第一篇：質(zhì)量改進(jìn)-步驟和內(nèi)容

質(zhì)量改進(jìn)的步驟和內(nèi)容

一、質(zhì)量改進(jìn)的基本過程——PDCA循環(huán)

質(zhì)量改進(jìn)是一個過程，都要遵循PDCA循環(huán)的原則，即策劃、實施、檢查、處置。

PDCA循環(huán)由美國著名質(zhì)量管理專家休哈特提出，戴明介紹到日本,故又稱“戴明環(huán)”。

（一）PDCA內(nèi)容

第一階段是策劃：制定方針、目標(biāo)、計劃書、管理項目等； 第二階段是實施：按計劃去做，去落實對策； 第三階段是檢查：檢查對策的效果；

第四階段是處置：總結(jié)成功經(jīng)驗，實施標(biāo)準(zhǔn)化，未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

（二）PDCA特點

（1）四個階段一個也不能少；（2）大環(huán)套小環(huán)；

（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步，PDCA是不斷上升的循環(huán)。

二、質(zhì)量改進(jìn)的步驟、內(nèi)容及注意事項

質(zhì)量改進(jìn)是一個PDCA循環(huán)，分成“四個階段、七步驟” 質(zhì)量改進(jìn)的步驟為：（1）選擇課題；（2）掌握現(xiàn)狀；（3）分析問題的原因；（4）擬定對策并實施；（5）確認(rèn)效果；

（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化；（7）總結(jié)。

其中（1）～（3）及（4）的擬定對策為P階段

（4）對策實施為D階段

（5）為C階段（6）（7）為A階段

（一）選擇課題

選擇課題圍繞質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境六個方面來選。

1、活動內(nèi)容

（1）明確所要解決的問題尤為重要；（2）問題的背景是什么；

（3）用具體的語言和數(shù)據(jù)表述不良結(jié)果；（4）確定課題和目標(biāo)值；（5）選定負(fù)責(zé)人；

（6）必要時對改進(jìn)活動費用做出預(yù)算；（7）擬定改進(jìn)活動的時間表（制定改進(jìn)計劃）。

2、注意事項（1）綜合考慮企業(yè)發(fā)展方向、市場要求和內(nèi)部運行存在的問題去確認(rèn)什么問題是最主要的；

（2）必須向相關(guān)人員交待解決問題的必要性；（3）設(shè)定目標(biāo)值應(yīng)是經(jīng)濟(jì)上合理、技術(shù)上可行的；（4）要制定改進(jìn)計劃，明確解決問題的期限。

（二）掌握現(xiàn)狀

課題確定后需掌握問題的現(xiàn)狀

1、活動內(nèi)容

（1）抓住問題的特征，需調(diào)查的要點如時間、地點、問題的種類、問題的特征等。

（2）如要解決質(zhì)量問題，要從人、機(jī)、料、法、環(huán)等不同角度進(jìn)行調(diào)查；

（3）深入現(xiàn)場，收集現(xiàn)有數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

2、注意事項

（1）不管什么問題，都必須調(diào)查時間、地點、種類、特征。把握現(xiàn)狀的有效工具是調(diào)查表。對調(diào)查表中的數(shù)據(jù)可按不同的時間、地點、種類、特征等進(jìn)行分層。

（2）以上四點調(diào)查清楚了，不是說問題現(xiàn)狀就清楚了，還要調(diào)查其他方面。

（3）一般講，解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進(jìn)行，其他信息只能供參考，如沒有數(shù)據(jù)時就應(yīng)充分發(fā)揮其他信息的作用。調(diào)查者深入現(xiàn)場，可以獲得許多數(shù)據(jù)中未包含的信息，為解決問題找出思路。

（三）分析問題原因

摸清現(xiàn)狀后，應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因

1、活動內(nèi)容

分析問題原因是一個設(shè)立假設(shè)，驗證假設(shè)的過 程。

（1）設(shè)立假說

選擇可能的全部原因

（2）驗證假說

從已設(shè)定因素中找出主要原因，其辦法是搜集新的數(shù)據(jù)或證據(jù)，確認(rèn)原因?qū)栴}的影響，綜合所有信息，決定主要影響原因。

2、注意事項

必須科學(xué)地確定原因，如果沒有對提出的假說進(jìn)行驗證，所得出的結(jié)論往往會出錯的。

（1）因果圖是設(shè)立假說的有效工具，① 圖中的所有因素都被假說為問題的原因，但應(yīng)將與結(jié)果波動無關(guān)因素舍去，圖中留下的各影響因素應(yīng)盡可能寫得具體，要記住：因果圖最終畫得越小（影響因素少），往往越有效。② 所有因素引起質(zhì)量問題的程度是不相同的，根據(jù)它們可能影響的大小排列重要度。

（2）驗證假設(shè)就是核實原因與結(jié)果之間是否存在關(guān)系，關(guān)系是否密切，常使用排列圖、相關(guān)及回歸分析、方差等統(tǒng)計手法。驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)有計劃地進(jìn)行。對所有因素采取對策是不現(xiàn)實的。首先應(yīng)分析判斷影響問題的主要原因，然后對其采取對策，進(jìn)行驗證。有意識地再現(xiàn)質(zhì)量問題是驗證假設(shè)的有效手段，但要考慮到人力、時間、經(jīng)濟(jì)性等多方面的制約條件。

（四）擬訂對策并實施

原因分析出來以后，就要制定對策，加以實施。

1、活動內(nèi)容

（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排除（永久對策）嚴(yán)格區(qū)分開。

（2）采取對策后，盡量不要引起副作用，如果有副作用，應(yīng)換一種對策或消除副作用。

（3）準(zhǔn)備多個對策方案，選擇參加者都能接受的方案。

2、注意事項

（1）對策有三種：一是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策）；二是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）；三是隔斷因果關(guān)系。

（2）采取對策常會引起別的問題，必須對對策進(jìn)行廣泛的評價。

（3）采取對策，做到通力合作。

（五）確認(rèn)效果

對策實施要確認(rèn)是否獲得了預(yù)期的結(jié)果

1、活動內(nèi)容

（1）使用同一種圖表進(jìn)行對策前后的質(zhì)量特性值等指標(biāo)進(jìn)行比較；（2）對降低不合格品率或降低成本應(yīng)換算成金額進(jìn)行比較；

（3）列舉所有的其他效果。

2、注意事項

（1）改進(jìn)前后比較的圖表應(yīng)前后一致；

（2）對經(jīng)營者來說，將質(zhì)量改進(jìn)的成果換算成金額更直觀；（3）采取對策沒有達(dá)到預(yù)期效果，從以下兩個方面去考慮：

① 是否計劃實施了？ ② 計劃是否有問題？

（六）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化

有效的改進(jìn)措施要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以防止問題再發(fā)生。

1、活動內(nèi)容

（1）為改進(jìn)工作，應(yīng)再次確認(rèn)5W1H，將其標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)；

（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及宣貫；（3）實施教育培訓(xùn)。

2、注意事項

（1）糾正措施必須標(biāo)準(zhǔn)化，否則問題會再發(fā)生；

（2）導(dǎo)入新標(biāo)準(zhǔn)，要將原標(biāo)準(zhǔn)撤出作業(yè)現(xiàn)場，并向員工進(jìn)行新標(biāo)準(zhǔn)的宣貫及教育培訓(xùn)。

（七）總結(jié)

上一階段的總結(jié)，為開展新一輪的質(zhì)量改進(jìn)提供依據(jù)

1、活動內(nèi)容

（1）找出遺留問題；（2）下一步接著該做什么；

（3）總結(jié)本輪質(zhì)量改進(jìn)活動中，哪些尚未解決。

2、注意事項

（1）質(zhì)量改進(jìn)活動是一個長期持久的活動，“一步登天”是不現(xiàn)實的；

（2）應(yīng)制訂解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃，為開展下一個PDCA作準(zhǔn)備。

第二篇：企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的八個步驟

流程優(yōu)化方法

張國祥老師

流程優(yōu)化步驟

流程優(yōu)化是牽涉全局的管理工作，必須全員重視、全員參與。絕不可少數(shù)人閉門造車。為確保流程優(yōu)化切實可行，張老師建議企業(yè)按以下步驟進(jìn)行：

第一步設(shè)計師負(fù)責(zé)，按前面說的具體做法，完成初步設(shè)計； 第二步征求流程涉及的各崗位員工意見，使之具有可操作性； 第三步設(shè)計小組優(yōu)化討論，使各流程之間相互銜接； 第四步企業(yè)高層補(bǔ)充完善，確保不留運行空白；

第五步企業(yè)負(fù)責(zé)人審批，便之具有本企業(yè)的“法規(guī)”效力；

第六步廣泛開展宣傳教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面試行，用實踐經(jīng)驗流程優(yōu)化的效果； 第八步總結(jié)完善，持續(xù)改進(jìn)。

企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的八個步驟

質(zhì)量改進(jìn)通常有八個步驟，這八個步驟同時也是企業(yè)遇到問題、解決問題的基本思路。如下圖所示:

1、現(xiàn)狀調(diào)查(P)

一個企業(yè)或一個部門有很多問題，但并不是所有的問題都是關(guān)關(guān)鍵的。現(xiàn)狀調(diào)查就是要抓住關(guān)健的少數(shù)問題，即抓主要矛盾。比如，我們面前有西瓜、土豆、西紅柿和一把芝麻，找們應(yīng)該先抓什么呢?當(dāng)然是先抓西瓜!

2、原因分析(P)通過現(xiàn)狀調(diào)查,找到主要矛盾,然后進(jìn)行詳細(xì)的分析,一直要分析到能采取對策為止。要打破砂鍋問到底,連問五個以上的為什么。在中醫(yī)上，我們有個非常辯證的醫(yī)療方法，叫做“頭疼醫(yī)腳”或“腳疼醫(yī)頭”。有時問題在頭上,根源卻在腳上;有時問題在腳上,病根卻在頭上。

3、確定主要原因(P)

問題存在的原因可能有很多。在此情況下，我們應(yīng)該通過分析，逐漸縮小問題出現(xiàn)的范圍，即找到主要原因。找們應(yīng)該步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰(zhàn)，此時也可應(yīng)用二八定律。確定主要原因的目的是為了讓有限的人、財、物得到最好的利用，可以避免重復(fù)勞動。

4、制定對策(P)

在找到問題的主要原因之后，就可以應(yīng)用5W1H的方法來制定相應(yīng)的對策，如下圖

5、實施對策(D)

制定了對策之后，還必須提高執(zhí)行力，將對策落到實處，落到每個人身上。5W1H是一種很周密的行動方法，我們每個人都應(yīng)學(xué)會使用這種方法，不僅能運用到質(zhì)量管理之中，而且?guī)缀踉谒械墓ぷ髦卸寄軒椭覀冏呦虺晒Α?/p>

6、效果檢查(C)

在實施了對策之后，首先要和目標(biāo)值對照，要多角度、多層次、多方面進(jìn)行對照，比如:技術(shù)進(jìn)步、質(zhì)量提高、經(jīng)濟(jì)效益、用戶反映、社會評價等。效果檢查能鼓舞士氣、增強(qiáng)斗志，也能驗證對策是否正確。

7、制定鞏固措施(A)

若用來解決問題的對策是正確的，那就應(yīng)該將成功的經(jīng)驗和工藝制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。

8、遺留問題和下一步打算(A)

若采取了相應(yīng)的對策之后，產(chǎn)品質(zhì)量仍然存在問題，就應(yīng)該做進(jìn)一步的打算，以求問題的徹底解決。或者是在生產(chǎn)中，這個問題解決了，另一個問題仍然存在，那么，下一個目標(biāo)和打算是什么。

如果我們能自覺應(yīng)用以上八個步驟，在遇到問題時就會有效解決。如果找們善于不斷總結(jié)經(jīng)驗，那么遇到任何問題，我們都會拿出有效的解決辦法，而不是一籌莫展。

第三篇：質(zhì)量改進(jìn)方案——14個步驟地做法和成就

質(zhì)量改進(jìn)方案——14個步驟地做法和成就

步驟1：管理層的決心

做法：跟管理層討論質(zhì)量改進(jìn)的需要，并強(qiáng)調(diào)缺陷預(yù)防的必要。準(zhǔn)備一份質(zhì)量政策，在這份政策中要明示出公司期望每個人在工作表現(xiàn)上完全達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)，要不然，就把這些要求準(zhǔn)備要求調(diào)整到公司以及公司客戶所能接受的程度。務(wù)必取得大家的共識，了解質(zhì)量改進(jìn)是達(dá)成利潤改進(jìn)最實際的方法。

成就：幫助管理層認(rèn)識事實，那就是他們必須決定親自參與活動方案，提高質(zhì)量的透明度，以確保每一個的參與合作。

步驟2：質(zhì)量改進(jìn)小組

做法：把每一個部門的代表集合起來，組成一支質(zhì)量管理改進(jìn)小組。

成就：把完成這項工作所需要的一切工具聚集在這個小組里面，并指派小組成員之一作為這一階段的小組負(fù)責(zé)人，將會取得更好的效果。

步驟3：質(zhì)量的衡量

做法：必須了解公司內(nèi)各部門目前所處的質(zhì)量狀態(tài)，衡量公司的每一個活動區(qū)域的質(zhì)量，并加以檢討。包括會計、資料處理、工程、財務(wù)、營銷、采購等非生產(chǎn)領(lǐng)域的工作質(zhì)量衡量。

成就：把公司的衡量系統(tǒng)制度化，可以加強(qiáng)檢驗和測試的功能，并且可以確保衡量的正確性。把衡量的結(jié)果公布在大家都看得到的圖表上，可為整個質(zhì)量改進(jìn)方案建立基礎(chǔ)。

步驟4：質(zhì)量成本的評估

做法：最初評估的質(zhì)量成本可能并不真實，所以我們需要獲得更精確的數(shù)字。財務(wù)主管辦公室必須做這件事情，你必須提供詳細(xì)的資料，告訴他們那些事項構(gòu)成質(zhì)量的成本。質(zhì)量成本越高，你所采取的改進(jìn)行動就越多。

成就：讓財務(wù)主管建立質(zhì)量成本，可以消除計算過程中的偏差，更重要的是，公司的系統(tǒng)因而也建立了一項質(zhì)量管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

步驟5：質(zhì)量意識

做法：現(xiàn)在是你讓員工了解衡量非質(zhì)量成本的時候了。方法是由你來培訓(xùn)現(xiàn)場主管，再由現(xiàn)場主管來引導(dǎo)員工去認(rèn)識它。你要使用小冊子、影片以及海報等溝通工具，向員工證明你對質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)切。千萬不要把這一活動跟一些快捷激勵的方案混在一起了，因為這是一種跟員工坦誠相待的過程，而不是操縱員工。

成就：溝通的真正好處，是使現(xiàn)場主管和員工養(yǎng)成積極對待質(zhì)量的習(xí)慣，有助于改變或者澄清員工對待質(zhì)量所持的態(tài)度，為未來的改正行動以及消除錯誤的步驟打下基礎(chǔ)。

步驟6：改進(jìn)行動

做法：由于員工被鼓勵討論他們的問題，于是可以采取改進(jìn)行動的機(jī)會便紛紛出現(xiàn)，不僅包括由檢驗、審核或者自我評估所發(fā)現(xiàn)的缺陷，也抱錯那些由工人自己發(fā)現(xiàn)的問題。質(zhì)量改進(jìn)小組應(yīng)該采取行動。

成就：大家很快發(fā)現(xiàn)，曝光的問題都要坦然面對，予以解決。發(fā)現(xiàn)問題并予以改正的習(xí)慣正在形成之中。

步驟7：為零缺陷計劃設(shè)立一個特別委員會

做法：從小組中挑選三四名成員，來研究零缺陷的觀念和實施此方案的方法。質(zhì)量經(jīng)歷必須從一開始就很清楚地申明：“零缺陷”不是一項激勵方案，其目的是把“零缺陷”這種觀念與每一位員工溝通，并且告訴員工從一開始就把事情做對。特別委員會也應(yīng)該找出特別方法，使此方案符合公司的文化。

成就：整套方案的每一個步驟都回帶來改進(jìn)，要完全達(dá)到零缺陷可能需要一年的時間，因此，你開始時所產(chǎn)生的改進(jìn)可能會慢慢緩慢。

步驟8：主管教育

做法：在實施這些步驟以前，應(yīng)該對各級管理人員進(jìn)行正式的培訓(xùn)，讓他們充分了解每一個步驟，一邊能夠向下屬解釋。

成就：最后所有的主管將會了解此計劃，并認(rèn)識到對他們的價值，因此，他們便能集中精力開展該計劃的行動。

步驟9：零缺陷日

做法：要在公司中建立零缺陷是唯一的工作標(biāo)準(zhǔn)的掛念，應(yīng)該在一天之內(nèi)完成，這樣才能使每一個人有相同的了解。

成就：設(shè)定零缺陷日，可以使大家了解公司對零缺陷的重視，并使大家長久記住這件事情。

步驟10：目標(biāo)設(shè)定

做法：在同員工開會的時候，主管應(yīng)建立他們愿意努力達(dá)成的目標(biāo)，通常可制定30天、60天或90天的目標(biāo)，所有的目標(biāo)都必須明確而且必須能夠衡量。

成就：這一階段要幫助人們思考：如何達(dá)到共同目標(biāo)以及完成特定任務(wù)等觀點。

步驟11：消除錯誤成因

做法：要求大家在一張簡單的表格上，寫下任何使他們無法完成零缺陷工作的原因，由公司內(nèi)適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)來提出解答。重要的是：提出來的任何問題都必須迅速得以確認(rèn)——24小時之內(nèi)。

成就：員工現(xiàn)在已經(jīng)知道他們的問題會得到上面的關(guān)注和回答，一旦再知道這種溝通可以信賴，此方案便可以永遠(yuǎn)繼續(xù)下去了。

步驟12：贊賞

做法：建立獎勵活動方案以贊賞那些達(dá)成目標(biāo)或表現(xiàn)杰出的人，但是，不要和發(fā)覺問題的行為混為一談；在消除錯誤成因的階段中所發(fā)現(xiàn)的問題，都應(yīng)該予以相同的對待。

成就：對于工作表現(xiàn)給與真誠的贊賞，會使人們真正感激，他們將會繼續(xù)支持此方案，而不管是否能得獎。

步驟13：質(zhì)量委員會

做法：質(zhì)量專業(yè)人員以及小組的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)定期相聚溝通，找出提高和改進(jìn)質(zhì)量計劃所需要采取的行動。

成就：委員會是獲得有關(guān)方案進(jìn)展情況以及應(yīng)該采取何種行動等最佳的信息來源，可以使專業(yè)人員有機(jī)會定期聚集在一起。

步驟14：從頭再來

做法：典型的活動方案需要一年到一年半的時間，到了這個時候，員工的流動率以及情況敗垓可能會抹去你以往所作的大部分努力，因此，你需要設(shè)立一個新的小組，從頭再度開始。零缺陷日可以被設(shè)置為周年慶祝日，重要的是讓此計劃永遠(yuǎn)不要結(jié)束！

成就：重復(fù)實施可以使此方案變成永久型的活動，并因此成為公司制度的一部分。如果質(zhì)量不是深深銘刻在組織內(nèi)的話，它永遠(yuǎn)也不會發(fā)生。

第四篇：質(zhì)量改進(jìn)

1、質(zhì)量改進(jìn)——質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)毛組質(zhì)量要求的能力。主要是消除系統(tǒng)性問題。

2、質(zhì)量控制——質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求的能力。是消除偶發(fā)性問題。

3、質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量突破的關(guān)系：

（1）質(zhì)量突破與質(zhì)量改進(jìn)的目的相同；

（2）質(zhì)量突破是質(zhì)量改進(jìn)的結(jié)果；

（3）質(zhì)量改進(jìn)側(cè)重過程，質(zhì)量突破側(cè)重結(jié)果。

4、質(zhì)量改進(jìn)的意義：

（1）質(zhì)量改進(jìn)具有最高的投資收益率。

（2）可以促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期；

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力；

（4）可以提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的；

（5）通過提高產(chǎn)品的適用性，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。

（6）有利于發(fā)揮企業(yè)個部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強(qiáng)有利的保證。

5、持續(xù)開展質(zhì)量改進(jìn)要作好的工作：

（1）質(zhì)量改進(jìn)制度化；

（2）明確上層管理者不應(yīng)下放的職權(quán)；

（3）檢查；

（4）表彰；

（5）報酬；

（6）培訓(xùn)。

6、質(zhì)量改進(jìn)的七個步驟：

（1）明確問題

（2）掌握現(xiàn)狀

（3）分析問題的原因

（4）擬定對策并實施

（5）確認(rèn)效果

（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化

（7）總結(jié)

7、質(zhì)量改進(jìn)步驟的活動內(nèi)容：

明確問題的活動內(nèi)容：

（1）明確所有解決的問題，為什么比其他問題重要；

（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的；

（3）將不盡人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來，有什么損失，并具體說明希望改進(jìn)到什么程度；

（4）選定課題和目標(biāo)值；

（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人；

（6）對改進(jìn)活動的費用做出預(yù)算；

（7）擬定改進(jìn)活動的時間表。

掌握現(xiàn)狀的活動內(nèi)容：

（1）為抓住問題的特性，需要調(diào)查四個要點，即：時間、地點、種類、特征；

（2）為找出結(jié)果的波動，要從各種不同的角度進(jìn)行調(diào)查；

（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

分析問題的原因的活動內(nèi)容：

（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）（使用因果圖）。

（2）驗證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）（排列圖、相關(guān)回歸分析、方差分析）。日本質(zhì)量管理專家谷津進(jìn)對幾個階段的描述：提出問題→調(diào)查實情→整理原因→驗證假說→制定對策。

擬定對策并實施：

（1）必須將現(xiàn)象的排除與將原因的排除嚴(yán)格區(qū)分開；

（2）采取措施后，盡量不要引起其他的質(zhì)量問題，如果產(chǎn)生了副作用，應(yīng)考慮換一種對策或消除副作用；

（3）先準(zhǔn)備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊，選擇攙假者都能接收的方案。

確認(rèn)效果的的活動內(nèi)容：

（1）使用同一種圖表將對策實施前后的不合格品率進(jìn)行比較；

（2）將效果換算成金額，并與目標(biāo)值比較；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出來。

防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化的活動內(nèi)容：

（1）為改進(jìn)工作，應(yīng)再次確認(rèn)5W1H的內(nèi)容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及傳達(dá)；

（3）實施教育培訓(xùn)；

（4）建立保證嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量責(zé)任制。

總結(jié)的活動內(nèi)容：

（1）找出遺留問題；

（2）考慮解決這些問題下一不該怎么做；

（3）總結(jié)本次降低不合格品率的過程中，那些問題得到解決，那些問題尚未解決。

8、質(zhì)量委員會的主要職責(zé)：

（1）制定質(zhì)量改進(jìn)方針

（2）參與質(zhì)量改進(jìn)，將工資及獎勵制度與改進(jìn)成績掛鉤；

（3）為質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊提供資源；

（4）對主要的質(zhì)量改進(jìn)成績進(jìn)行評估，并給予公開認(rèn)可。

9、質(zhì)量改進(jìn)組長的職責(zé)：

（1）保證會議準(zhǔn)時開始結(jié)束；

（2）做好會議日程、備忘錄、報告等準(zhǔn)備工作和公布；

（3）與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系；

（4）編制質(zhì)量改進(jìn)報告。

10、成員的職責(zé)：

（1）分析問題原因并提出糾正措施建議；

（2）對其他團(tuán)對成員提出的原因和糾正措施，提出建設(shè)性質(zhì)疑；

（3）解決質(zhì)量問題，并提出預(yù)防措施；

（4）將糾正和預(yù)防措施標(biāo)準(zhǔn)化；

（5）準(zhǔn)時參加團(tuán)隊的各項活動。

11、質(zhì)量改進(jìn)的障礙：

（1）對質(zhì)量水平錯誤的認(rèn)識；

（2）對失敗缺乏正確的認(rèn)識；

（3）高質(zhì)量意味著高成本的錯誤的認(rèn)識；

（4）對權(quán)利下放錯誤的理解

（5）員工的顧慮；

12、上層管理者不宜下放的職責(zé)：

（1）參與質(zhì)量委員會的工作；

（2）批準(zhǔn)質(zhì)量方針和目標(biāo)；

（3）提供資源；

（4）予以表彰；

（5）修改工資及獎勵制度。

13、生產(chǎn)工人參與質(zhì)量改進(jìn)的必要性：

（1）質(zhì)量改進(jìn)本身的客觀要求；

（2）企業(yè)發(fā)展的客觀要求

（3）企業(yè)文化的要求；

（4）企業(yè)本身的要求。

14、頭腦風(fēng)暴法——又稱暢談法、集思法，它是采用會議的方式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無忌憚、暢所欲言的發(fā)表獨自見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。

15、頭腦風(fēng)暴法的用途：可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決辦法，還可以用來識別潛在的質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會，畫因果圖、樹圖、親和圖時、就可以運用這種方法。

16、頭腦風(fēng)暴法的三個階段：準(zhǔn)備階段；引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段；整理階段。

17、系統(tǒng)圖——是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施系統(tǒng)展開，明確重點，找出最佳措施。

18、系統(tǒng)圖的分類：一類是把組成事項的展開為目的——手段的關(guān)系，稱為“構(gòu)成因素展開型”；另一類是把解決問題和達(dá)到目的、目標(biāo)和手段、措施加以系統(tǒng)的展開，稱為“措施展開型”。

19、系統(tǒng)圖的主要用途：

（1）新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；

（2）制定質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量保證活動進(jìn)行展開；

（3）與因果圖結(jié)合使用；

（4）目標(biāo)、方針、實施事項的展開；

（5）明確部門職能、管理職能；

（6）對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意的展開。

20、繪制系統(tǒng)圖的步驟：

（1）確定具體的目的或目標(biāo)

（2）提出手段和措施

（3）進(jìn)行評價

（4）繪制手段、措施卡片

（5）形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開圖

（6）確認(rèn)目標(biāo)能否充分的實現(xiàn)

（7）制定實施計劃

21、PDPC法——也稱過程決策程序圖法，是運籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。是指為完成某個任務(wù)和達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的故障和結(jié)果，并相應(yīng)的提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；

（2）可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況；

（3）可密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動向，能列出“非理想狀態(tài)”，在追蹤系統(tǒng)運轉(zhuǎn)時，也能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因；

（4）情況及時，計劃措施可被不斷的補(bǔ)充、修訂。

23、使用PDPC法的步驟：

（1）召集所有有關(guān)的人員討論所要解決的課題；

（2）從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施。

（3）對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的結(jié)果，以及提出的措施方案行不通或難以實施時，應(yīng)采取的措施和方案；

（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能行及易難程度進(jìn)行分類，特別時對當(dāng)前要著手的措施，應(yīng)根據(jù)預(yù)測結(jié)果，明確應(yīng)首先做什么，并用箭條向理想的狀態(tài)方向連接起來；

（5）進(jìn)而，決定各項措施實施的先后順序，從一條線路得到的情報，要研究其對其他線路是否有影響；

（6）落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限；

（7）不斷修訂PDPC圖。

第五篇：質(zhì)量改進(jìn)

第一節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的概念及意義

一、質(zhì)量改進(jìn)的概念

質(zhì)量改進(jìn)是為向組織及其顧客提供增值效益，在整個組織范圍內(nèi)所采取的提高活動和過程的效果與效率的措施。

（一）定義的區(qū)別

質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。

（二）實現(xiàn)手段的區(qū)別

質(zhì)量改進(jìn)是通過不斷采取糾正和預(yù)防措施來提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；

質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗、試驗、調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平。

（三）兩者的聯(lián)系

質(zhì)量控制的重點是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；

質(zhì)量改進(jìn)的重點是提高質(zhì)量保證能力，使全過程處于受控狀態(tài)，在控制的基礎(chǔ)上，達(dá)到一個新水平。

二、質(zhì)量改進(jìn)的必要性

（1）在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中，需要改進(jìn)的地方很多。

（2）優(yōu)秀的工程技術(shù)人員也需要不斷學(xué)習(xí)新知識，增加對一系列因果關(guān)系的了解。（3）技術(shù)再先進(jìn)，方法不當(dāng)、程序不對也無法實現(xiàn)預(yù)期目的。

三、質(zhì)量改進(jìn)的重要性

（1）質(zhì)量改進(jìn)具有很高的投資收益率。

（2）可以促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力。

（4）提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。（5）通過提高產(chǎn)品的適用性，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（6）有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強(qiáng)有力的保證。第二節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的過程、步驟和內(nèi)容

一、質(zhì)量改進(jìn)的應(yīng)用范圍

質(zhì)量改進(jìn)，可以應(yīng)用于各行各業(yè)的各個方面。企業(yè)內(nèi)部來看，質(zhì)量改進(jìn)可應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動所有過程。

二、質(zhì)量改進(jìn)的基本過程——PDCA循環(huán)

（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)容

第一階段是策劃階段，即P階段，該階段的任務(wù)是：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。

第二階段是實施階段，即D階段。這一階段的任務(wù)是：按照P階段所制定的計劃去執(zhí)行。第三階段是檢查階段，即C階段。根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報告成果。

第四階段是處置階段，即A階段。在這一階段，要把成功的經(jīng)驗加以肯定，形成標(biāo)準(zhǔn)；對于失敗的教訓(xùn)，也要認(rèn)真地總結(jié)。對于這次循環(huán)中還沒有解決的問題，要轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)中加以解決。

（二）PDCA循環(huán)的特點:（1）完整的循環(huán)（2）逐步上升的循環(huán)（3）大環(huán)套小環(huán)

三、質(zhì)量改進(jìn)的步驟、內(nèi)容及注意事項 四階段、七步驟 質(zhì)量改進(jìn)的步驟為：

（1）選擇課題。（2）掌握現(xiàn)狀。（3）分析問題原因。

（4）擬定對策并實施。（5）確認(rèn)效果。（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化。（7）總結(jié)。

（一）選擇課題

1.活動內(nèi)容

（1）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的。

（3）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表示出來，有什么損失，并具體說明希望改進(jìn)到什么程度。

（4）選定課題和目標(biāo)值。如果課題過大，可將其分解成若干個小課題，逐一改進(jìn)解決。（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人。若是改進(jìn)小組就確定組長和組員。（6）如有必要，對改進(jìn)活動的費用做出預(yù)算。（7）擬定改進(jìn)活動的時間表，初步制定改進(jìn)計劃。2.注意事項

（1）從眾多的問題中選擇一個作為課題，說明其理由。（2）解決問題的必要性必須向有關(guān)人員說明清楚。（3）設(shè)定目標(biāo)值的根據(jù)必須充分。

（4）要制定改進(jìn)計劃，明確解決問題的期限。

（二）掌握現(xiàn)狀

1.活動內(nèi)容

（1）抓住問題的特征。（2）要從各種不同角度進(jìn)行調(diào)查。

（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

2.注意事項

（1）解決問題的突破口就在問題內(nèi)部。

（2）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點、種類、特征這四個方面。

（3）解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進(jìn)行。

（三）分析問題原因

1.活動內(nèi)容:（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）。

（2）驗證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）。

2.注意事項:（1）因果圖是建立假說的有效工具，圖中所有因素都被假設(shè)為問題的原因。（2）驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)有計劃地進(jìn)行。

（四）擬定對策并實施

1.活動內(nèi)容

（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排除（永久對策）嚴(yán)格區(qū)分開。

（2）采取對策后，盡量不要引起副作用。

（3）先準(zhǔn)備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊。

2.注意事項

（1）對策有兩種，一種是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）。

（2）采取對策后，常會引起別的問題。為此，必須從多種角度對措施、對策進(jìn)行徹底而廣泛的評價。

（3）采取對策時，有關(guān)人員必須通力合作。

（五）確認(rèn)效果

1.活動內(nèi)容

（1）使用同一種圖表進(jìn)行比較。

（2）降低不合格品率或降低成本，要將特性值換算成金額。

2.注意事項

（1）本階段應(yīng)確認(rèn)在何種程度上做到了防止質(zhì)量問題的再發(fā)生。（2）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，質(zhì)量改進(jìn)的成果換算成金額是重要的。

（3）采取對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，應(yīng)確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計劃實施的對策

（六）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化

1.活動內(nèi)容

（1）再次確認(rèn)5W1H(人、機(jī)、料、法、測、環(huán))。

（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及宣貫。

（3）實施教育培訓(xùn)。

（4）建立保證嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量責(zé)任制。2.注意事項

（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)，問題會再次發(fā)生。

（2）沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，新來的員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題。

（七）總結(jié)

1.活動內(nèi)容（1）找出遺留問題。

（2）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。

（3）總結(jié)本次質(zhì)量改進(jìn)活動過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。2.注意事項

（1）質(zhì)量改進(jìn)活動要長期持久地開展下去。

（2）應(yīng)制定解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。第三節(jié)質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn)

一、質(zhì)量改進(jìn)的組織形式

質(zhì)量改進(jìn)的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進(jìn)項目的規(guī)模。表3.3-1說明了質(zhì)量改進(jìn)的組織形式。質(zhì)量改進(jìn)的組織形式

實 例1．降低汽車故障率指導(dǎo)組織診斷組織正式的可靠性工程部正式的質(zhì)量控制工程部工廠經(jīng)理一名質(zhì)量控制工程師QC小組正式的可靠性委員會經(jīng)理加一名顧問的2．降低鑄件廢品損失正式會議3．提高青霉素的產(chǎn)量工廠經(jīng)理4．改進(jìn)地毯毛條重量的均勻部門經(jīng)理加一名顧性問5．減少收音機(jī)的總裝不合格QC小組

二、質(zhì)量改進(jìn)的組織：

（一）質(zhì)量委員會

（二）質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊

三、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)

（一）使質(zhì)量改進(jìn)制度化

（二）上層管理者不宜下放的職責(zé)

（三）檢查：1.檢查結(jié)果2.檢查的內(nèi)容3.成績評定

（四）表彰

（五）報酬

（六）培訓(xùn)

第四節(jié)質(zhì)量改進(jìn)活動的兩種基本途徑

一、企業(yè)跨部門人員參與的改進(jìn)（1）確定改進(jìn)項目的目標(biāo)和框架；

（2）對現(xiàn)有的過程進(jìn)行分析并認(rèn)清變革的機(jī)會；（3）策劃改進(jìn)過程；（4）實施改進(jìn)；

（5）對過程的改進(jìn)進(jìn)行驗證和確認(rèn)；（6）對已完成的改進(jìn)做出評價。

二、由企業(yè)各部門內(nèi)部人員對現(xiàn)有過程進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn) 第五節(jié)質(zhì)量改進(jìn)常用的七種工具

一、因果圖

（一）因果圖的概念

所謂因果圖，稱特性要因圖，是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。如圖3.5-1所示。

（二）因果圖的繪制

1.因果圖示例

2.利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟 第一步，確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。

第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè)，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。

第三步，列出影響大骨（主要原因）的原因，作為中骨；接著，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。

第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，認(rèn)為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。

第五步，因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。3.利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟 第一步，選題，確定質(zhì)量特性。

第二步，盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素。

第三步，找出各原因之間的關(guān)系，在因果圖上以因果關(guān)系箭頭聯(lián)接起來。

第四步，根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度，認(rèn)為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。

第五步，在因果圖上標(biāo)上必要的信息

（三）因果圖的注意事項 1.繪制因果圖的注意事項（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏。（2）確定原因，應(yīng)盡可能具體。

（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖。（4）驗證。

2.使用因果圖的注意事項

（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性。（2）因果圖使用時要不斷加以改進(jìn)。

二、排列圖

（1）排列圖的概念

質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失（不合格項目和成本）的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的，這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。因此，一旦明確了這些“關(guān)鍵的少數(shù)”，就可消除這些原因，避免由此所引起的大量損失。用排列圖法，我們可以有效地實現(xiàn)這一目的。

排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。（2）制作排列圖的步驟

第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收 集數(shù)據(jù)。

第二步，設(shè)計一張數(shù)據(jù)記錄表。第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計。第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表。

第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。

第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標(biāo)上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為總件數(shù)（總頻數(shù)）；右邊縱軸，標(biāo)上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形。

第八步，在每個直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計值（累計頻數(shù)和累計頻率百分?jǐn)?shù)），描點，用實線連接，累計頻數(shù)折線（巴雷特曲線）。

第九步，在圖上記入有關(guān)必要事項。

（三）排列圖的分類 1.分析現(xiàn)象用排列圖

這種排列圖與以下不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

1.質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；

2.成本：損失總數(shù)、費用等；

3.交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；

4.安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2.分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

（1）操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素；（2）機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備、工具、模具、儀器；（3）原材料：制造商、工廠、批次、種類；

（4）作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法。

（四）排列圖的注意事項 1.制作排列圖的注意要點 2.使用排列圖的注意要點

（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用（1）選題

（2）分析和對策（3）改進(jìn)的效果

圖8.5-4 尺寸不合格的因果圖

圖8.5-4 不合格項目排列圖

圖8.5-6 改進(jìn)前后不合格項目排列圖比較

三、直方圖

（一）直方圖的概念

直方圖法是從總體中隨機(jī)抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理后，用一系列等寬的矩形來表示數(shù)據(jù)。

（二）直方圖的作圖步驟

表8.5-3

原始數(shù)據(jù)x

第一步，收集數(shù)據(jù) 第二步，求極差R

在原始數(shù)據(jù)中找出最大值xmax和最小值xmin，計算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，確定分組的組數(shù)和組距

第四步，確定各組界限 第五步，制作頻數(shù)分布表

第六步，畫直方圖

第七步，在直方圖的空白區(qū)域，記上有關(guān)數(shù)據(jù)的資料，如收集數(shù)據(jù)的時間、數(shù)據(jù)個數(shù)n、平均值、標(biāo)準(zhǔn)差s等等。

圖8.5-7 直方圖

（三）如何使用直方圖

1．直方圖的常見類型

圖8.5-8 直方圖的常見類型（1）標(biāo)準(zhǔn)型（對稱型）。以平均值左右對稱。

（2）鋸齒型。分組過多，測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)。（3）偏峰型。形狀不對稱，由于心理因素。（4）陡壁型。直方圖不對稱。工序能力不足。（5）平頂型。當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起。

（6）雙峰型。有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時。（7）孤島型。夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)。2．直方圖與公差限的比較

圖8.5-9 直方圖和公差限

（1）當(dāng)直方圖符合公差要求時：

（a）現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因為直方圖充分滿足公差要求。

（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。這種情況下，應(yīng)考慮減少波動。

四、調(diào)查表

收集數(shù)據(jù)的根本點是數(shù)據(jù)要清楚地反映現(xiàn)狀。收集數(shù)據(jù)時，方法要簡單，數(shù)據(jù)處理要方便。

調(diào)查表是用來檢查有關(guān)項目的表格，一般是事先印制好的（當(dāng)然也可臨時制作），用來收集數(shù)據(jù)。一是收集數(shù)據(jù)比較容易；二是數(shù)據(jù)使用、處理起來也比較方便。

（一）工序分布調(diào)查表

（二）不合格項調(diào)查表

（三）不合格位置調(diào)查表 表8.5-7

砂眼位置調(diào)查表

2.不合格位置矩陣

（四）不合格原因調(diào)查表

表8.5-8

不合格原因調(diào)查表

五、分層法

（一）分層法的概念

分層法是根據(jù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的特征（如：何人、何處、何種方法、何種設(shè)備等）將數(shù)據(jù)劃分成若干組的方法。石川馨先生曾多次強(qiáng)調(diào)“不分層就不能搞質(zhì)量管理。”

（二）分層法的作法

通過分層可以獲得對整體進(jìn)行剖析的有關(guān)信息。運用有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)知識和經(jīng)驗進(jìn)行正確分層。

所謂分層適當(dāng)，是指數(shù)據(jù)分層以后，同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間差異能盡可能比較明顯，否則，就起不到分層歸類的作用。1.按操作者或作業(yè)方法分層 2.按機(jī)器設(shè)備分層 3.按原料分層 4.按時間分層

5.按作業(yè)環(huán)境狀況分層

（三）分層法的應(yīng)用步驟（1）收集數(shù)據(jù)；

（2）根據(jù)不同目的，選擇分層標(biāo)志；（3）分層；（4）按層歸類；

（5）畫分層直方圖或其他統(tǒng)計圖表，進(jìn)一步分析。

（四）分層法實例

表8.5-9

畫包重要記錄表

直方圖

變量：面包重量（克）樣本數(shù) 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 標(biāo)準(zhǔn)偏差 5.0

直方圖

變量：面包重量（克）分層：機(jī)器 樣本數(shù) 80平均值 204.9 標(biāo)準(zhǔn)偏差 4.6

樣本數(shù) 80平均值 210.5 標(biāo)準(zhǔn)偏差 3.6 直方圖

變量：面包重量（克）分層：烤箱

樣本數(shù) 80平均值 208.0 標(biāo)準(zhǔn)偏差 4.8

樣本數(shù) 80平均值 207.4 標(biāo)準(zhǔn)偏差 5.2六、散布圖

在質(zhì)量改進(jìn)活動中，常常要分析研究兩個相應(yīng)變量是否存在相關(guān)關(guān)系。例如，產(chǎn)品加工前后的尺寸，產(chǎn)品的硬度和強(qiáng)度，熱處理時的淬火溫度與工作溫度等都是對應(yīng)的兩個變量，它們之間可能存在著一定的不確定關(guān)系，可以用散布圖來進(jìn)行研究。散布圖的作法就是把由實施或觀測得到的統(tǒng)計資料用點在平面圖上表示出來，根據(jù)散布圖，這可以為把握二者之間的關(guān)系。

散布圖主要是通過點陣的排布，發(fā)現(xiàn)其中的排布規(guī)律或特征，從而，為把握質(zhì)量問題的現(xiàn)狀，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，確定因果關(guān)系，驗證改進(jìn)的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制圖

控制圖最早是由美國貝爾試驗室的工程師W.A.休哈特于1924年提出來的，其目的是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的異常波動，這種波動有別于由偶然因素引起的偶然波動。控制圖是由一條中心線、兩條控制限（位于中心線的上下方）和描在圖上代表特性值的點組成。如果這些點在控制限以內(nèi)，而且也沒有異常的鏈，就認(rèn)為過程受控，過程無異常波動。如果有點落在控制限以外，或點呈現(xiàn)異常的鏈，就可以判定為過程不受控，過程存在異常波動。第六節(jié)質(zhì)量管理小組（QC小組）

一、QC小組的概念、特點及分類

（一）QC小組的概念

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組與行政班組的主要不同點在于：（1）組織的原則不同。（2）活動的目的不同。（3）活動的方式不同。

（二）QC小組的特點 QC小組有以下幾個特點：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。

（三）QC小組的分類 1.現(xiàn)場型QC小組 2.攻關(guān)型QC小組 3.管理型QC小組 4.服務(wù)型QC小組

（四）QC小組活動的宗旨

（1）提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。（2）改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（3）建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。

二、QC小組活動的過程

（一）組成小組

（1）QC小組組長要由小組成員自 己選舉，也可以輪流擔(dān)當(dāng)。

（2）小組成員要控制在10名以內(nèi)。（3）給小組命名。

（二）選題

（1）QC小組開展的方法。（2）現(xiàn)場身邊的問題。（3）現(xiàn)場感到困難的難題。（4）現(xiàn)場以外的問題。

（三）QC小組內(nèi)部的例會

（四）QC小組選題的登記

（五）課題完成

（六）成果發(fā)表