。

3）在美國，一旦出價，僅有20天的開放期，所以白馬騎士往往需要閃電決策、快速行動。為此很難有充裕的時間對目標公司做深入全面的調查。這就增大了白馬騎士自身的收購風險，往往導致白馬騎士臨戰怯場。這在經濟衰退年份尤其會表現明顯。

5、刺激估價漲升公司股價偏低

是誘發收購襲擊的最重要因素。在公司股價低于公司資產價值或公司潛在收益價值的時候，尤其如此。很顯然，提高股價一方面是可以消除或曰弱化收購誘因，穩定原有股東持股的信心；另一方面則可加大收購成本，迫使收購者從成本一收益法則考慮放棄收購企圖。

刺激股價漲升的主要方法有：

1）發布盈利預測，表明公司未來盈利好轉。

2）資產重新評估，體現評估增值。資產重估方法要依會計制度不同而做取舍。資產重新評估的辦法可立即反映出資產增值，對刺激股價常常能起到顯著效果。但在實行現行成本會計制度的情況下，在公司定期對其資產進行重估并把結果及時編人資產負債表的的情況下，運用資產重估方法就很難得出資產升值的效果。

3）增加股利分配。

4）發表保密狀態下的開發研究成果等對股價有利的消息。

5）促成多家購并者競價爭購哄抬股價。

6、帕克曼防御術

這一反收購術的名稱取自于80年代初期美國頗為流行的一種電子游戲。在該游戲中，電子動物相互瘋狂吞噬，其間每一個沒有吃掉其敵手的一方反會遭到自我毀滅。作為反收購策略，帕克曼防御是指：公司在遭到收購襲擊的時候，不是被動地防守，而是以攻為守、以進為退，它或者反過來對收購者提出還盤而收購收購方公司．或者以出讓本公司的部分利益、包括出讓部分股權為條件，策動與公司關系密切的友邦公司出面收購收購方股份，以達圍魏救趙的效果。

帕克曼防御術的運用，一般需要具備一些條件：

·襲擊者本身應是一家公眾公司，否則談不上收集襲擊者本身股份的問題。

·襲擊者本身有懈可擊，存在被收購的可能性。

·帕克曼防御者即反擊方需要有較強的資金實力和外部融資能力，否則帕克曼防御的運用風險很大。

80年代聯合碳化物公司對GAF公司的反收購行動中就曾考慮過帕克曼防御方案，但終因資金實力不足而放棄。反擊方在自己實力不足的時候，需要有實力較強的友邦公司。帕克曼防衛的特點是以攻為守，使攻守雙方角色顛倒，致對方于被動局面。從反收購效果來看，帕克曼防衛往往能使反收購方進退自如，可攻可守。進可收購襲擊者（1982年城市服務公司在對梅莎公司進行的帕克曼式反收購行動中，就差一點反過來吞并了狙擊手皮根斯的梅莎石油公司），守可使襲擊者迫于自衛放棄原先的襲擊企圖，退可因本公司擁有收購方（襲擊者）的股權即便收購襲擊成功同樣也能分享收購成功所能帶來的好處。

7、股份回購

股份回購是指目標公司或其董事、監事回購目標公司的股份。這樣做的反收購效果主要表現在二方面：一方面減少在外流通的股份，增加買方收購到足額股份的難度；另一方面則可提高股價，增大收購成本。此外，回購股份也可增強目標公司或其董事、監事的說話權。當然，股份回購也有可能產生另一種結果，即股份回購可能導致收購夢碎，炒作收購概念的投資者因此而失望，由此引發股價回落。

運用股份回購策略需要汪意幾點：

1）對上市公司的股份回購，各國規定不一。日本、香港、新加坡等地禁止，英、美加拿大和一些歐洲國家在附帶條件下則是準許的。中國公司法第149條第1款規定：禁止公司收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時除外。針對股份回購的做法，收購方往往向證券管理部門或法院控告它違反證券交易法。

2）股份回購與紅利分發哪個更有利，主要取決于公司處于何種納稅部位。如果滿足下列條件，股份回購是有利的，否則，分發紅利更有利。其條件是：T>g（1一b），其中T是邊際所得稅率，g是資本收益稅率，b是基本所得稅率。假定資產所得稅率為30%，基本所得稅率亦為30%，那么當邊際所得稅率高于51%時，股份回購對股東有利。

3）回購股份在實戰中往往是作為輔助戰術來實施的。如果單純通過股份回購來達到反收購的效果，則往往會使目標公司庫存股票過多，一方面不利于公司籌資，另一方面也會影響公司資金的流動性。目標公司財務狀況是制約這一手段的最大因素。

4）綠色勒索者或收購狙擊手往往佯攻逼迫目標公司溢價回購自身股份，以此套取可觀收益。所謂綠色勒索。其基本內容是：目標公司同意以高于市價或襲擊者當初買入價的一定價格買回襲擊者手持的目標公司股票，襲擊者因此而獲得價差收益。同時，襲擊者簽署承諾，保證它或它的關聯公司在一定期間內不再收購目標公司，即所謂的“停止協議”。

8、管理者收購

即為了避免公司落人他人手中，目標公司的管理層將目標公司收購為己有。

其主要方式有二種：

一是管理層杠桿收購，即公司管理層以公司的資產或未來收益作擔保向銀行借貸從而融資買入自己所管理的公司，以此保持對公司的控制權。

二是資本重組方式，即將公司的資本總額降低，相對地提高管理層對公司的持股比例。由于公司總股本的減少，管理層持股在絕對量不變的情況下相對量增加，從而實現對目標公司的控制權。

由于管理層深知公司的情況，能夠對收購的利弊作出較好的判斷，所以管理層收購--MBO一度成為普遍運用的公司收購方式。從反收購的意義上說，比較外來襲擊者而言，管理層對目標公司有著近水樓臺之便。

第三篇：反違章措施

反 違 章 作 業 預 防 措 施

為杜絕違章，確保施工生產安全，特制定如下措施：

1、認真貫徹執行上級有關反違章作業的規定、規范及措施，將反習慣性違章作業作為本單位安全管理工作的一個重點，作為安全工作例會的一項內容。發現違章，要嚴格按“五步法則”進行處理。

2、教育職工樹立“違章就是事故”的意識，養成遵章守紀的良好習慣，自覺地抵制、制止或反對違章。對于發生的違章現象，決不姑息遷就，必須按有關規定嚴肅查處，并追究有關單位或人員的責任。

3、要組織、引導各基層單位制定并執行反習慣性違章預防措施，并要求其組織各班組及工程分承包方制定反習慣性違章整改措施。對未制定或執行措施不力的單位，要采取一定的組織措施，必要時要罰款。

4、對違章指揮者，在每人次罰款200元以上的同時，要令其寫出書面檢查；對違章操作者，在每人次罰款100元以上的同時，要令其寫出書面檢查并在職工大會上進行檢查。凡違章者要一律曝光。

5、凡兩次以上（含兩次）違章者，必須予以嚴肅查處，情節嚴重者建議管理單位讓其下崗，并可追究管理單位

或有關人員的責任。對違章查處或制止不力的單位，要引導、幫助其限期整改。

6、要加強對工程分承包方的安全管理，對每周出現三次

以上違章、出現群體違章或對違章處罰不服的工程分承包方，在對其進行重罰的同時，應建議管理單位解除其合同并不得重新錄用。

7、對發現或制止違章避免了重大事故或為單位挽回重

大損失者可建議管理單位或分公司予以重獎。職工有權抵制、制止違章，有權向上級領導或職能部門反映本單位的違章現象。

8、要將反裝置性違章作為安全管理的一個重點，發現裝

置性違章，必須立即令其停工，在采取了補救后方可讓其開工，對裝置性違章的單位，要在采取組織措施的同時，向主管領導和職能部門反映。

批準：審核：編制：

年月日

第四篇：淺論上市公司反收購法律問題—初稿

淺論上市公司反收購法律問題

①

一、上市公司反收購涉及的有爭議的理論問題

（一）、關于反收購決定權的歸屬

上市公司收購，是指為取得上市公司的控制權，而在證券市場上購買上市公司有議決權股票的行為。其股票被收購的上市公司稱為“目標公司”。

在目標公司實施反收購行動時，首先遇到的一個問題就是目標公司反收購的決定權問題。一種觀點認為目標公司經營者有權采取反收購措施，理由主要是：

①目標公司董事會采取反收購措施是董事會對公司忠實義務的內在要求。根據忠實義務，董事必須以合理地認為是符合公司最佳利益的方式行事，以最大限度地保護和實現公司利益作為衡量自己執行董事職務的標準，作為其決策最基本的出發點。因此，只要目標公司董事有充足的理由認為收購不符合公司的最佳利益，董事會就有權采取反收購措施進行抵制。

②目標公司股東由于自己時間、精力及專業技能的不足，往往對公司的經營狀況、發展前景等均不甚了解，與有備而來的收購者相比，在談判中明顯處于劣勢。而且人數眾多的股東根本無法形成一個與收購者討價還價的整體力量，因此，目標公司股東有必要借助董事會，利用目標公司管理層的信息、專業技能及其所聘請的反收購專家，由目標公司董事會作為股東股份的拍賣人，為股東的份尋找最高的報價。

③目標公司董事會有權，甚或是有義務采取反收購措施是基于公司的社會責任。如果董事會合理地認為一項出價收購將嚴重損害非股東的利益相關者，例如收購成功將導致公司解體、工人大量失業，地方政府稅收劇減等等，董事會則有權采取反收購措施，盡管該種措施會限制股份的自由轉讓。

另一種觀點則認為，目標公司經營者無權采取反收購措施，理由主要是： ①目標公司經營者是由股東選任的，其任務在于負責公司業務的執行，無權決定由誰來控制公司。②證券市場為股東提供了足資參考的大量信息，股東完全可以自己處理股份的轉讓事宜，不需要借助經營者的幫助。因此，即使公司章程并未載明，也可推知股東不會將自己股份的轉讓權授予經營者。目標公司經營者無權阻止股東自行決定以何種條件，以及向誰出售股份。

③目標公司經營者固有的自我利益與公司利益和股東利益之間存在不可調和和難以避免的沖突，在這種情況下，期望經營者以客觀中立的態度來對待收購是不可能的，因此，如果將反收購的決定權賦予目標公司經營者，那么可能會導致該權利的濫用。

（二）、關于公司收購的價值評判

對公司收購不同的價值評判會影響各國收購立法在反收購問題上的立場。但對公司收購究竟應該持什么樣的態度，至今仍沒有定論。

對公司收購持肯定態度的人則認為，公司收購通過撤換經營不善的管理人員，可以有效地解決因公司的“所有”與“控制”的分離而產生的公司經營者缺乏監用的問題。這種觀點認為公司的經營效 1 率會真實地反應在股票價格上，因此，一個公司的經營者如果缺乏經營效率，那么這個公司的股份就不能反應該公司的直正潛力，其所經營的公司就很可能成為公司收購的對象。這種潛在的威脅，是對公司經營者極好的監督，它促使公司收購的對象。這種潛在努力地提高公司的經營效率，從而使公司財產產生更大的價值，為公司股東創造更多的利益。因此，對公司收購持肯定態度的人認為應當盡量限制目標公司經營者采取反收購措施。因為反收購行動不僅會使目標公司股東失去獲得收購溢價的機會，更重要的是會損害公司收購這種外部監督機制的良好效用。

對公司收購持否定態度的人認為，上述公司的收購的外部監督理論應當受到質疑。

第一，上述外部監督論是以收購人能夠發現目標公司經營者的無效率或低效率為前提的，但在實踐中收購人能否獲得評價目標公司無效率或低效率的充分信息尚存在問題。

第二，外部監督論以公司的經營效率會在股票價格上得到真實的反映作為判斷標準，但實踐中股票價格往往受多種因素的影響，并不能總是真實地反映經營者的經營效率。

第三，根據公司收購的外部監督論，目標公司應該是那些經營無效率或低效率的公司，但事實上由于融資手段的發展，不少管理有方的大公司也常常成為收購的對象。基于上述理由，對公司收購持否定論者并不認為經營者會因公司收購而受到有效的監督。相反，公司收購卻會使經營者缺乏安全感，結果是“經營者為了股東滿意，也為了免遭收購，重視短期利益，忽視長期發展，從而使公司走入惡性的循環。”因此，否定論者贊成目標公司經營者采取反收購行動來防止或失收購者的收購計劃。

二、上市公司反收購的措施

目標公司在被敵意收購時，并不是只能束手就擒、坐以待斃，而是可以采取多種方式反擊敵意收購，在目前的政策環境下，至少可以有以下一些反收購策略：

一、相互持股。中國目前的法律并沒有禁止上市公司間相互持股，因此上市公司可以通過與比較信任的公司達成協議，相互持有對方股份，并確保在出現敵意收購時，不將手中的股權轉讓，以達到防御敵意收購的目的。

二、分期分級董事會制度。實行分期分級董事會制度，有利于維護公司董事會的穩定，從而起到抵御敵意收購的作用。中國《公司法》和《上市公司章程指引》中沒有禁止分期分級董事會制度，而是把是否執行分期分級董事會制度的權利交給上市公司董事會和股東大會。而且，還在一定程度上鼓勵董事會的穩定，如《公司法》第115條規定“董事任期由公司章程規定，但每屆任期不得超過三年。董事任期屆滿，連選可以連任。董事在任期屆滿前，股東大會不得無故解除其職務。”

三、董事任職資格審查制度。前已述及，中國現有的法律法規在一定程度上鼓勵董事會的穩定。因此，通過授權董事會對董事任職資格進行審查，可以作為反收購策略被采用。

四、超多數條款。現行的《公司法》和《上市公司章程指引》鼓勵超多數條款。如《公司法》第106條規定：“股東大會對公司合并、分立或解散公司作出決議，必須經出席會議的股東所持表決權的2/3以上通過”，第107條規定：“修改章程必須經出席股東大會的股東所持表決權的2/3以上通過”。

五、降落傘計劃。降落傘計劃，包括金降落傘計劃：目標企業與高層管理人員為防止敵意并購而訂閱的雇用合同，內容一般是若本公司被并購而高層管理人員被解職時，公司必須立即無條件支付巨額解職費或退休金、股權收入或額外津貼；銀降落傘計劃：對中層管理人員提供的比金降落傘稍差的同類保障；錫降落傘計劃：對企業職工提供的比銀降落傘又差一等的同類保障。降落傘計劃的實施將會使目標企業面臨巨額現金支付，足令并購者望而卻步。②

目前，中國相關法律只對管理層和職工退養制定了最低標準，沒有制定最高標準，因此，降落傘法可以作為一個防范敵意收購的辦法，打消收購者的收購意圖。

六、資產收購和剝離。通過收購不好的資產或將引來收購者的優質資產出售來對收購者進行反擊是國外反收購戰常用的方法。近期出臺的《上市公司收購管理辦法》沒有完全禁止這一反收購策略，2 但是只將其限制于經營困難的公司。而經營困難的公司往往無能力使用這一策略，因而這一策略實際上基本不適用于中國上市公司的反收購。

七、邀請“白衣騎士”。白衣騎士指的是在敵意并購發生時，目標公司的友好人士或公司作為第三方出面來解救目標公司、驅逐敵意收購者。如果對敵意收購者不滿意，上市公司可以向滿意的合作方發出邀請，參與收購戰。從目前的法規看，中國證券市場管理者還是比較傾向于這種反收購策略的，③因為這將帶來收購競爭，有利于保護全體股東的利益。這是一般目標公司常用的反并購策略。

八、法律訴訟。通過發現收購方在收購過程中存在的法律缺陷，提出司法訴訟，是反收購戰的常用方式。這種訴諸法律的反收購措施其實在中國證券市場上并不陌生，方正科技的前身延中實業于1994年就曾采用過類似策略。雖然延中的反收購策略最終沒有成功，但其做法無疑是正確的，只是由于當時的政策環境尚不成熟而未能取得應有的效果。現在，隨著兩辦法及相關法律法規出臺，違法收購將會得到有效制止，合法的反收購行動將會得到保護。

三、關于敵意收購和反收購

根據目標公司經營者與收購者的合作態度進行的劃分，收購分為友好收購和反收購。友好收購是得到了目標公司經營者合作的收購。收購者往往在事前已經征得了目標公司經營者的同意，使其與收購者密切合作，積極勸導本公司的股東向收購者出售股份。敵意收購是指目標公司經營者拒絕與收購者合作的收購。敵意收購中目標公司經營者經常采取反收購措施來阻礙收購的順利完成。敵意收購通常是指繞過目標公司董事會，以高于市場價格，直接向股東招標的行為。雖然以該種形式對上市公司進行收購時，收購公司一般公開地向目標公司全體股東發出要約，承諾以某一特定價格購買一定比例或數量的目標公司的股份，但由于在收購公司作出收購決議之前并未征得目標公司的同意或與目標公司達成協議，因此，收購公司惡意收購目標公司的意圖還是較為明顯的。我國的《證券法》規定有“強制公開收購”制度，即規定當收購公司持有目標公司股份達到一定比例，可能操縱目標公司的董事會并因而對股東權益產生影響時，收購公司即負有對目標公司所有股東發出收購要約，以購買股東手中持有的目標公司股份的強制性義務。依該法，強制公開收購的發動比例為30%。收購公司在達此比例之前，也可以自由發動公開收購，只是須先履行行政法規關于報告、公告的程序規定。可見，惡意收購雖然沒有經過目標公司的同意，但是只要符合法律的規定，仍是允許的。采用公開收購要約形式實現公司收購，一般經由三種途徑：

1、現金收購股權式（cash tender offer）,以現金來買股票；

2、交換收購股權式（exchange tender offer）,以收購公司的股票及其他證券交換目標公司的股票；

3、現金收購股權及可轉換優先股收購（cash tender offer & convertible preferred stock merger），一并使用現金或證券來交換目標公司的股票，也稱作混合收購。

要約收購的具體程序主要包括以下幾個方面：

1、聘請顧問，找到一家證券公司，幫助挑選購買的對象。由于這一程序直接關系到收購公司對于目標公司的選定問題，對于最后的成功與否具有至關重要的影響，因此，在這個環節需要保密。

2、進行試探性收購。首先收購少量的股票，看看股民的反應程度。以少量收購的方式進行試探可以防止股市的波動，不至于破壞國家金融秩序的穩定。

3、進一步收購。根據我國《證券法》的有關規定，當占有一家上市公司已發行股份的5%時，就必須在事實發生之日起3日內向證券監督管理機構和證券交易所作出書面報告，通知上市公司，在報紙上予以公告，以后每增加或減少5%都要公告。

4、報送收購報告（在發出收購要約之前進行）給證券監督管理機構、證券交易所和上市公司。

5、發出收購要約。根據我國《證券法》的有關規定，當持有者持有股票已達到上市公司發行股票的30%時，才可發出要約。同時必須通知所有股東，除非經國務院、證監會同意。

6、收購的確認。持有者持有上市公司已發行股份的75%時，收購就成功。如果持有股份已達到90%，3 為了保護持有10%股份的中小股東的利益，必須無條件接受剩余10%的股份。

7、在收購完成15日內，向證監會報告。

四、我國上市公司反收購的立法與實踐

根據我國《公司法》第103條的規定，公司合并、分立、解散和清算等事項由股東大會決定，董事會僅能擬訂相應的方案報股東大會審議。可見，我國有關公司合并的提議權屬于董事會，而決定權則屬股東大會。如果我們把公司合并視為公并視為公司收購可能導致的結果，那么可以由《公司法》關于合并的規定中推論出，我國對反收購決定權的歸屬所采取的是股東大會決定模式。根據我國《公司法》第59條和第123條的規定：董事、經理應當遵守公司章程，忠實履行職責，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利，不得利用在公司的地位和職權收受賄賂或者其他非法收入。可見，我國公司法規定了董事和經理等高級管理人員的誠信義務。因此，目標公司經營者采取反收購措施的，應當受其對公司誠信義務的限制。

我國1993年發生的“寶延事件”拉開了中國上市公司收購的序幕，也揭開了我國上市公司收購與反收購的歷史。延中公司在寶安公司發布持股16%的公告后，即明確表示不排除采取反收購行動的可能，并聘請了香港寶源投資公司作反收購顧問。事實上廷中公司在整個事件中采取了一系列宣傳、經濟及法律等方面的反收購措施。在所有這些措施中，直正阻礙寶安公司收購進程的還是法律措施，在寶安上海公司公告已持有16%的延中股份的第2天，延中公司總經理就在上海法律界、理論界、金融界部分人士舉行的《證券法》（草案）研討會上，對寶安上海公司的做法提出三大疑問：第一，9月29日，寶安上海公司已持有廷中股票的4.56%,，按照5%就要申報的規定，它只能再買0.5%，然而9月30日集合競價時，寶安上海公司一筆就購進延中股票342萬股，如此跳過5%公告后必須2%、2%分批購進的規定，一下子達到16%，是否犯規？第二，既然寶安上海公司9月30日實際已購得479萬余股，當日公告時為何只籠統說5%以上，不具體講明持股數？第三，據了解，寶安上海公司注冊資本1000萬元，它光買延中股票用了6000萬元。國家明確規定，信貸資金、違章拆借資金不得買賣股票，不知寶安上海公司買這么多延中股票的資金來自何處？其后則主要圍繞寶安上海公司5%的股權是否合法及是否存在聯手操縱行為兩個方面做文章。延中公司認為，寶安上海公司持有18%的延中股份中除5%以外，其除部分者是不合規范取得的，因此，拒絕寶安公司召開臨時股東大會的提議，并且進一步采取了兩項措施：第一，向國務院證監委和中國證監會發出緊急報告，請求對此事進行查處；第二，通過法律訴訟程序維護公司利益。后經中國證監會調查，1993年29日，寶安上海公司持有延中股票為4.56%，另兩家寶安集團的子公司分別持有4.52%和1.57。9月30日，寶安集團上述兩家子公司將其持有的延中股票中的114.77萬股賣給了寶安上海公司，24.60萬股賣給了其他股民。證監會認為，寶安上海公司通過在股市上買入延中股票的過程中存在嚴重違規行為。1022日，證監會作出如下處理：①寶安上海公司及其關聯企業持有的19.8%延中股票有效；②寶安上海公司的關聯企業9月30日社會公眾的24.60萬股延中股票所獲得的利潤歸延中公司所有；③對未按規定履行有關文件和信息的報告、④公開公布義務的寶安上海公司給予警告處分，罰款人民幣100萬元，對其關聯企業給予警告處分。

由于寶安上海公司并未發出收購要約，并在多種城合對其收購意圖加以掩飾或否認，因而對其大量購買股份的行為是否構成收購存在不同看法。這樣，延中的反收購措施是否真正地構成反收購自然也是意見不一。但有一點很明確，即寶延事件之后，許多上市公司對反收購問題給予了高度的重視，采取了一系列相應的反收購預防措施，比如實行員工內部持股計劃，通過配送股推出金融新品種（如可轉換債券等）增大股本等，但最普遍采用的是在公司章程中增訂反收購條款，如董事會改選人數的限制、公司回購股份等。這方面我國最典型的安例是大港油田入主愛使股份受阻。1998年，大港油田看中了愛使股份的發展潛力，遂由其下屬的“煉達”、“重油”、“港聯”三家關聯企業投巨資收購愛使股份9.001%，已成為愛使第一大股東，但當其準備進一步增持股份入主愛使股份時，卻由于愛使股份的 4 公司的章程第67條規定：單獨或合并持有公司有表決權股份總數10%（不含投票代理權）以上并持有時間達半年以上的股東，如要推派代表進入董事會、監事會的，應在股東大會召開前20日書面向董事會提出，并提供有關材料。大港油田拒之于愛使股份的董事會大門之外，其下屬三家關聯企業投巨資

⑤收購換來的只是半年等待權利，教訓深刻。

五、關于完善反收購的對策與建議

通過發現收購方在收購過程中存在的法律缺陷，提出司法訴訟，是反收購戰的常用方式。隨著兩辦法及相關法律法規出臺，違法收購將會得到有效制止，合法的反收購行動將會得到保護。

在目前的市場狀況下，監管層在上市公司收購戰中總體上是傾向于收購方的，即監管層希望在上市公司反收購方面仿效英國的“股東大會決定權模式”。新出臺的《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》體現了這一思想。但盡管如此，隨著我國證券市場的健全和發展，我國上市公司收購中的反收購問題會日漸突出，上述《公司法》中與反收購相關的幾個條文顯然不能適應對目標公司反收購行動進行全面規制的需要，因此，我認為，我國收購立法應對目標公司的反收購行動給予足夠的重視，盡早建立和完善相關立法。對此，提出如下幾點建議：

第一、應當將把反收購的決定權賦予目標公司股東，而不是目標公司經營者，以保障目標公司股東自由轉讓股份的權利。

第二、鑒于我國目前投資者投資經驗不足，缺乏自我保護意識的現狀，應當規定目標公司董事就收購向目標公司股東提出意見和建議并提供有關材料的義務，使目標公司股東能在充分了解有關信息的基礎上做出的是否出信售自己股份的決定。

第三、應當允許目標公司經營者在面臨收購時尋找收購競爭者的反收購行動，因為只要目標公司經營者對收購競爭者和原收購者保持中立，那么這種尋找“白衣騎士”的反收購行動并沒有也不會剝奪目標公司股東就是否接受要約做出決定的權利和機會。相反，還可能為公司股東帶來更大的利益。

第四、應當明確目標公司經營者在反收購行動中對目標公股東的誠信義務，因為對公司的誠信義務與對股東的誠信義務畢竟不能等同。目標公司股東做為與收購關系最為密切的利害關系人，有權利要求目標公司經營者對其負有誠信義務。

六、總結

本人對于反收購法律上知識的了解程度有限，就以上論點淺談了對上市公司反收購的法律問題，隨著時代的發展，從計劃經濟轉化為市場經濟，隨著立法的完善，對于反收購的立法也會逐漸地有序地成熟，這方面的知識會增多，法律問題也會更加完善，到時在這方面的問題也能更完美的解決。

注釋： ①陳關萍：《證券與金融》，匯西出版社，2000； ②顧文英：《上市公司若干法律問題研究》，匯南出版社，1999； ③顧國仁：《上市公司若干用詞注釋》，實驗出版社，1997； ④吳梅英：《中國股市收購第一案—寶延事件》，載證券報； ⑤朱明達：《企業集團法理研究》，公證出版社，1995

參考文獻：

1、張巖主編：《兼并**》，群眾出版社1995年版；

2、張舫：《公司收購法律制度研究》，法律出版社1998年版；

3、劉澄清：《公司并購法律實務》，法律出版社1998年版；

4、官以德：《上市公司收購的法律透視》，人民法院出版社1999年版；

5、劉俊海：《股份有限公司股東權的保護》，法律出版社1997年版；

6、陸風雷：《西方新一輪企業兼并熱潮：特點與原因》．載中國證券報；

7、湯欣：《公司治理與上市公司收購》中國人民大學出版社；

8、張亞蕓：《公司并購法律制度》中國經濟出版社；

9、馬強 王軼：《公司法理與購并運作》人民法院出版社。

第五篇：反“習慣性違章” 措施

重慶電力建設總公司瀘縣項目經理部

反“習慣性違章” 措施

為了杜絕重大安全事故和避免記錄性事故的發生，遏制“習慣性違章”行為特制定該措施：輿論宣傳

各單位要充分發揮輿論工具的作用，廣泛開展反“三違”宣傳。利用各種宣傳工具、方法，大力宣傳遵章守紀的必要性和重要性、違章違紀的危害性；表彰安全生產中遵章守紀的好人好事；譴責違章違紀的惡劣行為，并結合典型的事故案例進行法制宣傳。形成視“三違”如過街老鼠，人人喊打的局面。通過宣傳，使職工認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，勿忘安全，珍惜生命，自覺遵章守紀。由“要我反‘三違’”變成“我要反‘三違’”。實現自我約束、自我防范、自覺搞好安全生產的目標。教育培訓

安全教育培訓應采取多種形式，按項目部制定實施的《安全會議制度》組織學習安全生產的方針、法律法規、公司及項目部有關安全生產的規章制度文件與相關的安全知識、安全規程等。抓好新員工上崗前、轉換工種(崗位)時的安全規程再教育。做到教育培訓、考核管理工作制度化、經常化，以提高全員干部職工的安全意識和安全操作技能，增強防范事故的能力，為反“三違”打下堅實的基礎。

3各級管理人員

(1)要從提高各級管理人員自身的安全意識、安全素質，真正樹立“安全第一、預防為主”的思想，自覺堅持“管生產必須管安全”的原則，以身作則，做反“三違”的帶頭人。

(2)各級管理人員要運用現代管理方法，按照“分級管理、分線負責”的原則，對“三違”實行“四全”(全員、全方位、全過程、全天候)綜合治理，把反“三違”納入安全生產責任制之中。做到層層抓、層層落實，并與經濟責任制掛鉤。使安全生產責任制的約束作用和經濟責任制的激勵作用有機結合起來，形成反“三違”的強大推動力，充分發揮領導的龍頭作用。安監隊伍

安監人員要作好生產安全的 “警察和裁判”，要用 “三特”對付“三違”作好安全監督和管理作用。要有高度責任心，深入施工現場，釘在第一線上，查“三違”疏而不漏，抓防范舉一反三，搞管理新招迭出，居安思危，防患于未然，把各類事故消滅在萌芽狀態施工班組

(1)抓好日常安全意識教育。針對“違章不一定出事故”的僥幸心理，克服不良習慣外，還要利用站班會、班組學習提高職工的安全意識；開展技術問答、技術練兵，提高安全操作技能；嚴格標準、強調紀律，規范操作行為；實行“末位淘汰制”，促使職工養成遵章守紀、規范操作的良好習慣。用正反兩方面的典型分析其危害性，啟發職工自覺遵章守紀，增強自我保護意識。通過自查自糾，自我揭露，同時查糾身邊的不安全行為、事故苗子和事故隱患，從“本身無違章”做到“身邊無事故”。

(2)抓好崗位培訓。讓職工掌握作業標準、操作技能、設備故障處理、應知應會；掌握安全技能、消防知識和規章制度；向先進水平挑戰，做到“四比”(比敬業愛崗態度，比職業技術水平，比實際操作能力，比安全作業標準)，“三不”(不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害)。

6抓好三種人

(1)班組長。是企業生產一線的指揮員，是班組管理的領頭羊。班組安全工作的好壞主要取決于這些人。班組長敢于抓“三違”，就能帶動一批人，管好一個班；

(2)特殊工種。他們都在關鍵崗位，或者從事危險性較大的職業和作業，隨時有危及個人和他人安全的可能，是事故多發之源；

(3)青年職工。多為新工人，往往安全意識較差，技術素質較低，好奇心切，好勝心強。在這個群體

中極易發生違章違紀現象。

要把這三種人作為反“三違”的重點。進行重點教育、培訓、管理，并分別針對其特點加以引導和采取相應的措施。就可有效控制“三違”行為，降低事故發生率。獎懲

凡是“三違”都要按照“三不放過”的原則，認真追查分析，根據情節輕重和造成危害的程度給予幫教處罰。對導致發生傷亡事故的責任者，依據規定，嚴肅查處，觸犯法律的交司法部門處理。要做到“法律面前人人平等”，干部職工一視同仁，實現從人治到法治的轉變。對安全工作有突出貢獻的人員給予表彰或獎勵做到獎罰分明群防群治

要認真接受群眾的安全監督，發揮工會對安全生產的監督作用，不斷提高職工代表的安全監督能力，廣泛發動職工依法進行監督，開展以“群防、群查、群治”反“三違”的監督檢查活動，確保職工的安全和健康。