第一篇：領導力開發是企業優先考慮的1個問題

領導力開發是企業優先考慮的1個問題

領導力開發的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業領導力開發離成功尚距時日。這同時說明盡管企業都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在著一些問題。

一、如何理解領導力與領導力發展中心

領導力是領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進的能力，可以被形容為一系列行為的組合。領導力是企業實現戰略目標與經營目標的內在驅動力，領導力水平對管理團隊的工作效率與績效水平具有決定性影響。經過大量實踐，專家發現領導力可以劃分為個人領導力與組織領導力，潛在領導力與現實領導力等類型。

領導力發展中心是組織從戰略管理的高度，研究組織內部驅動領導者實現高績效的領導者素質標準，利用評價中心技術對領導者進行綜合性評價，以發現每個領導者實際素質與組織需求的差距，并有針對性地制訂領導團隊素質提升計劃，分析并構建驅動領導力轉化為實際績效制度的專門機構和實施技術。

二、為什么要進行領導力開發？

1、現有領導者的技能不足

某國際研究機構2003年對中國企業人力資源高管調查表明，被調查的企業中，60%的公司認為自己企業缺少合格的內部領導人才儲備；70%的公司承認對短期效益的過分重視妨礙了領導力開發；23%的公司認為自己缺少培訓領導人的知識技能和經驗；60%的中國企業承認缺乏領導技能。

領導力不是最終結果，而是過程，團隊領導力綜述團隊訓練：從“同心桿”開始中高層為什么強調領導力影響領導力的原因什么是領導力領導力提升模型團隊領導力的四個方面:目標導向、建立共識、形成制度、確定角色明確公司對領導者領導力的要求標桿企業領導力提升方法如何提升對部門的領導力（了解組織、了解團隊、了解團隊績效）理解所在企業戰略，明確戰略部門定位和職責熟悉流程、明確部門之間的分工和界面演練內容：團隊工作各階段提交成果、成果標準及責任人清單明確團隊工作各個階段的工作輸入條件和工作輸出成果案例分析：設計流程執行的關鍵------概念設計的標準和要點解讀團隊的人員編制和組合習練：部門中的八種角色的測試、自己團隊的角色優化團隊文化的在領導力中的應用如何明確領導者的團隊管理目標案例分析：某個團隊通過目標提升領導力的分析如何編制部門的進度、成本、質量計劃案例分析：某集團部門的計劃講解如何針對進行團隊協調具分享：團隊協調“七對眼睛”工具介紹如何在團隊執行中進行控制案例：某專項計劃控制管理的講解如何在執行中加強團隊的溝通案例分析：某公司溝通與協作解讀情景習練：如何組織一次設計評審會議如何解決工作中的問題案例解讀：團隊工作月報分析、動態成本報告如何通過考核提升團隊效能如何有效激勵提升團隊執行力如何組織學習來領導團隊進步團隊習練：如何建立團隊自己的學習體系。王大琨（IBM特聘顧問、中國第3代沙盤模擬領軍人物）清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中山大學、中央財經大學等國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授清華大學管理碩士專業畢業北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人。領導力開發的過程直接決定了領導力水平，所以領導力開發不是一蹴而就的工作，而要經歷一個客觀、系統的開發過程。領導技能缺陷往往會直接影響團隊士氣、內部協作，但最直接的表現還是團隊業績不佳，改善領導者的領導技能是從根本上改善績效水平比較直接的途徑。

2、尋找提升組織績效的內在驅動因素

持續改善績效是所有企業的共同追求，實現這一目標主要通過外在努力與內在努力，外在努力是提供滿足客戶需要的產品或服務、改善服務品質、擴大市場份額等，而內在努力則是調整組織結構以市場外部變化、調配人員實現人職匹配、完善內部制度、合理控制成本等。而在內部努力中由于存在人力資源有限性，企業不可能無限地更換人員，能夠選擇的對象數量及其有限，所以改善企業現有領導者的領導技能是持續改善組織績效最直接的方式之一。

3、企業內部缺乏領導人才儲備

2000年調查了252家公司，其中76%的企業對未來5年內領導人才供給的保障缺乏信心；64%的CEO承認，領導力開發是一個需要優先考慮的問題。對于中國的廣大成長型企業而言表現更加突出，在企業初創與成長期，為了生存和快速占領市場的現實性目標，這些企業大多采取了業務目標高于一切的短期策略；內部缺乏領導人才和技能的儲備，導致企業很多管理者都是“火線任命”，他們大多出身于營銷或技術領域，而對如何激發、帶領下屬實現團隊共同目標知之甚少，領導能力的先天或后天不足讓企業績效一直在低水平徘徊。

第二篇：領導力培養是個系統工程(第一章參考資料)

領導力培養是個系統工程

領導力，重要但普遍缺乏

什么叫領導力，每個教科書里的定義都不一樣。總結一下各方及我個人的體會，我認為：領導力就是影響他人或團隊達成目標的能力。所以領導力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產生敬佩、信服、認同和服從等心態的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個方面的因素構成。首先是知識，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領導者是由技術尖子提拔上來的，因為他們在技術或行業方面的知識比較強，所以很多技術人員變成了領導，缺乏知識很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領導的品格。我個人認為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發他人實現目標，就取決于這方面的能力。

如果四個方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。

我們發現，目前領導力表現比較好的是個人的聰明才智、個人技術方面的能力；表現弱的是發展員工、自我學習、了解他人的能力。很多管理者做業務時很強，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導致影響別人的能力下降。這些因素，在企業發展初級階段還不要緊，但企業一旦進入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現很多問題。

領導力就是競爭力。優秀的領導力跟差的領導力在對公司貢獻的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業帶來更高的利潤。數據表明，好的領導力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現在員工敬業度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會走掉。

領導力這么重要，其現狀究竟如何呢？根據全球一項調查數據顯示，真正能夠達到領導力要求的也只有70%左右。

現在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴峻，我們尤其缺乏具有領導力的人才。一般來說，成為領導有三個步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領團隊和管好內部成員。只有做好前兩點，你才有可能管理好其他的團隊（跨區域的團隊）。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領導者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現狀。這種現狀造成什么后果？一個人很快地被提升，提升之后沒有經驗，缺乏相應知識，又不去咨詢別人。當然，真正可以讓大家學習的領導人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個現象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業家很多，但是能夠作為領導者的企業家卻很少。

培養領導力需要四大步驟

企業如何擁有領導力？無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業常用的手段；第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領導力；第三是自己培養。

這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業的適應度。“借”涉及到費用，包括企業對咨詢公司的接受度。培養則是需要時間，以及企業內部有沒有足夠的資源支持整個培養項目。培養是一個過程，不是光靠課程培訓就能解決的。

“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而培養策略大部分企業都可采用。

培養是一個方法，但不能上來就著手培養，先要確定自己企業需要什么樣的領導力。比如：IBM的領導力模型包括：必勝的決心、執行的能力、持續的動能、事業的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰略——為什么說領導力培養要先了解公司的策略，這是因為處在激烈變革狀態和漸進變化狀態的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

培養領導力需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的培訓就完了。

首先，確定公司的領導力戰略，即我們用什么樣的戰略來發揚我們公司的領導力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養為主，或者是兼用？這個戰略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業管理。當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領導力培養項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養可能會失敗，因為雖然培養本身做的很好，但沒有跟公司的戰略相銜接。

接下來是校準。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個步驟就是進入開發階段。大部分做培訓的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養項目結束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。當我們知道這個系統后，假如公司說我們要培養人，培養領導力，你就必須去想，現在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個培養過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養過程就有可能出現問題。

領導力培養項目的執行

領導力培養開發不只是上課，還有幾個比較重要的部分：第一，知識的學習；第二，實踐。在實踐中固化學到的知識，把別人的知識變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒有什么壓力，大家都會用那些學到的技能，可是真正到了關鍵時刻、到有壓力的時候，學員真正的行為就暴露出來了。所以，一定要有機會讓學員在困難狀態下去解決問題。另外，要幫他們建立一定的關系，讓他們有機會跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開擴他們的眼界。這是領導力培養需要關注的幾件事情。

在領導力培養項目的執行中，還要注意下面幾點關鍵：

第一，戰略驅動。不是任何企業都要做領導力培養，任何時候都適合啟動項目的，這要看戰略驅動，即公司的戰略有無要求。

UT斯達康的領導力項目是2004年底才做的，為什么以前不做，因為之前這不是公司所專注的。以前的業務比較好，好像是滿地撿錢的時代。在那個時代，只要撿好錢就可以了，不一定要高瞻遠矚地看待將來。隨著競爭的加劇，業務增長愈發因難。很多領導在遇見了不同的問題和挑戰后，不知道怎么做。在這個時期，領導力培養項目就開始設立了。所以項目的設定要跟戰略密切聯系，要分析好公司現在的現狀，以前是什么樣，現在是什么樣，通過這些分析，才能明確項目的重點。

第二，高層介入。高層介入不光是講課，高層有幾個方面的工作要做：

一、能力素質的確定。這是一定要高層參與的事情，因為公司的CEO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風險則會很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機制，但是這個選拔機制要由高層介入，因為只有他們才知道部下中誰最需要提升或者是學習，然后由HR或者培訓部門去做測評。

三、經驗分享。很多課程本身其實講的是理論，很多人覺得沒有辦法實現，因為不同的環境用的方法不一樣，所以經驗分享確實很重要。

例如，從理論上說，越級報告是不好的，但有時也未必，緊急事件為什么不可以越級報告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時候要越級報告、什么時候不要。高層還要提出挑戰、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學員要提出問題，高層回答；第二部分是要挑戰一些員工，讓他們有機會去討論。當然項目監督也是領導要做的事情。

第三，自主學習和管理的學分制。眾所周知，要想改變行為，績效考核是很重要的，獎勵、懲罰措施是一種行為改變的驅動力。學分制的目的是進行目標管理，有學分制就知道學習目標，能夠驅動他去學習和參與一些實踐活動。包括導師也要自己去找，要讓學員明白有些環節是需要自己去做，要對自己負責任。如果你能找個好導師，說明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個挑戰。

一般初級管理者很難有輪崗的機會，那在項目過程中就要給他制定一些活動或讓學員自己去制定活動。在UT斯達康我們要他們自己策劃、組織和實施一些實踐活動，最大的活動就是幾個班聯合起來進行的社會公益活動。比如，“朝陽之旅”是組織學員愛心捐款，這是一個很大的挑戰。他們想了很多辦法，運用學到的知識。這樣既鍛煉了他們，又實現了一定的社會效益。

總之，整個領導力的發展是一個系統的工程，而不是一個項目，要跟公司的戰略相匹配，并在培養過程中特別注意學習和實踐。

第三篇：執行力是個系統問題

執行力是個系統問題

執行力，執行力，三令五申的執行力，為什么還是出不來真正的執行力？

在執行力研究的浪潮中，國內的企業執行了這樣那樣的措施，為什么還是達不到很多企業領導者的期望？先看看很多領導者的觀點：

1、執行力低是因為員工的執行能力低

這個觀點相當普遍！

很多企業的領導者習慣性地停留在員工執行能力的關注上，認為員工個體的執行能力低下，帶來企業執行力的低下，并沒用認識到員工個體執行力低下除了個體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業執行系統不健全。只有建立了合理的執行系統，企業各個層級的員工個體執行力的發揮才有了基本的保障

2、執行力只要領導短期內抓一下就可以

很多管理者把執行力建設當成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關注，也沒有長期建設的計劃，因此導致執行的效果時好時壞，下屬的執行能力也得不到提升。

3、領導者重視相馬，不重視賽馬

海爾用人的觀點是“賽馬不相馬”。而我們很多領導者認為只要找到執行力強的人就可以一勞永逸了，其實不然。因為執行力強與不強不是“相馬”能得出的，關鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。

同時有了執行力強的員工，不一定執行就能到位。人不是機器，同樣的人在不同的環境或者不同的心態下執行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。

4、有戰略，卻沒有執行標準；有標準，卻沒有過程管理

余世維博士講過：“戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行；光是執行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

很多管理者大手一揮說：“你只要給我結果，我不管你的過程”。

很多管理者把執行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。

管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最后導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層無法獲取一線員工的動態，造成企業內部溝通協調的脫節，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導致執行力低下。

5、企業重視培訓，不重視培養

很多企業每年投入大量的人力財力進行員工培訓，只為能提高員工執行力的目的。但是大多的培訓流于形式，并沒有發揮應有的效率。究其原因，一方面是課程設計的不合理，更多的是培訓沒有和培養結合起來。知識停留在理論或者概念上，員工沒有去實踐，或者企業沒有提供實踐的機會與平臺，或者實踐了沒有及時總結深化，因此無法形成真正的能力。

縱觀以上諸種表現，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫頭，腳痛醫腳，“醫得了你的身，醫不了你的命”。然而深入探究個中原因，我認為現在很多企業在執行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統性考量的誤區。

根本的問題在于：缺乏執行系統的建設

企業的執行系統在營銷管理系統中表現最為突出，因此在對某企業營銷管理系統的研究和建設過程中，我們總結得出：

企業執行系統就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個環節都無法成就完整的執行系統大廈。

首先，合理的人力資源系統是執行系統的根本

很多企業對人力資源管理的看法還停留在傳統的人事行政管理層次上，而現代人力資源管理要求企業更多的重視人才能力和潛力發揮。

從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發揮能力、自我實現、獲取尊重的需求。而很多企業倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動自發的工作，何談執行能夠到位？

舉一個簡單的例子：

ABC公司為了體現薪酬設計的人性化，在終端鋪貨的第二個月針對業務員薪資體系調整如下：凡銷售公司生產的任一規格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標達成更是無從提起。經過仔細分析后才知道，由于1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結果一樣，都是600元工資。因此，業務員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機會，任市場自然銷售；同時，不分產品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓業務員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產品結構失調，利潤率下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利，并出現業務人員普遍的不滿情緒。

合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消

第四篇：探討企業領導力開發失敗的原因所在

探討企業領導力開發失敗的原因所在21世紀，領導力開發逐漸成為提高企業競爭力的關鍵因素。領導力作為領導者和被領導者之間一種互動的積極的影響力，對企業的發展顯現出了日益重要的作用。面對組織環境的不確定性、多變性、復雜性，如何進行領導力開發，使企業保持持久的競爭力成為現代領導者必須思考的新課題。

企業中領導力開發不成功的三個病因

盡管企業帶著最為良好的目標在時間與金錢上都做出了持續投資,但領導力開發一直存在三個嚴重的瑕疵：領導力的開發過程中權力導向的思維定式、產品導向思維以及標準定量思維。

上述三個問題分別指公司推出領導力開發的培訓課程時將作為公司或者HR的責任，追逐與流行的領導力相一致的理念并將其產品化，并且總是以量化的指標評估領導力的開發成效。萊德和康格強調要將領導力的開發作為個人的責任，潛在培養者、直線經理共同參與開發過程，公司要投資于流程而不是產品并且要堅持長期投資，最后還需要制定合理的評判指標來衡量領導力投入的成功與否。

領導力開發中冒險精神和創新精神的缺乏

通過對上海市某重點高校268名大學生的問卷調查，得出現代大學生對領導力的理解中并不包含冒險精神和創新精神以及應對突發事件的能力。團隊領導力綜述團隊訓練：從“同心桿”開始中高層為什么強調領導力影響領導力的原因什么是領導力領導力提升模型團隊領導力的四個方面:目標導向、建立共識、形成制度、確定角色明確公司對領導者領導力的要求標桿企業領導力提升方法如何提升對部門的領導力（了解組織、了解團隊、了解團隊績效）理解所在企業戰略，明確戰略部門定位和職責熟悉流程、明確部門之間的分工和界面演練內容：團隊工作各階段提交成果、成果標準及責任人清單明確團隊工作各個階段的工作輸入條件和工作輸出成果案例分析：設計流程執行的關鍵------概念設計的標準和要點解讀團隊的人員編制和組合習練：部門中的八種角色的測試、自己團隊的角色優化團隊文化的在領導力中的應用如何明確領導者的團隊管理目標案例分析：某個團隊通過目標提升領導力的分析如何編制部門的進度、成本、質量計劃案例分析：某集團部門的計劃講解如何針對進行團隊協調具分享：團隊協調“七對眼睛”工具介紹如何在團隊執行中進行控制案例：某專項計劃控制管理的講解如何在執行中加強團隊的溝通案例分析：某公司溝通與協作解讀情景習練：如何組織一次設計評審會議如何解決工作中的問題案例解讀：團隊工作月報分析、動態成本報告如何通過考核提升團隊效能如何有效激勵提升團隊執行力如何組織學習來領導團隊進步團隊習練：如何建立團隊自己的學習體系。王大琨（IBM特聘顧問、中國第3代沙盤模擬領軍人物）清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中山大學、中央財經大學等國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授清華大學管理碩士專業畢業北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人。而且與交易型領導、放任型領導、權威-順從型和鄉村俱樂部型領導相比，現代大學生更喜歡變革型領導。

上述調查在一定程度上表現出了期望與實際情況之間的一種不匹配，因為創新精神和冒險精神是變革型領導的重要特質。也就是說，雖然被調查者期望領導是變革型的，但是對領

導力開發的理解卻不包含創新精神和冒險精神。其中一個原因可能是被調查自身不具備這兩種精神，從而影響了他們對領導力的開發感知。

研究者對大學生調查的初衷是尋找更合適的開發大學生領導力的途徑，參加社會實踐（如社團活動）是最普遍的一種形式，而且可以以自我鍛煉的形式培養他們的領導力。但是上述問題的出現就容易造成大學生在自我鍛煉的過程中忽略冒險精神和創新精神以及應對突發事件的能力，從而影響領導力的開發過程。因此，在領導力開發過程中要注意加強被培養者忽視的領導力需求。

對于領導力發展，當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發；同時更該關注的是，企業最終是否持續地產生了管理人才、領導人才，這是對領導力發展成熟度的真正考量。因此，領導力發展要依據戰略設計方向，還要重視具體的開發方式。所有這些歸結到重要的一點，企業一定要有“領導力開發計劃”。惟有當企業真正為員工發展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業才可能持久地經營下去。

第五篇：企業執行力的基礎是領導力范文

企業執行力的基礎是領導力

來源：總裁網 作者：周文斌

企業領導力決定執行力：有什么樣的企業領導力就會有什么樣的執行力。

1、企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。您的觀點呢?

如果說戰略是方向舵，那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業若不很好地解決執行力的問題，無論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對…這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續的工程，它會因時代變遷、人員更迭發生變化。若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力，一點也不過分。

企業的戰略與戰術容易復制或模仿，然而，企業的執行力卻不是那么容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題，其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說是否具備合適的執行人才，否則評價戰略與戰術的好壞，便失去實質意義。總之，企業無論在那一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓，它是企業發展過程中一切的基礎。

2、企業執行力建設的重點或核心是什么?如何評價一個企業執行力強不強?

多年來對企業執行力的研究與實踐發現：好的執行力來源于好的制度，進一步來源于優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開培訓員工的素質與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化---它是一項長期的工程，不管你接受與否。

評判企業執行力的強不強關鍵看結果---是否實現既定了目標，而非執行過程。結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準---不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，沒有為企業創造價值，也就沒有結果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業執行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線，失去價值的貢獻，談論執行就沒有任何實際意義。

3、企業領導力決定執行力，執行力保障企業領導力，二者相互推動、相互促進，那么，如何處理好企業領導力與執行力的銜接問題，并真正實現執行力的落實?能否舉例說明?從某種意義上講，員工的執行力等于管理者的企業領導力，一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源于明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬企業領導力的重要范疇。同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。企業領導力越強，執行力就強，企業領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價企業領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。

4、導致企業缺乏執行力的因素有很多，例如管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高等原因。您是如何看待這一問題的?

員工的執行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。另外，戰略的本身不具有執行性，領導人在制定的戰略目標時，要與當時的時空背景、人文環境及員工執行力進行匹配，你有什么樣的執行人才就制定什么樣的戰略目標。其次，布置任務不等于完成工作，需要領導人的親自參與。把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領導應該身先士卒，以身作則;在現代企業里，管理者更應該如此，一個領導的執行力是下屬執行力的上限。

5、執行力的關鍵在于透過文化影響企業員工的行為，因此營造執行文化是企業執行力建設的關鍵。那么，執行力文化和企業文化之間是什么關系?應該如何讓執行力文化能夠深入人心?

執行力打造來源企業領導人的第一推動力，有什么樣的領導人就有什么樣的執行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質，這種性格和氣質大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在!”的確，執行文化來源于公司或團隊最高領導。當年，海爾為打造海爾員工品質第一的執行文化，在負債147萬的情況下，不惜價值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質意識，這需要一種領袖魄力與氣質。當時張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產品出品轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤?只配用劣等品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…!”所以，要想執行文化深入人心，必須領導人瘋狂般地堅持自己思想與領袖氣質，公司的戰略目標方能真正實現。