第一篇：管理學(xué)案例分析全集(期末考試必用)

1、“榮華雞”那里去了

前幾年面對(duì)洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。

這種快餐很符合中國(guó)人的口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時(shí)令青菜，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。一時(shí)風(fēng)靡上海灘。“榮華雞”還大打廣告戰(zhàn)，“榮華雞香噴噴”、“那里有肯德基，那里就有榮華 雞”除了在上海開設(shè)分店外，他們還在北京等大城市開設(shè)了分店。一時(shí)間，生意興隆，大有把肯 德基趕下大海之勢(shì)。但時(shí)間不長(zhǎng)，榮華雞就日漸蕭條了，設(shè)在外地的分店紛紛關(guān)門。什么原因呢？ 其一，中式快餐的崛起，如蘭州牛肉拉面；其二，榮華雞缺乏創(chuàng)新，吃過以后感覺不過如此；其 三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季節(jié)，配料也不同；更不用說不 同廚師手藝的不同。

閱讀上述案例后，根據(jù)泰羅科學(xué)管理理論要點(diǎn)，分析榮華雞失敗的原因，提出發(fā)展中式快餐的道路。

答題要點(diǎn)：

這個(gè)案例已經(jīng)給定了范圍，這個(gè)失敗的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏創(chuàng)新，要樹立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的優(yōu)勢(shì)。（3）根據(jù)泰羅科學(xué)管理原理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 就是使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備材料。使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí)還要配備第 一流的工人，標(biāo)準(zhǔn)化才能實(shí)現(xiàn)大批量，大批量才能實(shí)現(xiàn)低成本。肯德基勝出的原因就在這里。中 式快餐的發(fā)展之路（1）實(shí)現(xiàn)原材料、制做、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，擴(kuò)大批量，降低成本實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)。

（2）改善衛(wèi)生條件和就餐環(huán)境。（3）不斷創(chuàng)新適應(yīng)不同消費(fèi)人群的不同需求。

2、“難忘的禮品”

王名是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動(dòng)教養(yǎng)的處分。

但也有優(yōu)點(diǎn)，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務(wù)中，優(yōu)質(zhì)高效的完成了任務(wù)，獲得了車間一致好評(píng)。獲得了優(yōu)秀突擊隊(duì)員的光榮稱號(hào)。廠部決定每人獎(jiǎng)勵(lì)1000圓。

別人的獎(jiǎng)勵(lì)都不成問題，王名的獎(jiǎng)勵(lì)可讓車間領(lǐng)導(dǎo)犯了難。直接發(fā)錢吧，王名肯定會(huì)帶幾個(gè)

哥們?nèi)ワ堭^吃一頓。喝醉酒，說不定又會(huì)惹事。車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)商量，決定給王名買一套高檔 運(yùn)動(dòng)衣，因?yàn)樗貏e喜歡打球。前胸上印著一個(gè)大大的獎(jiǎng)字，后背上印著生產(chǎn)能手。王名接到這 件禮品，愛不釋手。他說： “1000圓錢，咱不稀罕。這件禮品說明領(lǐng)導(dǎo)看得起咱，咱決不能辜負(fù) 領(lǐng)導(dǎo)的期望。”下班后，不管參加不參加體育活動(dòng)，在廠里跑來跑去，大家都對(duì)他投以驚訝的眼 光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。

閱讀上述案例，回答下列問題：

1.車間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)王名采用的是什么激勵(lì)方式？

2.這種激勵(lì)方式有那些主要內(nèi)容？

答題要點(diǎn)：

車間主任對(duì)王名實(shí)行的是需求層次理論或激勵(lì)強(qiáng)化理論。

需求層次理論即根據(jù)員工不同層次的需求，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)其要求。王名雖然是一位犯過錯(cuò)誤的員工，但其也有精神層次的需求，需要人們的理解尊重。正因?yàn)檐囬g領(lǐng)導(dǎo)考慮到他的這種要求，才激發(fā)了他強(qiáng)烈的上進(jìn)心和積極性，取得了良好的效果。

也可以認(rèn)為對(duì)王名實(shí)行了激勵(lì)強(qiáng)化理論。王名有較好表現(xiàn)，車間領(lǐng)導(dǎo)立即用物的或精神的鼓

勵(lì)肯定這種行為。王名受鼓勵(lì)后，產(chǎn)生了積極的行為。還可以認(rèn)為對(duì)王名進(jìn)行了雙因素理論激勵(lì)，使其激勵(lì)因素得到發(fā)揮。需求層次理論，認(rèn)為人們有生理、安全、社交和愛情、自尊和受人尊重及自我實(shí)現(xiàn)的要求。主管人員應(yīng)隨機(jī)制宜的對(duì)待人們的各種需求。

激勵(lì)強(qiáng)化理論認(rèn)為可以通過積極強(qiáng)化、懲罰、消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)、消失四種方法改變下

級(jí)的行為。雙因素理論認(rèn)為對(duì)行為產(chǎn)生影響的有保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能減少人們的不滿 意，激勵(lì)因素才能激發(fā)員工積極性，產(chǎn)生滿意的效果。

3、“ 工程提前的奧秘”

鐵道部工程某局是一支特別能戰(zhàn)斗，特別能吃苦的隊(duì)伍。20世紀(jì)90年代他們承擔(dān)的西南某

鐵路隧道工程，號(hào)稱“地質(zhì)博物館”。各種不同的地質(zhì)狀況全都出現(xiàn)在不到10公里的地段。施工 難度之大，工期要求之短，質(zhì)量要求之高，前所罕見。在競(jìng)標(biāo)中很多施工隊(duì)都知難而退了。只有 該局逆流而上，一舉奪標(biāo)。還提前20天完成任務(wù)。他們是怎樣實(shí)現(xiàn)工程提前的呢？ 首先，在招標(biāo)前他們?cè)敿?xì)的閱讀了有關(guān)地質(zhì)資料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相應(yīng)的技術(shù)措施；其次，在制定計(jì)劃時(shí)，從人員、設(shè)備、材料、時(shí)間上都留有余地，用十 二分措施保證十分指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；再次，針對(duì)各種突發(fā)情況，制定了各種應(yīng)急計(jì)劃，從而做到有條 不紊，忙而不亂。周密的計(jì)劃，科學(xué)的管理，終于使計(jì)劃得以提前實(shí)現(xiàn)。

閱讀上述案例，請(qǐng)問該局使用了那些計(jì)劃工作原理？

答題要點(diǎn)：

（1）工程能夠提前，主要在于制定計(jì)劃時(shí)，充分設(shè)想了各種子可能發(fā)生的問題和困難，如

瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。這體現(xiàn)了限定因素原理。（2）在制訂計(jì)劃時(shí)，量力而行，從人員設(shè) 備材料時(shí)間上都留有余地，用12分的措施保10分指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這體現(xiàn)了靈活性原理。（3）針對(duì)各種子可能突發(fā)情況，制定了各種應(yīng)急計(jì)劃，這體現(xiàn)了改變航道原理。（4）由于計(jì)劃科學(xué)周密，提前完成了任務(wù)，體現(xiàn)了許諾原理。

4、“一個(gè)軍工廠的覆滅”

20世紀(jì)80年代中期，由于國(guó)際環(huán)境的變化，軍工企業(yè)面臨軍轉(zhuǎn)民的艱巨任務(wù)。某小三線軍

工廠決定轉(zhuǎn)產(chǎn)氣槍，理由很簡(jiǎn)單，工藝相近，能充分利用原有設(shè)備和技術(shù)，產(chǎn)品出口國(guó)外有銷路。第一年出口五萬支換回50 萬美元，員工們非常高興，認(rèn)為這是一個(gè)正確的決策。決定第二年繼 續(xù)生產(chǎn)，不料國(guó)外經(jīng)銷商突然取消定貨。產(chǎn)品只有在國(guó)內(nèi)銷售，每支售價(jià) 50 元人民幣。由于售 價(jià)適中，質(zhì)量可靠，在本市銷路很好。但好景不長(zhǎng)，公安部門經(jīng)常找上門來。由于氣槍口徑達(dá) 5.45 毫米，有效射程 50 米，殺傷力巨大，在 30 米距離內(nèi)能穿透成年人大腿肌肉。不斷引發(fā)各 種刑事案件。最后經(jīng)市領(lǐng)導(dǎo)決定停產(chǎn)該廠生產(chǎn)的大口徑氣槍。

在這種形勢(shì)下，該廠只有選擇下馬。一個(gè)國(guó)家投資幾千萬元，有近兩千員工的軍工廠就這樣

倒閉了，給國(guó)家造成了巨大的損失。

閱讀上述案例后，回答下述問題：

1.該廠的決策為什么失誤？具體原因是什么？ 2.如果你是決策者，應(yīng)怎樣決策？

答題要點(diǎn)：

這是一個(gè)綜合案例。該廠失敗的主要原因，是沒有遵循決策的主要原則。所謂決策就是從

兩個(gè)以上的可行方案選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。該廠在做決策時(shí)并沒有進(jìn)行多方案比 較，所以不能叫決策而只能叫決定。由于缺乏綜合性全面性的分析，這是導(dǎo)致決策失敗的主要原 因。失敗的主要原因如下：

（1）沒有考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)作為社會(huì)的一員，應(yīng)考慮社會(huì)的安定。該廠生產(chǎn)殺傷力 如此巨大的汽槍，會(huì)影響社會(huì)安定；企業(yè)應(yīng)考慮人與自然的協(xié)調(diào)，鳥是人類的朋友，射殺鳥類會(huì) 影響生態(tài)平衡。這一決定是不明智的。

（2）方案的選擇也沒有征求廣大職工的意見，作為國(guó)企來說，也是不應(yīng)該的。

該廠的決策可以這樣設(shè)想：

（1）模具生產(chǎn)是制造業(yè)的基礎(chǔ)。是資金技術(shù)密集型企業(yè)。過去、現(xiàn)在都是我國(guó)的薄弱環(huán)節(jié)，有相當(dāng)大的市場(chǎng)需求。該廠在人員、技術(shù)、設(shè)備都具有一定的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分利用其優(yōu)勢(shì)，獲得國(guó)家的支持，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，是會(huì)有相當(dāng)前途的。

（2）20 世紀(jì) 80 年代，家具供求很緊俏。該廠的優(yōu)質(zhì)木材應(yīng)聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)高檔家具，滿足賓館飯店的需求，以提高效益。

5、“ 這種組織模式合理嗎？”

20世紀(jì)80年代，某大型企業(yè)由于任務(wù)不足，允許各分廠自己對(duì)外承攬加工業(yè)務(wù)。這樣一來，傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式就不大適應(yīng)了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應(yīng)事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無不喝彩，認(rèn)為廠領(lǐng)導(dǎo)有開拓精神，改革意識(shí)強(qiáng)。這種組織模式運(yùn)行不久，就發(fā)現(xiàn)了一系列問題：各事業(yè)部自行其是，不聽調(diào)遣，有利的活搶，無利的活推；連主導(dǎo)產(chǎn)品的配套任務(wù)都無法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復(fù)到原來的直線職能制。

閱讀上述案例，回答下列問題：

1.該廠的組織結(jié)構(gòu)模式改革為什么失敗？

2.直線職能制和事業(yè)部制各適應(yīng)于什么情況？

答題要點(diǎn)：

企業(yè)的組織模式應(yīng)符合企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)。根據(jù)案例，該廠應(yīng)屬于裝配型企業(yè)。裝配型企業(yè)強(qiáng)

調(diào)的是配套性，應(yīng)側(cè)重于組織模式的集權(quán)性和計(jì)劃性。在促進(jìn)主業(yè)發(fā)展的同時(shí)，使多種經(jīng)營(yíng)得到 發(fā)展。事業(yè)部制，適合于多種經(jīng)營(yíng)。但易造成各自為政，不聽調(diào)遣。需要組織者較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。該廠能否對(duì)主產(chǎn)品實(shí)行直線職能制，根據(jù)市場(chǎng)情況，另組生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位為好。這樣可以防止互相 干擾。

6、“ 這是米格25嗎？”

80年代中期，一架戰(zhàn)斗機(jī)穿云破霧降落在日本北海道某軍用機(jī)場(chǎng)。飛行員是一位蘇聯(lián)叛逃者。他告訴日本人，他駕駛的是米格25殲擊機(jī)，這是美國(guó)軍方夢(mèng)寐以求的一種先進(jìn)高空高速殲擊機(jī)。美日兩國(guó)軍事專家歡喜若狂。他們將飛機(jī)拆解后，大失所望。原來他們認(rèn)為這么先進(jìn)的飛機(jī)其零部件一定有很高的技術(shù)水平，發(fā)動(dòng)機(jī)的耐高溫部件，一定是鈦合金。拆開后，發(fā)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)整個(gè)是鋼結(jié)構(gòu)，而且有些電子元?dú)饧尤皇俏鞣皆缫烟蕴木w管。但這的的確確是世界一流的先進(jìn)戰(zhàn)斗機(jī)。面對(duì)這些情況，美日兩國(guó)軍事專家不禁對(duì)飛機(jī)的設(shè)計(jì)者和制造者肅然起敬了。

閱讀案例后回答下列問題：

1．系統(tǒng)有那些特性？

2．在米格25的設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)了那些系統(tǒng)特性？為什么？

答題要點(diǎn)：

主要涉及系統(tǒng)的整體性和目的性,米格 25的部件盡管不是先進(jìn)的,只是一般的鋼結(jié)構(gòu)件,但圍

繞你我的目的性__即高空高速性能,進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì),使各部件作用之和達(dá)到 1+1〉2 的作用和效

果.此外也涉及到開放性交換性的問題,如研制過程中科技住處情報(bào)的搜集交流性能,成本的有

效控制等.主要考核同學(xué)對(duì)系統(tǒng)概念的把握理解.一、何謂目標(biāo)管理?它的主要特征與基本內(nèi)容有哪些?

所謂目標(biāo)管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評(píng)價(jià)管理目標(biāo)，對(duì)全部活動(dòng)實(shí)施有效管理的一種科學(xué)方法。

特點(diǎn)：1.目標(biāo)的整體性2.目標(biāo)的激勵(lì)性3.重視最終成果4.應(yīng)變性

基本內(nèi)容：

1.定總目標(biāo)和方針。

2.據(jù)總目標(biāo)和方針，自上而下地依次制定單位內(nèi)部各部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

3.委任權(quán)限，制定措施，執(zhí)行目標(biāo)，并檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，保證目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。

4.評(píng)定成果，表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

二、集權(quán)與分權(quán)的含義、標(biāo)志及影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些?授權(quán)的益處、授權(quán)的基本過程如何?

集權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權(quán)要一定程度的集中;分權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權(quán)可一定程度的分散。

衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志主要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。

影響集權(quán)與分權(quán)的因素包括;決策的代價(jià)、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長(zhǎng)方式、管理哲學(xué)、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)、控制技術(shù)與手段。

授權(quán)可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題;授權(quán)可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績(jī)效更佳;可提高下屬的士氣，增強(qiáng)其責(zé)任心，調(diào)動(dòng)下屬工作的積極性和主動(dòng)性;可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于選擇和培養(yǎng)管理人員。

授權(quán)的基本過程包括：1.任務(wù)的分派2.權(quán)力的授予3.責(zé)任的明確4.監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。

三、何謂溝通?簡(jiǎn)述溝通的過程?

溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。

溝通的過程：1.發(fā)送者發(fā)出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋

四、有效溝通的障礙及如何克服?

有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時(shí)間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：

1.對(duì)所要發(fā)送的信息必須有認(rèn)真的準(zhǔn)備

2.盡可能傳遞有效的信息

3.及時(shí)反饋與跟蹤

4.增加溝通雙方的信任度

5.改善組織結(jié)構(gòu)

6.領(lǐng)導(dǎo)者要保持清醒的頭腦

7.營(yíng)造良好的溝通氛圍，善于運(yùn)用非正式溝通

8.充分考慮文化因素對(duì)溝通的影響

五、前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

前饋控制：是一種面向未來積極預(yù)防的控制。優(yōu)點(diǎn)：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點(diǎn)：主要是資源、精力投入較大，正確運(yùn)用相當(dāng)復(fù)雜，一旦失效，就會(huì)造

成控制系統(tǒng)的性能變化。

現(xiàn)場(chǎng)控制：是一種發(fā)生在執(zhí)行過程中的控制。優(yōu)點(diǎn)：1.由于指導(dǎo)及時(shí)，因而可減少損失，具有指導(dǎo)職能與及時(shí)效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。缺點(diǎn)：1.受管理者時(shí)間、經(jīng)理、業(yè)務(wù)水平的制約;2.現(xiàn)場(chǎng)控制的應(yīng)用范圍較小;3.易形成心理上的對(duì)立。

反饋控制：是一種針對(duì)結(jié)果的控制。優(yōu)點(diǎn)：便于總結(jié)規(guī)律，為下一步工作的實(shí)施創(chuàng)造條件;不斷地進(jìn)行信息反饋，有利于實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點(diǎn)：實(shí)施措施前，偏差已產(chǎn)生，時(shí)間已滯后。

六、什么是柔性管理?內(nèi)容有哪些?

柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種靈活管理模式，它要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是扁平的和靈活的，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)是市場(chǎng)導(dǎo)向的快速變化的，信息溝通是暢通的和便捷的，人的積極性得到最大發(fā)揮，企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)變化，迅速反應(yīng)和調(diào)整管理。

柔性管理是企業(yè)管理發(fā)展的新階段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種新模式，也是人本管理的一種新實(shí)踐。

柔性管理的內(nèi)容：

1.強(qiáng)調(diào)感情管理、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓(xùn)、人力資源開發(fā)。

2.強(qiáng)調(diào)組織的柔性化

3.強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策的柔性化

4.強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的柔性化

5.強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的柔性化

6.強(qiáng)調(diào)利用高新技術(shù)進(jìn)行管理

7.強(qiáng)調(diào)視覺標(biāo)識(shí)管理

七、什么是危機(jī)管理?有效的危機(jī)管理應(yīng)遵循哪些原則?

危機(jī)管理是指?jìng)€(gè)人或組織為防范危機(jī)、預(yù)測(cè)危機(jī)、規(guī)避危機(jī)、化解危機(jī)、渡過危機(jī)、擺脫危機(jī)、減輕危機(jī)損害，或有意識(shí)利用危機(jī)等等，所采取的管理行為的總稱。

危機(jī)管理的原則：

1.預(yù)防第一原則

2.公眾利益至上原則

3.全局利益優(yōu)先原則

4.主動(dòng)面對(duì)原則

5.快速反應(yīng)原則

6.統(tǒng)一對(duì)外原則

7.真誠(chéng)坦率原則

例

（一）一家快餐公司的倒閉

分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。

公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。

b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題。

擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。

C．

人員配備有問題。

人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢恕?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。

d此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。

答（2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。

例

（二）趙建國(guó)該不該被免職

分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督

例

（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直

線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。

例

（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)

（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問題？

（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。

答（2）從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個(gè)問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。

答（3）總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。

例

（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問題

思考分析：（1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（2）對(duì)員工來說，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？

答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激

勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。

回答（1）獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素。

回答（2）對(duì)于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來改善保健因素。

回答（3）就獎(jiǎng)金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。

例

（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)”

思考分析：（1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。（2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。

上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資；83153工程的實(shí)施。

答（2）管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

李偉是一位冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計(jì)銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認(rèn)為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請(qǐng)教管理專家。20分

問題： 假若李偉分別去請(qǐng)教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認(rèn)為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會(huì)提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？

科學(xué)管理思想：把管理的對(duì)象看作是被動(dòng)的受支配者和經(jīng)濟(jì)理性人，是機(jī)器的附屬物，因此會(huì)采取制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以提高工作效率，制定嚴(yán)格的制度（如考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、任務(wù)書）來保證產(chǎn)量和銷量，對(duì)工作表現(xiàn)好的重獎(jiǎng)，表現(xiàn)差的重罰。

行為管理思想：強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張?jiān)诠芾矸绞缴嫌杀O(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。因此會(huì)較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。

權(quán)變管理思想：認(rèn)為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機(jī)變化。因此會(huì)注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場(chǎng)、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個(gè)人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個(gè)人愛好及特長(zhǎng)等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵(lì)時(shí)采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的辦法。

你會(huì)采取的措施：首先要做深入細(xì)致的調(diào)查調(diào)研，找出問題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)違反或帶頭者嚴(yán)肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對(duì)工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機(jī)器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強(qiáng)管理，對(duì)癥下藥，總之要針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時(shí)采取不同的應(yīng)對(duì)措施。

如果我是李偉，首先要分析市場(chǎng)的需求，加強(qiáng)生產(chǎn)管理，洞察工人的需求欲望，提高工人的士氣，進(jìn)行科學(xué)化管理

答：如果專家具有科學(xué)管理思想，他會(huì)認(rèn)為該廠的問題是沒有較高的工作效率，沒有用科學(xué)的管理方法。

如果專家具有行為管理思想，他會(huì)認(rèn)為該廠的問題是沒有滿足工人的社會(huì)欲望，沒有提高工人的士氣

如果專家具有權(quán)變管理思想，他會(huì)認(rèn)為該廠的問題是沒有科學(xué)化，理性化，沒有對(duì)人和管理過程重視，沒有重視實(shí)踐

26、松下電器的組織結(jié)構(gòu)

松下電器產(chǎn)業(yè)公司(以下簡(jiǎn)稱松下電器)是世界最大的家用電器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器采用分級(jí)管理、分級(jí)核算,實(shí)行事業(yè)部制。公司經(jīng)營(yíng)管理分為兩級(jí),即總公司一級(jí),事業(yè)部一級(jí)。總公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是董事會(huì),董事會(huì)設(shè)會(huì)長(zhǎng)(即董事長(zhǎng))一人，在會(huì)長(zhǎng)主持下，由社長(zhǎng)(總經(jīng)理)、副社長(zhǎng)、專業(yè)董事參加的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)議是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)之下,由社長(zhǎng)主持、副社長(zhǎng)和常務(wù)董事參加的常務(wù)會(huì)議是公司的最高經(jīng)營(yíng)管理部。

在總公司一級(jí)設(shè)有一套健全的職能機(jī)構(gòu)、包括總務(wù)部、人事部、資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營(yíng)業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室、環(huán)境管理室、中國(guó)室等幾十個(gè)部門,有研究人員、技術(shù)人員、管理人員2000多人。

總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部,如電視機(jī)事業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長(zhǎng)一人，對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)。他定期召開事業(yè)部各職能部長(zhǎng)和工場(chǎng)長(zhǎng)參加的部務(wù)會(huì)議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、營(yíng)業(yè)部等。

來源：(http://blog.sina.com.cn/s/blog_43e3fd0901000aax.html)管理學(xué)習(xí)題（Ⅵ）_xisoo_新浪博客

【案例】——管理學(xué)案例分析題15例

管理學(xué)案例分析題 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景

氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要

苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還

認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正

而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困

境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。……火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍茫　?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？ 希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只

是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5 某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6 美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10 華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13 比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成

為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親

密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。??火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍茫　?批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化

第二篇：管理學(xué)案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè),公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心,這里簡(jiǎn)稱為A中心、B中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單并選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開展工作，二目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求。

凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)部和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細(xì)的用組織一節(jié)說明下`?

1.采購(gòu)與銷售混淆,沒有進(jìn)行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購(gòu)部是負(fù)責(zé)接受用戶的訂單并進(jìn)行采購(gòu),這從管理上就使銷售與采購(gòu)混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力,需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,但其不可以指導(dǎo)其他部門的業(yè)務(wù).3.成立銷售部,重新劃分采購(gòu)與銷售的職責(zé).業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣的:市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查==>市場(chǎng)信息和市場(chǎng)開發(fā)==>目錄部進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購(gòu)部采購(gòu)

企業(yè)管理案例---選拔誰最合適？

來源： 作者： 發(fā)布時(shí)間：2009-10-15

謝丁是一家設(shè)在北京中關(guān)村的某電腦公司分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會(huì)日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從組裝“雜牌”電腦轉(zhuǎn)到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內(nèi)作出一項(xiàng)人事決定，挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他有三個(gè)候選人，他們都在公司里工作了一段時(shí)間。其中一位是李非。這小伙千年紀(jì)不大，但領(lǐng)導(dǎo)手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時(shí)就比較注意他。另一個(gè)原因是，李非白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊(duì)從事過通訊系統(tǒng)維護(hù)工作的退役軍人，多年軍隊(duì)生活的訓(xùn)練使他養(yǎng)成了目前這種因?yàn)榱?xí)慣而很難改變的領(lǐng)導(dǎo)方式。但謝自己心里也明白，公司茅設(shè)立的業(yè)務(wù)部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計(jì)算機(jī)專業(yè)的專科與業(yè)生，4年前獨(dú)自到北京“闖世界”時(shí)，經(jīng)過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個(gè)固執(zhí)地堅(jiān)持自己主意、說一不

二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學(xué)獲得了文科學(xué)士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時(shí)間參加管理短訓(xùn)班的學(xué)習(xí)以及自己在實(shí)踐中的總結(jié)、提高，形成了一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于第三個(gè)候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因?yàn)榕硭坪蹩偸亲屗南聦僮鞒鏊袥Q策，自己從召有勇氣說出自己的主張。

問題：

假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對(duì)該項(xiàng)人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人？為什么？

答案要點(diǎn)：

從案例中可以看出，新設(shè)部門領(lǐng)導(dǎo)人的配備是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行組織職能中必須慎亙對(duì)待的一項(xiàng)人事決策。為保證決策的準(zhǔn)確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設(shè)部門更好地完成既定任務(wù)的角度出發(fā)，思考這一部門的最合格領(lǐng)導(dǎo)人選是誰。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論所賦予你的概念技能，你應(yīng)該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對(duì)該部門領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)要求；民主式領(lǐng)導(dǎo)者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個(gè)性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。

現(xiàn)在，對(duì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網(wǎng)站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價(jià)格維持在3到5萬左右，而網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為當(dāng)年公布的《福布斯》“中國(guó)富豪榜”首富，這是網(wǎng)絡(luò)傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（簡(jiǎn)稱ＣＮＮＩＣ）的調(diào)查顯示，截至2003年12月31日，我國(guó)的上網(wǎng)用戶半年增長(zhǎng)了1150萬，中國(guó)約有7950萬網(wǎng)民，人數(shù)僅次于美國(guó)，已躍居全球第二。而去年的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長(zhǎng)了120％。

2003年中國(guó)全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預(yù)示了一片廣闊的前景。據(jù)報(bào)道，專為網(wǎng)絡(luò)媒體及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷行業(yè)服務(wù)的上海艾瑞市場(chǎng)咨詢有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐c此前曾預(yù)測(cè)，2004年中國(guó)內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)增速將為67％，而全球市場(chǎng)則有可能實(shí)現(xiàn)91％的增幅。

“目前，新浪由網(wǎng)站派生出來的業(yè)務(wù)主要有廣告、短信、企業(yè)服務(wù)、熱線服務(wù)等，短信收入最高，大概占50％，而網(wǎng)絡(luò)廣告在40％左右。”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。網(wǎng)絡(luò)廣告全部市場(chǎng)收入大約有六成來自三大門戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國(guó)內(nèi)其他網(wǎng)站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務(wù)。

傳統(tǒng)廠商開始重新青睞網(wǎng)絡(luò)廣告是個(gè)好兆頭，在過去互聯(lián)網(wǎng)寒冬的日子里，它們?cè)?jīng)大幅削減了在泡沫時(shí)期盲目制定的投入計(jì)劃。在美國(guó)，通用電氣將自己的一個(gè)橫幅廣告變得更時(shí)尚、更動(dòng)態(tài)，雅虎公司的廣告總監(jiān)溫達(dá)·哈里斯·米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會(huì)以為自己看的是《名利場(chǎng)》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄。”

寶馬汽車投入了幾千萬美元邀請(qǐng)包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛(wèi)等風(fēng)格化導(dǎo)演拍攝十五分鐘系列短片，主角當(dāng)然是寶馬汽車。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來了驚人的訪問量。為什么采用這種形式的廣告？因?yàn)樵诰W(wǎng)上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領(lǐng)男士——這就是寶馬公司的目標(biāo)客戶。

在中國(guó)，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產(chǎn)業(yè)在2003年5、6月也開始大規(guī)模嘗試在新浪網(wǎng)上登廣告。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達(dá)到9587萬元。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進(jìn)前十名。

這兩大類型廣告的快速增長(zhǎng)與去年汽車和房地產(chǎn)行業(yè)本身的發(fā)展步調(diào)一致，另一方面，“現(xiàn)在買房、買車的人，很多都是互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨(dú)立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費(fèi)決定。”奧美顧客關(guān)系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。

自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會(huì)進(jìn)行一次針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)受眾的調(diào)查，迄今已經(jīng)發(fā)布了13次報(bào)告。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬、絕大部分用戶采用撥號(hào)上網(wǎng)形式，到現(xiàn)在的上網(wǎng)人數(shù)7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)早已不再只是一小部分ＩＴ從業(yè)者的“玩具”。

針對(duì)這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測(cè)快速消費(fèi)品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費(fèi)者消耗較快、需要不斷重復(fù)購(gòu)買的產(chǎn)品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。

“下一波應(yīng)該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹。”王宏鵬表示，“與國(guó)外相比，目前國(guó)內(nèi)的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯(lián)網(wǎng)廣告總預(yù)算中的份額非常小，二是在單獨(dú)客戶本身的廣告總預(yù)算中的份額也非常小，國(guó)內(nèi)基本上都在1％左右，而國(guó)外有的品牌已經(jīng)超過10％。”也許好比麥當(dāng)勞，2003 年麥當(dāng)勞公司宣布，計(jì)劃減少電視廣告的開支，增加網(wǎng)上廣告開支。

一項(xiàng)調(diào)查表明，在美國(guó)，經(jīng)常在網(wǎng)上沖浪的人每周看電視的累計(jì)時(shí)間為10個(gè)小時(shí)，比不上網(wǎng)者的看電視時(shí)間少了36％。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時(shí)間。2003年的中國(guó)廣告市場(chǎng)總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項(xiàng)，總量也快要被報(bào)紙迎頭趕上了。

但從中國(guó)目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說：“大眾消費(fèi)產(chǎn)品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長(zhǎng)時(shí)間考慮，但是買一部車你卻要花很長(zhǎng)時(shí)間做調(diào)研，因?yàn)榭蓸返氖鼙娛侨袊?guó)十三億人，而互聯(lián)網(wǎng)的受眾只占著十三億中的一億，對(duì)于大眾消費(fèi)產(chǎn)品來說，互聯(lián)網(wǎng)只能作為他們的一個(gè)輔助銷售手段，在需要線上與線下互動(dòng)時(shí)才會(huì)采用。”

相比起傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國(guó)交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關(guān)鍵詞廣告收入占到了整個(gè)在線廣告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭(zhēng)議性的免費(fèi)電子郵件服務(wù)Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關(guān)鍵詞來進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會(huì)相應(yīng)地送出當(dāng)?shù)夭宛^的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護(hù)者的憤慨。

不應(yīng)把互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)單地當(dāng)作建設(shè)品牌知名度的工具，更不能直接把它當(dāng)作就是線上銷售的商店。”王宏鵬告誡道，“2003年網(wǎng)絡(luò)廣告在整個(gè)媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會(huì)與品牌發(fā)生互動(dòng)，例如參與線上活動(dòng)、線上購(gòu)買、進(jìn)行線上評(píng)價(jià)，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買音樂，這些價(jià)值都沒有完全被評(píng)估進(jìn)去。談到互聯(lián)網(wǎng)廣告的時(shí)候不能單獨(dú)談廣告，應(yīng)該把眼光放大一些，看到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)楫a(chǎn)品帶來一些什么機(jī)會(huì)。”

“一項(xiàng)調(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購(gòu)買之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研。”王宏鵬談到互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)行為的改變，“國(guó)內(nèi)也是這樣，比如要買一個(gè)ｍｐ3，我可能會(huì)先上網(wǎng)去看一下規(guī)格、外形、能夠存多少首歌，有些網(wǎng)站還提供橫縱對(duì)比服務(wù)，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實(shí)際感受一下，如果是買汽車可以進(jìn)行試駕，也可能就在線下進(jìn)行購(gòu)買了，但如果是買ｍｐ3或手機(jī)，現(xiàn)在很多年輕人會(huì)在線下體驗(yàn)之后，又回到線上進(jìn)行購(gòu)買。”

十年前，美國(guó)《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形。那時(shí)的廣告形式也就是后來被各網(wǎng)站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網(wǎng)頁的最上方，當(dāng)用戶點(diǎn)擊后，就可以鏈接到特制網(wǎng)頁或廣告主的網(wǎng)站上。因?yàn)闆]有人知道應(yīng)該制定什么樣的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，熱線網(wǎng)站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價(jià)的，刊登一個(gè)月，費(fèi)用10000美元。

在出現(xiàn)之初，網(wǎng)絡(luò)廣告以能夠?qū)τ脩暨M(jìn)行跟蹤的承諾，吸引了無數(shù)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)一無所知的廣告主。時(shí)至今日，這項(xiàng)承諾依然誘人，但經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開始運(yùn)用廣告的傳統(tǒng)觀念來評(píng)估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時(shí)間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。

ＩＢＭ是最早在中國(guó)投放網(wǎng)絡(luò)廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告。“一切取決于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部總經(jīng)理薛紀(jì)秀強(qiáng)調(diào)，ＩＢＭ在網(wǎng)絡(luò)廣告方面的支出雖然總體在增長(zhǎng)，但在具體時(shí)期會(huì)有起伏，“這件事如果不合適用網(wǎng)絡(luò)的方法的話，我們不會(huì)盲目追求一定要擴(kuò)大某個(gè)方面的支出。”

薛紀(jì)秀在每一個(gè)問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對(duì)的市場(chǎng)原則。“很多宣傳說網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)可以降低成本，而我認(rèn)為寄信的成本是降低了，但是內(nèi)容的管理、實(shí)時(shí)回應(yīng)的成本是要上來的。假設(shè)我寄一封信給你，再收到你的回復(fù)，這個(gè)流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時(shí)間的成本，而假如我是半夜十二點(diǎn)給你發(fā)了一封電子郵件，你早上一進(jìn)辦公室就回復(fù)，這個(gè)時(shí)間是大大縮短了，響應(yīng)速度也提高了。但是也意味著，你需要回復(fù)的量也極大地增加了。”

事實(shí)上，所有各方在談話時(shí)都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司。鄧海麟說：“對(duì)于網(wǎng)絡(luò)廣告的評(píng)估，至今沒有權(quán)威的第三方有任何數(shù)據(jù)。很多分析咨詢公司，我相信他們對(duì)一些調(diào)查是有研究的，但是對(duì)于整個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展，也說不太清楚。”網(wǎng)絡(luò)廣告的一切變化都取決于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化，他說：“互聯(lián)網(wǎng)在兩年后會(huì)變成什么樣子，誰也說不太清楚。”

“我在剛剛進(jìn)入這一行的時(shí)候，沒有想到過今天的變化，當(dāng)時(shí)更沒有想到過網(wǎng)絡(luò)廣告。”鄧海麟是新浪的創(chuàng)始人之一，“四個(gè)年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當(dāng)時(shí)我們四個(gè)人的太太都在海外，借助互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情。”

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群蚍?wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事的時(shí)候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”

比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購(gòu)買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們?cè)鯓觼斫哟櫩停蚁Ｍ銈冏龅揭唤z不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 【問題】

問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？

第三篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析

管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。……火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍茫　?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

管理學(xué)案例分析

懸賞分：5-解決時(shí)間：2009-6-6 11:27

我這有2篇管理學(xué)案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌隆?/p>

一、賈廠長(zhǎng)的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。可不，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對(duì)他的事跡進(jìn)行過報(bào)道呢！在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無奈。

【思考題】

1.賈廠長(zhǎng)是一個(gè)好人，但你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 2.內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)?拜倫一直堅(jiān)守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事。”你認(rèn)為這句格言對(duì)賈廠長(zhǎng)有何啟示？

3.你認(rèn)為一名高層管理者的主要工作是什么？

提問者： mmpgb111-二級(jí)

最佳答案

其實(shí)三個(gè)問題就是：賈廠長(zhǎng)這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、選好人用好人。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)

一、責(zé)任心+悟性=成功

責(zé)任心：

1、認(rèn)真、誠(chéng)信。

2、從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。

3、具有創(chuàng)新意識(shí)。

4、求勝欲望非常強(qiáng)烈等。

悟性：

1、有自動(dòng)、自發(fā)的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。

二、工作方法

1、作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。

2、權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。

3、建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。

三、在日常管理中

1、要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識(shí)，成為管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時(shí)指出下屬在管理中所存在的問題，使他們?cè)诠ぷ髦杏幸环N緊迫感。

3、處理和決策公司突發(fā)事件。

4、不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。

第四篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)案例分析

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。”

來源：()-管理學(xué)第二章案例三李強(qiáng)的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解。”李強(qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。

這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X。

用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。

宮主任的解釋沒有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場(chǎng)價(jià)格比的公平感）。而對(duì)于

新的績(jī)效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫了一個(gè)餅而已，另外，無論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來就是應(yīng)該的。

李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：

1、如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長(zhǎng)性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應(yīng)考慮其他措施了；

2、繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。

對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，這些老員工的激勵(lì)不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕.激勵(lì)不當(dāng)不僅會(huì)影響老員工的工作態(tài)度，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問題。具體措施可以如下：

1、通過規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優(yōu)化薪資績(jī)效體系，使工作業(yè)績(jī)突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。

3、采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等

4、根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個(gè)更大的餅。

我補(bǔ)充一些雙因素理論的說明啊（當(dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：

雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。

對(duì)于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。

所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。

第五篇：管理學(xué)案例分析

管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

案例1：

A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。

B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。

分析：采取哪種方案要看具體是針對(duì)什么群體，如果是對(duì)管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對(duì)的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對(duì)他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)范員工的勞動(dòng)行為，從而提高勞動(dòng)效率。

案例2：

1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。

貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料，請(qǐng)回答：

（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？

（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長(zhǎng)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。（責(zé)權(quán)對(duì)等）（3）試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。分析：1.）被動(dòng)性變革。

2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自于董事長(zhǎng)的授權(quán)活動(dòng)。但對(duì)于授權(quán)人應(yīng)始終保留對(duì)委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。

3.）（1）運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力的激勵(lì)因素，促使管理人員更好地完成本職工作。

（2）對(duì)有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對(duì)努力工作的賞識(shí)，起一種有效的激勵(lì)作用。

案例3：

美國(guó)可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在13個(gè)城市舉行了由19.1萬人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂、可口可樂、百事可樂的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。

請(qǐng)回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？

（2）這一決策從實(shí)踐來看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？（營(yíng)銷策略錯(cuò)誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。

（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。

（3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。

案例4：

美國(guó)著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請(qǐng)回答：

（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）

（2）從專家權(quán)利的知識(shí)，說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？（從人際關(guān)系角度）

（3）請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)發(fā)、說明有那些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 分析：1.肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)。2.肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長(zhǎng)，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。

3.智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。

案例5：

宏達(dá)建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營(yíng)狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動(dòng)。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。

吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想建立更加規(guī)范的管理，想把“元老”們請(qǐng)出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......。可是，這么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對(duì)待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境......。

問題：請(qǐng)你對(duì)該公司進(jìn)行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。

分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴(kuò)大，再也不能按照原來柔性的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)，這樣無疑會(huì)帶來元老的反對(duì)，所以最好的辦法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語權(quán)，只給他們利潤(rùn)分成，團(tuán)結(jié)留下來的元老。

削減的方法推薦一個(gè)：?jiǎn)T工股計(jì)劃，給每一個(gè)新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會(huì)無形之中縮小，同時(shí)又能提高新員工的積極性。

還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。

案例6：

章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長(zhǎng)辦公室向外觀望時(shí)說道：“費(fèi)方真是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者。”

廠長(zhǎng)點(diǎn)頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會(huì)跟他走的。”

費(fèi)方是某鑄件公司運(yùn)輸部門木工間的管理員。他是個(gè)大個(gè)子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅(jiān)定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡(jiǎn)直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負(fù)責(zé)制造裝運(yùn)鑄件的木箱，銷售部門每天都要運(yùn)送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強(qiáng)，但卻是該廠的一個(gè)重要部門。

在費(fèi)方就任之前，木工間是個(gè)老大難部門，經(jīng)常耽誤運(yùn)輸，有時(shí)甚至達(dá)數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無濟(jì)于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。

費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。有一天費(fèi)方正在計(jì)劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副手朱建強(qiáng)一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請(qǐng)假提前回家的。” 問題：

1.費(fèi)方是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請(qǐng)解釋。（沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者）

2.你認(rèn)為木工間為什么能成功？請(qǐng)說明理由。(領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利、服務(wù)、責(zé)任)分析：不是天生的管理者。

從領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力來看。

一，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)，級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識(shí)或特殊技能；

二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個(gè)人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。

三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。

從材料來看，費(fèi)方身為車間主任，應(yīng)該具有一定的技能，所以滿足個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)。此外，費(fèi)方對(duì)待下屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了榜樣的作用。最后，費(fèi)方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。以上分析說明，費(fèi)方的管理能力來自與他的長(zhǎng)期實(shí)踐以及個(gè)人能力，并非天生的。

費(fèi)方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要體現(xiàn)在以下方面：

一，指揮作用。“木工間的工人就是聽他的”，這說明費(fèi)方具有一定的指揮能力。

二，協(xié)調(diào)作用。“費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。

三，激勵(lì)作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵(lì)作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。

此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨(dú)有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。費(fèi)方不僅關(guān)心生產(chǎn)，而且關(guān)心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動(dòng)性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。

案例7：

表揚(yáng)引起的爭(zhēng)論

某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會(huì)，會(huì)前辦公室為會(huì)議召開作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺的到各科幫忙。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。

在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。在接待過程中，團(tuán)委書記和組織部長(zhǎng)提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)。”

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，為什么不表揚(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？”

也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)：“業(yè)務(wù)人員貢獻(xiàn)是大，但這是份內(nèi)的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。如果正常工作都點(diǎn)名表揚(yáng)，怎么能表揚(yáng)過來呢？”

還有人提出反對(duì)意見：“如果份內(nèi)工作做的好不表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表揚(yáng)做份外工作的，那么誰還重視份內(nèi)工作呢？如果誰都輕視份內(nèi)工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與分外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最基本的則是鼓勵(lì)職工首先做好份內(nèi)的事。“ 1.你贊成那種意見？根據(jù)是什么？

2.表揚(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)的這次表揚(yáng)卻引發(fā)這么多矛盾？

3.如果你是經(jīng)理，將怎樣處理這件事？

分析：表揚(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表揚(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。

就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該 同時(shí)給予表揚(yáng)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大家就不會(huì)有一些不必要的矛盾了。表揚(yáng)是必要的，但要有度，合理。

要更好地發(fā)揮表揚(yáng)的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：①表揚(yáng)要以事實(shí)為依據(jù)；②別的人不會(huì)反對(duì)你表揚(yáng)他；③表揚(yáng)的作用在于能起到激勵(lì)的作用；④注意會(huì)產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達(dá)到最優(yōu)效果。

案例8：

美國(guó)西南航空公司：低成本的經(jīng)營(yíng)者

西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。

西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)，并且使競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院溃⑶蚁矚g他們的工作。試分析：

1.描述西南航空公司的戰(zhàn)略，為什么它很有效？

2.你認(rèn)為西南航空公司的員工激勵(lì)措施有效嗎？請(qǐng)具體談?wù)劇７治觯?/p>

一、關(guān)于其戰(zhàn)略

滿足顧客核心需求。

我認(rèn)為這是其戰(zhàn)略。歷來航空運(yùn)輸都被當(dāng)作高成本，高技術(shù)，高消費(fèi)的貴族式的運(yùn)輸工具。但是忽略了航空的本質(zhì)，那就是運(yùn)輸，把對(duì)象從一端運(yùn)輸?shù)侥康牡亍３耍恍枰利惖目战悖恍枰鞣N無用的點(diǎn)綴，顧客的目的，是快速安全及時(shí)的到目的地。除此以外，都是多余的點(diǎn)綴。

二、關(guān)于激勵(lì)

顯然，這種激勵(lì)是有效的。低成本運(yùn)輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務(wù)，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時(shí)，感覺是在為自己服務(wù)。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創(chuàng)造奇跡！對(duì)于顧客，對(duì)于公司，對(duì)于老總，對(duì)于自己的工作，他們形成了高度的認(rèn)同感。

案例9：

有一個(gè)應(yīng)用科學(xué)研究所，所長(zhǎng)是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對(duì)整個(gè)研究所的科研項(xiàng)目的申請(qǐng)、經(jīng)費(fèi)的來源、職稱評(píng)定政策等根本不關(guān)心。且對(duì)員工也不關(guān)心，很少和下屬進(jìn)行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個(gè)像樣的項(xiàng)目，成就自己的夢(mèng)想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺到跟著他的話，沒什么前途可言。在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問題上則搞平均主義，也不考慮員工對(duì)研究所的實(shí)際貢獻(xiàn)，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。

上級(jí)部門了解情況后，聘任了一位成績(jī)顯著的家用電器廠廠長(zhǎng)當(dāng)所長(zhǎng)，該廠長(zhǎng)是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥?hào)稱整治落后單位的鐵腕人物。新所長(zhǎng)一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進(jìn)行“軍訓(xùn)”，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎(jiǎng)勵(lì)等問題上，向“老實(shí)、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在辦公室看看報(bào)紙，談?wù)勌欤笳{(diào)離的人不繼增加，員工與所長(zhǎng)之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長(zhǎng)便辭職而去，并留下了“知識(shí)分子太難管了”的感嘆。

上級(jí)部門進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔(dān)任所長(zhǎng)。該所長(zhǎng)上任后，首先進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思 5 想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正常現(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟(jì)效益成培增長(zhǎng)，成了遠(yuǎn)近聞名的科研先進(jìn)單位。閱讀案例后，回答問題：

1． 運(yùn)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，分析案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式及其特點(diǎn)。

2． 運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)手段及其有效性進(jìn)行分析。

分析：1.a.按照領(lǐng)導(dǎo)行為論中的管理方格論，應(yīng)用研究所的第一位所長(zhǎng)，是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長(zhǎng)的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。是屬于向（9，1）型傾斜的任務(wù)型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對(duì)員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，在研究所難有良好的工作績(jī)效等；

b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著只重視下屬的紀(jì)律性，而對(duì)工作績(jī)效和人員的關(guān)心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績(jī)效；

c.第三位領(lǐng)導(dǎo)，屬于傾向于積極的（9，9）型團(tuán)隊(duì)型管理者，特點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)著通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與員工士氣。

2.用郝茨伯格的雙因素理論說，a，b管理者都對(duì)沒有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應(yīng)的不滿情緒，不能很好的調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，沒有激勵(lì)效果；

c領(lǐng)導(dǎo)者積極的進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動(dòng)職工積極投身工作，加之激勵(lì)因素如晉升和工作成就感的激勵(lì)，使研究所向好的方向發(fā)展。

案例10：

天安公司的內(nèi)部控制

天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是一個(gè)人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部健全的控制措施，主要是：

第一，生產(chǎn)控制。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時(shí)利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。

第二，供應(yīng)控制。天安公司把所需采購(gòu)的原輔材料和外購(gòu)零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠家達(dá)到質(zhì)量控制要求。

第三，售后控制。公司通過大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定了售前決策，進(jìn)行了市場(chǎng)策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度。

問題：試用控制分類知識(shí)對(duì)案例中的控制措施進(jìn)行分類，并說明各自的特點(diǎn)。（請(qǐng)寫出該公司所采取的哪些措施屬于前饋控制）（請(qǐng)寫出該公司所采取的哪些措施屬于現(xiàn)場(chǎng)控制）（請(qǐng)寫出該公司所采取的哪些措施屬于反饋控制）

（解答提示：主要考慮根據(jù)采取糾正措施的環(huán)節(jié)劃分的控制類型。案例包含了哪幾種控制類型？這些控制類型有什么特點(diǎn)？具體措施是什么？）分析：該案例中三項(xiàng)措施的供應(yīng)控制屬于前饋控制,生產(chǎn)控制屬于現(xiàn)場(chǎng)控制,售后控制屬于反饋控制,現(xiàn)場(chǎng)控制。

前饋控制：在活動(dòng)開展之前就認(rèn)真分析研究進(jìn)行預(yù)測(cè)并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統(tǒng)比較復(fù)雜，影響因素也很多，輸入因素常常混雜在一起，這就要求前饋控制建立系統(tǒng)模式，對(duì)計(jì)劃和控制系統(tǒng)作好仔細(xì)分析，確定重要的輸出變量，并定期估計(jì)實(shí)際輸入的數(shù)據(jù)與計(jì)劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，評(píng)價(jià)其對(duì)預(yù)期成果的影響，保證采取措施解決這些問題。前饋控制比反饋控制更為理想，但由于計(jì)劃必須面對(duì)許多不肯定因素和無法估計(jì)的意外情況，即使進(jìn)行了前饋控制，也不能保證結(jié)果一定符合計(jì)劃要求，因此，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果仍然要進(jìn)行檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)。

現(xiàn)場(chǎng)控制：用在計(jì)劃正在執(zhí)行的過程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)來控制下屬人員的活動(dòng)，其內(nèi)容有：向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。

反饋控制：主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。

實(shí)時(shí)控制是反饋控制的一個(gè)特殊情況，指在得到反饋信息后，立即采取相應(yīng)的對(duì)策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計(jì)算機(jī)發(fā)展起來的。