第一篇：公司經營計劃目標管理

KL集團公司經營“目標”管理計劃

集團公司的“成本管理經營戰略計劃”是實現其經營目標的重要手段，也是組織和指導公司綜合經營（開發、建筑、物業、銷售、市場運行等）有序運營的依據。因而作為公司每一級管理者必須加強經營計劃管理工作，對集團公司的綜合經營目標任務進行統籌安排，使其人、財、物等各種資源都能得到充分的利用。建立資源需求共享規范、信息適度、合理配置及有效地經營計劃管理制度體系是加強計劃管理的前提和基礎。

一、經營方針目標管理制度

（一）總則 第一條 成本目標管理方針是現代管理的一種高效手段。公司為了實現自身經營目標和達到預期的工作效果，每年必須明確制定組織的經營決策、綱領和公司發展的方針計劃。方針目標實現的全過程要求自上而下地建立起一套目標體系，制定措施。確定制度，組織實施并嚴格考核，這有利于動員公司所有部門及全體員工同心協力，共同做好一年的工作；有利于提高企業現代管理水平，增強企業素質，提高經濟效益。

（二）制定方針的依據 第二條

國家的方針政策，國家的政治經濟形勢。上級部門第三條

第四條

第五條

（三）第六條

第七條

第八條

第九條 下達的產品質量、范圍、利潤等技術經濟指標和其他要求。

本公司的中長期發展規劃、現代管理規劃、新項目開發規劃、質量升級和全面質量管理發展規劃、技術改造規劃、安保環保綜合治理規劃以及其他規劃等。

國、省內及項目區域市場調查、分析、預測、情報信息資料（包括國內行業先進技術水平、管理水平等）

公司的實際能力和現有水平，上年公司方針目標實施中的遺留問題。

方針目標編制的程序 在每年初，由公司分管主管領導、總工提出年度公司目標設想，經公司總經理辦公會集體討論，形成決議方針目標指導思想，并由總經理下達指令。

由專人組織，并根據總經理指令，按開發公司、建筑公司、物業公司、市場運營部、監察部等各部門提出下年度方針目標目標設想，并收集制定制定方針目標的依據資料。

部門分頭組織可行性分析論證，形成各部門方針目標計劃。

發至各部門征求意見，根據反饋意見再討論修訂。

第十條 經公司辦公會討論審議通過，由專人負責，按系統圖執行，在年初第一個月編制公司戰略方針目標執行圖。

（四）戰略方針目標的執行

第十一條

戰略方針目標展開一定要堅持以數據為標準的原則，目標值盡可能量化。其內容一般包括產品結構、質量、運行能力、科研技改、職能管理、技術經濟指標、安全環保、文明生產、思想交流、薪資福利等。

第十二條

公司方針要按系統圖執行，切實貫徹縱向到底，橫向到邊，縱橫連鎖，層層確保的原則。

第十三條

分管主管、總工方針目標的展開，要根據公司方針目標展開的內容和自己分管工作的重點，列出目標值和執行措施。執行方法與部門方法相同，分管主管編制完成，經核審校對，總經理批準。

第十四條

各部門、科室方針目標執行一般有分管責任人、部門方針目標項目、現狀、目標值、采取措施、檢查手段、評價、總結等項。

第十五條

各部門要緊緊圍繞公司方針目標及分管主管領導方針目標，結合本部門的實際，發動員工認真制定本部門的方針目標，保證公司每個目標值都能落實到部門和個人，確保公司目標的實現。各部門要在一月底前完成方針目標展開圖。第十六條

班組方針目標由班長主持編制，要根據主管部門 方針目標和本班組分保管工作的重點，列出項目進度、質量、安全生產、文明施工、班組管理、思想工作、目標值、采取措施、責任人、檢查評比、總結等項執行標準。班組方針執行圖要在XX時間完成。

第十七條

各部門方針目標由各部門主要負責人主持編制，技術形態由負責人分管審核，運行行政系統由負責分管專人審核，分管主管領導批準。

（五）方針目標的實施

第十八條

為確保公司方針目標的實現，公司每年將組織兩次“分階段PDCA循環”，“分階段PDCA循環計劃”由“三辦”會同有關部門根據公司年度方針目標安排的進度和總經理指令定制。

第十九條

各部門要圍繞公司方針目標和本部門方針目標，認真組織月度“PDCA循環”。每月25號前制訂下月份計劃，總結本月計劃的實施情況，并由主管領導檢查批示。

第二十條

在方針目標的實施中，要充分發動員工，調動其積極性，廣泛的開展大眾性的質量管理活動、項目進度競賽活動，確保各級目標值的實現和完成。

第二十一條

要建立方針目標管理卡，建立方針目標實施方案，將每項目標的展開情況，實施過程中的計劃、協調、檢查、調整、考核等情況登記在案，逐步達到方針目標管理標準化。(六)

方針目標的檢查診斷與考核 第二十二條

設立一個有關方針目標管理（考核驗收）綜合部門（CＩ執行辦），分設一至三個主要歸口部門，歸口部門必須認真做好公司方針目標的組織、實施、協調、檢查和考核工作。

第二十三條

總經理組織方針診斷是確保公司方針目標實施的主要手段，在公司辦公會主持下，歸口部門應當組織有關人員對公司方針目標實施情況每季度進行一次診斷，并及時解決實施中出現（存在）的問題。

第二十四條

總經理組織方針目標診斷，應在診斷前一周，向各分管領導及部門發出書面通知（由審監中心制定、總經理批準），由各部門自行檢查對照，各分管領導和部門主管廣泛調查取證、收集情報，形成書面信息調研記錄，做好診斷前的準備工作。

第二十五條

總經理方針目標診斷由總經理、分管主管、歸口部門負責人、有關職能科室的負責人或總經理指定的人員參加。診斷根據方針目標執行圖逐項、逐條檢查進度和效果。先由分管領導匯報，后由負責部門補充，并解答總經理及其他人員提出的問題，對于存在的薄弱環節，集體分析原因，研究對策措施，綜合部門制定整改措施計劃，由總經理責令有關部門組織整改。

第二十六條

根據目標值實際情況，對每條目標值給予評價并考核明確落實責任部門或責任人。評價分為甲、乙、丙三級（或按1、2、3級）。

甲級：按目標進度要求實施，且效果較好、成績顯著； 乙級：基本按目標進度要求實施，效果一般；

丙級：沒有達到目標進度要求，效果較差且主要由于主管努力不夠所致。

第二十七條

對方針目標進行診斷評價，對甲級目標視其難易、效果好壞給予表彰（或獎勵，標準另定；），列入年終評選的重要條件；對只達丙級目標的要追究其責任，認真分析原因，幫助糾正，并根據實際情況給予經濟懲罰。

第二十八條

各部門的方針目標應按計劃要求進行定期的檢查診斷，對存在的問題按職能分解落實。

第二十九條

各部門的方針應按要求進行定期的檢查診斷，對存在的問題及時進行協調、整改。

二、目標經營計劃管理制度

（一）總 則

第一條 計劃管理工作的任務：

1、在科學預測的基礎上，為企業的發展方向、發展規模和發展速度提供依據，制定企業的長遠規劃，并通過近期計劃組織實施。

2、根據市場需求和企業能力，簽訂各項經濟合同，編制企業的年度、季度、月底計劃，使公司各項經營活動和工作在企業統一的計劃下協調進行；

3、充分挖掘及合理利用企業的一切人力、物力、財力，不斷改善企業的各項技術經濟指標，以取得最佳的經濟效果。第二條 公司各級部門的主要精力，應放在各種計劃的編制、執行、檢查和考核上。

第三條 公司的計劃管理根據“統一領導，歸口管理”的原則，第四條 第五條 第六條 第七條 全公司分：總經理辦公會、審監中心、各分公司及部門主管進行管理。審監中心是集團公司計劃工作的綜合管理部門，各個職能部門，都分別是各個專業計劃的歸口部門。

為保證公司計劃目標工作的正常開展，應加強綜合計劃，提高它在公司中應有的地位和作用。各級計劃部門和歸口部門也必須根據計劃工作的要求配備專職（兼職）的計劃人員。

公司計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。

公司的各項計劃是市場經濟計劃的組成部分，是公司產生經營活動的依據。計劃一經下達，各級各部門都必須發動員工，采取切實有效的措施，保證計劃的實施。

統計工作是公司的一項基礎工作，是監督檢查計劃執行情況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計劃執行情況，禁止弄虛作假。

（二）長遠規劃 第一條

第二條

第三條 長遠規劃是確保公司未來發展方向和奮斗目標的戰略計劃，通過年度計劃的安排逐步實現，其主要內容包括下列幾個方面：

1、公司產品規劃的發展方向；

2、公司經營戰略發展規模；

3、公司技術發展水平，技術改造方向；

4、公司技術經濟指標將要達到的水平；

5、公司組織、管理水平的提高和安全環保等生產經

營條件的改善；

6、員工教育培訓及文化設施建設；

7、員工生活福利設施的改造。

編制公司長遠規劃的依據：

1、經濟發展的需要；

2、市場需求；

3、公司的信息、技術條件；

4、宏觀調控政策的發展趨勢；

5、技術改進、引進和改善管理、提高員工自身綜合素質及技術水平以后所能提供的潛力。

長遠規劃的編制工作由分管公司計劃、方針目標的主管領導主持。監察管理部門負責匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規劃要求負責搜集、整理資料提出專業規劃（草案）。

（三）年度綜合計劃

第一條 年度綜合計劃是公司全體員工在計劃年度內的行動第二條

第三條 綱領，又是安排季度、月度計劃的重要依據。因此，公司各個生產環節和各個方面的生產經營活動，都必須嚴格按計劃執行。

年度綜合計劃的制定采取統一領導、分工方針、綜合平衡的方法進行編制，即由分管目標計劃工作的主管領導負責，各業務歸口部門“按管什么業務，就編制什么計劃”的原則，根據規定的計劃表式，負責編制各專業計劃，計劃執行監管部門負責擬定編制計劃的總進度，組織綜合平衡于年前一個月上報和下達工作。

年度綜合計劃編制的主要依據

1、上級部門下達的指令及指導性計劃；

2、總經理提出的年度方針目標；

3、市場銷售合同（及預定合約）和市場預測信息

資料；

4、長遠發展規劃；

5、前期預計完成數字及本公司歷史統計資料；

6、經審定過的各項目技術參數比例及經濟定額

（成本管控）第四條 編制目標計劃所需資料由各部門、項目部等相互提供，任何部門和個人都不得拒絕。

第五條 專業計劃的編制，各部門負責人要親自主持，計劃草案應認真聽取分管主管領導和有關部門的意見，并按規定的時間上報監督執行部門。報送計劃的計劃必須附文字說明，經部門主管和編制人簽章后方才有效。

（四）指標管理

第一條 年度綜合計劃所規定的各項計劃任務是通過一定的計劃指標來表示的。計劃指標就是公司在計劃期內在開發經營活動方面應該達到的目標和水平。為全面反映集團公司的技術技術經營活動，必須適當設置各種“階段性”指標，建立健全集團公司的指標體系，完善和促進計劃管理工作。

第二條 計劃指標應按平均先進水平來決定，一般應高于上期實際達到的水平，并經過努力才能實現的。

第三條 計劃指標實行分級歸口管理。集團公司指標（總指標）由審監中心負責匯總、平衡、上報和下達，各個分公司及部門（分指標）負責歸口管理。以各單位主管為首，組織有關職能人員負責管理。項目班組指標以班組長為首組織工作人員管控。

第四條 為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執行情況按規定路線（程序）進行反饋。

第五條 集團公司指標的設置，由集團公司“目標戰略經營”根據董事長（總經理）的“戰略運營體系”要求和集團公司內部管理工作的需要，同指標歸口部門商定。

第六條 必須在當年12月份正式下達次年集團公司“年度經營目標系計劃”。

（五）計劃指標的調整

第一條 為維護計劃目標的嚴肅性，集團公司經營計劃一經董事長（總經理）辦公會決議通過并下達后，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調動廣大職工完成計劃積極性的前提下，可調整計劃指標，但必須辦理審批手續。經決議通過方可實施。

1、各分公司及部門經營計劃指標的調整，由本部門

主管領導提出書面申請，送歸口部門（審監中心）簽署意見后，經決議審核后報總經理審批；屬集團公司下達的硬性計劃指標，還要報董事長審批，在未批準前仍按原計劃執行。

2、調整年度計劃指標應提前一個季度申請，調整季

度計劃指標應提前一個月申請，調整月度計劃指標應提前十天申請。

3、調整某一項計劃指標，如需同時相應調整其他有

關計劃指標時，應一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協調。

4、調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面

批復以前，一律按原計劃考核。

（六）計劃的檢查和考核

第一條 各級主管領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃指標的順利完成。

第二條 檢查計劃指標的執行情況，應充分利用統計報表、會計報表、信息業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數據為依據。

第三條 計劃的考核必須與經濟責任制考核相結合。考核的計劃數，一律以上一級部門批準或下達的計劃數為依據。

(KL)wuyuncang

2013.2.16

第二篇：公司2014經營計劃

***公司

2014年第一季度經營管理計劃

**公司在總公司各級領導的關心指導下，以質量效益為核心，以強化工程建設安全和質量管理為目標，繼續堅持“創監理品牌、建一流企業”的 經 營 方 針，努力改善經營質量，總結過去的一年，各方面工作取得了顯著的成效，有力的促進了公司的發展，為公司進一步“做大做強”奠定了良好的基礎，截止本月止，分公司收取各項目監理服務費共約114萬元。其中：北海出口加工區B區綜合樓：約60萬元，占監理合同比例為：44.4%。北海出口加工區B區一期基礎設施工程（Ⅰ期封關區）場地平整工程3標段：約23萬元，占監理合同比例為：54.2%。北海市銀灘大道改建工程路緣石、平緣石工程材料采購工程：約22萬元，占監理合同比例：49.4%。而其他監理項目也在有秩序，有條理的進行中。在分公司、各監理部全體員工經常不分晝夜、加班加點，不計個人得失，舍小家為大家的精神奮斗下，目前，北海市銀灘大道改建工程路緣石、平緣石工程材料采購工程、北海出口加工區B區綜合樓和北海出口加工區B區一期基礎設施工程（Ⅰ期封關區）場地平整工程3標段、已進入預驗收階段。為新的一年奠定了良好的經濟基礎。

2014年第一季度主要任務及工作計劃如下：

一、主要經營任務：

（1）、計劃 2014 年第一季度完成監理營業收入達** 萬以上。

（2）、確保在監理業務市場份額持續增加。計劃 2014年監理中標

金額達**萬元以上。

（3）、計劃參與房建房地產項目監理市場。

（4）、2014年上半年逐漸開展招標代理和資料編制的準備工作。

二、其他工作計劃：

（1）盡快建立現代企業制度

建立現代企業制度就是實現產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，健全決策、執行和監督體系，使企業成為自主經營的市場主體。我公司經國家建設部批準為甲級工程建設監理單位，公司應嚴格按照現代企業制度要求實行總經理負責制和總工程師領導下的總監理工程師負責制，嚴 格執行三級管理責任制度和三級審核管理制度，積極倡導全員參與，傾力關注業主利益，形成了一套獨特的科學管理制度和工作程序；有效地對在 建設項目進行定期巡查和指導；制訂嚴格的項目考核辦法；有效貫徹實施 相關的質量標準；有效進行過程控制和規范化管理；完善各種管理制度； 配備各相關部門的機構人員，為實現企業高速發展創造條件。

（2）注重經營工作的創新

A、國家不斷加大基礎設施的投資，我們的經營環境也將發生重大變化，競爭將更加激烈，經營形勢不容樂觀。競爭對手將會變得更加強大，對此我們應該有比較清醒的認識。另外，隨著政府各大建設集團投資的加大，如何開辟新的市場，經營業務充滿挑戰，所以我們也只有通過加強經

營部自身的建設，來適應變化莫測的外部形勢。所有的管理，落實到最后都是人的管理，所以 2014 年的工作的主導思想，仍然將著力點放在人才的培養和訓練上，在當前基礎上，增加公司相關部門的員工，并在各環節加強對員工的培訓和教育，使每個人無論在工作上、思想上，還是行動上都訓練有素，逐步向職業化的標準靠攏，滿足各種經營形勢的需要。

B、吸納和培養與公司發展戰略相適應的高層次人才。形成工程建設階段監理人員與前期決策咨詢人員兼備、在職項目骨干和專家兼備的人才結構，提高咨詢服務能力。現代企業的競爭主要是人才的競爭、咨詢服務企業更是如此。入世后國外公司已參與監理咨詢人才的競爭，對此監理公司既要采取措施吸納高素質人才，還要制定穩定的政策措施。

C、加強對現有監理人員的培訓工作。加大人員培訓力度，加快人才造就，尤其是年輕專業技巧人員的造就，勉勵符合條件的監理人員參加執業資格培訓，取得執業資格證書，進步監理人員持證上崗比例。

（3）進一步完善、細化工程管理制度

1、堅持監理部例會制度

每周的監理部例會，將監理部全體人員集合在一起，對每個項目概況、施工進度等進行匯總，對工程中出現的問題進行探討和總結。

2、堅持每周質量、安全大檢查制度

針對項目質量和安全重要性，項目部每周對施工現場、工人生活區、食堂等進行全面檢查，匯總檢查內容，責任相關單位整改，確保施工現場質量及安全。項目部還要求監理單位多組織現場協調會，現場質量會，技術協調會等，并針對多次出現的質量問題，安全問題，通報相關部門公司領

導到現場統一思想，解決問題，達到了事半功倍的效果。

3、針對各項目施工進度的糾偏管理制度

對進度糾偏做預警，根據關鍵線路工期延誤采取相關措施解決。超過10天提出警告，超過20天要求施工單位項目部書面提交措施追趕工期，超過30天約談所在企業領導，提供切實可行的方案解決工期延誤事宜。從而較好控制了施工進度。

4、項目部啟用“文件處理章”

文件處理章提示意見和時間，責任人和完成時間明確，提高工作效率。新的一年意味著新的起點，分公司全體成員充分發揮團隊合作精神，再接再厲，使工作更上一層樓。

2014年*月*日

第三篇：公司經營計劃

公司經營計劃

（2013年）編制部門 總經辦 董事會、總經辦責任中心 運營管理中心 審計監察部成本中心 財務部 批 準

日 期2012-11-8

深圳一方美度投資發展有限公司

一、20113年的經營方針 在認真審視公司經營的優勢和劣勢、強項和弱項（SWOT）的基礎上，公司發展戰略中心對當前行業的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2013年的經營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規模增實力，加強管理保利潤。經營方針是公司階段性經營的指導思想；各管理層、經營團隊和各部門的各項經營、管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經營方針展開、貫徹和執行。

二、20113年的經營目標

（一）核心經營目標 2013年，公司的核心經營目標是：銷售收入3000 萬元，增長率，保底銷售收入2500 萬元；稅后利潤 萬元，增長率，稅后利潤率12，資產回報率10，保底利潤萬元。在核心經營目標中，利潤是能夠反映公司經營質量的唯一指標，也是評價和考核經營團隊的“核心之核”。

（二）銷售目標分解A、銷售目標分解表（計算單位：萬元，人民幣）目標客戶群（商超經銷商）

目 標 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責任部門 華南區 華東區 華北區 東北區 西 南 西北區 銷售占 的 合 計B、銷售目標細分表（計算單位：萬元，人民幣）目標客戶群（酒莊、團購等分經銷商）

目 標 第一季 第二季 第三季 第四季 累 計責任部門 華南區 華東區 華北區 東北區 西 南 西北區 公 司 形象店 銷售占 的 合 計按市場渠道類型分解，按 執行 上述銷售目標的分解，《20113銷售目標分解表》（附件）。

三、主要經營策略：不同產品、不同市場，不同政策的銷售戰略。

（一）市場策略 要實現銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2013 年確定為“市場拓展年”，投入巨大投資拓展市場，發展客戶、爭取訂單。對此，應采取下列措施：1．全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經營和管理活動。公司制訂相關政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。2．商超渠道和特渠道必須整合各項資源，在2013年上半年，采取一切措施，集中精力做好客戶和國內經銷商的拓展、簽約工作。3．國內市場的主攻方向是商超客戶群和名酒連鎖群市場，并以“重點發展華南、華東、華北區客戶，繼續開拓東北及西南/西北市場”為目標市場策略。4．國內市場應以“強勢推進、快速占領”的策略，集中力量發展渠道經銷商（計劃80 家，力爭120 家），應以“穩步發展、適度調整”的策略發展直營市場。

（二）產品策略 市場策略需要產品策略和價格策略的強力支撐和支持。2013 年公司的整體產品策略是“親民路線”，即：在確保品質的基礎上，在設計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單類產品利潤，提升總體銷量，實現利潤總量最大化。為此，應采取下列措施：

1．運營管理中心應調整主打產品，從多品牌產品向系列產品過渡，以做輔助助銷為主（如零散產品及餐酒），提升產品利潤率。2．國內市場的產品策略按產品系列推進：

1）針對AOC系列產品，應“加強進引系列酒、推陳出新、完善細節”，為滿足二、三級市場，適度擴充系列，必要調整系列，少量改進 系列，增加低價位餐酒系列、中價位系列，新引進多國葡萄酒項目。

2）針對葡萄酒產品，推行“整合資源、全新導入、量力擴展、同步推進”的策略，以行業

中等價位推廣產品。

3）針對AOC級以上產品，以“依據需求、適當投入，力推商超和名酒城、適對酒莊”為策略，以出經銷訂單為主，以適度利潤為目標。國內市場除非承接大量訂購訂單，否則，以較少精力投入。3．商品中心應根據上述策略和業務實際需求，制訂產品的拓展、采購和品質保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產品拓展結構和產品組合結構的調整到位。

（三）品牌與招商策略 品牌是產品營銷的催化劑和拉動力。經過近二十年的經營，“一方美度”已經成為行業的優勢品牌，具有較強的號召力；同樣，經過多年的運作，“一方美度”也已成為“一方美度”旗下的優質品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，2013年，公司必須集合品牌資源，區分目標客戶群，綜合運用商超、名酒連鎖、網絡等通路，集中力量向國內市場和酒莊等市場推廣“一方美度”和“一方酩酒”兩大品牌。為此，相應措施如下：

1．運營管理中心應以“一方美度”為主打品牌，以展會、網絡等通路為手段，以國內區域經銷商、采購商和其他經銷商為目標大力開展招商活動。

2．運營管理中心應在國內市場主推“一方酩酒”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向商超、名酒城、酒莊、團購和意向投資的潛在客戶展開強力招商活動。

四、實現目標的保障措施

（一）資源保障

1．公司新增投資萬元，增加設備，擴大場地，確保產品銷售3000 萬元和各項營銷策略的實現。

2．商品中心作為二線部門，理應成為運營管理中心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產要求運轉，必須按照一線部門的產品策略規劃和實際定單需求，組織拓展、物料采購、商品生產和品質控制等各項管理活動。

3．按時交付合格產品，始終是生產管理的不容置疑的核心任務。商品中心應訂立適宜的品質目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質成本，為經營一線準時提供合格產品。

4．商品成本特別是成本的控制，將是考驗運營中心各級干部的關鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低采購成本為突破口，以提升生產速度、提升單產量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、動力成本等在內的各項成本的降低，使主營業務的成本控制在以內。

（二）人力資源保障 “服務、支持、指導”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構建體系、理順管理，指導核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2013年的三大任務。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進：以《2013 年人力配置標準計劃》為基礎，加快新增人員中的關鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2013年4月31 日前將應淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。

2．加強教育訓練：建立培訓體系，以素質培訓為核心，對公司員工和經銷商或加盟商進行系統的培訓，提升員工和合作伙伴的職業和經營素質。

3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續”的原則，由人力資源配合、運營管理中心牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2013 年1 月1 日起，總經理對公司經營團隊實施考核；至遲于201

3年4 月1 日起，各運營中心對中層干部（部門）和基層干部（作業組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯動推行，以確保目標管理切實落實。

（三）綜合管理保障 市場競爭特別是進口貿易競爭的加劇，必然在葡萄酒壁壘上體現，客戶必將更加關注產品體系等技術性措施；公司將2013年定義成為未來3—5 年的經營發展奠定基礎的“管理基礎年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。

1．由人力資源主導，集合內外資源，自2013年3 月1 日起，公司推展“建構管理體系，增強公司體質”活動，用6 個月時間，建立起包括營銷管理、生產管理、技術管理、品質管理、經濟管理等在內的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構，必須以“理順脈絡、提升效率”為目標，注重先進性與實戰性、階段性與前瞻性的有機結合，為必要時的體系認證打好基礎。

2．按照分權管理的原則，由經營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨干隊伍建設、經營目標落實檢討等工作。

（四）財務資源保障2013 年，公司將為一線部門提供優勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務部必須從下列四個方面加大監測和監控力度：

1．逐步下放費用審批：在2012年已經下放部分權限的基礎上，財務部按“責任中心”和“成本中心”的思路，將各類費用的初審權下放給各中心總監（經理），以便形成權責對等機制；財務部在費用流向的合理性等方面加強監測。

2．主導成本降低活動：在設定成本降低目標的基礎上，財務人員必須更多地“從結果處理改為過程管理”，直接參與市場調研，或組織各類專項活動，協助、指導相關部門降低成本。

3．整合多個公司資源：由財務部主導，對等公司資源的工商、銀行、稅務、海關資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務交流和結算通道。

4．健全財務監測體系：財務部必須積極參與“建構管理體系，增強管理體質”活動，理順、健全財務監測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。

（五）組織管理保障

1．由董事長（總經理）負責，與經營團隊簽定《目標經營責任書》，明確各責任中心的目標、責任和相應的權利。

2．由各責任中心總監（經理）負責，2013 年2 月15日前，對各項目標進行層層分解，并與各級干部簽定《目標管理責任書》，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級干部的《目標管理責任書》統一匯集于人力資源部，實施歸口管理。

3．由財務經理負責，2013 年2 月12 日前，出臺《財務預算和成本責任控制辦法》，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。

4．由人力資源總監負責，20113年2 月12 日前，以董事長（總經理）為授權方，與各責任中心總監（經理）簽定《安全生產責任書》，明確安全生產特別是工傷預防的目標和責任等，確保重大事故控制為零。

5．由運營總監負責，組織每月/季“經營目標達成檢討會”，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。

五、總體要求 公司高層清醒地認識到：2013年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰和風險的計劃；要將這一理

想變為現實，需要全體員工的共同努力。

（一）更新觀念，創新管理 公司認為，要達成2013 年的經營目標，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產業洗牌、不進則退”的危機意識和“發展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產管理的流水作業、產品拓展的結構系列、采購管理的成本降低、訂單評審的訂單管理、后勤保障的服務品質、財務監測的深入一線等等各方面，創新經營思維、創新管理模式，為公司經營從作坊工廠向現代企業的徹底轉型奠定良好的基礎。

（二）切實負責，重在行動 行動，是一切計劃得以實現的首要；執行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負責任”的態度做好各項工作，特別是經營團隊和中層干部，必須以“責任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責在他”的遇事推委的惡習和惡行。公司強調：干部和員工的價值在于行動和執行，公司將以行動力和執行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

（三）業績優先，獎懲落實 追求利潤最大化，永遠是企業經營的靈魂；任何企業的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經營，收獲利潤。利潤是2013年公司經營指標的“核心之核”，銷售是實現利潤的載體性指標。在這一思想指導下，“業績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業績指標與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括團隊成員）和員工，采取主動讓賢、組織調整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質。總之，公司希望并要求：所有得寶從業人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身“打造高效得寶，實現業績翻番”的偉大征程中，為公司的跳躍發展作出更大的貢獻！下列文件是本計劃書的相關文件或附件：詳見附表：《公司財務預算計劃（2013）》《人力配置標準計劃（2013）》《人工成本預算計劃（2013）》《稅后利潤分配計劃（2013）》《目標經營責任書（經營團隊2013）》《2013 銷售目標分解表》《銷售績效考核辦法（運營管理中心2013）》以下無正文 深圳一方美度投資發展有限公司 2012-11-8

第四篇：經營目標管理

目標管理：企業經營的起點

一個企業要成功的運作，第一步要做的就是樹立目標。實際上很大管理者都認為自己有目標，如完成企業下達的銷售目標，其實這只是在傳遞數據或任務，根本稱不上是目標。目標只有通過目標的管理才能稱其為目標。那么什么是目標管理呢？目標管理就是以目標為導向，以提高員工的工作效率中心，以過程為重點，以成果為標準，而使整個組織取得最佳業績的管理方法。所以真正的目標它不是數據也不是任務它是一種管理的方法。也是管理者要成功經營企業的起點。

很多時候目標管理的第一層次是導向的作用，第二個層次是提高企業整體的運營效率。作為一名出色的管理者要結合五個方面的工作才能真正的把目標管理做好：1.提高企業的銷售業績；2.開發員工的能力；3.建立和諧的工作氛圍提高員工的工作熱情；4.根據實際情況開發專業的技能，如更好的銷售方法，更好的管理方法，管理者要通過這些方法來提高工作的效率；5.團隊的建設，通過目標管理來提高員工之間的相互信任，增進相互之間的關系，提高大家的合作互助能力讓團隊更加的高效。

案例：一個管理學家做過一個試驗：組織分三組人，每組有十個人，5個青年人，3個小孩，2個老年人分別步行到20公里以外的三個村子。

第一組的人不知道村莊的名字、對村莊也沒有一個概念，也不知道路程走多遠，只告訴他們跟著向導走就好了。十個人剛走了兩三公里就有人叫苦，尤其是3個孩子，走了一般的時候五個青年人也憤怒了，老年人都不走了，他們都開始抱怨，開始指責導游，問導游何時能到，導游不知道，后來大家都不走了。后來在導游的求下大家走走停停。而且非常痛苦的走到了目的地。

第二組的人知道村莊的名字和路程，但路邊沒有歷程碑，他們不知道自己走了多遠，還有他們只能憑時間估計行走的時間和距離，在走了一半路的時候大家都感覺走了很遠了，信心也有所降低，這個時候大家都很想知道到底走了多遠，還有多多遠。這個時候一個很有經驗的人說。已經走了一半了大家加把勁，于是大家又一起向前行。當走了四分之三后，大家又疲憊不堪，感覺到路似乎還很長，當一個人說：“快到了”，大家又打起精神走到了終點。

第三組的人知道村莊的名字，還有村莊的圖片，知道要去的村莊是非常美麗的，有很多新鮮的水果和可口的食物，大家對要去的村莊都非常向往。也知道到村莊的距離，而且在路上每一公里都有一個歷程碑，大家為了更快的到達目的地，進行了做合，3個青年人幫助3個小孩，2個青年人幫助兩個老人，人們邊走邊看歷程碑，而且走的速度不快也不慢，把體力平均的分配。而且每走一公里大家都進行慶祝，慶祝完成了一個目標。在行走的途中，青年人會把孩子背起來，孩子會唱歌給大家聽，老年人也會講故事來減少路途的勞累。而其大家都知道已經走了多少路程，還剩下多少路程，大家都開心快樂的到達村莊。

在上面的案例中第一個組由于對目標沒有一個清晰的概念，路有多遠也不清楚，走了多遠也不清楚，所以整個小組里邊的人都是迷茫的，行走的效率也是最低的，即使到達了目的地整個過程也是痛苦的。我們在企業的管理工作中也是這樣的，如在每個人的心目中都有一個清晰的目標，大家就不會迷茫，大家都要知道為什么而工作，不要只為了工作而工作，為了上班而上班，在這樣的狀態下大家是痛苦，效率也是很低的。

第二個組知道目標是什么，但對目標不夠清晰。大家可以根據行走的時間來估計已經走了多少路程，管理者在管理目標的時候也會出現這樣的現象，大家把目標當成任務來完成，不是很期待目標的完成，對怎樣做也有一些方法，但對能不能達到目標心理也沒底。目標能完成有很多運氣的成分。這也不是最好的目標管理。

第三個組對目標非常的清晰，對目標也非常的向往，而且把目標分解成20個小目標，對自己完成多少怎么完成都有清晰的認識，并進行合理的分配體力，人員也進行了搭配，為在最短的時間內達成目標做了合理的安排，而且每完成一個目標大家要慶祝來鼓舞大家的士氣提高大家的信心。作為一名高效管理者在對目標進行管理的時候也是如此，首先要讓目標在大家的腦海里非常的清晰，再讓大家對目標非常的向往，來提高員工對完成目標的熱情；其次是把目標進行分解，做了多少，還有多少要做，要設立目標完成的里程碑，完成了就進行慶祝來增加大家完成目標的熱情與信心，投入到下一個目標的完成當中，如把月銷售目標分解成周銷售目標完成了就進行慶祝，而且在完成目標的過程中通過管理提高大家的工作效率，讓每個員工對目標都要有所貢獻。這樣才能高效的完成目標，這也是真正的目標管理。

第五篇：售后服務經營目標管理

經營目標管理

一、目的

2017年售后業務開展至關重要的一年，充滿挑戰和機遇。為實現穩步的效益增長，必須通過監控一些關鍵指標（KPI），掌握公司運行情況，找出公司存在的問題，以便不斷改進，更是自身發展壯大的內在需求。

二、操作準則

按公司發展經營目標要求。結合我們德亞的實際情況。

制定階段性（）工作目標并監控。

三、關鍵指標（KPI）

A，經營生產目標

1.每月產值

1.1 月度總產值

1.2 市場部月度業務產值 1.3 前臺月度業務產值 1.4 事故外拓月度業務產值 1.5 月度產值完成率 1.6 單車產值 1.7 維修配件收入 1.8 維修工時費收入 1.9 毛利 1.10 毛利率

2.維修臺次

2.1 普通維修臺次 2.2 普通保養臺次

2.3 事故車臺次（鈑噴）2.4 返工臺次

3.車間維修合格率

3.1 內返率 3.2 外返率

4.配件銷售目標

4.1 庫存周轉率 4.2 配件毛利率

4.3 配件基礎庫存符合率（建立合理規范的庫存計劃）4.4 備件質量合格率

4.5 配件外采購率（根據實際情況篩選）

5.車間日常維修

5.1 三不落地合格率

5.2 工具設備維護合格率

5.3技術培訓達標率

B,滿意度目標

1.客戶流失率

1.1老客戶回廠臺次 1.2故障判斷準確率 1.3老客戶流失率 1.3配件供貨及時率

2.準時交車率

3.1服務顧問估時準確率 3.2服務顧問交車事先告知率 3.3維修技師完工及時率

3.用戶滿意度

4.1維修估價準確率 4.2一次維修合格率

4.3接車﹨交車時間準時率 4.4結算清單解釋 4.5交車車輛的整潔度 4.6客戶滿意度

4.有責投訴率 5.1客戶抱怨率 5.2投訴響應率 5.4一次解決率