第一篇：第六章 質量改進質量改進的工具和技術

第三節

四、頭腦風暴法

四、頭腦風暴法

(一)頭腦風暴法的概念

頭腦風暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本（alex f.osborn）博士于1941年提出來的。它是采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題(如質量問題)，廣開言路、激發靈感，在自己的頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發表獨立見解的一種創造性思考的方法。(二)頭腦風暴法的用途

頭腦風暴法可以用來識別存在的質量問題并尋求其解決的辦法，還可以來識別潛在的質量改進的機會。在質量改進活動中的用途很廣。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運用這種方法。

(三)頭腦風暴法的應用步驟(三)頭腦風暴法的應用步驟 1．準備階段

(1)準備會場，安排時間。會議時間以一個小時為宜；(2)確定會議組織者，明確會議目的和議題；(3)準備必要的用具，并指定記錄人等。2．引發和創造思維的階段

(1)與會者都是平等的，無領導與被領導之分；

(2)與會的成員依次發表意見，可以相互補充，但不能評論，更不能批駁；(3)把每個人的觀點毫無遺漏地記錄下來，特別是奔放無羈的創意。3．整理階段

將每個人的觀點重述一遍，使每個成員都知道全部觀點的內容，去掉重復的、無關的觀點，對各種見解進行評價、論證，最后進行集思廣益，按問題進行歸納。評價論證歸納時要注意以下幾點：

(1)是否還有另外更好的方法?例如，考慮降低不合格品率的同時，也考慮不良品的再利用；(2)是否可借用過去相似的創意？

(3)新創意是否可以變更或變更一部分？是否可以替代或替代一部分？

五、樹圖

五、樹圖

(一)樹圖的概念

樹圖能將事物或現象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統圖。樹圖就是把要實現的目的與需要采取的措施或手段，系統地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。在計劃與決策過程中，為了達到某種目的，就需要選擇某一種手段；這一級手段成為下一級的行動目的。如此把要達到的目的和所需的手段按順序層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成樹圖。參見圖6.4-9。(二)樹圖的分類

在樹圖法中，所用的樹圖大體上可以分為兩個大類：一類是對組成事項進行展開，稱為“構成因素展開型”；另一類是對解決問題的措施進行展開，稱為“措施展開型”。

tu

(四)繪

(四)繪制樹圖的一般步驟 1．確定目的或目標

要把應用樹圖最終要達到的目的或目標，明確地記錄在卡片上。在確定目的或目標時，應該注意最終目的一目了然，各層目的或手段逐步細化。2．提出手段和措施

為了達到預定的目的、目標，必須召開會議集思廣益，提出必要的手段、措施，并依次記錄下來。提出這種手段、措施，有幾種方法可供參考：(1)從第一層的措施開始，按邏輯順序邊想邊提；

(2)從最底層措施出發，邊提邊歸納到上一層的手段或措施；

(3)也可以按隨意想到的方式，提出手段或措施，最后進行歸納。

3．對措施

3．對措施、手段進行評價

要對提出的手段、措施一一進行評價，每項手段、措施是否可行或是否需要經過調查才能確認。在有限制事項時，也要對該限制事項進行評價。

注：否定某項措施一定要慎重；評價過程中可以補充新的措施。4．繪制手段、措施卡片

把經過評價后提出的手段、措施，用通俗易懂的語言寫在一張張卡片上。5．形成目標手段的樹狀展開圖

樹圖的繪制方法分為三個層面。第一層面，稱為問題ⅰ：提出目標或目的。第二個層面：稱為問題ⅱ：這實現上一層的目標或目的，采取的措施或手段；第三個層面，稱為問題ⅲ：從最底層出發，逐層確認措施或手段能否達到上一層的目標或目的。

這一過程可

這一過程可參見圖6.4-10

六、過程決策程序圖(PDPC)

六、過程決策程序圖(pdpc)(一)過程決策程序圖(pdpc)法的概念 過程決策程序圖(process decision program chart)法，簡稱pdpc法。所謂pdpc法，是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙或結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。pdpc法是運籌學中的一種方法，其工具就是pdpc圖。1．pdpc法的特征

(1)pdpc法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統的狀態，因而可作全局性判斷。

(2)可以按時間先后順序掌握系統的進展情況。

(3)可以密切注意系統進程的動向，能找出“非理想狀態”，也能掌握產生非理想狀態的原因。

(4)當出現過去沒有想到的情況時，可以不斷補充、修訂計劃措施。2．PDPC法的概念圖

2．pdpc法的概念圖 pdpc法的概念圖(二)使用pdpc法的步驟 pdpc法的基本步驟如下：

(1)召集所有有關人員(要求盡可能地廣泛地參加)討論所要解決的課題。(2)從討論中提出達到理想狀態的手段、措施。(3)對提出的手段和措施，列舉出預測的結果。(4)對各項措施按難易程度分類。

(5)決定各項措施實施的先后順序，并研究其對其他線路是否有影響。(6)落實實施負責人及實施期限。

(7)不斷修訂pdpc圖。

(二)使用PDPC法的步驟(三)pdpc法的用途

利用pdpc法，可從全局、從整體掌握系統狀態以做出全局性判斷，可以按時間順序掌握系統的進展情況。在質量管理中，用pdpc法有助于在解決問題過程中，恰當地提出所有可能的手段或措施，在實施過程中碰到困難時，能迅速采取對策，其具體用途如下：(1)制訂方針目標管理中的實施計劃。(2)制訂科研項目的實施計劃。

(3)在系統或產品設計時，對整個系統的重大事故或故障進行預測。(4)預測制造過程會出現的異常和誤操作，制訂控制工序的方案和措施。

七、網絡圖

七、網絡圖

(一)網絡圖的概念

網絡圖又稱為網絡計劃技術，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施進度管理的一種科學管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。所謂網絡圖是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關系，用網絡形式表示的一種“矢線圖”。一項任務或工程，可以分解為許多作業，這些作業在生產工藝和生產組織上相互依賴、相互制約，網絡圖可以把各項作業之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過網絡圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，因而能進行統籌協調，合理地利用資源，提高效率與經濟效益。

在日程計劃與進度方面，人們常使用橫道圖，也叫甘特圖(cantt chart)。參見表6.4-3（教材452頁）。

甘特圖是傳統的進度計劃的一種表示方法，其左邊按工作的先后順序列出項目的工作名稱，右邊是進度表，圖上邊的橫欄表示時間，用水平線段在時間坐標下標出項目的進度線，水平線段的位置和長短反映該項目從開始到完工的時間。

甘特圖的優點是

甘特圖的優點是簡單明了，易于掌握，便于檢查和計算資源需求情況。但甘特圖只能給出比較粗略的計劃簡單的作業指示，由于表現不出作業間的從屬關系，因而存在如下缺點：

(1)難以給出極詳細的計劃；(2)在計劃階段不便于反復推敲與思考；

(3)進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理；

(4)不能獲得有關某項作業遲滯對整個計劃影響的正確情報；(5)設計規模稍大即難以掌握計劃全貌；

20世紀50年代后期，美國海軍為彌補甘特圖的不足，提出了一種新的計劃管理方法，稱為計劃評審法(pert-program evaluation review technique)。1956年，美國的杜邦和蘭德公司為了協調公司內部不同業務部門的工作，提出了關鍵路線法cpm(critical path method)，取得顯著效果。網絡圖是這兩種方法的結合。

(二)網絡圖的組成(二)網絡圖的組成

網絡圖是一張有向無環圖，由節點、作業活動組成。

(三)網絡圖繪制規則

(三)網絡圖繪制規則

(1)網絡圖中每一項作業都應有自己的節點編號，編號從小到大，不能重復。

(2)網絡圖中不能出現閉環。也就是說，箭條不能從某一節點出發，最后又回到該節點。(3)相鄰兩個節點之間，只能有一項作業，也就是，只能有—個箭條。(4)網絡圖只能有一個起始節點和一個終點節點。

(5)網絡圖繪制時，不能有缺口。否則就會出現多起點或多終點的現象。以上是畫網絡圖必須遵循的基本規則，違背了這些規則，就不可能應用網絡圖法正確地解決問題。

(四)網絡圖中時間值的計算 1．計算時間值的目的(1)確定整個工程的工期。

(2)確定關鍵線路，便于控制工程進度。關鍵線路是由關鍵工序連接組成。所謂關鍵工序，就是在完成該工序的時間上，沒有富裕時間，將關鍵工序連接起來，就是關鍵線路。在網絡圖中，關鍵線路是所有線路中耗時最長的線路，關鍵線路上的時間之和是工程所需的時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮關鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因此關鍵路線上的活動是影響整個工程進度的主要因素。應當注意，關鍵線路不一定唯一。(3)計算非關鍵工序的時差。所謂有時差，就是完成工序的時間上有富裕，可以機動的時間。有時差的工序是非關鍵工序，時差為0稱為關鍵工序。計算時差的目的在于合理安排和調度勞動力、機器設備、物料和時間等資源。

2．節點時間值的計算方法 2．節點時間值的計算方法

網絡圖節點時間值可以根據網絡圖依次計算各工序最早開工時間、最遲開工時間、最早完工時間、最遲完工時間。現在某工程項目網絡圖（圖6.4-15）為例，計算各節點最早開工時間和最遲完工時間。

最早開工時間(.)=｛前一節點的最早開工時間+作業時間｝中的最大者 最遲開工時間(.)=｛后一節點的最遲完成時間－作業時間｝中的最小者

3.作業時間的計算

作業時差=“最遲完工－最早開工－作業時間 4.關鍵線路

作業時差為0的工序稱為關鍵工序。圖6.4-15中的粗黑線表示的工序a、d、g、k這關鍵工序。關鍵線路為①→②→③→⑤→⑥。

(五)網絡計劃的優化

(五)網絡計劃的優化

所謂網絡計劃的優化，就是利用時差，不斷改進網絡計劃的方法，達到工期最短，資源利用最有效和費用最少的一種方法。從網絡圖上可以看出各工序的時差，時差越大，就表明機動時間就越多，優化的潛力就越大。利用時差，可以進一步挖掘潛力，求得計劃安排和資源分配的合理方案。(六)網絡圖的作用

總的來看，網絡圖具有以下作用：(1)制訂詳細的計劃；

(2)可以在計劃階段對方案進行仔細推敲，從而保證計劃的嚴密性；

(3)進入計劃實施階段后，對于情況的變化和計劃的變更都可以做出適當的調整；

(4)能夠具體而迅速地了解某項工作工期延誤對總體工作的影響，從而及早采取措施，計劃規模越大，越能反映出該工具的作用。

八、矩陣圖

八、矩陣圖(一)矩陣圖的概念

所謂矩陣圖是一種利用多維思考去逐步明確問題的方法。其工具是矩陣圖。在分析質量問題的原因時、將質量目標(設為l)放在矩陣圖的左邊，質量目標提出的質量措施(設為r)列在矩陣圖的上方，用不同的符號表示它們之間關系的強弱，通常用◎表示關系密切，o表示有關系，△表示可能有關系，如圖6．4—16所示。

在尋求問題的解決手段時，若目的（或結果）能夠展開為一元性手段（或原因），則可用樹圖法。然而，若有兩種以上的目的（或結果），則其展開用矩陣圖法較為合適。

(二)矩陣圖的種類

(二)矩陣圖的種類

在矩陣圖法中，按矩陣圖的型式可將矩陣圖分為l型、t型、x型和y型四種。如圖6．4—17所示(教材256頁)。(三)矩陣圖的主要用途

(1)確定系統產品開發、改進的著眼點；

(2)實施產品的質量展開以及其他展開，被廣泛應用于質量機能展開(qfd)之中；(3)核實產品的質量與各項操作乃至管理活動的關系，便于全面地對工作質量進行管理；

(4)發現制造過程不良品的原因與其它要素之間的關系；

(5)了解市場與產品的關聯性分析，制訂市場產品發展戰略；(6)明確一系列項目與相關技術之間的關系；

(7)探討現有材料、元器件、技術的應用新領域。

九、親和圖

九、親和圖（kj法或a型圖解法）(一)親和圖的概念

親和圖是針對某一問題，充分收集各種經驗、知識、創意等語言、文字資料，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作，以利于問題解決的一種方法。

親和圖適合解決那些需要時間長、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題，不適用于簡單的、需要迅速解決的問題。(二)親和圖的繪制步驟 1.確定課題

2．收集語言資料

(1)語言文字資料的收集方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如下表所示。

3．將語言

3．將語言資料制成卡片將收集的語言資料，按內容進行逐個分類，并分別用獨立的、簡潔的語言寫在一張張卡片上。注意不要用抽象化的語言表述，而應盡量采用形象生動的、讓大家都能理解的語言來表示。4．整理綜合卡片

卡片匯在一起以后，將卡片逐張展開，用一定的時間反復閱讀幾遍。在閱讀卡片的過程中，要將那些內容相似或比較接近的卡片匯總在一起，編成一組，并命名。整理卡片時，對無法歸人任何一組的卡片，可以獨立地編為一組。5．制圖

卡片編組整理后，將它們的總體結構用容易理解的親和圖來表示。6．應用

繪制出親和圖后，可以反復觀看，也可以采用小組的形式，組內輪流講解，還可以就親和圖寫一些報告，在這些活動過程中，就逐步達到了使用親和圖的目的。

十、流程圖

十、流程圖

（一）流程圖的概念

流程圖就是用圖的方式將一個過程（如工藝過程、檢驗過程、質量改進過程等）的步驟表示出來的一種圖示技術。

流程圖可以用于從原材料到產品銷售和售后服務全過程的所有方面。流程圖可用來描述現有的過程，亦可用來設計新的過程。流程圖的符號，見下圖。

(二)流程圖應用程序(1)判別過程的開始和結束。

(2)設想、觀察或判斷從開始到結束的整個過程。

(3)規定在該過程中的步驟(輸入、活動、判斷、決定、輸出)。(4)畫出表示該過程的一張流程圖的草圖。(5)與該過程的有關人員共同評審該草圖。(6)根據評審結果，改進流程圖草圖。

(7)與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。(8)注明正式流程圖的形成日期，以備將來使用和參考(可用作過程實際運作的記錄，亦可用來判別質量改進的程度、機會)。

(三)流程圖應用實例

圖6.4-22(教材p263頁)為復印一份文件的流程圖。

十一、水平對比法

十一、水平對比法(一)水平對比法的概念

水平對比法（benchmarking）就是組織將自己的產品或服務與公認的領先對手進行比較，以識別質量改進的機會的方法。

根據使用頻率的不同，可分為單獨的、定期的和連續的三種比較模式。(二)水平對比法的用途

使用水平對比法，可有助于認清目標、找準差距和確定改進計劃編制的優先順序，激發應用者的主觀能動性，以使自己在市場競爭中處于有利地位。(三)水平對比法的應用步驟

水平對比法通常可按以下步驟進行： 1.選擇用來進行水平比較的項目 首先要明確在滿足客戶需求上，與領先對手相比自己的產品或服務在哪些方面存在差距，將其作為水平比較的項目。

選擇項目時應注意，用來進行水平比較的項目應是影響產品或服務的關鍵特性。要注意比較的項目不能過于龐大，不然會導致最后無法實施。2.確定對比的對象

比較的項目或課題確定后，要選擇領先對手，領先對手可能是競爭對手，也可能不是競爭對手，但在對比項目上是公認的領先者，甚至可能是其他行業的，例如機加工企業可能與化工企業對比，提升安全管理的水平。

3．收集數據

3．收集數據

可通過直接接觸、考察、訪問、人員調查或公開刊物等途徑獲取有關過程性能數據和顧客需求的數據。需要時，可以組成小組開展活動，要讓小組成員都清楚自己的任務。數據的收集方法參見表6.4-8 4．歸納對比分析數據 將獲得的數據進行分析對比，以明確與領先者的差距，并針對有關項目制定最佳的追趕目標。5．實施改進

根據顧客的需求和領先者的績效確定質量改進的機會，制定實施追趕計劃并予以實施。

小結：6.4 質量改進的工具和技術 小結：6.4 質量改進的工具和技術

第二篇：質量改進的七種工具與技術

質量改進的工具與技術

質量改進有老七種工具：因果圖；排列圖；直方圖；檢查表；分層法；控制圖；散布圖。

新七種工具：關連圖；系統圖（樹圖）；矩陣圖；網絡圖（箭條圖）；PDPC法（過程決策程序圖）；親和圖（kj法）；矩陣數據解析法。

補充工具有：流程圖；水平對比法；頭腦風暴法。

一、因果圖

（一）因果圖的概念

因果圖又稱魚刺圖或石川圖或特性要因圖，是一種用于分析質量特性（結果）與可能影響質量特性的因素（原因）的一種工具。用來分析因果關系，表達因果關系；通過識別癥狀、分析原因、尋找原因促進問題的解決。

（二）因果圖的繪制

1、利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟（1）確定質量特性（結果）；

（2）將質量特性（結果）寫在紙的右側，用方框框上，從左至右畫一箭頭（主骨），列出影響結果的主要原因作為大骨，也用方框框上；

（3）列出影響大骨（主要原因）的原因，也就是第二層次原因，作為中骨；用小骨列出第三層次原因，以此類推；（4）將認為對質量特性（結果）有顯著影響的重要原因標出來；

（5）在圖上記錄必要的有關信息（如產品、工序或小組名稱、參加人員、日期等）。

它是用邏輯推理法去確定第一層次原因（大骨），第二層次原因（中骨），第三層次原因（小骨）與結果之間的關系，故稱“邏輯推理法”。

2、利用發散整理法繪制因果圖的步驟（1）確定質量特性；

（2）盡可能找出所有可能會影響結果的因素；

（3）找出各原因之間的關系，在因果圖上以因果關系箭頭聯接起來；

（4）將認為對結果有顯著影響的重要因素標出來；（5）在因果圖上標上必要的信息。

它的特點是開放式的查找原因（最有效的方法是“頭腦風暴法”），然后根據對結果的影響從小骨到中骨再到大骨系統地整理這些原因，形成因果圖形狀，故稱為“發散整理法”。

（三）因果圖的注意事項

1、繪制因果圖的注意事項

（1）確定原因應集思廣益，以免疏漏；（2）確定原因應盡可能具體；（3）有多少質量特性，就要繪制多少張因果圖；

（4）驗證原因必須要細化，直至能采取措施為止，如分析出的原因不能采取措施，說明原因分析尚未到位。

上述注意事項，告訴我們要實現“重要的因素（原因）不能遺漏”和“不重要的因素不要繪制”兩方面要求，最終的因果圖往往越小越有效。

2、使用因果圖的注意事項

（1）在數據的基礎上客觀地評價每個因素的重要性既科學又符合邏輯；

（2）因果圖使用時要不斷加以改進。

二、排列圖

（一）排列圖是一橫二縱按高低順序排列的矩形，加上一條累計百分比折線組成的圖，其目的是通過對發生頻次從最高到最低的項目進行排列，以確定“關鍵的少數”，通過對這些“少數”原因的排除，避免由此引起大量損失。

這一方法是美國朱蘭博士運用洛倫茲的圖表法，將質量問題分為“關鍵的少數”和“次要的多數”，并將這種方法命名為“巴雷特分析法”。

（二）制作排列圖的步驟

1、確定所要調查的問題以及如何收集數據；

選題——確定調查期間——確定收集哪些數據及將數據分類——采用調查表形式去收集數據1、2、3、4、5、設計一張數據記錄表；

將數據填入設計的數據記錄表中并合計； 制作排列圖用數據表；

按數量從大到小順序，將數據填入數據表中； 畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸標上頻數（件數）的刻度，右邊縱軸標上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100％，左右兩邊刻度高度相等；

6、在橫軸上按頻數大小畫出矩形，矩形的高度代表不合格項頻數的大小；

7、在每個直方柱右側上方，標上累計值，描點，用實線連接成頻數折線（巴雷特曲線）；

8、圖上記上有關必要事項，如排列圖名稱、數據、單位、作圖人姓名，采集數據的時間、主題、數據合計數等。

（三）排列圖的分類

排列圖可分為分析現象用排列圖和分析原因用排列圖。

1、分析現象用排列圖

這種排列圖與不良結果（質量、成本、交貨期、安全）有關，用來發現問題的主要原因。

2、分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素（操作者、機器、原材料、作業方法）有關，用來發現問題的主要原因。

（四）排列圖的注意事項

1、制作排列圖的注意要點

1）分類方法不同，得到的排列圖不同；

2）為了抓住“關鍵的少數”，通常將累計比率為0%～80%的因素為A類因素即主要因素（關鍵的少數），80%～90%的因素為B類（次要）因素；90%～100%的因素為C類（一般）因素； 3）“其他”項占的比例大，則分類不夠理想；

4）如果數據是質量損失，則一般將其在縱軸上表示出來。

2、使用排列圖的注意要點

1）解決問題，應抓住“關鍵的少數”；

2）當造成質量原因很多時，為了分析主要原因經常使用排列圖；

3）排列圖可用來確定采取措施的順序；

4）對照采取措施前后的排列圖，可以對措施效果進行驗證。

（五）排列圖和因果圖結合使用，有時特別有效。

三、直方圖

（一）直方圖的概念與作用

直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數據進行整理后，用一系列等寬、高度不等的矩形來表示數據分布的圖，通過直方圖可以觀測并研究這批數據的取值范圍、集中及分散等分布情況。用以找出過程的波動情況，預測工序質量好壞，估計產品不合格率的一種常用工具。

（二）如何使用直方圖

1、直方圖的常見類型

（1）標準型（對稱型）。數據的平均值與中間值相同或接近，平均值附近數據的頻數最多，逐步向兩邊緩慢下降，以平均值左右對稱，這種形狀最常見。

（2）鋸齒型。當分組過多或測量方法有問題或讀錯測量數據時，會出現鋸齒狀。

（3）偏峰型。數據的平均值于中間值的左側（或右側），從左至右（或從右至左），數據分布頻數增加后突然減少，形狀不對稱，當下限（或上限）受到公差等因素限制時，由于心理因素往往會造成這種形狀。

（4）陡壁型。平均值遠左離于（或右離于）中間值，頻數自左至右減少（或增加），直方圖不對稱。當工序能力不足，經過全數檢查后，將符合要求的產品畫出的直方圖或過程中存在自動反饋調整時，常出現這種形狀。（5）平頂型。當幾種平均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現這種情況。

（6）雙峰型。靠近直方圖中間值的頻數較少，兩側各有一個“峰”，當有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時，常出現這種形狀。（7）孤島型。在標準型的直方圖的一側有一個“小島”。當夾雜了其他分布少量數據，如工序異常、測量錯誤，或混有另一分布的少量數據會出現“孤島型”。

2、直方圖與公差限的比較 典型的五種情況：

1）直方圖符合公差要求，不需作調整；

2）直方圖能滿足公差要求，但不充分，應設法減少波動； 3）直方圖不能滿足公差要求，應采取措施，使平均值接近規格的中間值；

4）直方圖不能滿足公差要求，應采取措施，以減少波動； 5）直方圖不能滿足公差要求，應采取3）和4）的措施，既要使平均值接近中間值，又要減少波動。

（四）頭腦風暴法

（一）概念

頭腦風暴法又叫暢談法，集思法等，是美國奧斯本于1941年提出的，它是采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發靈感，在自已頭腦中掀起風暴，毫無顧忌，暢所欲言地發表獨立見解的一種創造性思考的方法。

（二）用途

頭腦風暴法可以用來識別存在的質量問題并尋求其解決的辦法，還可用來識別潛在質量改進的機會。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運用這種方法。

（三）頭腦風暴法的應用步驟

1、準備階段

（1）準備會場，安排時間；

（2）確定會議組織者，明確會議議題和目的；（3）準備必要的用具（紙、筆等）；

2、引發和產生創造思維的階段

（1）與會者是平等的，無領導和被領導之分；（2）與會成員依次發表意見；

（3）成員可相互補充各自觀點，但不能評論、不能批駁別人的觀點；

（4）提出奔放無羈的創意；（5）毫無遺漏地記錄各人的觀點；（6）持續到無人發表意見為止；（7）將每人的意見復述一遍。

3、整理階段

將每個人的觀點重述一遍，去掉重復的、無關的觀點，對各種見解進行評價、論證，最后進行集思廣益，按問題進行歸納。

五、樹圖

（一）概念

樹圖能將事物或現象分析成樹枝狀，又稱樹型圖或系統圖。樹圖就是把要實現的目的和需要采取的措施和手段，系統地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。

在樹圖展開時，為了達到某種目的，就需要采取某種手段，而采取這一手段時又要考慮它下一級的相應手段，如此采用系統圖方法層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成樹圖。

（二）樹圖的分類

一類是把組成事項展開，稱為“構成因素展開型”；

另一類是為了解決問題和達到目的或目標的手段、措施加以展開，稱為“措施展開型”。

（三）樹圖的主要用途（1）新產品設計質量的展開；（2）質量保證活動的展開；

（3）目標、方針、實施事項的展開；（4）部門職能、管理的展開；

（5）解決質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。

（四）繪制樹圖的一般步驟1、2、3、確定具體的目的或目標（作為繪制樹圖的起點）； 提出手段和措施（樹圖展開）

對措施、手段進行評價，評價結果用〇可行、△調查后才能確認、╳不可行表示；4、5、6、7、六、過程決策程序圖（PDPC法）

（一）PDPC法的概念

1、PDPC法的概念 繪制手段、措施卡片；

形成目標手段的樹狀展開圖（提出問題I和問題II）； 確認目標能否充分地實現（提出問題III）； 制定實施計劃。

為完成目標而制定的實施計劃，隨著各方面情況的變化，當初擬訂的計劃不一定行得通，往往需要臨時改變計劃，為應付這種意外情況，就提出一種有助于使事態向理想方向發展的解決問題的方法，即為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法，當原計劃執行受阻時，仍能按第二或其他方案進行，以便達到預定的計劃目標。這一方法稱為過程決策程序法，簡稱PDPC法，它是運籌學中的一種方法，其工具就是PDPC圖。

2、PDPC法特征

（1）PDPC法不是從局部，而是全局、整體掌握系統的狀態，因而可作全局性判斷；

（2）可按時間先后順序掌握系統的進展情況；（3）掌握產生非理想狀態的原因；

（4）當出現意想不到的情況，可不斷補充、修訂計劃措施。

（二）使用PDPC法的步驟

（1）召集有關人員討論所要解決的課題；（2）提出達到理想狀態的手段和措施；

（3）列出預測結果，原措施方案行不通時，應采取另外的措施和方案；

（4）將各項措施按緊迫程度、所需工時、實施可能性及難易程度予以分類；

（5）決定各項措施實施的先后順序；（6）落實實施負責人及實施期限；（7）按需不斷修訂PDPC圖。

（三）PDPC法用途

（1）制訂方針目標管理中的實施計劃；（2）制訂科研項目的實施計劃；（3）對整個系統的重大事故進行預測；

（4）預測制造過程會出現的異常和誤操作，制訂控制工序的措施。

七、流程圖

（一）概念

流程圖（如工藝過程、檢驗過程、質量改進過程等）的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術。通過一個過程中各步驟之間的關系的研究，能發現故障存在的潛在原因，知道哪些環節需要進行質量改進。流程圖可以用來描述現有的過程，亦可以用來設計一個新的過程。

（二）流程圖應用程序（1）判別過程的開始和結束；

（2）設想、觀察或判斷從開始到結束整個過程；

（3）規定在該過程中的步驟（輸入、活動、判斷、決定、輸出）；（4）畫出過程的草圖；（5）有關人員評審該草圖；（6）按評審結果改進流程圖草圖；（7）驗證改進后的流程圖；（8）注明正式流程圖的形成日期。流程圖常用的標志：

開始和結束 活動說明 決策 過程流程的流向

第三篇：質量改進

1、質量改進——質量管理的一部分，致力于增強毛組質量要求的能力。主要是消除系統性問題。

2、質量控制——質量管理的一部分，致力于滿足質量要求的能力。是消除偶發性問題。

3、質量改進與質量突破的關系：

（1）質量突破與質量改進的目的相同；

（2）質量突破是質量改進的結果；

（3）質量改進側重過程，質量突破側重結果。

4、質量改進的意義：

（1）質量改進具有最高的投資收益率。

（2）可以促進新產品開發，改進產品性能，延長產品的壽命周期；

（3）通過對產品設計和生產工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術力量，充分挖掘企業的潛力；

（4）可以提高產品的制造質量，減少不合格品的產生，實現增產增效的目的；

（5）通過提高產品的適用性，從而提高產品的市場競爭力。

（6）有利于發揮企業個部門的質量職能，提高工作質量，為產品質量提供強有利的保證。

5、持續開展質量改進要作好的工作：

（1）質量改進制度化；

（2）明確上層管理者不應下放的職權；

（3）檢查；

（4）表彰；

（5）報酬；

（6）培訓。

6、質量改進的七個步驟：

（1）明確問題

（2）掌握現狀

（3）分析問題的原因

（4）擬定對策并實施

（5）確認效果

（6）防止再發生和標準化

（7）總結

7、質量改進步驟的活動內容：

明確問題的活動內容：

（1）明確所有解決的問題，為什么比其他問題重要；

（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的；

（3）將不盡人意的結果用具體的語言表現出來，有什么損失，并具體說明希望改進到什么程度；

（4）選定課題和目標值；

（5）正式選定任務負責人；

（6）對改進活動的費用做出預算；

（7）擬定改進活動的時間表。

掌握現狀的活動內容：

（1）為抓住問題的特性，需要調查四個要點，即：時間、地點、種類、特征；

（2）為找出結果的波動，要從各種不同的角度進行調查；

（3）去現場收集數據中沒有包含的信息。

分析問題的原因的活動內容：

（1）設立假說（選擇可能的原因）（使用因果圖）。

（2）驗證假說（從已設定因素中找出主要原因）（排列圖、相關回歸分析、方差分析）。日本質量管理專家谷津進對幾個階段的描述：提出問題→調查實情→整理原因→驗證假說→制定對策。

擬定對策并實施：

（1）必須將現象的排除與將原因的排除嚴格區分開；

（2）采取措施后，盡量不要引起其他的質量問題，如果產生了副作用，應考慮換一種對策或消除副作用；

（3）先準備好若干對策方案，調查各自利弊，選擇攙假者都能接收的方案。

確認效果的的活動內容：

（1）使用同一種圖表將對策實施前后的不合格品率進行比較；

（2）將效果換算成金額，并與目標值比較；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出來。

防止再發生和標準化的活動內容：

（1）為改進工作，應再次確認5W1H的內容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）進行有關標準的準備及傳達；

（3）實施教育培訓；

（4）建立保證嚴格遵守標準的質量責任制。

總結的活動內容：

（1）找出遺留問題；

（2）考慮解決這些問題下一不該怎么做；

（3）總結本次降低不合格品率的過程中，那些問題得到解決，那些問題尚未解決。

8、質量委員會的主要職責：

（1）制定質量改進方針

（2）參與質量改進，將工資及獎勵制度與改進成績掛鉤；

（3）為質量改進團隊提供資源；

（4）對主要的質量改進成績進行評估，并給予公開認可。

9、質量改進組長的職責：

（1）保證會議準時開始結束；

（2）做好會議日程、備忘錄、報告等準備工作和公布；

（3）與質量委員會保持聯系；

（4）編制質量改進報告。

10、成員的職責：

（1）分析問題原因并提出糾正措施建議；

（2）對其他團對成員提出的原因和糾正措施，提出建設性質疑；

（3）解決質量問題，并提出預防措施；

（4）將糾正和預防措施標準化；

（5）準時參加團隊的各項活動。

11、質量改進的障礙：

（1）對質量水平錯誤的認識；

（2）對失敗缺乏正確的認識；

（3）高質量意味著高成本的錯誤的認識；

（4）對權利下放錯誤的理解

（5）員工的顧慮；

12、上層管理者不宜下放的職責：

（1）參與質量委員會的工作；

（2）批準質量方針和目標；

（3）提供資源；

（4）予以表彰；

（5）修改工資及獎勵制度。

13、生產工人參與質量改進的必要性：

（1）質量改進本身的客觀要求；

（2）企業發展的客觀要求

（3）企業文化的要求；

（4）企業本身的要求。

14、頭腦風暴法——又稱暢談法、集思法，它是采用會議的方式，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發靈感，在自己頭腦中掀起風暴，毫無忌憚、暢所欲言的發表獨自見解的一種創造性思維的方法。

15、頭腦風暴法的用途：可以用來識別存在的質量問題并尋求解決辦法，還可以用來識別潛在的質量改進機會，畫因果圖、樹圖、親和圖時、就可以運用這種方法。

16、頭腦風暴法的三個階段：準備階段；引發和產生創造思維階段；整理階段。

17、系統圖——是把要實現的目的與需要采取的措施系統展開，明確重點，找出最佳措施。

18、系統圖的分類：一類是把組成事項的展開為目的——手段的關系，稱為“構成因素展開型”；另一類是把解決問題和達到目的、目標和手段、措施加以系統的展開，稱為“措施展開型”。

19、系統圖的主要用途：

（1）新產品研制過程中設計質量的展開；

（2）制定質量保證計劃，對質量保證活動進行展開；

（3）與因果圖結合使用；

（4）目標、方針、實施事項的展開；

（5）明確部門職能、管理職能；

（6）對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意的展開。

20、繪制系統圖的步驟：

（1）確定具體的目的或目標

（2）提出手段和措施

（3）進行評價

（4）繪制手段、措施卡片

（5）形成目標手段的系統展開圖

（6）確認目標能否充分的實現

（7）制定實施計劃

21、PDPC法——也稱過程決策程序圖法，是運籌學中的一種方法，其工具就是PDPC圖。是指為完成某個任務和達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的故障和結果，并相應的提出多種應變計劃的一種方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統的狀態，因而可作全局性判斷；

（2）可按時間先后順序掌握系統的進展情況；

（3）可密切注意系統進程的動向，能列出“非理想狀態”，在追蹤系統運轉時，也能掌握產生非理想狀態的原因；

（4）情況及時，計劃措施可被不斷的補充、修訂。

23、使用PDPC法的步驟：

（1）召集所有有關的人員討論所要解決的課題；

（2）從自由討論中提出達到理想狀態的手段、措施。

（3）對提出的手段和措施，要列舉出預測的結果，以及提出的措施方案行不通或難以實施時，應采取的措施和方案；

（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能行及易難程度進行分類，特別時對當前要著手的措施，應根據預測結果，明確應首先做什么，并用箭條向理想的狀態方向連接起來；

（5）進而，決定各項措施實施的先后順序，從一條線路得到的情報，要研究其對其他線路是否有影響；

（6）落實實施負責人及實施期限；

（7）不斷修訂PDPC圖。

第四篇：質量改進

第一節質量改進的概念及意義

一、質量改進的概念

質量改進是為向組織及其顧客提供增值效益，在整個組織范圍內所采取的提高活動和過程的效果與效率的措施。

（一）定義的區別

質量改進是質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。

（二）實現手段的區別

質量改進是通過不斷采取糾正和預防措施來提高企業的質量管理水平，使產品的質量不斷提高；

質量控制主要是通過日常的檢驗、試驗、調整和配備必要的資源，使產品質量維持在一定的水平。

（三）兩者的聯系

質量控制的重點是防止差錯或問題的發生，充分發揮現有的能力；

質量改進的重點是提高質量保證能力，使全過程處于受控狀態，在控制的基礎上，達到一個新水平。

二、質量改進的必要性

（1）在我們使用的現有技術中，需要改進的地方很多。

（2）優秀的工程技術人員也需要不斷學習新知識，增加對一系列因果關系的了解。（3）技術再先進，方法不當、程序不對也無法實現預期目的。

三、質量改進的重要性

（1）質量改進具有很高的投資收益率。

（2）可以促進新產品開發，改進產品性能，延長產品的壽命周期。

（3）通過對產品設計和生產工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術力量，充分挖掘企業的潛力。

（4）提高產品制造質量，減少不合格品的產生，實現增產增效的目的。（5）通過提高產品的適用性，從而提高企業產品的市場競爭力。

（6）有利于發揮企業各部門的質量職能，提高工作質量，為產品質量提供強有力的保證。第二節質量改進的過程、步驟和內容

一、質量改進的應用范圍

質量改進，可以應用于各行各業的各個方面。企業內部來看，質量改進可應用于生產經營活動所有過程。

二、質量改進的基本過程——PDCA循環

（一）PDCA循環的內容

第一階段是策劃階段，即P階段，該階段的任務是：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。

第二階段是實施階段，即D階段。這一階段的任務是：按照P階段所制定的計劃去執行。第三階段是檢查階段，即C階段。根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告成果。

第四階段是處置階段，即A階段。在這一階段，要把成功的經驗加以肯定，形成標準；對于失敗的教訓，也要認真地總結。對于這次循環中還沒有解決的問題，要轉到下一個PDCA循環中加以解決。

（二）PDCA循環的特點:（1）完整的循環（2）逐步上升的循環（3）大環套小環

三、質量改進的步驟、內容及注意事項 四階段、七步驟 質量改進的步驟為：

（1）選擇課題。（2）掌握現狀。（3）分析問題原因。

（4）擬定對策并實施。（5）確認效果。（6）防止再發生和標準化。（7）總結。

（一）選擇課題

1.活動內容

（1）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的。

（3）將不盡如人意的結果用具體的語言表示出來，有什么損失，并具體說明希望改進到什么程度。

（4）選定課題和目標值。如果課題過大，可將其分解成若干個小課題，逐一改進解決。（5）正式選定任務負責人。若是改進小組就確定組長和組員。（6）如有必要，對改進活動的費用做出預算。（7）擬定改進活動的時間表，初步制定改進計劃。2.注意事項

（1）從眾多的問題中選擇一個作為課題，說明其理由。（2）解決問題的必要性必須向有關人員說明清楚。（3）設定目標值的根據必須充分。

（4）要制定改進計劃，明確解決問題的期限。

（二）掌握現狀

1.活動內容

（1）抓住問題的特征。（2）要從各種不同角度進行調查。

（3）去現場收集數據中沒有包含的信息。

2.注意事項

（1）解決問題的突破口就在問題內部。

（2）不管什么問題，都要調查時間、地點、種類、特征這四個方面。

（3）解決問題應盡量依照數據進行。

（三）分析問題原因

1.活動內容:（1）設立假說（選擇可能的原因）。

（2）驗證假說（從已設定因素中找出主要原因）。

2.注意事項:（1）因果圖是建立假說的有效工具，圖中所有因素都被假設為問題的原因。（2）驗證假說必須根據重新實驗和調查所獲取的數據有計劃地進行。

（四）擬定對策并實施

1.活動內容

（1）將現象的排除（應急對策）與原因的排除（永久對策）嚴格區分開。

（2）采取對策后，盡量不要引起副作用。

（3）先準備好若干對策方案，調查各自利弊。

2.注意事項

（1）對策有兩種，一種是去除現象（應急對策），另一種是消除引起結果的原因，防止再發生（永久對策）。

（2）采取對策后，常會引起別的問題。為此，必須從多種角度對措施、對策進行徹底而廣泛的評價。

（3）采取對策時，有關人員必須通力合作。

（五）確認效果

1.活動內容

（1）使用同一種圖表進行比較。

（2）降低不合格品率或降低成本，要將特性值換算成金額。

2.注意事項

（1）本階段應確認在何種程度上做到了防止質量問題的再發生。（2）對于企業經營者來說，質量改進的成果換算成金額是重要的。

（3）采取對策后沒有出現預期結果時，應確認是否嚴格按照計劃實施的對策

（六）防止再發生和標準化

1.活動內容

（1）再次確認5W1H(人、機、料、法、測、環)。

（2）進行有關標準的準備及宣貫。

（3）實施教育培訓。

（4）建立保證嚴格遵守標準的質量責任制。2.注意事項

（1）沒有標準，問題會再次發生。

（2）沒有明確的標準，新來的員工在作業中很容易出現以前同樣的問題。

（七）總結

1.活動內容（1）找出遺留問題。

（2）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。

（3）總結本次質量改進活動過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。2.注意事項

（1）質量改進活動要長期持久地開展下去。

（2）應制定解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。第三節質量改進的組織與推進

一、質量改進的組織形式

質量改進的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進項目的規模。表3.3-1說明了質量改進的組織形式。質量改進的組織形式

實 例1．降低汽車故障率指導組織診斷組織正式的可靠性工程部正式的質量控制工程部工廠經理一名質量控制工程師QC小組正式的可靠性委員會經理加一名顧問的2．降低鑄件廢品損失正式會議3．提高青霉素的產量工廠經理4．改進地毯毛條重量的均勻部門經理加一名顧性問5．減少收音機的總裝不合格QC小組

二、質量改進的組織：

（一）質量委員會

（二）質量改進團隊

三、持續的質量改進

（一）使質量改進制度化

（二）上層管理者不宜下放的職責

（三）檢查：1.檢查結果2.檢查的內容3.成績評定

（四）表彰

（五）報酬

（六）培訓

第四節質量改進活動的兩種基本途徑

一、企業跨部門人員參與的改進（1）確定改進項目的目標和框架；

（2）對現有的過程進行分析并認清變革的機會；（3）策劃改進過程；（4）實施改進；

（5）對過程的改進進行驗證和確認；（6）對已完成的改進做出評價。

二、由企業各部門內部人員對現有過程進行的持續改進 第五節質量改進常用的七種工具

一、因果圖

（一）因果圖的概念

所謂因果圖，稱特性要因圖，是一種用于分析質量特性（結果）與可能影響質量特性的因素（原因）的一種工具。如圖3.5-1所示。

（二）因果圖的繪制

1.因果圖示例

2.利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟 第一步，確定質量特性（結果）。

第二步，將質量特性寫在紙的右側，列出影響結果的主要原因作為大骨，也用方框框上。

第三步，列出影響大骨（主要原因）的原因，作為中骨；接著，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。

第四步，根據對質量特性影響的重要程度，認為對質量特性有顯著影響的重要因素標出來。

第五步，因果圖上記錄必要的有關信息。3.利用發散整理法繪制因果圖的步驟 第一步，選題，確定質量特性。

第二步，盡可能找出所有可能會影響結果的因素。

第三步，找出各原因之間的關系，在因果圖上以因果關系箭頭聯接起來。

第四步，根據對結果影響的重要程度，認為對結果有顯著影響的重要因素標出來。

第五步，在因果圖上標上必要的信息

（三）因果圖的注意事項 1.繪制因果圖的注意事項（1）確定原因時應通過大家集思廣益，充分發揚民主，以免疏漏。（2）確定原因，應盡可能具體。

（3）有多少質量特性，就要繪制多少張因果圖。（4）驗證。

2.使用因果圖的注意事項

（1）在數據的基礎上客觀地評價每個因素的重要性。（2）因果圖使用時要不斷加以改進。

二、排列圖

（1）排列圖的概念

質量問題是以質量損失（不合格項目和成本）的形式表現出來的，大多數損失往往是由幾種不合格引起的，這幾種不合格又是少數原因引起的。因此，一旦明確了這些“關鍵的少數”，就可消除這些原因，避免由此所引起的大量損失。用排列圖法，我們可以有效地實現這一目的。

排列圖是為了對發生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術。（2）制作排列圖的步驟

第一步，確定所要調查的問題以及如何收 集數據。

第二步，設計一張數據記錄表。第三步，將數據填入表中，并合計。第四步，制作排列圖用數據表。

第五步，按數量從大到小順序，將數據填入數據表中。

第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標上件數（頻數）的刻度，最大刻度為總件數（總頻數）；右邊縱軸，標上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100%。左邊總頻數的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。第七步，在橫軸上按頻數大小畫出矩形。

第八步，在每個直方柱右側上方，標上累計值（累計頻數和累計頻率百分數），描點，用實線連接，累計頻數折線（巴雷特曲線）。

第九步，在圖上記入有關必要事項。

（三）排列圖的分類 1.分析現象用排列圖

這種排列圖與以下不良結果有關，用來發現主要問題。

1.質量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；

2.成本：損失總數、費用等；

3.交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；

4.安全：發生事故、出現差錯等。2.分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素有關，用來發現主要問題。

（1）操作者：班次、組別、年齡、經驗、熟練情況以及個人本身因素；（2）機器：機器、設備、工具、模具、儀器；（3）原材料：制造商、工廠、批次、種類；

（4）作業方法：作業環境、工序先后、作業安排、作業方法。

（四）排列圖的注意事項 1.制作排列圖的注意要點 2.使用排列圖的注意要點

（五）排列圖和因果圖結合使用（1）選題

（2）分析和對策（3）改進的效果

圖8.5-4 尺寸不合格的因果圖

圖8.5-4 不合格項目排列圖

圖8.5-6 改進前后不合格項目排列圖比較

三、直方圖

（一）直方圖的概念

直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數據進行整理后，用一系列等寬的矩形來表示數據。

（二）直方圖的作圖步驟

表8.5-3

原始數據x

第一步，收集數據 第二步，求極差R

在原始數據中找出最大值xmax和最小值xmin，計算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，確定分組的組數和組距

第四步，確定各組界限 第五步，制作頻數分布表

第六步，畫直方圖

第七步，在直方圖的空白區域，記上有關數據的資料，如收集數據的時間、數據個數n、平均值、標準差s等等。

圖8.5-7 直方圖

（三）如何使用直方圖

1．直方圖的常見類型

圖8.5-8 直方圖的常見類型（1）標準型（對稱型）。以平均值左右對稱。

（2）鋸齒型。分組過多，測量方法有問題或讀錯測量數據。（3）偏峰型。形狀不對稱，由于心理因素。（4）陡壁型。直方圖不對稱。工序能力不足。（5）平頂型。當幾種平均值不同的分布混在一起。

（6）雙峰型。有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時。（7）孤島型。夾雜了其他分布的少量數據。2．直方圖與公差限的比較

圖8.5-9 直方圖和公差限

（1）當直方圖符合公差要求時：

（a）現在的狀況不需要調整，因為直方圖充分滿足公差要求。

（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。這種情況下，應考慮減少波動。

四、調查表

收集數據的根本點是數據要清楚地反映現狀。收集數據時，方法要簡單，數據處理要方便。

調查表是用來檢查有關項目的表格，一般是事先印制好的（當然也可臨時制作），用來收集數據。一是收集數據比較容易；二是數據使用、處理起來也比較方便。

（一）工序分布調查表

（二）不合格項調查表

（三）不合格位置調查表 表8.5-7

砂眼位置調查表

2.不合格位置矩陣

（四）不合格原因調查表

表8.5-8

不合格原因調查表

五、分層法

（一）分層法的概念

分層法是根據數據產生的特征（如：何人、何處、何種方法、何種設備等）將數據劃分成若干組的方法。石川馨先生曾多次強調“不分層就不能搞質量管理。”

（二）分層法的作法

通過分層可以獲得對整體進行剖析的有關信息。運用有關產品的技術知識和經驗進行正確分層。

所謂分層適當，是指數據分層以后，同一層次內的數據波動幅度盡可能小，而層與層之間差異能盡可能比較明顯，否則，就起不到分層歸類的作用。1.按操作者或作業方法分層 2.按機器設備分層 3.按原料分層 4.按時間分層

5.按作業環境狀況分層

（三）分層法的應用步驟（1）收集數據；

（2）根據不同目的，選擇分層標志；（3）分層；（4）按層歸類；

（5）畫分層直方圖或其他統計圖表，進一步分析。

（四）分層法實例

表8.5-9

畫包重要記錄表

直方圖

變量：面包重量（克）樣本數 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 標準偏差 5.0

直方圖

變量：面包重量（克）分層：機器 樣本數 80平均值 204.9 標準偏差 4.6

樣本數 80平均值 210.5 標準偏差 3.6 直方圖

變量：面包重量（克）分層：烤箱

樣本數 80平均值 208.0 標準偏差 4.8

樣本數 80平均值 207.4 標準偏差 5.2六、散布圖

在質量改進活動中，常常要分析研究兩個相應變量是否存在相關關系。例如，產品加工前后的尺寸，產品的硬度和強度，熱處理時的淬火溫度與工作溫度等都是對應的兩個變量，它們之間可能存在著一定的不確定關系，可以用散布圖來進行研究。散布圖的作法就是把由實施或觀測得到的統計資料用點在平面圖上表示出來，根據散布圖，這可以為把握二者之間的關系。

散布圖主要是通過點陣的排布，發現其中的排布規律或特征，從而，為把握質量問題的現狀，設定改進目標，確定因果關系，驗證改進的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制圖

控制圖最早是由美國貝爾試驗室的工程師W.A.休哈特于1924年提出來的，其目的是發現產品質量形成過程中的異常波動，這種波動有別于由偶然因素引起的偶然波動。控制圖是由一條中心線、兩條控制限（位于中心線的上下方）和描在圖上代表特性值的點組成。如果這些點在控制限以內，而且也沒有異常的鏈，就認為過程受控，過程無異常波動。如果有點落在控制限以外，或點呈現異常的鏈，就可以判定為過程不受控，過程存在異常波動。第六節質量管理小組（QC小組）

一、QC小組的概念、特點及分類

（一）QC小組的概念

QC小組是指在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組與行政班組的主要不同點在于：（1）組織的原則不同。（2）活動的目的不同。（3）活動的方式不同。

（二）QC小組的特點 QC小組有以下幾個特點：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴密的科學性。

（三）QC小組的分類 1.現場型QC小組 2.攻關型QC小組 3.管理型QC小組 4.服務型QC小組

（四）QC小組活動的宗旨

（1）提高職工素質，激發職工的積極性和創造性。（2）改進質量，降低消耗，提高經濟效益。

（3）建立文明的、心情舒暢的生產、服務、工作現場。

二、QC小組活動的過程

（一）組成小組

（1）QC小組組長要由小組成員自 己選舉，也可以輪流擔當。

（2）小組成員要控制在10名以內。（3）給小組命名。

（二）選題

（1）QC小組開展的方法。（2）現場身邊的問題。（3）現場感到困難的難題。（4）現場以外的問題。

（三）QC小組內部的例會

（四）QC小組選題的登記

（五）課題完成

（六）成果發表

第五篇：質量改進

質量改進

企業通過控制質量的六大因素，能夠使產品質量穩定在合格水平，但并不能使其提高，質量的提高要靠慢性質量故障的控制，而質量改進主要解決企業的慢性質量故障。可以說，企業真正有進步、水平真正得以提高靠質量改進。

質量改進的方法

企業進行質量改進的方法主要有三個：

人人堅持“五不走”。即員工下班時要做到：設備工裝不擦洗保養好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環境優美。

設施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準亂堆、亂擺、亂放。

質量改進的步驟

質量改進包括八大步驟： 步驟一，現狀調查。面臨的問題很多，企業要分清主次，不能盲目亂抓。面對問題第一步要篩選，抓關鍵的少數，即數量很少但對整體影響的特別巨大的問題。

步驟二，原因分析。進行原因分析時，要分析到能采取對策措施為止。抓住關鍵問題進行分析，要連問五個為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經過對人、機、料、法、環等因素進行分析，得出多個原因，之后要進一步抓住最主要的原因，通常為3～5個，集中力量把有效的人、財、物用到刀刃上。

步驟四，制定對策。主因確定后要制定對策，對策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指誰去做、做到什么程度、怎樣做等，應該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級提報方案時熟用的方法。

步驟五，實施對策。對策制定后，要將對策表上的每項、每步落實到具體的人員上，進行具體實施。對策表只是計劃，而實施卻是行動，更具體、詳細。比如，對策表上有培訓全員的質量意識，實施過程中就要記錄培訓時間、老師、內容和對象和結果、成績等。

步驟六，檢查效果。對策實施一段時間后，首先要進行效果的檢查。檢查效果首先要與目標值對照，看目標是否實現。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對策措施，將成功的經驗標準化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問題和下步打算。

現場改進的八個步驟環環相扣，當問題發生時，要先去現場，先檢查失誤，當場采取暫行處置措施，發現真正的問題所在，并將之排除，使之標準化防止再發生。

現場管理的“金科玉律”

現場管理的“金科玉律”，富有人性化，是質量改進的翻版，用來處理現場管理更切實際。

現場管理的“金科玉律”主要體現在五個方面：

第一，當問題或異常發生時，要先去現場；

第二，檢查現物（有關的物件）；

第三，當場采取暫行處置措施； 第四，發掘真正原因并將之排除；

第五，標準化以防止再發生。