第一篇：比價(jià)系統(tǒng)改善建議

比價(jià)系統(tǒng)在日常使用過程中的問題及改善建議

一、業(yè)務(wù)模塊

計(jì)劃審核和單據(jù)審核方面：在數(shù)據(jù)錄入的過程中，當(dāng)前一單業(yè)務(wù)錄入完畢，點(diǎn)擊“保存繼續(xù)”后，開始下一單的業(yè)務(wù)錄入工作，部分雷同數(shù)據(jù)已保存，只需從“材料編碼”欄開始錄入即可，但是有兩個(gè)不方便的地方就是：

①“材料編碼”欄的初始編碼開頭設(shè)定為“12”，而我們數(shù)據(jù)庫的材料編碼開頭為“123”，導(dǎo)致每次錄入時(shí)都需要把“3”再輸一遍，影響工作效率。

建議：將初始編碼開頭設(shè)定為“123”。

②在前一單業(yè)務(wù)錄入完畢，點(diǎn)擊“保存繼續(xù)”后，開始下一單業(yè)務(wù)的錄入工作，發(fā)現(xiàn)鼠標(biāo)光標(biāo)不能自動(dòng)停留在“材料編碼”欄，業(yè)務(wù)員需手動(dòng)將光標(biāo)停留在“材料編碼”欄，再繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)操作。由于在數(shù)據(jù)錄入過程中，主要使用鍵盤操作，故中間的鼠標(biāo)操作會(huì)比較不方便，影響工作效率。

建議：在前一單業(yè)務(wù)“保存繼續(xù)”后，將鼠標(biāo)光標(biāo)自動(dòng)停留在“材料編碼”欄，方便繼續(xù)操作。

二、數(shù)據(jù)庫更新

因?yàn)闅v史或其他原因，導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫更新不及時(shí)，部分已經(jīng)棄用或替換的物資相關(guān)數(shù)據(jù)未能及時(shí)刪減，體現(xiàn)出來的問題就是數(shù)據(jù)繁雜，有重復(fù)等。

建議：①定期對(duì)數(shù)據(jù)庫無用數(shù)據(jù)進(jìn)行合理刪減；

②制定數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)錄入和使用的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免同物不同名、數(shù)據(jù)資料不完整、錄入不規(guī)范等問題，提高規(guī)范化程度。

注：以上所提到的問題和涉及的內(nèi)容未從技術(shù)層面考慮，僅為個(gè)人在實(shí)際操作過程中所感受到的不便之處的一個(gè)簡(jiǎn)單陳述，所提建議也只為改善系統(tǒng)功能，提高工作效率，當(dāng)中若有不合理或不現(xiàn)實(shí)之處，請(qǐng)見諒。

第二篇：詢比價(jià)采購系統(tǒng)電子采購解決方案

詢比價(jià)采購系統(tǒng)電子采購解決方案

現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商越來越流行，成了市場(chǎng)的一股熱潮，采購行業(yè)也是如此，隨著電子采購的出現(xiàn)，各種問題也隨之涌現(xiàn)，電子采購系統(tǒng)中的詢比價(jià)該如何解決?

電子采購是由采購方發(fā)起的一種采購行為，是一種不見面的網(wǎng)上交易，如網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)，網(wǎng)上談判等。人們把企業(yè)之間在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行的這種招標(biāo)、競(jìng)價(jià)、談判等活動(dòng)定義為B2B電子商務(wù)，事實(shí)上，這也只是電子采購的一個(gè)組成部分。

詢比價(jià)采購系統(tǒng)電子采購解決方案介紹

一、產(chǎn)品概述

詢比價(jià)采購，即采購方同時(shí)向一家或多家供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)單，多家供應(yīng)商報(bào)價(jià)后，采購方通過比質(zhì)比價(jià)并與供應(yīng)商進(jìn)行談判性磋商，從而確定最終合同供應(yīng)商的采購方式。信源詢比價(jià)采購系統(tǒng)與傳統(tǒng)的詢價(jià)采購過程相似，具有采購周期短，操作靈活簡(jiǎn)便的特點(diǎn)。

與傳統(tǒng)的詢價(jià)采購相比，采購方通過網(wǎng)上詢價(jià)采購可以同時(shí)向更多、更廣的供應(yīng)商發(fā)布詢價(jià)單;全程的磋商過程系統(tǒng)均有日志記錄，便于更蹤掌握采購進(jìn)度;對(duì)多家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)結(jié)果，系統(tǒng)可以自動(dòng)生成比質(zhì)比價(jià)表供打印審批，使比價(jià)結(jié)果一目了然，自動(dòng)化程度高，提高工作效率。

二、應(yīng)用價(jià)值

詢比價(jià)采購系統(tǒng)給企業(yè)采購管理提供了基礎(chǔ)管理功能，其應(yīng)用價(jià)值包括以下幾方面：

采購過程有章可循

采購信息網(wǎng)上發(fā)布、供應(yīng)商報(bào)價(jià)公開、結(jié)果對(duì)外公示，不但為參與采購的供應(yīng)商提供了更多的知情權(quán)，更方便了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管部門隨時(shí)掌握各級(jí)物資采購單位和采購項(xiàng)目的進(jìn)程、采購結(jié)果等信息，采購過程更具規(guī)范性和透明性。對(duì)減少“暗箱操作”、“徇私舞弊”行為，實(shí)現(xiàn)陽光采購具有深遠(yuǎn)的意義。

供應(yīng)商認(rèn)同度高

傳統(tǒng)詢價(jià)采購方式由于小宗物資采購金額小，采購人員往往要求供應(yīng)商直接采用傳真方式進(jìn)行報(bào)價(jià)。這一方式的不嚴(yán)密性在于供應(yīng)商報(bào)價(jià)可能在截止日期前被人竊取，導(dǎo)致不公平競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)上詢價(jià)采購系統(tǒng)提供了供應(yīng)商報(bào)價(jià)的加密功能，項(xiàng)目相關(guān)人員只有在報(bào)價(jià)截止后才能獲得供應(yīng)商的報(bào)價(jià)信息，從而保證了供應(yīng)商報(bào)價(jià)的安全可靠。

提高采購工作效率

利用網(wǎng)絡(luò)這一方便快捷的科技手段，結(jié)合現(xiàn)有詢價(jià)采購經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)零星采購?fù)耆W(wǎng)絡(luò)化操作，為采購雙方節(jié)省大量文印、通訊費(fèi)用，減少打印、電話通知等高強(qiáng)度工作，降低采購成本，顯著提高雙方工作效率。

快速準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)分析

系統(tǒng)規(guī)范了比質(zhì)比價(jià)表，實(shí)現(xiàn)采購報(bào)價(jià)的匯總對(duì)比，能夠準(zhǔn)確快速形成日常業(yè)務(wù)管理所需的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不但減少傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析中耗費(fèi)的人力物力，而且還能避免由于人為原因存在的錯(cuò)誤。

實(shí)現(xiàn)采購知識(shí)積累

系統(tǒng)支持定義采購產(chǎn)品明細(xì)模板，方便老業(yè)務(wù)人員詢價(jià)操作，減少新業(yè)務(wù)人員采購出錯(cuò)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了采購知識(shí)的積累與傳遞。

三、功能介紹

創(chuàng)建詢價(jià)單

第一步：系統(tǒng)按指定規(guī)則生成詢價(jià)單編號(hào);指定報(bào)價(jià)約束條件，包括：報(bào)價(jià)截止日期、備貨規(guī)則、交貨條件、付款條件內(nèi)容

第二步：指定詢價(jià)物料，以及需用數(shù)量等信息

第三步：確定詢價(jià)范圍，如果是定向詢價(jià)，則選擇需要詢價(jià)的供應(yīng)商列表;如果是公開詢價(jià)，無需選擇供應(yīng)商。

公開詢價(jià)：向所有的供應(yīng)商公開發(fā)布詢價(jià)函，詢征報(bào)價(jià);

邀請(qǐng)?jiān)儍r(jià)：向指定的供應(yīng)商直接進(jìn)行詢價(jià);

第四步：錄入相關(guān)的說明，或者上傳文件附件;

報(bào)價(jià)談判

供應(yīng)商報(bào)價(jià)：供應(yīng)商針對(duì)詢價(jià)單做出報(bào)價(jià)回應(yīng)，并提出能夠達(dá)到的其它條款內(nèi)容

報(bào)價(jià)談判：采購員就各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單與供應(yīng)商進(jìn)行多輪次的談判;

在線比價(jià)：采購人員可以隨時(shí)對(duì)各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)生成綜合比價(jià)表，進(jìn)行在線比較，并選中性價(jià)比最優(yōu)的供應(yīng)商，形成供應(yīng)擬向;

詢價(jià)過程跟蹤：采購人員可以查看整個(gè)詢價(jià)過程，可以詳細(xì)到每次談判記錄和報(bào)價(jià)清單;

比質(zhì)比價(jià)表

采購人員可以根據(jù)不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，設(shè)定進(jìn)行比較要素，系統(tǒng)按相應(yīng)要素生成比價(jià)表。比價(jià)表支持打印，支持導(dǎo)出為Excel格式文件。

成本明細(xì)模板

可以基于成本明細(xì)模板進(jìn)行在線詢價(jià)比價(jià)采購。采購業(yè)務(wù)有效的知識(shí)傳遞和積累，形成企業(yè)統(tǒng)一的采購談判模型。

詢比價(jià)采購系統(tǒng)電子采購解決方案，上述內(nèi)容就是針對(duì)這一問題所做的介紹，更多招標(biāo)采購知識(shí)直接瀏覽鄭州信源電子招投標(biāo)采購網(wǎng)站。電子采購比一般的電子商務(wù)和一般性的采購在本質(zhì)上有了更多的概念延伸，它不僅僅完成采購行為，而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)采購全程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三篇：企業(yè)管理改善建議

企業(yè)管理改善建議

第一部分 企業(yè)現(xiàn)狀

企業(yè)現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念

一個(gè)企業(yè)的理念對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，企業(yè)理念是整個(gè)工廠日常管理行為的綱領(lǐng)，是整個(gè)公司日常運(yùn)營的靈魂。只有具備清晰的企業(yè)理念，企業(yè)才得以長(zhǎng)足、健康、快速發(fā)展。

企業(yè)理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的關(guān)系、企業(yè)對(duì)待人才的理念、企業(yè)對(duì)待消費(fèi)者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)與員工的關(guān)系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關(guān)系。不能簡(jiǎn)單把企業(yè)與員工關(guān)系描述為雇傭關(guān)系，更應(yīng)該是合作共贏的關(guān)系。

企業(yè)理念的明確不是將員工關(guān)系概括成文字張貼于公司墻上，或者企業(yè)的宣傳資料上，而是真正以這種關(guān)系做為公司與員工、企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與社會(huì)相處的準(zhǔn)則，所有的管理行為以此作為準(zhǔn)繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費(fèi)者信任的企業(yè)。

作為發(fā)展中的通明企業(yè)，目前尚沒有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒有處理員工關(guān)系、處理同事關(guān)系、處理顧客關(guān)系、處理商業(yè)合作伙伴關(guān)系的非常清晰的標(biāo)準(zhǔn)或者概念，這在某種程度上對(duì)于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是非常危險(xiǎn)和致命的。必將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費(fèi)者不滿意、公司品牌也無法塑造。

企業(yè)現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

何謂戰(zhàn)略？簡(jiǎn)單來講企業(yè)戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來，要往哪里去。

企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢？

一是企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個(gè)人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報(bào)社會(huì)，這決定了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠(yuǎn)景就是企業(yè)對(duì)企業(yè)將來發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領(lǐng)袖，10年進(jìn)入世界500強(qiáng)等。

二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個(gè)行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準(zhǔn)備從事哪個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)（市場(chǎng)定位）、企業(yè)針對(duì)該目標(biāo)市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。

三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)突圍成功（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是采用成本領(lǐng)先、還是差異化、或是聚焦一點(diǎn)策略）、以及企業(yè)各個(gè)職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場(chǎng)營銷方向、生產(chǎn)管理方向、財(cái)務(wù)管理方向、倉儲(chǔ)管理方向、人力資源發(fā)展方向）。

常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅、機(jī)會(huì)）、波特五力模型（供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、替代品的威脅、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅、潛在對(duì)手）。

如果企業(yè)比作一個(gè)生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計(jì)劃細(xì)節(jié)就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運(yùn)營提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)，為企業(yè)各個(gè)作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)沒有明確的目標(biāo)，企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)一的價(jià)值觀、公司各個(gè)作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混亂等。

第一、公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價(jià)值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會(huì)這么認(rèn)為：“我可以無比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強(qiáng)”等等。可能使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景是一句話表達(dá)出來，但這句話卻應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實(shí)實(shí)在在總結(jié)出來，而且這句話所表達(dá)的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運(yùn)營過程中應(yīng)該隨時(shí)能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景是否切實(shí)能指引公司前進(jìn)還是成為一張紙，在于綜合營運(yùn)過程中企業(yè)主的價(jià)值觀、決心、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。

第二、企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確企業(yè)現(xiàn)在和將來企業(yè)發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國內(nèi)）？從事于哪個(gè)行業(yè)？服務(wù)于哪種層次的目標(biāo)市場(chǎng)？為滿足目標(biāo)市場(chǎng)需求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢？ 我們可能擁有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)怎樣？

第三、企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)清晰嗎？企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)由兩大部分構(gòu)成：一是財(cái)務(wù)目標(biāo)，也即根據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績(jī)，以及企業(yè)財(cái)力、人力資源狀況制定出切合實(shí)際的財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，以確保企業(yè)能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標(biāo)，也即企業(yè)的管理目標(biāo)，企業(yè)的管理提升、制度化建設(shè)、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲(chǔ)備、內(nèi)部服務(wù)水平的提升等。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)由此可派生出各個(gè)部門、各個(gè)崗位、各個(gè)區(qū)域、各個(gè)客戶的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而定性指標(biāo)則是衡量企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)崗位工作素養(yǎng)提升的標(biāo)尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。總之企業(yè)目前戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠(yuǎn)。企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃勢(shì)在必行。

公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系

全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時(shí)俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢(shì)所趨，“法治“的基礎(chǔ)就是制度化。

作為一個(gè)企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個(gè)內(nèi)容：

1、企業(yè)職能體系：包括企業(yè)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)各個(gè)部門職能、各崗位職能、權(quán)限；各崗位上下級(jí)隸屬關(guān)系，企業(yè)匯報(bào)體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工界定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個(gè)部門以及員工的工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、企業(yè)與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測(cè)工作流程、倉儲(chǔ)工作流程、公司財(cái)務(wù)審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門與采購部、生產(chǎn)部門與財(cái)務(wù)部門、采購部門與財(cái)務(wù)部門）

工作流程是整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個(gè)企業(yè)組織是無法真正實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實(shí)現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3、企業(yè)行政管理制度：企業(yè)的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。

4、企業(yè)績(jī)效管理制度：各個(gè)部門、各個(gè)崗位執(zhí)行績(jī)效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個(gè)部門、各個(gè)崗位的職能，也即讓各位員工明確了個(gè)人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著員工個(gè)人的獎(jiǎng)懲。績(jī)效管理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)是否實(shí)行績(jī)效管理制度，是否堅(jiān)決執(zhí)行績(jī)效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動(dòng)企業(yè)變革的決心。

5、財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的資本運(yùn)營體系：樹立財(cái)務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運(yùn)營體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、企業(yè)運(yùn)營分析的功能，真正做到財(cái)務(wù)為企業(yè)運(yùn)營提供可行性的科學(xué)指導(dǎo)，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

6、各個(gè)職能部門管理制度：作為一個(gè)企業(yè)各個(gè)職能部門的管理制度是規(guī)范各個(gè)部門內(nèi)部運(yùn)作、工作規(guī)范、達(dá)成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個(gè)企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲(chǔ)管理制度、物料控制制度等。

制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達(dá)成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運(yùn)營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財(cái)務(wù)為主導(dǎo)運(yùn)營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時(shí)也是監(jiān)控各個(gè)職能部門良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保證措施。

企業(yè)可能已經(jīng)有相關(guān)制度，但由于在建設(shè)制度時(shí)候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策，制度本身也就無從發(fā)揮其應(yīng)有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)什么狀況呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的人際關(guān)系怪圈，圈外的人永遠(yuǎn)無法進(jìn)入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)。

2、企業(yè)總體目標(biāo)與各自部門目標(biāo)脫節(jié)。企業(yè)總體目標(biāo)是由各個(gè)職能部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才得以實(shí)現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標(biāo)，可忽視企業(yè)各職能目標(biāo)達(dá)成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標(biāo)和相關(guān)的績(jī)效管理，工作處于無壓力、無動(dòng)力狀態(tài)，自然職能部門目標(biāo)也是浮于水面而已。

3、企業(yè)部門目標(biāo)與部門員工目標(biāo)脫節(jié)。由于公司部門目標(biāo)只是“鏡中花”、“水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不清晰、更談不上工作績(jī)效管理，員工工作無標(biāo)準(zhǔn)、無壓力、無動(dòng)力是自然而然了。

4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動(dòng)性。出現(xiàn)“當(dāng)天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時(shí)，但八小時(shí)工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停留表面，無真正切實(shí)有效的監(jiān)控舉措。

5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)重。各個(gè)部門之間工作由于無明晰的流程，各個(gè)崗位人員工作自然處于重復(fù)、效率低下、一事多人負(fù)責(zé)等于無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。

6、由于缺乏強(qiáng)有力的行政規(guī)范，無企業(yè)文化、無價(jià)值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

亂、無規(guī)范的應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理制度、企業(yè)投資性活動(dòng)無財(cái)務(wù)根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，也將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)日常運(yùn)營帶來不規(guī)律、不可預(yù)見、不可控的經(jīng)營壓力和風(fēng)險(xiǎn)。（此項(xiàng)為假設(shè)）企業(yè)現(xiàn)狀之四：缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃管理

企業(yè)有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個(gè)企業(yè)能立即建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。戰(zhàn)略反映的是對(duì)整個(gè)企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成，計(jì)劃作用將尤為重要。企業(yè)計(jì)劃工作實(shí)際是企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的管理過程。企業(yè)總體目標(biāo)根據(jù)各個(gè)職能部門進(jìn)行分解、最終落實(shí)到個(gè)人，各個(gè)職能部門、各個(gè)崗位人員要將企業(yè)的目標(biāo)分解為季度、月度、周、日計(jì)劃，并確保各項(xiàng)計(jì)劃的達(dá)成。計(jì)劃分解過程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計(jì)劃的可行性和有效性。計(jì)劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保計(jì)劃達(dá)成。

計(jì)劃工作的兩大體系是：目標(biāo)制訂體系和預(yù)算體系。目標(biāo)制訂體系是制定各部門、崗位目標(biāo)，而預(yù)算體系是確保在達(dá)成不同目標(biāo)前提下的費(fèi)用控制目標(biāo)，缺一不可。

企業(yè)相對(duì)缺乏計(jì)劃管理，主要表現(xiàn)形式為：

1、整個(gè)企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權(quán)體系，工作粗放、臨時(shí)抱佛腳、鞭子抽一下才動(dòng)一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、缺乏有清晰的工作目標(biāo)。各部門不是很清楚各自部門工作目標(biāo)，各崗位不清楚各自崗位工作目標(biāo)，從上至下缺乏清晰的目標(biāo)管理和控制，導(dǎo)致火燒眉毛才會(huì)動(dòng)一下的工作狀況。

3、缺乏計(jì)劃管理體系的建立。企業(yè)對(duì)各個(gè)部門工作計(jì)劃缺乏強(qiáng)力、有效監(jiān)控，各個(gè)部門也未必切實(shí)監(jiān)控各個(gè)崗位的工作計(jì)劃。計(jì)劃流于形式，甚至是用“計(jì)劃趕不上變化”作為計(jì)劃未達(dá)成的借口。如果真是計(jì)劃趕不上變化，一定是在制訂計(jì)劃的時(shí)候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計(jì)劃也只能算是無效計(jì)劃。

4、缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立。計(jì)劃工作做的再細(xì)致、科學(xué)、客觀，都難免有紕露，這時(shí)應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案。特別在生產(chǎn)和營銷部門務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系。在制定各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，必須根據(jù)預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或者變動(dòng)，將導(dǎo)致原計(jì)劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動(dòng)情況下的營銷管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測(cè)的情況立即無條件按照預(yù)案執(zhí)行，盡量減少突發(fā)性事件對(duì)公司經(jīng)營管理的影響。

5、缺乏月計(jì)劃、周計(jì)劃監(jiān)控措施，各個(gè)部門將各自目標(biāo)按照月度、周度分解，并以此嚴(yán)格作為月度、周度工作目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個(gè)部門負(fù)責(zé)人無月計(jì)劃和周計(jì)劃，更無月報(bào)表和周報(bào)表，企業(yè)各個(gè)部門也沒明確的月度、周度會(huì)議，其實(shí)會(huì)議是檢驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行的最好手段，是檢驗(yàn)各個(gè)部門乃至于各個(gè)崗位執(zhí)行與計(jì)劃的差距，分析原因，盡力彌補(bǔ)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況是非常有效的監(jiān)控手段。

公司現(xiàn)狀之五：缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控管理

監(jiān)控跟計(jì)劃是對(duì)孿生兄弟，有計(jì)劃，無監(jiān)控，計(jì)劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無計(jì)劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

如果企業(yè)的計(jì)劃體系過于粗放，細(xì)節(jié)缺失，沒有明確的職能體系和授權(quán)體系，對(duì)于部門計(jì)劃工作的執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力，其結(jié)果是計(jì)劃工作隨意、執(zhí)行效果無力。缺乏明確的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)管理，一些工作開展要么滯后，要么執(zhí)行起來敷衍馬虎。

高效的監(jiān)控體系是由兩個(gè)部分組成，一是計(jì)劃節(jié)點(diǎn)管理系統(tǒng)，二是各自部門崗位職能授權(quán)體系。前者是目標(biāo)，后者是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施。二者缺一不可。無節(jié)點(diǎn)管理，關(guān)鍵性工作也無法按照計(jì)劃完成；只有節(jié)點(diǎn)沒有充分的職能、授權(quán)體系，各個(gè)部門、崗位不明確在整個(gè)計(jì)劃體系中各自的工作目標(biāo)、職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限等，計(jì)劃工作也同樣無法執(zhí)行。

第二部分 現(xiàn)狀之原因診斷

企業(yè)現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結(jié)如下：

一、企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個(gè)發(fā)展壯大過程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗(yàn)、朋友幫助、親戚無私奉獻(xiàn)走到今天。在整個(gè)企業(yè)管理過程中，不可避免打上了“管理相對(duì)粗放”、“經(jīng)驗(yàn)主義”“家族制”等烙印。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，營業(yè)目標(biāo)也不復(fù)雜，員工隊(duì)伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設(shè)置，此時(shí)企業(yè)需要的是靈活的市場(chǎng)應(yīng)變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團(tuán)隊(duì)打造，因?yàn)檫@時(shí)候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團(tuán)隊(duì)能與親友組成的企業(yè)架構(gòu)去比忠誠，去比奉獻(xiàn)，這時(shí)候可以一對(duì)一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進(jìn)行溝通。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個(gè)企業(yè)按照規(guī)模來劃分的話，產(chǎn)值在5千萬以下，確實(shí)可以繼續(xù)奉行這種模式，這時(shí)管理規(guī)范化對(duì)經(jīng)營的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會(huì)成為企業(yè)前進(jìn)的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺良好，沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，認(rèn)為目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)終極目標(biāo)，無須前行，當(dāng)然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當(dāng)然不能按照企業(yè)的管理方式來對(duì)待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。

二、人力資源架構(gòu)決定的。由于以上諸多原因，勢(shì)必也影響整個(gè)公司的人力資源結(jié)構(gòu)。發(fā)展初期遺留下來的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進(jìn)理念、力度尚不明晰。企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團(tuán)隊(duì)忠誠、高效、反應(yīng)快捷的執(zhí)行型人才；成長(zhǎng)期需要的擅長(zhǎng)營銷策劃、開疆拓土、善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、具備戰(zhàn)略規(guī)

劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關(guān)處理、國際化視野的創(chuàng)新管理型人才。創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對(duì)企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達(dá)到較高素養(yǎng)的親朋友當(dāng)然繼續(xù)沿用，達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋就應(yīng)該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。當(dāng)然這里面的焦點(diǎn)是：“親朋或許思維意識(shí)、能力未必達(dá)到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關(guān)于這個(gè)問題或者這種理念，癥結(jié)并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實(shí)“忠心”“吃里扒外”也都是相對(duì)的，如果一個(gè)員工對(duì)崗位工作無貢獻(xiàn)，不能提升工作業(yè)績(jī)，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個(gè)員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應(yīng)該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機(jī)制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當(dāng)然不對(duì)，但作為企業(yè)更應(yīng)該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應(yīng)該著眼于提升公司管理機(jī)制，杜絕吃里扒外現(xiàn)象產(chǎn)生。這從機(jī)制上保證了員工的忠誠。因?yàn)椴恢艺\的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然還有個(gè)問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過七七四十九天煉爐，其實(shí)這個(gè)都是方法、形式，引進(jìn)外腦一定是靠機(jī)制約束而非個(gè)人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設(shè)置無謂的信任障礙，外來戶最終會(huì)出走。當(dāng)然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關(guān)鍵在于靠機(jī)制去識(shí)別，靠制度去約束。

三、企業(yè)文化氛圍決定的。公司經(jīng)過近十年的滾雪球式的發(fā)展，發(fā)展過程中也經(jīng)歷了不少波折，但并未形成顯著的企業(yè)文化，當(dāng)然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)掛鉤的。企業(yè)目前沒有核心企業(yè)文化，比如強(qiáng)調(diào)忠誠、團(tuán)結(jié)，那就應(yīng)該有一套打造企業(yè)員工忠誠、團(tuán)結(jié)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將無時(shí)不刻不在影響著員工，最終達(dá)成忠誠、團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化氛圍；比如強(qiáng)調(diào)激情、創(chuàng)新，那就有一套打造企業(yè)員工激情洋溢、充滿創(chuàng)新精神的機(jī)制，而不是靠一兩個(gè)人在振臂高呼“激情、創(chuàng)新”。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營理念，二是靠人力資源部門建立相應(yīng)機(jī)制，三是靠管理人員的引導(dǎo)塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。由于企業(yè)核心文化相對(duì)缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢(shì)必形成兩大陣營：圈子內(nèi)的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進(jìn)入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進(jìn)入到圈子外。這種陣營的形成，對(duì)企業(yè)的整體管理效率將是非常大的挑戰(zhàn)，由此也成為企業(yè)目前這種經(jīng)營管理狀況一大形成因素。

2012年04月01日

第四篇：公司改善建議

公司改善建議

通過對(duì)公司近期的初步了解，發(fā)現(xiàn)公司在產(chǎn)能、品質(zhì)、環(huán)境和企業(yè)文化方面還存在一些需要改進(jìn)的空間。具體如下：

一、提高產(chǎn)能方面

1． 改進(jìn)氣動(dòng)測(cè)試治具（提高產(chǎn)能）

現(xiàn)狀：產(chǎn)品測(cè)試前后，都是用手拿天線接頭與產(chǎn)品接口進(jìn)行插拔，影響生產(chǎn)效率。特別是調(diào)試工站，一手拿著鑷子，一手拿著天線，插拔都不是很順手。

建議：

方案一：從側(cè)邊安裝一個(gè)氣動(dòng)插拔的裝置，與正面氣動(dòng)裝置同步。

方案二：在側(cè)邊固定一個(gè)天線接口，左手放產(chǎn)品時(shí)順勢(shì)向右一推，同時(shí)啟動(dòng)正面

氣動(dòng)頂針進(jìn)行測(cè)試，取時(shí)稍朝左邊推一下即可。

這兩個(gè)方法都可提高效率，只是第一種更佳，但成本會(huì)高一些。

2． 考量線圈的電感量規(guī)格

現(xiàn)狀：調(diào)試人員要通過大幅度的拔動(dòng)線圈才能達(dá)到效果。

建議：評(píng)估適當(dāng)減少相應(yīng)線圈的電感量參數(shù)，使線圈稍加調(diào)整或不調(diào)整即可達(dá)到要求。

二、提高品質(zhì)方面

1．讓修理員工走出維修圈

現(xiàn)狀：由于修理是計(jì)件，員工忙于修理，對(duì)一些常見的、反復(fù)出現(xiàn)的不良沒有及時(shí)反饋給產(chǎn)線相應(yīng)的作業(yè)人員。反過來說，前段出很多易處理的不良，修理心里更樂意接收，談不上主動(dòng)上線去糾正作業(yè)員工的操作手法。

建議：由計(jì)件改為計(jì)時(shí)，讓他們每修一臺(tái)不良品都要有簡(jiǎn)單的分析，并做好記錄。同類不良反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，如果是工藝原因，應(yīng)主動(dòng)走上產(chǎn)線通知線長(zhǎng)加強(qiáng)預(yù)防，如果是元件不良或設(shè)計(jì)缺陷，應(yīng)主動(dòng)將信息反饋至IQC或研發(fā)部，以便從源頭消除不良隱患。

2． 培養(yǎng)員工一種互檢的觀念

現(xiàn)狀：?jiǎn)T工只對(duì)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)行自檢

建議：培養(yǎng)員工以主人翁的態(tài)度積極投入工作，自己的本職工作相當(dāng)于一個(gè)微型公司，要學(xué)會(huì)將前道工序當(dāng)作自己的供應(yīng)商，且要求你的供應(yīng)商交給你的都是合格的產(chǎn)品。將后道工序當(dāng)作客戶，保證交給客戶的也是合格品。

3． 加強(qiáng)回流焊前的修正及補(bǔ)件工站的檢查力度（提高產(chǎn)品直通率）

現(xiàn)狀：修正力度不足，許多元件過爐后還是出現(xiàn)浮高的現(xiàn)象。修理站發(fā)現(xiàn)很多不良的原因就是元件歪斜造成的腳未完全插透PCB板而形成的假焊。

建議：將其點(diǎn)錫膏動(dòng)作，交由前面壓合鐵框的工序完成。保證其有足夠的時(shí)間去完成修正動(dòng)作。按照修理報(bào)表，把屬于該工序工作不到位造成的不良作為對(duì)該工序的考核依據(jù)。

同時(shí)IQC應(yīng)加強(qiáng)線圈兩腳間距的管控，盡量避免出現(xiàn)元件裝板后壓下仍有彈起的現(xiàn)象。

三、環(huán)境管理方面

1．環(huán)境管理體系

現(xiàn)狀：目前尚未完全建立，而客戶已開始有這方面的要求。（如三星）建議：二階文件會(huì)盡快完成，后續(xù)是三階文件的制作和實(shí)施。

2． 增加點(diǎn)膠工站的抽風(fēng)裝置

現(xiàn)狀：二樓車間點(diǎn)膠段化學(xué)氣味很濃，不利于人的身體健康。

建議：增加一個(gè)簡(jiǎn)單的抽風(fēng)排氣裝置（一個(gè)排氣扇和一條可伸縮的套管即可）

四、企業(yè)方化方面

1．培養(yǎng)員工的歸屬感

現(xiàn)狀：人力資源嚴(yán)重不足

建議：建立以人為本的經(jīng)營理念，工作上嚴(yán)格要求，生活上不乏關(guān)心和體貼。組織一些

可以增加團(tuán)隊(duì)合作精神的有意義的活動(dòng)，給他們定期培訓(xùn)，讓他們能感覺到這就是人生的一所大學(xué)，能成就他們?nèi)蘸笊w理想。

2． 教育員工把本職工作當(dāng)作自己的事業(yè)來經(jīng)營。

建議：進(jìn)行工作績(jī)效考核。業(yè)績(jī)突出者，應(yīng)給予分紅讓利之承諾。同時(shí)對(duì)一些“出工不

出力”的員工應(yīng)予以淘汰。

以上是本人個(gè)人建議，請(qǐng)您審閱！

聶飛革 2011.1.24

第五篇：?jiǎn)T工福利改善建議

致:董事長(zhǎng)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷完善，薪酬體系的日臻成熟，員工福利政策逐漸地成為各企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的最有力的支撐，很多企業(yè)之所以能夠留住優(yōu)秀員工，就是因?yàn)閷?shí)施的陽光福利政策在吸引著他們。可以說福利是員工報(bào)酬的一種有力的補(bǔ)充形式，它能夠彌補(bǔ)工資薪酬的不足。由于福利既可以是一種以貨幣形式支付的工資報(bào)酬，也可以是一種無形的精神享受，這樣員工在物質(zhì)上可以得到實(shí)物回報(bào)，在身心上也可以感到愉悅，同時(shí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、凝聚力、忠誠度、歸屬感、工作效率等都會(huì)提升到一個(gè)新的高度。

員工福利多樣化的好處是，體現(xiàn)了企業(yè)的人情化關(guān)懷，有利于凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)有為的動(dòng)力和活力。盡管提供各種各樣的福利同樣需要花費(fèi)企業(yè)的部分利潤，是貨幣的轉(zhuǎn)化形式，但給員工的感覺完全不一樣。這樣的企業(yè)更富有人情味和溫暖感，讓人感到企業(yè)最貼心的關(guān)懷和幫助，因而心情舒暢，工作效率非常高。在共同利益和共同目標(biāo)的感召和驅(qū)動(dòng)下，可以使員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性得到極大發(fā)揮，員工的向心力大大增強(qiáng)。福利的多樣化，是以溫情脈脈的方式“套牢”員工，從員工那里得到的無疑是豐厚的回報(bào)。員工福利的實(shí)施其目的有以下四點(diǎn)。

1、提高員工及管理干部的忠誠度，降低監(jiān)督管理成本；

2、減少人員流動(dòng)性，穩(wěn)定職工，降低招聘與培訓(xùn)成本，有利于生產(chǎn)訂單計(jì)劃的順利執(zhí)行，確保生產(chǎn)質(zhì)量及生產(chǎn)交期；

3、提高勞動(dòng)積極性，變被動(dòng)指揮為主動(dòng)貢獻(xiàn)勞動(dòng)，加點(diǎn)草，多擠點(diǎn)奶。

4、為塑造企業(yè)文化提供物質(zhì)保障，從而使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，使企業(yè)與員工雙贏。

隨著工作的推進(jìn)所發(fā)覺的問題也越來越多，我感到的壓力也越來越大。然而真正感到擔(dān)心的不是生產(chǎn)中所發(fā)現(xiàn)的問題，而是出現(xiàn)了這樣那樣的問題沒有一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)來處理解決，聽到最多的一句話就是“以前就是這么做的；沒什么交期可以拖的，到時(shí)候再說。”綜合來說目前存在以下不足：

1、公司制度的建立與現(xiàn)狀存在差異，部門職責(zé)及管理人員工作職責(zé)不明確。部門管理不到位，車間主任責(zé)任心不強(qiáng)，員工上班紀(jì)律松散，從而導(dǎo)致管理生產(chǎn)效率低下；

2、公司部門與部門之間卻缺少了溝通、協(xié)調(diào)、配合，使之出現(xiàn)踢皮球的現(xiàn)象；

3、公司時(shí)常出現(xiàn)交貨不及時(shí)嚴(yán)重拖單的現(xiàn)象，并且習(xí)以為常。我認(rèn)為主要是沒有生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)籌觀念，各車間各自為政。同時(shí)沒有建立、實(shí)施合同評(píng)審流程，而在合同評(píng)審流程中我認(rèn)為不僅僅只是業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部溝通，更需要采購供應(yīng)部、開發(fā)部，乃至人力資源部的參與，因?yàn)橥ㄟ^訂單產(chǎn)能評(píng)審才能分析出公司的產(chǎn)能大小和公司的實(shí)際產(chǎn)量，才能保證出貨期，更需要把一個(gè)合同中每個(gè)部門，每個(gè)人員應(yīng)該承擔(dān)什么職責(zé)全部明確下來，以便保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)訂單。

4、員工素質(zhì)低下，有待公司花大力氣去提升，因?yàn)閱T工的素質(zhì)不高，直接影響員工對(duì)公司的忠誠度和滿意度，員工的忠誠度和滿意度直接影響到對(duì)工作的態(tài)度，而員工的工作態(tài)度直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，交貨期的準(zhǔn)時(shí)率，影響到整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

5、部門的管理人員本位主義思想較嚴(yán)重，很多事情都只看自己本部門本車間，而沒有從全局去考慮工作、處理工作，不敢于承擔(dān)責(zé)任，異常事情發(fā)生的時(shí)候，不是去想辦法解決問題，更多的是想推脫責(zé)任。

6、一部分管理人員的管理理念、管理素質(zhì)還有待提升，因?yàn)楣芾砣藛T的理念，管理素質(zhì)直接

影響到員工的做事方式、工作態(tài)度。

企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)問題是正常的，沒有問題倒是不正常，問題是我們?cè)摮质裁吹膽B(tài)度來對(duì)待并解決，才是最重要，“矯枉”還須嚴(yán)防“過正”，急功近利要不得，短期行為也不行，“全盤否定”不利于企業(yè)的正常運(yùn)作，只有“揚(yáng)長(zhǎng)避短”“因勢(shì)利導(dǎo)”，才是“改變”和“完善”的長(zhǎng)久策略。

1、加強(qiáng)培訓(xùn)，改變中、基管理人員的觀念，克服雇傭觀念和臨時(shí)觀點(diǎn)，樹立全局觀念，提高

他們的業(yè)務(wù)技能。每月利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)；培訓(xùn)方式可以采用座談、交流、授課等方式進(jìn)行；座談交流學(xué)習(xí)心得，內(nèi)容可以是職業(yè)道德、管理知識(shí)、質(zhì)量知識(shí)、工藝技術(shù)等。

2、明確企業(yè)的市場(chǎng)定位，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，怎樣利用有限的資

源做好最重要的事呢，這就是企業(yè)要做戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。只有有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)，資源才會(huì)得到合理地調(diào)配和利用；可能我們公司現(xiàn)在尚不具備這樣的水準(zhǔn)，無法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效的預(yù)估，但我們可以把他作為計(jì)劃來做，也就是說把下一年最重要的事列出來，怎么做？誰來做？什么時(shí)間做？按照5W1H的方法制訂出一個(gè)計(jì)劃；然后各部門根據(jù)該計(jì)劃，進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，列出詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃，只要把這些重要的事情做好了，其它的也就迎刃而解了。

3、加強(qiáng)人力資源建設(shè)，優(yōu)化員工隊(duì)伍。企業(yè)管理，其實(shí)質(zhì)就是規(guī)范人的言行和舉止，現(xiàn)代企業(yè)管理“人本”思想更為重要，我們企業(yè)現(xiàn)在面臨著的是招工難和留人難。如何解決企業(yè)用人與優(yōu)化員工隊(duì)伍之間的矛盾呢？首先要加強(qiáng)招聘力度，多渠道地招聘，其實(shí)招聘也是對(duì)企業(yè)的一種宣傳；其二盡最大可能留住老員工，特別是優(yōu)秀員工。改變工資結(jié)構(gòu)，加大福利在工資中的比例，福利永遠(yuǎn)比工資的價(jià)值高，給員工加200元工資不如給員工發(fā)100元的福利，留人要用制度、用文化、用感情、用福利去留，福利解決他們的后顧之憂，企業(yè)文化使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情，制度保證他們的發(fā)展空間，管理人員和老板的一言一行使他們感覺到家的溫暖；只要我們的員工隊(duì)伍充實(shí)了，就可以建立未位淘汰制，淘汰哪些“所為人才”，堅(jiān)決杜絕裙帶關(guān)系；建立績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)量化考核，打破干好干壞一個(gè)樣的陋習(xí)；“能者上、平者讓”，充分挖掘內(nèi)部人力資源，選拔優(yōu)秀人才，充實(shí)中基層管理崗位，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

4、抓成本、促管理。要解決問題先要分析問題，首先我們要分析為什么成本會(huì)這么高，原因有

四：一是管理人員沒有成本意識(shí)；二是沒有質(zhì)量監(jiān)督體系，質(zhì)量與成本是相輔相成的；三是沒有物控體系，倉庫領(lǐng)發(fā)料十分隨意；四是財(cái)務(wù)部沒有建立核算與監(jiān)督機(jī)制；要控制成本，財(cái)務(wù)部的配合是關(guān)鍵，只有完善核算體系，該項(xiàng)工作才能做到位；其二嚴(yán)格控制倉庫發(fā)料和生產(chǎn)的第一道工序---下料；其三為不影響生產(chǎn)，同時(shí)開辟綠色通道，即凡是生產(chǎn)過程中造成的浪費(fèi)或損失需補(bǔ)料的，可以通過審批，另行發(fā)放，這樣我們可以更好地分析材料超額的原因和界定責(zé)任范圍；其四考核，一項(xiàng)工作能否得到長(zhǎng)久的落實(shí)，考核是關(guān)鍵，推行提案改善制度，這樣各部門、各車間就會(huì)因?yàn)榍猩砝娑敕皆O(shè)法去改善管理，從而形成全員參與的氛圍。

綜上所述，以下是我個(gè)人的一點(diǎn)建議，請(qǐng)董事長(zhǎng)指示。

a)改變?cè)械墓べY結(jié)構(gòu)，“月薪人員： 基本工資+崗位工資+績(jī)效考核+福利工資；計(jì)件

人員：計(jì)件工資+效率工資+福利工資”實(shí)施福利沉浮制度。簽定勞動(dòng)合同，每月實(shí)發(fā)

工資為“基本工資+崗位工資/計(jì)件工資”做滿一年的發(fā)放剩余工資的70%，兩年發(fā)放

剩余工資90%，三年的發(fā)放剩余工資的100%。

b)實(shí)施 全勤獎(jiǎng)（元/月）50元/月封頂；住房補(bǔ)貼（元/月）工作年限不同住房

補(bǔ)貼不同，150元/月封頂；工齡獎(jiǎng)（元/月）工作年限不同工齡獎(jiǎng)不同，200元/

月封頂。

c)有薪年假制度的實(shí)施，工作年限不同有薪年假時(shí)間不同。其它節(jié)假日福利等。

d)通過考核竟?fàn)幗Y(jié)合企業(yè)實(shí)際聘請(qǐng)實(shí)用的管理人才，從而確保公司管理團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。

以上只是個(gè)人的一點(diǎn)看法及建議，請(qǐng)董事長(zhǎng)根據(jù)目前公司的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展目標(biāo)給予指示。

吳作飛致上

2010年12月21日