第一篇：醫(yī)院服務(wù)營(yíng)銷案例

醫(yī)院服務(wù)營(yíng)銷案例

（蘇先兵整理）

美國(guó)克里夫蘭醫(yī)院品牌管理案例剖析

內(nèi)容提要：克里夫蘭醫(yī)院的創(chuàng)立者建立了一個(gè)特別的機(jī)構(gòu)，它熱衷于病人保健、研究和教育。幾十年來，診所的領(lǐng)導(dǎo)層采取各種方式來保護(hù)這種使命，即在他們的時(shí)代以及未來數(shù)十年里都以病人利益為重。保護(hù)他們的品牌免于濫用也是這種使命的內(nèi)容之一。提升品牌，造就其競(jìng)爭(zhēng)力是他們送給未來的禮物。

從只有14個(gè)醫(yī)生的門診服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展到擁有國(guó)際病人、享有盛名的美國(guó)克里夫蘭醫(yī)院集團(tuán)，與其不懈的進(jìn)行品牌管理的維護(hù)和發(fā)展密切相關(guān)。建院開始就以服務(wù)質(zhì)量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護(hù)理部門享有盛譽(yù)。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院采取與許多商業(yè)伙伴合作的方式，對(duì)品牌進(jìn)行整合。在品牌維護(hù)和發(fā)展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關(guān)系、消費(fèi)者和醫(yī)生等多個(gè)領(lǐng)域都擁有自己的質(zhì)量控制體系。此外，它還形成了自己的健康體系及一整套的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。這些策略和方法使克里夫蘭醫(yī)院成功走上了品牌擴(kuò)張的道路，這也是對(duì)我國(guó)醫(yī)院品牌維護(hù)和發(fā)展的啟示。

二甲中心醫(yī)院可以不完全依靠三甲醫(yī)院的技術(shù)支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發(fā)展和維護(hù)品牌的道路，向社區(qū)醫(yī)院下游整合資源，也許是一種不錯(cuò)的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫(yī)因素。

1、克里夫蘭醫(yī)院的歷史概況

克里夫蘭醫(yī)院成立于1921年，由一戰(zhàn)時(shí)期4家資深醫(yī)藥單位創(chuàng)建。剛成立時(shí)，這個(gè)機(jī)構(gòu)很小，只有14名醫(yī)生，包括幾名外科醫(yī)生，1名拍片員，1名泌尿科醫(yī)師和幾名實(shí)習(xí)生等。之后它逐漸發(fā)展為國(guó)內(nèi)最大的醫(yī)院和門診服務(wù)最好的機(jī)構(gòu)之一。

克里夫蘭醫(yī)院的文化來自于專家們的合作。一個(gè)來到醫(yī)院的病人，病癥復(fù)雜，他有機(jī)會(huì)接觸到從精神學(xué)到內(nèi)分泌學(xué)都深有研究的醫(yī)生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運(yùn)用到病人的病情上。在克里夫蘭醫(yī)院，醫(yī)生兼具領(lǐng)導(dǎo)才能是一種傳統(tǒng)，也被寫入它最早的章程中。通過幾十年的經(jīng)營(yíng)，醫(yī)院已確立了組織結(jié)構(gòu)的獨(dú)特要素。即戰(zhàn)略決策的制定已集中于主要經(jīng)營(yíng)管理者的辦公室，醫(yī)生也是監(jiān)督會(huì)的主席，同時(shí)非專業(yè)醫(yī)生主要監(jiān)督經(jīng)營(yíng)管理者及醫(yī)院病房和大多數(shù)非醫(yī)藥項(xiàng)目的運(yùn)作。醫(yī)院所有1萬多名員工，分布于32個(gè)主要的護(hù)理部門，統(tǒng)一由幾個(gè)部門和中心監(jiān)督。

克里夫蘭醫(yī)院為全國(guó)各個(gè)州和100多個(gè)國(guó)家的200多萬病人提供治療和醫(yī)療服務(wù)。參照《美國(guó)新聞和世界報(bào)道》的始自1990年的年度最有名望排名，克里夫蘭醫(yī)院是美國(guó)十大最佳醫(yī)院之一。該雜志把醫(yī)院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務(wù)、內(nèi)分泌服務(wù)、風(fēng)濕病服務(wù)、老年病服務(wù)、神經(jīng)性疾病服務(wù)、整形服務(wù)和肺科服務(wù)等列為其各自類別的前10名。

2、克里夫蘭醫(yī)院的品牌目標(biāo)和戰(zhàn)略

2.1品牌目標(biāo) 經(jīng)過幾年的努力，醫(yī)院合并了10所本地的社區(qū)醫(yī)院，形成一個(gè)新的體系——克里夫蘭醫(yī)院健康體系。每家醫(yī)院有其自己的身份，并且它們?cè)诟髯陨鐓^(qū)有著良好的聲譽(yù)，但是，他們都認(rèn)識(shí)到與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系越密切獲利越大。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫(yī)院已擁有許多商業(yè)合作伙伴，同時(shí)面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅。克里夫蘭醫(yī)院開始有意識(shí)地培育及保護(hù)其品牌。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到品牌價(jià)值和運(yùn)行品牌的職責(zé)的復(fù)雜性。他們的目標(biāo)包括提升品牌在國(guó)內(nèi)、國(guó)際水平上的知名度，而在擴(kuò)大品牌知名度的同時(shí)不使品牌價(jià)值稀釋。

醫(yī)院的挑戰(zhàn)是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫(yī)院而不降低自己的內(nèi)在價(jià)值。矛盾的焦點(diǎn)包括克里夫蘭醫(yī)院名稱和宣傳語使用于附屬醫(yī)院的標(biāo)號(hào)和廣告。為了防止新附屬醫(yī)院廣泛地獨(dú)立使用這個(gè)品牌，克里夫蘭醫(yī)院的營(yíng)銷者們快速行動(dòng)，很快制定了有關(guān)使用醫(yī)院名稱和宣傳語的細(xì)則，包括通過系統(tǒng)內(nèi)醫(yī)院的醫(yī)院識(shí)別系統(tǒng)對(duì)醫(yī)院大小和位置加以限制，且對(duì)名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。而體系內(nèi)的醫(yī)院也很理解只有幫助克里夫蘭醫(yī)院保護(hù)它的核心品牌才能獲得他們的長(zhǎng)期利潤(rùn)。醫(yī)院病人的消費(fèi)行為無異于市場(chǎng)其他領(lǐng)域的消費(fèi)者。消費(fèi)者購(gòu)買他們信任的品牌，品牌內(nèi)涵的稀釋是毀滅性的。

2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌成長(zhǎng)和維護(hù)

2.2.1克里夫蘭醫(yī)院品牌成長(zhǎng) 產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營(yíng)銷還處于青少年期。25年前，克里夫蘭醫(yī)院的營(yíng)銷途徑有別于國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院，即以醫(yī)生的聽眾為導(dǎo)向。他的職責(zé)就是鼓勵(lì)進(jìn)行私人業(yè)務(wù)的本地醫(yī)生把他們的病人轉(zhuǎn)向醫(yī)院的住院部和專家門診。那段時(shí)間，大多數(shù)醫(yī)生把任何寬泛的營(yíng)銷活動(dòng)看作是違背職業(yè)準(zhǔn)則和損害改善病人情況的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的形象的行徑。而那時(shí)克里夫蘭醫(yī)院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫(yī)院》，既是集資的宣傳冊(cè)又充當(dāng)了媒體。總之，醫(yī)院的營(yíng)銷活動(dòng)少于國(guó)內(nèi)其他醫(yī)院。

這種情況在20世紀(jì)80年代初得到顯著改變。有遠(yuǎn)見者開始看到，如果他們想在不斷進(jìn)化的商務(wù)環(huán)境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營(yíng)銷，盡管“營(yíng)銷”這個(gè)詞從來沒用過，但克里夫蘭醫(yī)院此時(shí)開始大量的正式營(yíng)銷活動(dòng)，從效果上來說，這段時(shí)期代表了營(yíng)銷的萌芽期。

2.2.2克里夫蘭醫(yī)院品牌維護(hù) 從商務(wù)方面來講，健康保健越來越類似于美國(guó)其他的零售服務(wù)業(yè)。健康保健的消費(fèi)者尋找一個(gè)可靠的品牌，就像爭(zhēng)相購(gòu)買汽車和軟飲料一樣。在20世紀(jì)90年代初，醫(yī)院開始采取手段來保護(hù)和擴(kuò)大他創(chuàng)立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市場(chǎng)研究表明克里夫蘭醫(yī)院這個(gè)名稱在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中是健康保健的黃金標(biāo)準(zhǔn)。不僅如此，作為一個(gè)全國(guó)被提名的綜合性醫(yī)院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫(yī)院、馬友醫(yī)院、杜克大學(xué)醫(yī)學(xué)中心等醫(yī)院(這些醫(yī)院一起在《美國(guó)新聞和世界報(bào)道》年度醫(yī)院調(diào)查中名列前茅)享有一樣的市場(chǎng)地位。從專業(yè)特色性來講，醫(yī)院全國(guó)著名的心臟和癌癥護(hù)理部門與諸如得克薩斯心臟研究院和索拉-凱特林癌癥中心等專業(yè)醫(yī)院有同樣的市場(chǎng)地位。

作為一個(gè)全國(guó)被提名的中心，克里夫蘭醫(yī)院有志于服務(wù)全國(guó)的病人，特別是來自其本地區(qū)的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫(yī)院看病。對(duì)這些州的營(yíng)銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫(yī)生建立聯(lián)系，通過個(gè)人和教育界來推薦他們的病人。但是在20世紀(jì)90年代初，醫(yī)院開始集中于其鄰近的鄰居。很明顯其市場(chǎng)地位在改變。管理型醫(yī)療服務(wù)的隊(duì)伍越來越壯大，雇主和保險(xiǎn)公司慢慢成為主要的美國(guó)健康醫(yī)療花費(fèi)的付費(fèi)者。那些需要雇主和保險(xiǎn)合同的醫(yī)院必須有能力提供全部的健康醫(yī)療服務(wù)，即從分娩到最復(fù)雜的手術(shù)。隨著雇主和保險(xiǎn)公司付費(fèi)者要求他們的付費(fèi)區(qū)有最方便的途徑到達(dá)健康醫(yī)療的提供者，地理位置也變得重要起來。為此，醫(yī)院顯示出它的外圍戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略位置考慮，在城內(nèi)部署一個(gè)衛(wèi)星醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，其中的12家克里夫蘭醫(yī)院家庭健康中心提供從主要護(hù)理到流動(dòng)性手術(shù)等一切服務(wù)。對(duì)于郊區(qū)的病人，他們提供家庭醫(yī)生和兒科醫(yī)生，這些醫(yī)生同時(shí)作為推薦病情嚴(yán)重的病人去醫(yī)院總部看病的渠道。

從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫(yī)的決定因素。如醫(yī)院與德國(guó)和英格蘭的醫(yī)院爭(zhēng)奪中東的病人。邁阿密和休斯敦醫(yī)院對(duì)南美病人是首選，而遠(yuǎn)東和環(huán)太平洋地區(qū)的病人會(huì)選擇新加坡的醫(yī)院。但是，醫(yī)院的聲譽(yù)和國(guó)際化營(yíng)銷活動(dòng)吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫(yī)院成為全美最多的國(guó)際病人數(shù)量的醫(yī)院之一。他們的具體做法如下：第一，醫(yī)院意識(shí)到國(guó)外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。大多數(shù)國(guó)外病人要經(jīng)過克里夫蘭國(guó)際中心，這是一個(gè)為國(guó)際病人服務(wù)的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預(yù)約、帶病人游覽醫(yī)院院區(qū)及所在城市，還可以為國(guó)際病人提供像一般“守門人”那樣的服務(wù)。第二，國(guó)際病人有諸多途徑來醫(yī)院求醫(yī)，有的正式，有的非正式，皆基于病人個(gè)人關(guān)系。

此，外部的營(yíng)銷活動(dòng)包括與大使接觸、在國(guó)際研討會(huì)上演講、與政府機(jī)構(gòu)聯(lián)網(wǎng)等。多年來，醫(yī)院已培養(yǎng)了成百上千的國(guó)外醫(yī)生，其中一些仍會(huì)推薦他們病情嚴(yán)重的病人來醫(yī)院尋求更高水平的醫(yī)療。

品牌意味著不僅需要我們細(xì)心呵護(hù)及保護(hù)它的價(jià)值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當(dāng)代人。如果維護(hù)某個(gè)有價(jià)值的品牌的代價(jià)是永保警惕，那么，醫(yī)院最主要的營(yíng)銷目標(biāo)就是對(duì)他珍貴品牌的維護(hù)及謹(jǐn)慎的、有目標(biāo)的成長(zhǎng)。

2.3品牌發(fā)展

2.3.1克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系 隨著克里夫蘭醫(yī)院健康體系的成型，至少有10家當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院找到了避難所。從多方面來看這種體系對(duì)保險(xiǎn)公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務(wù)范圍，易接觸的地理上的多元化。他們不再與許多小型的護(hù)理機(jī)構(gòu)協(xié)商，而只需與一個(gè)整體機(jī)構(gòu)談判。從醫(yī)院的角度看，這種組合保證了他們的管理型醫(yī)療服務(wù)的合同協(xié)商間的平衡點(diǎn)。

最終的目的是整合這個(gè)體系，使之成為一個(gè)分散于區(qū)域及社區(qū)內(nèi)的健康保健提供系統(tǒng)。但是，每個(gè)體系內(nèi)醫(yī)院仍維持其自己的身份、企業(yè)文化和社區(qū)形象。

如上所述，這種情況體現(xiàn)了一種特別的品牌挑戰(zhàn)，體系的宗旨是互利。這意味著克里夫蘭醫(yī)院將允許體系內(nèi)醫(yī)院使用其品牌的聲譽(yù)，如此會(huì)增加附屬醫(yī)院的形象，但不允許這種使用危及到將它的品牌與品牌母體分離且減少其內(nèi)在積累價(jià)值的程度。

不管采用何種聯(lián)合，克里夫蘭醫(yī)院自身將保持獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，不同于系統(tǒng)醫(yī)院，醫(yī)院是一個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)，這里的醫(yī)生是領(lǐng)薪水的員工。克利夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生個(gè)個(gè)都是技術(shù)過硬，精挑細(xì)選出來的，而且要接受每年的業(yè)務(wù)考核。而在社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)生主要是自己經(jīng)營(yíng)或是集團(tuán)業(yè)務(wù)的獨(dú)立會(huì)員。他們同樣都是本地區(qū)優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)人才，但是他們作為系統(tǒng)醫(yī)院醫(yī)生不屬于同類型的行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

在母體與系統(tǒng)醫(yī)院間有著性質(zhì)上的差別。申請(qǐng)成為克里夫蘭醫(yī)院名下的系統(tǒng)醫(yī)院要冒一定危險(xiǎn)，因?yàn)椴∪藭?huì)期望這些醫(yī)院的醫(yī)療水平像母體醫(yī)院一樣有專業(yè)水準(zhǔn)，且有母體醫(yī)院來指導(dǎo)或監(jiān)督。他們也期望從一家醫(yī)院轉(zhuǎn)到另一家醫(yī)院時(shí)通道順暢，且病歷完整統(tǒng)一。從這個(gè)意義上講，社區(qū)醫(yī)院的病人有可能害怕由于社區(qū)醫(yī)院融入到一個(gè)較大的體系，該醫(yī)院有可能不會(huì)像以前那樣熱情，單獨(dú)接待他們。

醫(yī)院品牌經(jīng)理們必須找到解決這些矛盾的方法。下面介紹其方案。

2.3.2克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系的品牌方案 這是一個(gè)復(fù)雜的挑戰(zhàn)。醫(yī)院必須回應(yīng)消費(fèi)者的需求，整合附屬健康保健組織以及維護(hù)克里夫蘭醫(yī)院品牌的整體性。

醫(yī)院的營(yíng)銷者們進(jìn)行了廣泛的市場(chǎng)研究，專門詢問患者對(duì)克里夫蘭醫(yī)院品牌下的健康體系有何期望。結(jié)果表明他們并不期望在附屬醫(yī)院內(nèi)能有克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，而是希望克里夫蘭醫(yī)院能保證這些醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。此外，消費(fèi)者希望如果他們需要一個(gè)克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生，能有最基本的設(shè)施或優(yōu)先渠道到達(dá)主院區(qū)。最后，他們想要有醫(yī)院與醫(yī)院間的同一性，如普通的醫(yī)學(xué)圖表。有了這些發(fā)現(xiàn)后，醫(yī)院的營(yíng)銷者們通過討論選擇了一種背書戰(zhàn)略把他們的品牌擴(kuò)展到他們的聯(lián)合體中。該戰(zhàn)略就是將母體組織的名稱的信譽(yù)出借，而不允許任何不同于母體質(zhì)量的服務(wù)護(hù)理水平的存在。他們有所放棄的選擇有統(tǒng)一的品牌合作戰(zhàn)略。他們的理由是基于這樣一種事實(shí)：社區(qū)醫(yī)院已有良好的本地聲譽(yù)和在各自市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)有其品牌內(nèi)涵。克里夫蘭醫(yī)院品牌內(nèi)涵的總量加上社區(qū)醫(yī)院的品牌內(nèi)涵無疑會(huì)增加額外的凈收入。

2.3.3多層策略 為了在這個(gè)復(fù)雜范圍內(nèi)維持企業(yè)個(gè)性的秩序，醫(yī)院確立了使用克里夫蘭醫(yī)院品牌的分類實(shí)體的體系，該體系根據(jù)他們各自對(duì)克里夫蘭醫(yī)院基金這個(gè)核心機(jī)構(gòu)的依賴程度分成若干個(gè)等級(jí)。根據(jù)其在等級(jí)階梯中的地位，它給每個(gè)實(shí)體相應(yīng)的品牌接觸程度。

第一層：克里夫蘭醫(yī)院母體，代表核心品牌。他們是克里夫蘭醫(yī)院不可分割的要素。來自這些領(lǐng)域的信息及材料僅與克里夫蘭醫(yī)院有關(guān)。這里，核心品牌得到細(xì)心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。營(yíng)銷活動(dòng)由第一層指導(dǎo)，所有第一層的溝通從這里出發(fā)并在此得到承認(rèn)。第二層：包含克里夫蘭醫(yī)院健康保健體系內(nèi)的所有系統(tǒng)醫(yī)院。這些實(shí)體有其自身的品牌實(shí)體，但是與克里夫蘭醫(yī)院品牌聯(lián)系起來能增加其現(xiàn)存實(shí)體的價(jià)值。例如，馬里蒙特醫(yī)院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因?yàn)樗诒镜叵喈?dāng)占優(yōu)勢(shì)。他們?cè)趶V告及營(yíng)銷材料上不使用克里夫蘭醫(yī)院宣傳語。但是，“克里夫蘭醫(yī)院健康體系”這幾個(gè)詞出現(xiàn)在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。所有的廣告由第一層領(lǐng)導(dǎo)層監(jiān)督。

第三層：是非所有權(quán)醫(yī)院的獨(dú)立的克里夫蘭醫(yī)院部門。所有信息的主要焦點(diǎn)是第三層實(shí)體本身，而且克里夫蘭醫(yī)院關(guān)系用于增加價(jià)值。從第三層傳遞的信息看，這種關(guān)系的清晰表達(dá)是十分重要的。第三層實(shí)體是克里夫蘭醫(yī)院基金或克里夫蘭醫(yī)院健康體系的一部分是毋庸置疑的。克里夫蘭醫(yī)院的名稱、宣傳語和宣傳標(biāo)示不能用于第三層廣告的任何部分。所有的廣告必須得到第一層營(yíng)銷者們的贊同。

第四層：包括屬于克里夫蘭醫(yī)院的組織。來自這個(gè)領(lǐng)域的所有信息的主要焦點(diǎn)是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫(yī)院名稱來增加價(jià)值或通知性目的。在這類關(guān)系中，克里夫蘭醫(yī)院的宣傳語可能會(huì)實(shí)際用到，但是以包括其他醫(yī)院會(huì)員的宣傳語的視覺安排方式。所有的廣告必須得到第一層營(yíng)銷者們的贊同。

自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫(yī)院的品牌造就目的。他支撐了克里夫蘭醫(yī)院形象的整體性，維護(hù)了相關(guān)實(shí)體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實(shí)體，同時(shí)沒有稀釋任何一個(gè)現(xiàn)存的品牌內(nèi)涵。克里夫蘭醫(yī)院是一個(gè)“大品牌”，只要它不管在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外都精心管理，那么其品牌目標(biāo)仍舊會(huì)取得成功。但是，核心品牌的營(yíng)銷者們必須繼續(xù)監(jiān)督其下層的品牌使用，防止太快或不恰當(dāng)?shù)氖褂谩Ｆ放瞥晒Φ那疤岜Ｕ暇褪怯肋h(yuǎn)警惕。

2.3.4合作營(yíng)銷 每月2次，來自所有克里夫蘭醫(yī)院的聯(lián)合醫(yī)院的營(yíng)銷經(jīng)理們聚集一起討論協(xié)調(diào)性營(yíng)銷的方式，同時(shí)維護(hù)他們各自品牌的價(jià)值。例如，集團(tuán)最近決定建立一個(gè)關(guān)于社區(qū)年輕人吸煙與健康問題的營(yíng)銷項(xiàng)目。討論結(jié)果是“口頭傳播”，是由整個(gè)體系支持的，在市內(nèi)各大學(xué)校進(jìn)行的反吸煙項(xiàng)目的課程。

從品牌立場(chǎng)上講，“口頭傳播”的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)之一是她瞄準(zhǔn)了學(xué)生群。他把品牌普及到了這個(gè)群體，將來這個(gè)群體成年后，克里夫蘭醫(yī)院健康體系將達(dá)到一個(gè)完整強(qiáng)勢(shì)品牌的地位。這些年輕人與這個(gè)體系同成長(zhǎng)。那時(shí)他們到了自己做健康保健選擇的年齡，而克里夫蘭醫(yī)院健康體系將成為他們的老朋友。品牌內(nèi)涵建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，擁有一個(gè)品牌戰(zhàn)略計(jì)劃意味著創(chuàng)立一個(gè)一致的為現(xiàn)存的或?qū)淼尼t(yī)院而設(shè)的模式。

2.3.5全國(guó)性的品牌大多數(shù)克里夫蘭醫(yī)院的活動(dòng)的例子只與本地和地區(qū)內(nèi)促銷有關(guān)。但是，克里夫蘭醫(yī)院是一個(gè)全國(guó)性的品牌，對(duì)它的附屬組織產(chǎn)生好的影響的關(guān)鍵就是維持這樣的身份。因此，醫(yī)院已推出許多與全國(guó)性品牌一致的活動(dòng)。它與一家國(guó)際出版公司合作制作了病人導(dǎo)向的關(guān)于心臟病和男性健康的時(shí)事通訊。克里夫蘭醫(yī)院的醫(yī)生擔(dān)當(dāng)這些時(shí)事通訊的編審委員會(huì)，醫(yī)院為編輯們提供文章。出版公司負(fù)責(zé)印制、全國(guó)分發(fā)和直郵的訂購(gòu)方式，作為打造品牌的工具，這些時(shí)事通訊把克里夫蘭醫(yī)院的名稱帶給成千上萬個(gè)家庭，這些家庭中的成員都是對(duì)現(xiàn)行健康話題感興趣的受過教育的消費(fèi)者。這種方式表明作為提升品牌的手段，這也是廣告的諸多選擇之一。

2.3.6質(zhì)量控制的現(xiàn)狀與趨勢(shì) 醫(yī)院通過制定嚴(yán)格的品牌使用細(xì)則，一直對(duì)它的品牌使用情況進(jìn)行著良好的質(zhì)量控制。如先前所言，任何實(shí)體以任何方式使用克里夫蘭醫(yī)院品牌來做廣告都必須得到醫(yī)院營(yíng)銷管理層的授權(quán)和批準(zhǔn)。這個(gè)過程確保了醫(yī)院的品牌只出現(xiàn)于正確的環(huán)境中，以及顯現(xiàn)了醫(yī)院的品牌與所做廣告的組織間的確定關(guān)系。同時(shí)醫(yī)院的管理層也監(jiān)督在指定出版物上廣告的設(shè)置是否合適。醫(yī)院的營(yíng)銷者們還制訂了黃頁廣告的模板，這使得系統(tǒng)醫(yī)院有統(tǒng)一的形象。營(yíng)銷者們也制作了媒體播放時(shí)間表，如此每家醫(yī)院知道另一家于何時(shí)何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。

在國(guó)際上顯現(xiàn)了這樣一種趨勢(shì)：其他國(guó)家的健康保健提供者想要附屬于諸如克里夫蘭醫(yī)院一樣的美國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌。看到這樣的狀況后，醫(yī)院在國(guó)外推出了幾種品牌擴(kuò)展導(dǎo)航項(xiàng)目。當(dāng)然為了品牌的整體性，這些項(xiàng)目受到嚴(yán)格監(jiān)督。在埃及和印度執(zhí)行的初步項(xiàng)目表明了這種方式的前途無量。將來或許在這些地區(qū)的發(fā)展會(huì)成為醫(yī)院的主要增長(zhǎng)源。

3.案例啟示

在這段時(shí)期克里夫蘭醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層學(xué)到了什么？首先，他們開始理解品牌維護(hù)需要全方位的高水平的感知力。其次他們也認(rèn)識(shí)到：(1)品牌擴(kuò)張時(shí)需一步一個(gè)腳印，一旦你的品牌失去競(jìng)爭(zhēng)力，想要重拾輝煌是相當(dāng)困難的。(2)造就品牌是一個(gè)長(zhǎng)期的行為。品牌作為組織中最有價(jià)值的資產(chǎn)，不僅要服務(wù)于當(dāng)代人，還要顧及到后來人。(3)品牌戰(zhàn)略必須得到高層管理的首肯。在某些組織中，營(yíng)銷者與管理者之間需要彼此間的交流。沒有高層的支持，戰(zhàn)略就難以成功。(4)營(yíng)銷人員必須確定相關(guān)的導(dǎo)向，用于就何時(shí)何地使用品牌做出客觀的決策。專門的決策制定能減少品牌內(nèi)涵價(jià)值的稀釋。現(xiàn)在是注重消費(fèi)者的時(shí)代，信息傳遞需有說服力且謹(jǐn)慎管理。

隨著醫(yī)院發(fā)展成一定規(guī)模并擁有眾多附屬組織，其品牌項(xiàng)目越發(fā)變得復(fù)雜。新的品牌挑戰(zhàn)每天都浮出水面。既然領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)確立品牌造就政策負(fù)有義務(wù)，那么挑戰(zhàn)就不是威脅。而且品牌造就系統(tǒng)會(huì)以秩序井然的方式前進(jìn)。醫(yī)院要長(zhǎng)期處于品牌管理中。

第二篇：醫(yī)院營(yíng)銷案例

醫(yī)院營(yíng)銷案例-東圣閣企劃

發(fā)布周期：2004-05-27至2004-08-26

【合作】

某醫(yī)院2004年品牌和市場(chǎng)推廣策劃案

第一部分 市場(chǎng)分析和總體策略

一、市場(chǎng)分析（SWOT）和發(fā)展目標(biāo)

眾所周知“健康是人類最大的財(cái)富”，擁有健康是每個(gè)人的心愿。隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)群雄并起，逐鹿中原的態(tài)勢(shì)。長(zhǎng)安醫(yī)院如何使自己脫穎而出？有沒有更好的方法實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展？醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？應(yīng)以什么樣的理念來指導(dǎo)醫(yī)院的運(yùn)作得以迅速發(fā)展？

（二）醫(yī)院SWOT分析（略）

綜合以上分析我們感覺：

1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)硝煙彌漫，同時(shí)又機(jī)會(huì)多多，以長(zhǎng)安醫(yī)院的實(shí)力如何掌握更多的主動(dòng)權(quán)，變“等病人”為“吸引病人”？從知之甚少到家喻戶曉，象西京醫(yī)院一樣。那就必須采用獨(dú)特的宣傳手段，達(dá)到“病人入長(zhǎng)安，家屬心里安”的效果。不能再用老的方式宣傳，那樣花費(fèi)既多又收不到好的效果。常用的、習(xí)慣的方法未見得是最好的。

2、成功的品牌樹立是一個(gè)復(fù)雜而又具有藝術(shù)性的系統(tǒng)工程，還要講究不同方式之間的配合和技巧。尋找最適合的切入點(diǎn)把自己拋向社會(huì)，一氣呵成在人們心中樹立一個(gè)業(yè)界典范的形象。

本策劃案對(duì)醫(yī)院內(nèi)部管理不作分析，相信在質(zhì)量管理、流程規(guī)范化、服務(wù)理念的強(qiáng)化等方面醫(yī)院已經(jīng)有成功的運(yùn)作。

二、品牌定位和理念，目標(biāo)和總體思路

（一）品牌定位（略）

（二）目標(biāo)和總體思路

目標(biāo)：

1、西安本地基本上家喻戶曉；

2、外省目標(biāo)市場(chǎng)80％的人群知道長(zhǎng)安醫(yī)院，并對(duì)醫(yī)院的定位和特色有所了解；

3、營(yíng)業(yè)額達(dá)到××千萬元；

總體思路：

1、“小綜合”創(chuàng)口碑效應(yīng)，“大特色”創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益；

2、從戰(zhàn)略的高度重視品牌建設(shè)；

3、分階段采用整合營(yíng)銷的手法實(shí)施三大工程，拉動(dòng)全年推廣和品牌傳播：

4、作為三個(gè)工程的延續(xù)，成立三大防治中心：

5、與急救中心、其他醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系；

6、考慮安排專人開展大客戶公關(guān)，包括機(jī)關(guān)、社會(huì)團(tuán)體、大中型企業(yè)、醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等；

7、在“小綜合”里深挖一兩個(gè)重點(diǎn)，如婦科、兒科，進(jìn)行重點(diǎn)推介；

8、派出代表溝通總部和各區(qū)域市場(chǎng)：

9、狠抓本地市場(chǎng)，派出醫(yī)療小組常年巡診；

10、高度重視危機(jī)公關(guān)，建立應(yīng)急體系。

第二部分 整合推廣策略描述策略：

以各類活動(dòng)、軟文、專題片宣傳開展為主，廣告配合策略描述：

1、電視廣告片

A、形象廣告：展示綜合實(shí)力的、有視覺沖擊力、音效特別

B、公告： 工程通告或促銷告示 C、療效廣告：設(shè)計(jì)獨(dú)特的患者感謝或認(rèn)同廣告

2、平面廣告

A、形象廣告：設(shè)計(jì)統(tǒng)一、行文簡(jiǎn)潔要點(diǎn)突出

B、公告：同電視片

C、療效廣告：文字精練，敘述巧妙，吸引人

3、活動(dòng)

A、免費(fèi)咨詢類：以免費(fèi)咨詢吸引患者，希望能產(chǎn)生一定的人際傳播效應(yīng)；

B、患者報(bào)告類：部分有代表性的患者的報(bào)告會(huì)；

C、會(huì)員服務(wù)類：為吸引會(huì)員搞的聯(lián)誼會(huì)、沙龍等；

4、軟文

A、新聞炒作類：工程實(shí)施的新聞，促銷新聞，其他新聞點(diǎn)；

B、活動(dòng)描述類：描述活動(dòng)開展的熱烈場(chǎng)面及效應(yīng)；

C、患者故事類：將部分患者的曲折動(dòng)人的求醫(yī)、治愈經(jīng)歷講出來，將會(huì)影響很多人，一旦在他們腦海形成印象，相信假如有親朋好友患病對(duì)長(zhǎng)安醫(yī)院有了解的人一定會(huì)推薦或優(yōu)先咨詢。

5、專題片

A、實(shí)力展示篇：通過編劇和攝像的努力，一個(gè)制作一流的短片在人心中一定會(huì)造成強(qiáng)烈震撼，多媒體的信息往往是最容易記憶的。

B、患者康復(fù)篇：對(duì)部分患者從進(jìn)院開始進(jìn)行記錄，編輯整理后其對(duì)比效果是最有說服力的。

C、工程專題篇：三大工程的起因、目的、計(jì)劃等的采訪型專題。

6、網(wǎng)絡(luò)宣傳

第三篇：服務(wù)營(yíng)銷案例

期末考試結(jié)業(yè)案例

選擇4個(gè)案例（含4個(gè)）以上才能得分。其中優(yōu)秀需至少較好的完成5個(gè)案例；良好需要較好的完成4個(gè)案例；中等需要完成4個(gè)案例，至少有三個(gè)完成質(zhì)量較高；及格需要完成4個(gè)案例，且2個(gè)質(zhì)量較高。其余為不合格！

案例1：電信公司李麗的電話服務(wù)

李麗是五陽區(qū)電信公司的客戶服務(wù)主管。同事在她的辦公桌上留了一張便條。上面寫著：“王剛11：30給你打過電話，他認(rèn)為你應(yīng)該在10：00給他回電話，解釋他電話單的費(fèi)用。”以下是李麗的電話記錄：

李麗：喂。我是李麗。有什么問題嗎？

王剛：李麗？（王剛聽起來很迷茫）

李麗：是啊，電信公司的李麗。我是不是應(yīng)該早一點(diǎn)給你電話？

王剛：是的。你應(yīng)該調(diào)查一下，然后向我解釋電話單的費(fèi)用。在我開戶的時(shí)候，你們?cè)?jīng)有一個(gè)承諾，有問題你們要負(fù)責(zé)查詢。李麗：（李麗大聲地嘆氣）好的，我很忙，這一周都沒有時(shí)間查詢，真對(duì)不起。你的電話號(hào)碼是多少？

王剛：李麗，我正在開會(huì)。你可以下午再給我來個(gè)電話嗎？

李麗：當(dāng)然。我一會(huì)在給你電話。（李麗掛斷了電話，王剛懷疑地盯著聽筒。）

問題：

1）李麗在電話服務(wù)中存在哪些問題？

2）如你是李麗，有何改進(jìn)建議？

案例2：?jiǎn)栴}出在哪里？

一天，一位售后服務(wù)工程師接到顧客的一個(gè)電話，他們的機(jī)器發(fā)生了故障，希望他能來為他們解決問題。那位工程師在電話上詢問了情況后，發(fā)現(xiàn)這是一件很容易解決的問題，并在電話上告訴顧客應(yīng)該怎么做。但顧客卻打斷他的話，堅(jiān)持要求他來一趟。他覺得沒有這個(gè)必要，因此想在電話上說服顧客，但他越想說服顧客，顧客越堅(jiān)持。無奈，他只好去為顧客上門服務(wù)。他到顧客那里，顧不得與顧客寒暄就直奔故障所在，只花了五分鐘時(shí)間就解決了問題。解決故障后，他對(duì)這位顧客說，這確實(shí)不是什么大問題，問題已經(jīng)解決了，然后就匆匆離去。不想第二天經(jīng)理找他談話，問他昨天到底發(fā)生了什么事？因?yàn)槟俏活櫩痛蛲对V電話說，公司對(duì)顧客不重視。這位工程師感到既委屈又莫名其妙。他已經(jīng)按照顧客的要求排除了故障，為什么顧客還是不滿意？

另一天，一家五星級(jí)酒店的銷售經(jīng)理接到一位顧客的電話，這位顧客在電話中語無倫次地發(fā)脾氣，責(zé)問五星級(jí)酒店的服務(wù)怎么可能牛奶是涼的，重要的電話留言居然沒能通知客人，丟了東西也沒能幫助找到。這些嚴(yán)重影響了前幾天來這里下榻的她公司總裁的工作。酒店的銷售經(jīng)理在電話上表示非常關(guān)注這件事，一邊耐心地聽顧客抱怨，一邊關(guān)心地詢問情況。但發(fā)現(xiàn)仍不能平息她的怒氣。于是就說：“您不要著急，我立刻就來看您。”盡管這位經(jīng)理親自上門去安慰了顧客，但發(fā)生的一切畢竟已經(jīng)發(fā)生了，除了口頭安慰以及保證下一次一定注意外，酒店并沒有對(duì)這位顧客的投訴做任何經(jīng)濟(jì)賠償。第二天顧客又打電話給那位銷售經(jīng)理表示歉意，并解釋上次發(fā)這么大的火，主要是因?yàn)樗强偛玫拿貢ち丝偛玫呐u(píng)，所以情緒非常壞。她在電話上感謝銷售經(jīng)理的擔(dān)待和安慰。

問題：

1）為什么售后服務(wù)工程師為顧客解決了問題，卻仍然不能讓顧客滿意？

2）為什么那位銷售經(jīng)理對(duì)顧客的投訴并沒有做任何物質(zhì)上的賠償，卻反而得到了顧客的感謝？

3）這兩個(gè)實(shí)例對(duì)你有何啟示？

案例3：南方航空公司面對(duì)客戶投訴

一班原定在7月20下午1點(diǎn)半起飛，由香港直飛云南昆明的南方航空公司班機(jī)，因機(jī)件故障延誤14小時(shí)，至21日凌晨3點(diǎn)半才能啟程，180多名乘客包括香港兩個(gè)旅行團(tuán)在禁區(qū)內(nèi)長(zhǎng)時(shí)間苦候，集體拒絕登機(jī)。其中一家旅行社決定破例讓團(tuán)友退團(tuán)，發(fā)還全部旅行費(fèi)。該班編號(hào)CZ342的航機(jī)，為南方航空公司每日一班由香港飛昆明的班機(jī)。7月20日約有180名乘客，包括有香港中國(guó)旅行社的38人和康泰旅行社24人的昆明麗江8天旅行團(tuán)，另有臺(tái)灣雄師旅行社60多人，以及散客60多人。

這批乘客于20日中午前入關(guān)，至下午1時(shí)許，南方航空公司職員在通告板上貼出延遲1小時(shí)起飛的通知，1小時(shí)后又再延遲至晚上7點(diǎn)半，之后四度延遲，至21日凌晨3點(diǎn)半。

乘客批評(píng)，航空公司職員一直沒有交代原因，其間僅派發(fā)兩張共210港元的餐券，沒有安排酒店休息，令兒童及老人苦不堪言。部分乘客一度與航空公司職員發(fā)生罵戰(zhàn)及騷亂，更有人報(bào)警求助。有乘客投訴職員不禮貌，更挑起乘客不滿情緒，令候機(jī)室場(chǎng)面一度混亂，航空公司需派出大批職員公開道歉及維持秩序。

直至21日凌晨時(shí)分，臺(tái)灣客及散客相繼登機(jī)，香港旅客卻因擔(dān)心趕赴大理會(huì)因休息不夠引致高山癥，堅(jiān)決拒絕上機(jī)及要求取消行程。康泰旅行社總經(jīng)理劉美詩說，該社這次體諒乘客等候十多小時(shí)，決定破例讓團(tuán)友退團(tuán)，團(tuán)友可選擇轉(zhuǎn)團(tuán)，或安排退款。而中旅則表示，不會(huì)向團(tuán)友退回團(tuán)費(fèi)，但正考慮讓團(tuán)友轉(zhuǎn)團(tuán)。南方航空公司機(jī)場(chǎng)柜位職員解釋，因機(jī)件故障引致延誤。

南方航空昨日有一班對(duì)飛的航機(jī)自昆明返港，返港乘客表示，他們?cè)诶ッ饕惭诱`了十多小時(shí)，但航空公司安排乘客入住三星級(jí)酒店休息。另外，有乘搭該班航機(jī)從昆明返港人投訴，延誤過久之下，他需自費(fèi)買機(jī)票赴深圳再返港。

在機(jī)場(chǎng)通宵度過最難忘一天假期的鐘氏夫婦形容，這十多小時(shí)原本應(yīng)在風(fēng)光明媚、四季如春的昆明度過，但卻百無聊賴地在機(jī)場(chǎng)閑蕩，白白浪費(fèi)假期，鐘太太說：“我們對(duì)南方航空公司相當(dāng)失望，也失去信心，我們以后也不會(huì)坐這家公司的航機(jī)。”

鐘氏夫婦皆為荷蘭華僑，鐘先生是業(yè)余乒乓球手，這次在荷中協(xié)會(huì)安排下，到廣州打球，返抵香港后，希望趁機(jī)游覽內(nèi)地著名的旅游點(diǎn)云南，遂參加香港旅游行團(tuán)，準(zhǔn)備度過一個(gè)愉快假期。

鐘太太李翠芳離開禁區(qū)后，非常激動(dòng)向記者說，南方航空公司安排不佳，職員沒有向乘客交代航機(jī)延誤原因，也不知道航機(jī)何時(shí)抵港，大好的旅程被糟蹋掉，他們已寄艙的行李更因安排欠妥而未能取回，22日才可領(lǐng)回。

問題：

1）顧客的不滿來源于哪些因素？

2）如你是客戶中心主管，你的處理辦法有哪些？

案例4：一個(gè)客戶服務(wù)中心的對(duì)話

服務(wù)員：喂！你好！

顧客：你好！我是你們公司的一個(gè)用戶??

服務(wù)員：我知道了，請(qǐng)講！

顧客：是這樣的，我的手機(jī)這兩天一接電話就斷線??

服務(wù)員：那你是不是經(jīng)常在地下室，接收效果不好？

顧客：不是，我在大街上也總是斷線。

服務(wù)員：那是不是你的手機(jī)問題？我們不可能出現(xiàn)這種問題！

顧客：我的手機(jī)才買3個(gè)月，不可能出現(xiàn)問題呀！

服務(wù)員：那不一定，有的雜牌剛買幾天就出問題??

顧客：我的手機(jī)是諾基亞的，應(yīng)該不是手機(jī)問題??

服務(wù)員：你在那里買的就去那里看，肯定是手機(jī)問題。

顧客：不可能！如果是手機(jī)問題，那我用同事的卡就不斷線呀？

服務(wù)員：是嗎？那我就不清楚了。

顧客：那我的問題怎么辦呢？我的手機(jī)天天斷線，你給我繳費(fèi)呀？

服務(wù)員：你這叫什么話呀？憑什么我給你繳費(fèi)呀！哪兒買的就到哪兒去修唄！

顧客：你這叫什么服務(wù)態(tài)度啊！我要投訴你！

服務(wù)員：（掛斷電話）

問題：

1）顧客生氣的原因是什么？

2）你是服務(wù)員的主管，你將再怎么辦？

案例5：一位巴士售票員的服務(wù)技巧

錢怡以前是在隧道六線空調(diào)巴士當(dāng)售票員。她所在的車常用一串串塑料制成的常青藤和向日葵花掛車窗邊，黃花綠葉分外搶眼。一圈圈用閃光紙做成的花環(huán)懸掛在車廂四周，色彩繽紛格外奪目。車廂是濃縮的社會(huì)，要當(dāng)好新風(fēng)使者也實(shí)屬不易。

有一次，一位乘客上車后順手把旅行包放在了座椅上。錢怡走過去遞上了一只方便鉤，對(duì)他說：“先生，請(qǐng)你把行李掛在扶手上。”想不到，這一句很善意的話竟成了該乘客爆發(fā)無名火的導(dǎo)火線。“噢！五星級(jí)賣票員就這樣限制人身自由、侵犯人權(quán)啊！”他竟接二連三地口出臟言，后在眾乘客的指責(zé)下才收斂。臨下車時(shí)，還狠狠地把那只方便鉤朝錢怡扔了過去。售票員也是普通空，遇上這種人錢怡豈能不生氣？然而，遇到的多了，錢怡就采用逆向思維考慮：也許是那位乘客遇上了不稱心的事，也許是他今天身體欠佳，恰好地被我撞上了。

還真的是無巧不成書，第二天早上那位乘客又乘上了錢怡值勤的車，還帶著自己的孩子。上車后彼此認(rèn)出了對(duì)方，錢怡依然是微笑服務(wù)。那位乘客有些尷尬，付了車費(fèi)就往里走，由于車廂擠，那孩子就站在了錢怡的身邊。一個(gè)念頭從錢怡心頭閃過，現(xiàn)在是學(xué)校上課的時(shí)間，那孩子怎么不去上學(xué)？錢怡關(guān)心是問：“小朋友，你怎么不去上學(xué)？”小男孩回答說：“昨天晚上我生病發(fā)燒，還沒有好，爸爸帶我去東方醫(yī)院看病。”知道這一情況后，錢怡立即在車廂里動(dòng)員給那位小朋友讓座。真誠(chéng)的服務(wù)感動(dòng)了那位乘客，一路上頻頻為錢怡傳遞車票和找零，下車時(shí)還向錢怡道謝。后來又向車隊(duì)寫了感謝信，信中寫道：“心中有乘客，新風(fēng)滿車廂，感謝3052號(hào)車的報(bào)務(wù)員小姐。”

今年30出頭的錢怡，已經(jīng)有了10多年的售票員經(jīng)歷。在平凡的工作崗位上，她逐漸形成了一種充滿溫馨的報(bào)務(wù)理念：讓每一位需要幫助的乘客都能得到滿意的服務(wù)，讓每一位走進(jìn)了車廂的乘客都有一種回到了家一樣的感覺。

有一次，一位神情呆滯的中年婦女上了車，當(dāng)時(shí)車廂很擠，錢怡見她臉色不好就安排她坐自己的工作座位。那位婦女開始沒有言語，車在行駛中她突然地哭起來，車廂里的乘客紛紛關(guān)注，以為是出了事故。這時(shí)候，錢怡在想，不知她碰上了什么為難事，會(huì)在公共場(chǎng)所痛哭。錢怡就安慰她，不要想不開，有什么事情可以慢慢解決。在錢怡和熱心乘客的勸說下，那位婦女終于說出了事情的原委。原來，她因?yàn)榕c婆婆發(fā)生爭(zhēng)吵遭丈夫打罵而萌發(fā)了輕生的念頭。于是，錢怡遞上手帕，耐心地勸說開導(dǎo)，使那位婦女終于打消了輕生的念頭。

一次，一位乘客認(rèn)定定價(jià)是1元，錢居中解釋說：“過江車的票價(jià)是1.2元,是政府規(guī)定的。”那位乘客很不樂意，買票時(shí)故意把一元錢的硬幣掉在地上讓錢怡撿。當(dāng)時(shí)，車輛正在行駛，錢怡小心翼翼地俯下身體，十分困難地從角落里撿起來，車上的乘客紛紛指責(zé)那位乘客。而錢怡沒有卷入紛爭(zhēng)，她在考慮這樣一個(gè)問題：乘客對(duì)票價(jià)的不了解，是我們宣傳不夠；乘客的情緒不好，也許是與車廂的氣氛不佳有關(guān)。于是，她每每在發(fā)車之前都要特意加上一句親切的服務(wù)用語：“乘客們，歡迎你們乘坐隧道六線。本車各有多種服務(wù)項(xiàng)，非常樂意為大家服務(wù)，請(qǐng)多多前照。”

還有一次，一位民工在年上隨地吐痰，錢怡想，指責(zé)批評(píng)乘客的效果肯定不會(huì)理想，弄不好還會(huì)引起矛盾。于是，她來了個(gè)“冷處理”，從包中拿出餐巾紙，一聲遞給了那位乘客，另一塊擦去了地上的痰跡。第二天，錢怡還在車上增添了免費(fèi)提供餐巾紙和增設(shè)廢紙簍的服務(wù)項(xiàng)目。

為了搞好服務(wù)工作，錢怡不但學(xué)習(xí)英語，還學(xué)習(xí)過啞語。一次，錢怡在值勤中發(fā)現(xiàn)，有一位老年乘客每到一站就向車窗外探頭張望，他是一位聾啞人。錢怡就拿出筆來用紙條同他交流，可他又不識(shí)字，好不容易比劃了半天也沒有搞清楚他要在哪里下車，幸好他從身上找到了那張認(rèn)路的小紙條，錢怡才算是幫他落實(shí)了順道的乘客，在他下車后幫他找地址。回家以后，錢怡的心里很不安，她責(zé)怪自己不懂啞語，就下了決心一定要學(xué)會(huì)啞語。經(jīng)過一段時(shí)間的刻苦練習(xí)，錢怡已經(jīng)能夠很熟練地打出部分手語。有一次，2位聾啞青年用手勢(shì)問錢怡： “南浦大橋哪里下車？”錢怡也用勢(shì)做了回答。聾啞青年在下車時(shí)用啞語手勢(shì)向錢怡表示：“你很了不起，謝謝你，我們愛你！”

問題：

1.錢怡在與顧客接觸中運(yùn)用了哪些服務(wù)技巧？

2.錢怡怎樣處理問題顧客的？怎樣使問題顧客也獲得良好的服務(wù)感知？

3.哪些事情體現(xiàn)了錢怡的自發(fā)性服務(wù)技巧？

4.錢怡為什么要學(xué)啞語？

案例6：面對(duì)一次普通的客戶投訴

2004年9月4日，一個(gè)周末的中午，某電信運(yùn)營(yíng)公司五星級(jí)客戶王先生帶著行李，風(fēng)塵仆仆地從機(jī)場(chǎng)直接趕到該公司主營(yíng)業(yè)廳，他是在觀看了該公司最新的新業(yè)務(wù)宣傳之后前來營(yíng)業(yè)廳辦理新業(yè)務(wù)保號(hào)活動(dòng)。

在業(yè)務(wù)辦理時(shí)，王先生被告知由于原來的付費(fèi)方式為后付費(fèi)，因?yàn)?月份的話費(fèi)沒有結(jié)清，所以無法辦理新業(yè)務(wù)；出于對(duì)新業(yè)務(wù)的迫切需求，王先生當(dāng)即交納了近2000元話費(fèi)并希望能夠馬上辦理完畢；然而王先生又被告由于變更套餐，他的付費(fèi)方式必須改為預(yù)付。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)決定了王先生經(jīng)常在外漫游，無法做到及時(shí)續(xù)費(fèi)，因此王先生要求保留其后付費(fèi)方式；考慮到王先生為五星級(jí)客戶，營(yíng)業(yè)員再次告訴王先生還必須結(jié)清9月1日至4日的4天的大約400余元的話費(fèi)，才能在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)業(yè)務(wù)。這時(shí)，王先生終于忍受不住了，連聲質(zhì)問現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)業(yè)員為何不能將問題一口氣清楚、說明白！

王先生的問題最終上升為投訴，轉(zhuǎn)由客戶受理中心的工作人員出面接待，客戶中心工作人員在了解詳情后仍無法立即給予解決，隨即與王先生的客戶經(jīng)理取得聯(lián)系，希望客戶經(jīng)理出面解決問題。至此，王先生已經(jīng)在營(yíng)業(yè)廳耗費(fèi)了兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。

雖然現(xiàn)場(chǎng)工作人員的服務(wù)態(tài)度一直非常良好，問題始終沒有得到圓滿的解決，而且他感覺仍然“象皮球一樣從營(yíng)業(yè)廳踢到客戶受理中心，然后在被踢到客戶經(jīng)理處”，因此王先生提出希望公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出面對(duì)業(yè)務(wù)辦理的環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行合理解釋，否則會(huì)以各種方式將這件不愉快事件向相關(guān)渠道和領(lǐng)導(dǎo)反映。

現(xiàn)場(chǎng)工作人員迅速將這一情況向該公司客戶服務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行了匯報(bào)，請(qǐng)示尋求解決辦法。

當(dāng)客戶服務(wù)部經(jīng)理等將王先生送上汽車時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過去了近三個(gè)小時(shí)了，王先生終于帶著遲來的滿意離開了。

問題：

1、王先生發(fā)火的理由是什么？

2、如果你是該客戶服務(wù)部經(jīng)理如何處理該事件？

第四篇：服務(wù)營(yíng)銷案例

武漢地區(qū)汽車經(jīng)銷商老總談?wù)\信服務(wù)

《長(zhǎng)江日?qǐng)?bào)》2003-03-1

3廣州本田汽車友芝友特約銷售服務(wù)店總經(jīng)理張英東要促進(jìn)武漢汽車消費(fèi)和市場(chǎng)健康發(fā)展，經(jīng)營(yíng)廠商責(zé)任重大。作為經(jīng)營(yíng)者，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)商是維護(hù)和保證市場(chǎng)健康發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容。我一向認(rèn)為，誠(chéng)信者得天下，失誠(chéng)信者做孤家。誠(chéng)信就是我們的行為準(zhǔn)則：我承諾24小時(shí)乘上365日的搶修救援，就要“言必信，信必果”。

湖北三環(huán)中華轎車銷售服務(wù)中心總經(jīng)理李勇三環(huán)中華是我省目前唯一的中華轎車4S店，也是華中地區(qū)第一家經(jīng)銷商。因?yàn)槭切萝嚿鲜校覀儾徽f它具有零缺陷的品質(zhì)，但是我們努力追求零缺陷的服務(wù)。“以專業(yè)塑造形象，用服務(wù)打造品牌”。

武漢九鼎汽車服務(wù)有限公司總經(jīng)理李茂作為目前武漢地區(qū)面積大、功能全的汽車專賣店之一，“一言九鼎，服務(wù)第一”是我們的經(jīng)營(yíng)理念。2003南京菲亞特“愛車呵護(hù)”計(jì)劃將展開，我們會(huì)根據(jù)季節(jié)變化與假日旅行的需要，向客戶免費(fèi)提供六次針對(duì)性專項(xiàng)檢測(cè)服務(wù)。

武漢黃浦豐田汽車銷售服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)總經(jīng)理宋蘭方我們店是得到豐田公司認(rèn)證的，時(shí)時(shí)要經(jīng)受客戶的網(wǎng)上監(jiān)督與考核。強(qiáng)化售后服務(wù)與銷售同為我們創(chuàng)品牌的目標(biāo)。顧客一旦在我們這里購(gòu)車，即可享受全程服務(wù)。

湖北三環(huán)海通汽車有限公司副總經(jīng)理葉建坤在2003武漢汽車消費(fèi)趨勢(shì)及市場(chǎng)發(fā)展高峰論壇上，我有幸作為武漢地區(qū)汽車銷售行業(yè)的代表宣讀了《誠(chéng)信服務(wù)聯(lián)合宣言》。我們將不斷地進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，認(rèn)真履行各項(xiàng)服務(wù)承諾，讓消費(fèi)者真正滿意。讓我們汽車行業(yè)切實(shí)履行《誠(chéng)信服務(wù)聯(lián)合宣言》的承諾，用最好的服務(wù)來贏得消費(fèi)者的滿意。湖北東安公司副總經(jīng)理黃翠華公司在汽車銷售服務(wù)工作中，本著“互利雙贏、誠(chéng)信至上、互守承諾、快捷平安”的經(jīng)商原則，在汽車銷售、維修、備件供應(yīng)、租賃、置換等工作中，認(rèn)真地接待每位客戶，在全市首推“十位一體”特色服務(wù)，以強(qiáng)大的售后服務(wù)體系作保證，嚴(yán)守服務(wù)承諾，讓廣大用戶備感放心和舒心。

第五篇：服務(wù)營(yíng)銷案例

——濃濃的咖啡香

星巴克，提起這個(gè)名字，就仿佛聞到濃濃的香味，品嘗到細(xì)膩的卡普蒂諾，這種感覺是不是很小資？“小資”這個(gè)詞已經(jīng)從中國(guó)最繁華的城市流俗到邊遠(yuǎn)地區(qū)——用得太多了。但是用“小資”形容星巴克應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確的，因?yàn)榘凑账睦习迨鏍柎牡脑O(shè)想，在2002財(cái)年，星巴克要新開張1`200家，中國(guó)作為全世界最具活力的地區(qū)，當(dāng)然也要新開多家。新開張的星巴克當(dāng)然要迎來更多的飲者，屆時(shí)它在中國(guó)將不再作為情調(diào)、品味、身份的另一張名片，而成為中國(guó)人“生活的一部分”。

星巴克的歷史

1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國(guó)人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國(guó)華盛頓州西雅圖的露天農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)（Pike Place）開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克現(xiàn)任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦后被任命為零售運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)營(yíng)銷部主管，開始與星巴克結(jié)下不解之緣。

一年后，舒爾茨來到意大利度假，他發(fā)現(xiàn)在意大利到咖啡店喝咖啡已成為意大利人生活中不可缺少的一部分。他們中很多人把咖啡店里作為朋友聚會(huì)、消磨時(shí)光的最好場(chǎng)所。舒爾茨決心擴(kuò)大星巴克小店原有的營(yíng)業(yè)范圍，把它也建成一個(gè)人們消閑娛樂的場(chǎng)所。回到西雅圖后他把自己的計(jì)劃告訴波德溫和波克，但兩人拒絕采納他的建議。

于是舒爾茨決心自己開店，1986年，舒爾茨離開星巴克，開設(shè)了自己的第一家咖啡店，他努力為顧客營(yíng)造舒適的氛圍，堅(jiān)持把服務(wù)當(dāng)作一門藝術(shù)來做，使得他的小店遠(yuǎn)近聞名。不久波德溫和波克想出售“星巴克”，舒爾茨用從投資商手里借來的錢買下了４家小店，開始打造他的“星巴克”航母。

作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex．Brown&Sons)兩家投資銀行的幫助下，轉(zhuǎn)型后的星巴克在美國(guó)號(hào)稱高科技公司搖籃的納斯達(dá)克上市成功(股票簡(jiǎn)稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發(fā)展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國(guó)、新加坡等國(guó)家都成了星巴克信馬馳騁的疆場(chǎng)。

1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發(fā)展，霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場(chǎng)，進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣和中國(guó)大陸。

至今星巴克已經(jīng)發(fā)展成在32個(gè)國(guó)家擁有6`000多家（至2003年6月）全球連鎖店的國(guó)際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業(yè)周刊》列入全球100個(gè)最知名的品牌。

品牌與文化的交融

舒爾茨最常說的一句話就是：服務(wù)是一門藝術(shù)，他相信友好、高效率的服務(wù)一定會(huì)促進(jìn)銷售。星巴克致力于為顧客創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進(jìn)來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

（一）用環(huán)境塑造品牌

為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)、嘉里中心、豐聯(lián)廣場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場(chǎng)、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續(xù)了星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法。

（二）不靠廣告維護(hù)品牌

星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。

“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷。因?yàn)楦鶕?jù)在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。

星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的營(yíng)銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只能讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有通過一對(duì)一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。

（三）用文化來提升品牌

為什么文化在咖啡的經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮的作用如此顯著？究其原因，因?yàn)槠凤嬁Х龋缤袊?guó)人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，于是星巴克獨(dú)特的文化營(yíng)銷能夠取得成功也就是理所當(dāng)然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨(dú)有的文化品位。它的價(jià)值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)。星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化??舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎(chǔ)相當(dāng)穩(wěn)固，因?yàn)樗鼈兪强烤窈颓楦校皇强繌V告宣傳建立起來的。星巴克人從未著手打造傳統(tǒng)意義上的品牌。他們的目標(biāo)是建設(shè)一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產(chǎn)品的價(jià)值和高度重視員工激情價(jià)值的公司。舒爾茨說：“管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)。”

星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。星巴克的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。注重當(dāng)下體驗(yàn)的觀念，倡導(dǎo)“以顧客為本”，“認(rèn)真對(duì)待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。

另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。發(fā)展之路

有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前中國(guó)咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(zhǎng)。從理論上來說，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場(chǎng)不但是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，也是一個(gè)比較單一的市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經(jīng)不可避免。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，讓習(xí)慣喝茶的中國(guó)人來普遍地喝咖啡還有很長(zhǎng)的路要走。無疑星巴克需要延伸和擴(kuò)展這種品牌與文化的組合營(yíng)銷模式，并緊隨與引導(dǎo)時(shí)代的潮流，賦予時(shí)尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們?cè)隗w驗(yàn)中得到享受與放松，快樂與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會(huì)在中國(guó)重新上演,但是這條路有多遠(yuǎn)，我們還不能有一個(gè)的明確的時(shí)間界限，但這是一個(gè)方向，是星巴克開拓市場(chǎng)的方向,也是中國(guó)人改變生活方式的方向。能否占有這個(gè)世界最大的市場(chǎng),品牌與文化的組合營(yíng)銷策略任重道遠(yuǎn)。

思考題：

1、結(jié)合案例分析星巴克的營(yíng)銷七要素。

2、星巴克為什么對(duì)環(huán)境如此重視？

3、如何理解“星巴克銷售的不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)”？