第一篇：渠道績效的評估改進與整合

第12章

渠道績效的評估、改進與整合

引導案例

波導手機的渠道效率分析

波導股份有限公司（以下簡稱波導）以手機制造為主業。該公司采用自營銷售模式，企業的行銷管理部門主要負責銷售拓展、客戶維護、貨物配送、回收賬款等任務。下面分三個方面對波導的渠道效率進行評價：推銷費用使用效率、物流周轉效率及信用管理效率。

1．推銷費用使用效率

推銷費用使用效率，主要衡量銷售費用與銷售額之間的投入產出比是否合理。從波導公司2002年的財務報表可以看出，當期銷售費用比去年增加了96.46%，銷售收入增長了146%，銷售費用與銷售額的比率由去年的0.065下降到當期的0.052，低于銷量相近的TCL通訊（623.6萬臺）0.092。

由于銷售費用不是付現成本，可能還有以前年度的費用返銷，比如銷售網點的固定資產折舊等，所以這里引入廣告費和銷售促進費兩個付現數據來考察上述推銷費用使用效率的可靠性。2002年波導公司廣告費與銷售額、銷售促進費與銷售額比率分別為0.031和0.012，這在手機行業者是較低水平。

需要指出的是，波導公司采用的是自營銷售模式，不同于委托代理銷售模式。與那些采用委托代理銷售模式的企業相比，波導公司必須承擔更多的固定資產折舊、人員費用。然而，從實際情況看，其推銷費用無論是從絕對額還是從相對額上都低于5家采用委托代理銷售模式的手機上市公司（TCL、中科健、康佳、夏新、東方通信）。這說明自營銷售在大批量銷售的前提下，效率可能比委托銷售更高。

但是自營銷售也存在著不足。通過對比2001、2002年財務報表中銷售費用、當期實付廣告費、銷售促進費以及業務招待等明細科目，倒推出銷售費用中的折舊費用和人工費用，兩者沒有太大的增加。這表明2002年波導公司的銷售系統在銷售量接近翻番的前提下并沒有進行相應的擴張。如果下一年度銷量增幅仍保持前一年同期水平，那么現有的銷售規模是否能夠滿足需要？如果增加銷售單位，那么分期返銷的折舊和相應增加的人工費不僅會對2003年而且對以后各期的銷售費用控制將產生一定的壓力。而一旦市場達到飽和時，對過剩自營營銷渠道的關停帶來的營業外支出也會對利潤產生影響。所以，我們并不能僅憑最近兩年的數據來斷言波導公司的銷售費用使用率在行業中最高。

2．物流周轉效率

手機屬于貶值率很高的商品，年平均貶值率高達13%，考慮到行業的平均毛利率在2002年僅為23%左右，如果商品的周轉數太長，就會造成銷量越大虧損越大的現象。因此，物流效率或庫存周轉率，是手機行業一個關鍵的成功要素。波導近兩年來的庫存周轉率分別為5.77和4.77，其競爭對手之一中科健的周轉率分別為9.52和6.17。較低的庫存周轉率，導致波導存貨跌價比率高達15%，位居行業最高。更為嚴重的是，由于波導手機以中低端產品為主，原有利潤空間本身就比高端手機小，所以其跌價損失對利潤的影響更大。

將它與高端手機生產廠商TCL通訊公司比較，我們發現：第一，兩家公司2002、2001年度手機銷售量都超過了620萬臺，周轉率都大約為4.60第二，波導手機平均出貨價格為931元/臺（用銷售收入除以銷售量），跌價損失為135元/臺，占銷售價格的14.5%，而毛利率為24.55%，兩者相抵實際毛利率為10.05%；TCL手機出庫價為1317元/臺，跌價損失304元/臺，占銷售價格的22%，但因其毛利率高達35.9%，扣除跌價損失實際毛利率為12.9%。所以一旦波導公司存貨周轉率指標無法與高端手機生產商拉開一定的距離，那么單位利潤水平必然低于高端手機。2002年TCL通訊的每股收益比波導股份高出8%就是這個情況的反映。

令人深思的是波導采用的是自營營銷渠道，周轉控制中最關鍵的環節——終端信息采集和匯總工作，應該快于采用代理銷售的同行，商品生產和出庫數量安排也應該更為合理，因此周轉水平至少應該不低于行業平均值。然而，現實的情況卻恰恰相反，說明波導在物流流轉方面的管理較之行業最高水平有較大缺口。

3．信用管理效率

信用管理即應收賬款管理，不僅是企業日常資產管理的一個重要組成部分，而且也是銷售管理的一個關鍵環節，它的好壞與否直接關系到銷售收入是否能夠最終被確認，企業利潤是否能夠最終實現。波導公司由于采用自營銷售模式，除了與關聯公司的少量賒銷交易外，基本不存在與其他經銷商的賒銷關系。因此，在2002年以前，應收賬款周轉天數一直短于主要的競爭對手TCL和科健10天以上。2002年，TCL通訊施行了ERP+CRM管理系統后，周轉天數縮短為5天，而波導公司的周轉天數也達到了5.2天。

高信用管理保證了高收益的實現。波導公司上市以來銷售商品收到的現金，占主營收入的比例一直在110%以上，經營性現金流量每股更是高達4.56元，它的呆帳比例也處于行業較低水平。雖然2002年該比例突然增加了5倍，達到20.02%，但主要是因為2000年度波導上市時與母公司的一筆巨額關聯銷售一直未得以收現（這可能與該公司為了滿足上市要求，進行的某些財務安排有關）所致。企業會計準則要求上市公司將3年期以上無法收回的應收賬款確認為呆賬。

2002年公司財務報告顯示，2年期的應收賬款比例僅為3.04%，所以在不出現特別事件的情況下，可以預期公司2003年度的呆賬比例將再次恢復到正常水平。而且隨著此筆關聯交易的呆賬在2002年度全額計提為壞賬損失后，影響公司未來利潤的隱患得以消除。

綜上所述，波導股份公司通過自建的銷售體系很好地控制了推銷費用的增長，以較少的投入換得了較大的產出，而自營銷售模式也減少了應收賬款的金額，保證了銷售收入的可靠性，提高了利潤的真實性。但是由于該公司疏于對物流成本的控制，導致存貨周轉天數居高不下，使跌價損失吞噬了利潤中很大部分，所以波導股份公司尚需要對物流供應體系作進一步的研究。（案例來源：吳磊磊．波導股份公司的營銷渠道效率分析．時代財會.2003年第12期）

第二篇：績效面談與績效改進

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績效面談與績效改進

一、提高績效面談質量的措施和方法：

（一）績效面談的準備工作： 考評者應當做好以下兩項準備工作：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。備注：

1、在面談之前，考評者要明確：面談的目的、內容、要求。即本次面談主要交流和溝通的主題是什么？通過面談要達到什么樣的目的？解決什么樣的問題。

考評者應在面談前1~2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內容、會見的時間和地點、應準備好的各種原始記錄和資料。

2、面談質量取決于2點：考評者與被考評者事先的準備程度、雙方所提供展示的數據資料的翔實和準確程度。

（二）提高績效面談的有效性的具體措施： 績效面談的有效反饋，應達到以下要求：

有效地信息反饋應有：針對性、有真實性、及時性、主動性、適應性； 適應性的含義：

1、反饋信息時要因人而異。

2、有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息。

3、有效的信息反饋應集中于重要的關鍵的事項。

4、有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。

如果上級主管過多的揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬的“自我保護意識”心理反應。

二、績效改進的方法與策略：

績效改進定義：是指組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。艾德教育：www.tmdps.cn

績效改進需要有以下幾項重要工作，認真對待并努力完成：分析工作績效的差距和原因，制定改進工作績效的策略

（一）分析工作績效的差距和原因

1、分析工作績效的差距，有以下三種方法：

（1）目標比較法：將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效差距和不足的方法。

（2）水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期（或去年同期）的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。

（3）橫向比較法：在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向對比，以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

2、查明產生差距的原因：

績效管理的目標是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業績水平。影響和制約工作績效的因素是多方面的：員工的主觀因素、企業的客觀因素、物質的影響因素、精神的影響因素。

各級主管在婆媳各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖（魚刺圖/魚骨圖）的方式進行分析。

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（二）制定改進工作績效的策略：

包括：預防性策略、制止性策略、正向激勵策略、負向激勵策略、組織變革策略、人事調整策略。

1、預防性策略與制止性策略：

預防性策略：在員工進行作業之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門、系統的培養和訓練，使員工掌握具體的作業步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現重復性差錯和失誤。

制止性策略：對員工的工作勞動過程中進行全面的跟蹤檢查和監測，及時發現問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監督和引導，使員工克服自己的缺點，發揮自己的優勢，不斷提高自己的工作業績。

2、正向激勵策略與負向激勵策略：

正向激勵策略：通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極行動工作的策略。

采用正向激勵策略時，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現的衡量指標和標準。

正向激勵，可以使物質性的，也可以是精神性的、榮譽性的，可以采取貨幣 艾德教育：www.tmdps.cn 的形式、也可以采取非貨幣的形式。

負向激勵策略：也稱反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為，懲罰手段主要有扣發工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。

對下屬員工輕微的過錯采取勸解告誡的方式，以口頭責備和非語言暗示，如皺眉、聳肩等。

采取負向激勵策略能起到三個方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進員工。（2）對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用。

（3）有利于健全和完善企業競爭、激勵和約束機制，在員工之間營造良好的“比、學、趕、幫、超”的組織文化氛圍。

負向激勵策略如果應用不當，會產生消極的負面的影響、員工的工作滿意度極具下降、各種費用開支增加。

無論采用何種激勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應當認真地做好一下基礎工作：

（1）健全完善企業各項規章制度，特別是與績效管理有關的培訓、獎懲、升降等人力資源管理制度。

（2）為了保障激勵策略的有效性，應當體現以下原則要求：急及時性原則、同一性原則、預告性原則、開發性原則。

3、組織變革策略與人事變動策略

績效停滯不前或各種措施失效的情況的辦法：（1）勞動組織的調整。（2）崗位人員的調動。

（3）其他非常措施。如解雇、除名、開除等。

第三篇：績效面談與績效改進

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第三單元 績效面談與績效改進

【學習目標】

通過學習，掌握績敗面談的類型及目的，能夠通過采取相關措施和方決提高績效面談質量。

【知識要求】

一、績效面談的類型

從績效面談的內容和形式上看，績效面談可以有名種區分，按照具體內容區分為以下四類。

1.績效計劃面談。即在績效管理期初，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。

2.績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方頭、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。

3.績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。

4.績效反饋面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋到員工本人，以及為下期績效管理活 動創造條件的面談。

二、績效反饋面談的目的

作為績效面談中非常重要的一項內容，績效反饋面談是管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。績效反饋面談主要有以下四個目的。

1.使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。在一個績效周期結束之前，員工需要了解他在整個績效周期中的表現以及主管和其他人員對自己的看法，根據這些反饋信息，在下一個績效周期中不斷改進績效并提高自己的技能。當員丁無從了解自身存在的問題時，他們就無法有效地糾正自己的行為。另外，每個人都需要得到來白周圍的人的認可，由此產生自我成就感，從而激勵他取得進-一步的發展。此外，員工也需要就一-些他們不理解的地方或自己的一些想法與主管進行交流，績效反饋的過程實際上也為管理者和員工提供了這樣一種交流的機會。

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2.對績效評價結果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。績效評價往往包含看許多主觀判斷的成分，即使是客觀的評價指標，也存在對采集客觀數據的手段是否認同的問題。由于評價者與評價對象的立場和角色不同，雙方對于評價結果的認同必然需要一定的過程。在管理者和員工就評價結果達成一致意見之后，員工和管理者就應該針對面談中提出的各種績效問題制訂一個詳細的績效改進計劃。不僅績效不佳或者績效平平的員工可能

存在一些績效不足的地方，績效優良的員士可能也有需要改進的地方，因此，除被告知績效評價結果外，員工更希胡有人能夠幫助自己找出問題的原因，而且有的時候導致員工績效不佳的原因并不在于員工本人，很可能是管理上的問題。因此，對于雙方來說，共同尋找績效差距的原因是非常有意義的。

3.制訂績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。在管理者和員工就績效結果和改進點達成共識之后，就要制訂績效改進計劃，最終的績效改進計劃往往以書面的形式呈現。在績效改進計劃中，雙方可以共同確定需要解決的問題、解決的途徑和步驟以及員工需要管理者提供的幫助等內容。績效管理是一個各環節首尾相接的循環過程，制訂績效計劃并不只是在績效管理周期開始時才進行的工作，在前一個績效周期將要結束時，就應該考忠下一個周期的績效目標和計劃。根據整個績效周期中員工的績效表現修訂原有的績效計劃，并在進行績效反饋面談的過程中就下一周期的績效目標和計劃達成共識，這樣有助于在下一個績效周期中根據前面所講的績效計劃方法制定新的績效目標和標準。繢效計劃的制訂過程和績效反饋面談的過程是不可分割的。一個績效周期的結束恰恰是下一個結效周期的開始，有時績效反饋面談與績效計劃面談可以放在一起進行。在結效反饋面談中，管理者與員工就本績效周期中的績效評價結果進行了探計，制訂了績效改進計劃。雙方在制定下一績效周期績效自員工在上一個績效周期中的績效表現和存在的問題為依據標的時候，就能夠以成預期的工作任務。工作責任，并能夠指導員王采用更加科學、有效的工作方法完更加有的放矢地地幫助員工履行工作責任，并能夠指導員工采用更加科學、有效的工作方法完成預期的工作任務。

4.為員工的職業規劃和發展提供信息。員工的職業規劃和發展是建立績效管理體系的目的之一，在績效反饋階段，管理者應當鼓勵員工討論個人發展的需要，以便建立起有利于達成這些發展的目標。由于討論涉及員工進一步發展所需要的技能以及發展新技能的必要性，因此，通常績效反饋面談還會討論員工是否需要以及在哪些方面需要培訓。管理者應當保證提供一定的資源，為員工的學習提供支持。同時，這一過程也是發掘其他發展機會、檢測員

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工對發展目標考慮的程度的好機會。在反饋面談結束后，應當根據反懶結果，結合組織和員工的下一步計劃，制訂員工的發展計劃。員工的發展計劃是具體的，應該在以下幾個方面與員工達成共識:員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些;管理者要做些什么，什么時候做一旦達成了自我發展計劃，將如何發揮員工的新技能。

【能力要求】

績效管理系統運行中將會遇到很多困難和問題，這些問題的產生，究其原因有二:一是系統故障，方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理、不得當;二是考評者和被考評者對系統的認知與理解上的故障，使其運行不暢。為了保證績效管理系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進以及解決沖突的策略和方法。

六、提高績效面談質量的措施與方法如來世雙干城為因原閉的士假(一)績效面談的準備工作

為了提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應當注意做好以下兩項準備工作。1.擬訂面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么?通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題?凡事預則立，不預則廢。要保證績效面談的質量，不但考評者要有充分的思想準備，被考評者也應當有充分的準備，考評者應在面談前1~2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內容、會見的時間和地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次作出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。如果僅僅讓行政人員編排一份簡單的績效面談的時間安排表，或者發送一份面談通知就敷衍了事的話，則會帶來很多不必要的誤解和麻煩。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息，比如面談是單向的還是雙向的，下屬可否對上級主管的工作表現或本單位的績效進行評述等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加一定的工作量，但卻是十分必要的。如果參與績效面談的雙方都能預先做好思想、技術、物質上的準備工作，各司其職，將會使績效面談具有更積極的意義。

2.收集各種與績效相關的信息資料。績效面談的質量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供展示的數據資料的翔實和準確程度。在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數據資料為依據，那么將是主管列舉不出確鑿的數據說服下屬，下屬也列舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去

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存在的真正意義。事先確定績效面談的內容和時間，對雙方來說都十分有利。考評者確認了面談以后，可有目的地整理匯總被考評者的各種相關資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現的記錄并進行自我評估，寫出自評報告，并將總結報告和主要資料及時呈送上級主管審閱。在面談之前，如果考評者能夠將自己所掌握的有關資料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比的話，將會大大提高績效面談的質量，提高績效考評的針對性和有效性。

(二)提高績效面談有交效性的具體措施在績效管理的過程中，由于目的不同，各級主管應該有能力所采用的績效面談方式也不同，性質和特點，決定采用種或多種面談形式，評的日的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結自己工作績效是不夠的，員工的績效，有深人全面、具體清晰的正確認識，時時保持清醒的頭腦，不還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬由于一時的成功，不因取得成績而驕做自滿，也不應遇到眼離的一點失敗就灰心喪氣。因此績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌擁完全的信息，真正地把提問題的要害，才能明確應當從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業目標得以實現。

企業大量事實證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種準備工作外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求。

1.有效的信息反饋應具有針對性。在績效面談中，考評者所回鎖的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和克服的。例如，指出某人某一種工作行為是無效的，比批評他本人如何窩囊、不成大器，如何沒有出息、不爭氣要更為恰當。因為前種行為有改變的可能性，而后者評價則暗指個人固有的個性特征。如果一個人意識到自己的缺點無法改變，以及-些性格、興趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠的信心，放棄在工作學習方面的努力。

2.有效的信息反饋應具有真實性。在績效面談中，反饋的信息應該“去偽存真”，是經過核實和證明的。一個最簡單的驗證方法，就是讓參與者再復述一下所傳輸信息的內容，看是否與考評著最初的看法有所不同。不管上級主管出于何種認識、想法和目的，信息反債總是會給下屬帶來一定的壓力，極容易使信息接受者產生曲解和誤會。

此外，有效的信息反慣不僅要縣有真實可靠性、還成使其明確，縣體而詳細，防止過于簡單化的表述。信息反饋的有效性的一個重要表現就是它的發的遺性。如果花針財被書評有

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3.有效的信息反饋應具有及時性。進具有較大的神益。義的信息反饋，將會對工作績效的改進有主動性。

4.有效的信息反饋應具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應特別是對于被考評者來說，都應當提高采集和按受績效信息的主動性和積極性，特別是對于被考評者來說，為了不斷地提高自身素質和工作績主動獲取信息反饋比被動接受更為有效。根據的信息反饋，請求考評者給予必要效，被考評者應主動提問，尋求上級的解釋和說明，以便及時糾正不正確的工作行為。

5.有效的信息反饋應具有適應性。這被考評者，不同的人有不同的特點和不是反饋信息時要因人而異，應適用于才能體現信息反饋的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反饋方式方法，僅僅從考評者的角度出發，面不考慮被評估者的實際情況，則是事借功半，起不到信息反饋的作用，信息反饋的目的是為了給下屬提供必要的引導和帶助，絕不是給其造成某種心理壓力或情感傷害。二是有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。通過必要的信息交流，使下屬可以根據自己的實際情況和工作能力，自主地選擇適應性強的途徑和方法，作出改進工作的決策。三是有效的信息反饋應集中于重要的關鍵的事項。盡管考評者可能掌握了大量信息，但只需提供那些關鍵的特定信息就足以發揮引導員工的功能了。如果信息量過大只能降低反饋信息的適應性，起不到指導幫助下屬的作用，滿足不了改進工作績效的要求。四是有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力，上級主管所反饋的信息應強調下屬所說、所做以及怎么做的，而不是要解析員工為什么要這樣做，其心理動機是什么。如果上級主管過多揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬的“自我保護意識”的心理反應，對上級主管產生怨假、懷疑和不信任感。造成上下級之間的隔離和疏遠，這種不具有適應性的信息反債，對于員工潛能的開發和利用是極為不利的。在某種特定環境下，考評者可以試圖想當然地認為自己掌握了下屬真實的動機，相及下屬的動機和意圖。尋求一下基本原因。但非委“打破砂鍋問到底”，沒有任何實際意義。

不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須采取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會“淺嘗輒止”，他們一定要將績效管理進行到底，艾德教育：www.tmdps.cn

并輔之必要措施和手段，如薪酬、提升，激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效改進與提高。

二、績效改進的方法與策略

所謂績效改進，是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過

設計并構建了企業單位的績效管理體系，通過培訓各級主管掌握了績效面談的技巧，能夠使績效信息得到有效的反饋，這系列活 動極大地增強了有效的績效管理的可能性，但要使其轉變為現實，形成實際意義的生產力，尚有以下幾項重要工作，需要認真研究對待并努力完成。

第四 績效管理

(一)分析工作績效的差距和原因

1.分析工作績效的差距。在對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實體售提進行評價，分析其工作行為、工作結米，不及開對自標賣規的程度還餐找出其工作編效的差距和不足，具體有政下三種方規標進行對比，尋求工作績效的差距和行對目標比較達，它是將考評期內員工的實際工作表現與績放計劃的目和不足的方法。例如，某下屬績效計劃的

目標是在本期內市場銷售額達到10萬元實際只完成了60萬元，實際與計劃相比，有20萬元的差距。

(2)水平比較法。它是將考評期內員工的實際業績與上一期(或去年同期)的工作業績進行比較，衡量和比較其進步成差距的方法。例如，某個員工上個季度考評時，一次產品抽查的不合格率為3%，而本季度該員工的一次產品抽查的不合格率為5%，雖然沒有超過企業5%的考評標準，但卻比上個季度超出2個百分點，說明該員工尚有潛力可挖掘，(3)橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述目標比較法和水平比較法之外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

2.查明產生差距的原因。在找出員工工作績效的差距之后，各級主管還應當會同被考評者，一起查找和分析產生這些績效差距和不足的真正原因，因為績效管理的目標是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業績水平。

如前所述，影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工的主觀因素，也有企業的客觀因素;既有物質的影響因素，也有精神的影響因素。特別是員工的工作行為和工作表現

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受到多種因素的影響，如圖4--4所示。

各級主管在剖析各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖(簡稱魚刺圖)的方式進行分析，如圖4--5所示。為了有助于查明丁作績效落后的原因，各級主管可參照表4--21的要索大綱進行提問。

(二)制定改進工作績效的策略

在查明績效存在的差距以及產生的原因之后，在新一輪績效管理期內，可從組織的實際情況出發，制定并采取以下策略，促進工作統效的改進與提高。

1.預防性策略與制止性策略。預防性策略是在員工進行作業之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是系統性的培養和訓練，使員工掌握具體

錯誤的、無效的行為，并通過專門、從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現重復的作業步驟和操作方法，差錯和失誤。

第四篇：績效改進

績效改進工作計劃范文篇一：員工績效改進計劃

員工績效改進計劃是指根據員工有待發展提高方面所制訂的一定有關工作能力和工作績效提高的系統計劃。員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，并與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續性，即一個員工經過兩或三個周期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業生涯兩項工作的不同。

一、績效改進計劃一般按照以下程序：尋找績效差距績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。尋找績效差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為：報表上交無法按時完成，延后時間大于2日。

2.分析原因，員工績效無法達到要求，應該從員工、主管及環境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導不及時，未及時發現問題并幫助員工改正等因素。環境角度：可能存在數據無法準時提供、報表匯總周期過短、數據提供準確性差引起校驗期較長等原因。可能引起員工績效差距的原因一般包括：

員工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么樣；不想做；還有其它事情要做；做了也沒什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績；是否未提醒員工的過失等。

3.決定是否改進。并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。4.找出可能的方法，績效改進的方法應該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制訂改進計劃首先要確定改進目標。目標的選取應該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求；其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持；第三，要把改進計劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時間和工作效果要求；最后，形成一份書面的績效改進計劃。5.績效改進的實施、檢查和新的計劃，績效改進計劃一旦制定，主管和員工應該共同確保計劃的實施，員工應該按計劃計真完成每項工作，并做好記錄，主管則應給予員工適當的支持，并定時檢查計劃執行，發現問題，及時與員工調整計劃。

二、制訂和實施績效改進計劃時應關注幾點：1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。2.績效改進計劃要關注重點環節，不可能面面俱到。3.績效改進計劃要注明具體的時間。4.績效改進計劃標準要盡可能量化和具體。5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應面臨調整崗位的問題。7.績效改進計劃是主管的日常工作，應保持足夠的關注。

篇二：HR必讀之績效改進計劃：績效改進計劃又稱個人發展計劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環節，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則，在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關系，他們共同為了員工業績的提升和業務單元的成功而制定計劃。2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

3.指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據組織和業務單元的目標出發并結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，并提供必要的資源和支持。原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現實的和有時限的。

5.發展性原則：績效改進計劃的目標著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰略性的眼光，把員工個人的發展與企業的發展緊密結合起來。

二、制定績效改進計劃的準備工作：

1.選擇合適的時間：選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。例如，主管馬上要去參加總經理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

2.選擇適宜的場地：通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。3.準備相關的資料：在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。

員工需要準備好個人的發展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應該鼓勵員工具備的行為。

4.主管的心理準備在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態度等等。在實際中經常會出現員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程：

四、1.回顧績效考評的結果：每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現的成績和優點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。2.找出有待發展的項目：有待發展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。

3.確定發展的具體措施將某種待發展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協會組織等等。

4.列出發展所需的資源：“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創造良好的內外環境。

5.明確項目的評估期限：工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩定的環境，不應增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業半年或年終總結相銜結。

6.簽訂正式的改進計劃：當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例：劉先生是A公司的銷售主管，在2014年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業績指標，但工作中還存在著一些問題：一是，不在這個行業工作，對本領域的專業知識還不夠熟悉，有時客戶咨詢相關的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權;四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。針對這種現狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。

五、實施績效改進計劃的要點：1.保持持續的溝通，員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續的溝通。一方面計劃有可能隨著環境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續的溝通有助于問題及時得到解決。2.注意正強化的運用：績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發生或增加發生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復出現。按照行為強化原理，人們會根據對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。

3.適當采取處罰措施：在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務繁重、沒有得到應有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應考慮采取一些必要的處罰措施，如職務調整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴苛;三是采取措施之后要注意監控和評估處罰后的結果。

篇三：制定績效改進計劃：估要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。

一、選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助于再繼續其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

二、績效改進的四個要點:績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。此外，社會是在動態發展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發展的作用。

篇四：績效結果與績效改進計劃:戰略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向將來的，更著重于績效進一步的提高。通過績效評估，找出對企業績效起阻礙作用的績效因素，找出企業經營管理中存在的病因，從而找到根治企業病因的方法。一般來說，對企業績效產生重要影響的因素主要包括四個方面:（1）員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術知識、工作方法、工作流程與制度、工作經驗等等。

（2）員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業技能等。

（3）員工態度。員工態度指員工對待工作與績效的態度，如主動性、誠信、投入等等。

（4）外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環境、工作難度、管理機制等等。在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。（1）有做這方面工作的知識和經驗嗎？（2）有應用知識和經驗的相關技能嗎？（3）有正確的態度和自信心嗎？（4）有不可控的外部障礙嗎？

表7－1績效診斷箱:知識技能,態度外部障礙,通過對這些績效因素的分析，找出產生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善

第五篇：改進地方政府績效評估的對策建議

改進地方政府績效評估的對策建議

我國地方政府績效評估發展過程中，有諸如青島模式、公民導向的實踐杭州模式、綜合性的效能建設福建模式、第三方評價政府績效的開端甘肅模式等典型，能夠為貴州省政府績效評估提供相關的借鑒和幫助。但在面對貴州省政府績效評估起步較晚以及績效評估本身的復雜性和地域發展的不平衡性等因素，績效評估存在的問題也是顯而易見的。這就需要總結國內外政府績效評估經驗，吸取教訓，少走彎路，大膽創新。下面我們在國內外績效評估實踐啟示的基礎上，探尋改進貴州省政府績效評估的有效途徑。

5.1加強地方政府績效評估的法制化

制度是對人性的一種激勵和約束，制度的形成可以使人的自利性受到限制，使人的責、權、利的便捷和人性發展的承受底線得以明確，使人的行為有章可循，有則可依。

我國政府績效評估法制化工作總體上還處于探索和試點階段，在法規政策上還不健全，在體制機制上還有許多制約因素，在方式方法上還很不成熟。在各地各部門各具特點的內部績效評估方式上看，論文發表、專利申請、論文指導老師Q/微信：993383282都是典型的“政府絕對主導模式”，政府“既當運動員，又當裁判員”的評估結果很難令人信服。吸收外部主體參與評估的做法，也是一種散發式的“政府相對主導模式”，如“萬人評議政府”、“網上評價政府”等，這種外部評估活動不僅是由政府主導，同時也出現了明顯的“運動化”傾向。而許多地方政府出臺的行政文件，雖然在制度化方面邁出了一步，但仍然是地方政府自己頒布的，其撤銷、廢止、修改等權限仍在政府手中。

目前與地方政府績效評估相配套的規章制度只有一部，即2009年3月26日哈爾濱市第十三屆人民代表大會常務委員會第十五次會議通過、2009年6月12日黑龍江省第十一屆人民代表大會常務委員會第十次會議批準、2009年7月7日哈爾濱市第十三屆人民代表大會常務委員會公告第32號公告的哈爾濱市《政府績效管理條例》，是哈爾濱改革開放30年來政府管理經驗的總結，是理論和實際相結合的產物，也是一項理論研究成果，對貴州省政府建立績效評估法律制度起到了示范作用。

綜上所述，政府績效評估法制化已經成為現階段貴州省政府績效評估首先要解決的問題。貴州省可以先通過頒布條例、規定等形式，有針對性的進行試點并在實踐中總結經驗，從而制定出真正符合貴州實際的、科學的法律體系。績效評估法制化是依法治國和經濟、社會發展的客觀要求，也是中國特色法律體系的重要組成部分和公民法治觀念不斷加強的必然結果。

5.2構建科學的地方政府績效評估指標體系

黨的十八大將科學發展觀以指導思想的形式寫入黨章，把科學發展觀確立為黨的行動指南。在這種新形勢新要求下，如何將科學發展觀與政府績效評估指標的設計更加緊密的結合起來，成為貴州省政府要解決的重要問題。首先，評估指標體系的設計，應該把工作的重點從單一經濟指標轉移到物質文明、政治文明和精神文明的協調發展上來，通過合理的權重配置，避免過分突出GDP指標。設計的具體指標，如投入指標、產出指標、效益效果指標以及時間指標等，應當具有一定的邏輯關系，方便考核，避免重復計算。在可能的情況下使指標體系從不同側面反映經濟運行情況，從多方位、多角度描述政府工作的實效。

其次，評估指標體系的設計，應該考慮到績效評估指標本身的可測性和指標在評估過程中的可行性。可測性要求評估指標可以用語言定義，可用現有的工具測量并獲得明確結論。能夠量化的要盡量量化，不能量化的要盡量使用如“優”、“良”、“一般”、“較差”、“差”等多級標準來測量。可行性主要考慮準備設計的指標是否能獲取充足的相關信息，評估主體是否能作出相應評估等。如指標很好，但在獲取相關信息方面不充足，或者沒有相關素質的評估主體，這種指標就不可行。

再次，評估指標體系的設計，應該從實際出發，既要防止事無巨細，指標過于繁瑣，又要防止指標過于簡單，難以反映一個地方的工作情況。地方政府績效評估指標體系涉及政府職能的方方面面，要設計一套全面、完整的指標體系是十分困難的。因此，在指標選取過程中要選擇具有代表性的指標，盡量避免指標之間的交叉重疊，用較少數量的指標組合，產生出具有較大代表意義的評估體系。

最后，評估指標體系的設計，應該要求設計者保持嚴謹的工作態度，排除個人主觀因素，讓事實和數據說話。設計者不能帶有個人偏見，更不能任意歪曲事實。指標應選取便于獲得，易于測算的指標，減少人為因素影響，提高指標體系的實用性。

5.3提高地方政府績效評估中的公民參與度

隨著信息社會的到來和互聯網的發展，公民有了更多、更便利、更暢通的渠道獲得有關政務治理與政府績效的信息。公民參與貴州省政府績效評估已經成為了一種新的趨勢。

公民參與政府績效評估是一種高度發揮社會公眾力量的外部評估機制，它的關鍵在于讓社會公眾有效的參與進來，發揮重要作用。目前貴州省公民參與績效評估大多由政府來主導，從計劃、指標到結果，都由政府一手操辦，而參與方法也僅限于填寫調查問卷或打個分數。這種政府主導的公眾“看客式”公民參與是影響貴州省公民參與績效評估有效開展的阻力之一。

我國的基本社會制度為公民參與提供了根本保證，但是卻沒有規范參與行為、暢通參與渠道、保證參與實施的制度。貴州省需要在法規、體制、程序等方面確立公民對于衡量政府績效、服務質量等的核心地位，為公民參與政府績效評估提供有力的制度保障。目前，公民只有在被邀請時才能參與到政府績效評估中去，而評估結果也只是作為一種參考，對政府工作的改進沒有起到明顯作用。貴州省要盡量拓寬現有的參與渠道與形式，采取多種形式如民意調查、聽證會、座談會、展覽會，利用新聞媒體、網絡等加強與公民的聯系，促進政府與公民的溝通與交流，加大信息公開力度，為公民參與創造有利條件，以真正有效推進貴州省政府績效的持續改革。

5.4實現地方政府績效評估主體多元化

政府績效評估主體是對政府的績效進行一系列評估的組織或者個人。貴州省政府績效評估長期以來都是以政府為主導，主體較為單一。這種單一的、自上而下式的政府績效評估容易導致評估流于形式，評估結果失真，上級領導滿意而群眾不滿意，損害政府的形象。隨著貴州省政府管理的科學化、民主化和現代化，為了克服單一評估主體所帶來的諸多缺陷，設立多元的評估主體是貴州省政府績效評估的一個必然要求。

評估主體對于評估結果起著至關重要的作用，不同的評估主體會得出不同的評估結論。所以“由誰來給政府打分”的問題顯得尤為重要。評估主體包括內部評估主體和外部評估主體，內部評估主體包括主管領導、自評主體和評估管理機構，外部主體包括權力機關、黨政組織、審計機關以及社會公眾。評估主體要求具備一定的政治素質，能夠熟悉掌握國家以及相關部門的方針和政策；具備基礎的管理、財務、統計和法律等方面的相關專業知識；具備較強的組織協調和綜合分析能力，并能夠熟悉政府績效評估的相關指標；能夠堅持原則、清正廉潔、依法辦事；能夠具備與評估的信息化相適應的基礎計算機知識。

貴州省政府績效評估主體實現多元化，要發揮政府在評估主體中的主導作用，按照科學發展觀和正確政績觀的要求，制定科學的指標體系，建立內外結合的評估機制，為其他評估主體提供和建立相應的信息機制。要確立人民代表大會、政治協商會議等組織在評估中的主體地位，盡早出臺政府績效評估相關法案，充分發揮國家權力機關的監督作用，對本級政府及其部門實行績效監督，協調民主黨派和各界人士，主動參與對政府的績效評估。要增加各主體之間的良勝互動，以自身特定的角度、經驗、利益和動機為出發點，充分表達對政府在其施政過程中的意見，形成一種優勢互補的格局，不僅能夠拓展民主表達渠道，而且還會減少績效評估中的誤差。要加強媒體的輿論監督，通過媒體將政府的相關考核內容向社會公開，并進行跟蹤與監督，減少考核過程中的不透明度。

貴州省政府績效評估要想實現多元化的主體結構，就要選擇適當的評估主體。根據績效評估的類型和目的，選擇適當的評估主體，建立多重評估機制。要考慮評估主體能不能界定其與評估對象之間的關系，能不能擺正立場對評估對象進行績效測定。評估主體應該包含評估對象的各個利益關聯者，保證評估結果的全面。要科學搭配評估主體的比例，通過各主體承擔的指標在整個評估指標體系中的構成和權重分配比率來體現。

面對貴州省政府績效評估主體的單一性、被動性、信息不對稱性和結構不健全性等諸多因素，構建多元化的評估主體模式成為了貴州省政府績效評估的一個必然過程。

5.5引入較客觀的第三方評估機構 無論政府屬于哪一級哪一類部門，都難以做到無利益牽連，也難以真正站到社會公眾的角度，結果也很難令社會公眾信服。第三方機構具有相對獨立性，能夠從機制上保證評估結果更客觀公正。

貴州省政府掌握全面的事實資料，但明顯具有自利性；第三方機構具備專業評估理論知識，掌握專門的評估方法和技術，但不易獲得事實資料，結論不具權威。把貴州省政府的自我評估與第三方機構的外部評估結合起來，政府提供資料并全程監督，第三方機構獨立調查，優勢互補，可提高評估的準確性和公正性。

5.6完善政府績效評估技術與方法

政府績效評估對錯綜復雜的貴州省政府部門行為實行定量和定性的考核，必須通過一定的技術與方法，才能達到理想的效果，比如標桿管理法。標桿管理法最先在企業中流行，20世紀90年代后期才逐步進入公共部門。以最佳管理目標為標桿，并經過不斷的尋求和改造，實現適合自己組織的、以獲得卓越績效目標為目的的績效分析和績效評估的方法。標桿管理法的第一步是設定標桿，以設定的標桿作為政府的目標，在每一個施政階段結束后都把結果與設定的標桿做比較，對該施政階段進行總結評估，以對下一施政階段的方法作出調整，直至最后達到設定的標桿水平，來設定更高的標桿。標桿管理法把比較和評估融為一體，通過比較來實現績效評估，以績效評估來促進更高水平的比較。

平衡計分卡法。平衡計分卡法在公共部門中具有一定的適用性，它首次提出了政府短期目標與長期目標、組織戰略與評估指標體系相結合的要求。平衡計分卡法將政府對社會所承擔的現階段責任和未來責任有機結合，政府不僅要在實現財政收支平衡上做出努力，更重要的是要肩負引導社會良勝發展的重大責任。

全方位360度考評法。360度考評方法是由與被考評者有密切關系的人，包括被考評者的上級、同事、下屬和顧客等，分別匿名對被考評者進行考評，被考評者也對自己進行考評。

貴州省政府要運用多種評估方法，堅持考核方式和考核對象、考核目的和考核內容相匹配的原則，采取上級考下級、下級考上級、外部評內部、內部互評相結合等方式。注重平時考核，堅持以平時考核為主，年終考核為輔的導向，平時考核占80%，年終考核占20%。運用網絡和信息技術，設計網上投票、計票系統，形成全程管理的數字化考核。

5.7加強績效評估結果的合理運用

在貴州省政府開展的各類績效評估工作中，已經開始涉及了績效評估結果的運用問題。但是，總體上看，這些評估結果的運用往往是“雷聲大、雨點小”，存在許多問題，主要為：一是評估結果的運用多表現在作為區別少數人員獎金發放的依據：二是政府部門評估和各種專業評估結果未與領導干部的任用和財政撥款掛鉤；三是評估結果未能在促進實現干部“能上能下”的機制上發揮作用；四是忽視評估結果在加強干部教育、監督和管理方面的運用。這些結果如果運用不充分或者運用不當，就會削弱績效評估的積極作用，嚴重挫傷廣大干部群眾參與評估的積極性。

借鑒國外經驗，在貴州省政府績效評估結果中可適當增加評估等次。將原有的公務員評估等次改為“優、良、中、平、差”五個等次，并在此基礎上劃分五個等次人數比例，加大結果的運用力度，對結果的運用要多樣化，不能只停留在獎金發放上，要真正成為政府對公務員獎懲、工資調整、聘用、職務升降、福利待遇分配等多方面管理活動的主要依據，做好物質激勵與精神激勵相結合。要把績效評估結果與機關干部獎金標準掛鉤，與優勝單位的評定掛鉤，與領導干部和領導班子成員業績評估掛鉤，與干部選拔任用掛鉤，與財政撥款相結合。

當然，改進地方政府績效評估的對策建議還有很多，比如成立專業的績效評估隊伍、發揮績效評估監督作用等，但限于篇幅，筆者僅簡述了以上幾種對策，以拋磚引玉。參 考 文 獻

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