第一篇：民營醫院投資籌建策略報告

民營醫院投資籌建策略報告

導讀：小型醫院與現行醫療系統相互補充，從經營的重點來看這些醫院更重視門診的診療，從利益格局來看不能對現有醫院，特別是重視病房工作的大醫院構成明顯的威脅，因此生存的空間更大一些。規模小的醫院投資少，設備配置層次比較淺，學科調整比較容易；在全國范圍內新建醫院，政策和經營風險得到了最大限度的分擔。

一、投資醫院的理由

1、醫院是一個高技術、知識含量極高的產業，任何一部設備任何一種藥品都會是一種專業，幾乎所有醫院內的崗位都需要專業人員進行操作。其所有的流程都必須事先進行規定，人員必須接受嚴格的訓練，且需要擁有深厚的知識和學歷背景。沒有哪一個行業能夠具有像醫院這樣復雜精密的組織結構和出類拔萃的人才；其技術和知識產生和輸出的過程是如此的與眾不同，對社會公眾產生的影響如此之大，使得任何經營管理醫院的人們都會有力不從心之感！成為醫院的領導者當然意味著自己事業的頂峰，有著無與倫比的榮譽感，擁有一家醫院對于任何投資者來說都將會是一個榮耀！

2、醫院的毛利率極高，一般企業無法想象。目前我國公立醫院的營業收入的邊際貢獻大體在50%左右，比較好的民營醫院的邊際貢獻甚至達到了75%;而國內大多數制造行業的邊際貢獻只有10-30%.按照我們目前的經營水平，通過數年的經營，銷售利潤率達到10%以上是完全可能的。因此，我們的判斷：從事醫院投資的回報率十年內是沒有哪個行業能夠與之相比的。而且，醫院的經營波動非常小，無論國家總體政治氣候、經濟狀況怎樣，都不大可能受到大的影響！

3、目前投資醫院的投資者并不多，而政府正試圖鼓勵一部分人先期進入。受國家宏觀政策的影響，醫療機構的改革勢在必行。但是，盡管擁有以上兩條非常誘人的基本前提，盡管這些年醫院管理公司如雨后春筍般的興起，由于真正懂得醫院經營管理人才的缺乏，專業的醫院投資機構還很少；同時，也由于醫院收入的來源主要還是屬地性質的，醫院之間的競爭無論從形式還是內容上看還處于非常原始的階段。國有縣以上公立醫院1.67萬家，經營管理模式單一，盡管進行了多年的改革，專家型官僚管理醫院的模式卻沒有變化；絕大多數醫院效率低下，人浮于事，按照慣性運做。

從以上幾個理由看，投資醫院確是正當其時，機會千載難逢。

但是醫療機構是知識、技術、勞動、資本密集性行業，其投資、經營、管理十分精密復雜，風險極高。據研究：國外醫療機構的投資失敗率達到65%。從國內的實踐來看，投資醫院的風險主要在于：

1、經營成本過高，資本金不足：經營成本是由初期投資和正常運行兩部分成本構成的。由于總擔心自己的醫院在設備、設施、技術等方面不能與現有的醫院進行競爭，以及醫院的歷史欠賬比較多，投資者在進入醫院后必須對醫院進行大規模的投資以購買的設備設施，改善醫療環境，彌補專家、醫院員工各類政策性的損失，最終造成投資過大；過大的投資其運行成本必定比預期的要高很多，由于評估時對這些因素準備不足，資本金的投入與產出之間不能平衡，最終收不抵支，投資失敗。目前民營醫院的投資規模大多不高于500萬元，撈一把的想法十分濃烈，這是大多數投資不能成功的主要原因。

2、醫院沒有特色，學科設置混亂：盲目開設醫院科室，按照舊的辦法設置新型醫院的組織結構和管理模式，致使醫院開業以后，不能獲得足夠的患者人數；缺少特色，宣傳手段單一，這是由于投資者缺乏評估醫療市場的能力，不清楚現代醫院組織結構的發展和現代診療手段的進步方向；同時，也由于新型醫院的臨床醫師獲得困難，為數不多的醫師缺少訓練，技術水平參差不齊，專業隊伍難以在短時間內形成默契，使得設備、人員、技術、流程等眾多要素之間不能進行有機的整合，失敗也就難以免除了。

二、目前流行的策略

我國大多數民營醫院投資金額不足500萬元，處于艱苦維持的境地。近來，投資金額不斷上升，民營醫院的經營狀況逐漸好轉。比較具有影響的投資者大體采取這樣兩種策略：

1、以專科醫院或綜合性醫院為主，一次性投資上億元，使得其規模至少與公立醫院大致相當。這些醫院的投資規模都很大，設備相當先進；其投資者大多是行外人士，對醫療行業的了解其實并不多，沒有自己的醫師隊伍，沒有設備和藥品采購的渠道，對于宣傳推廣是邊做邊學，并無現成的模式；他們的投資行為主要是在所熟識的專家指導下進行的，盡管初期懷著各式各樣的目的，但是真正到了運作的時候，還是流露出了理想主義的色彩，顯現出對技術與設備的偏好，以及人文方面的幼稚理念。

他們往往與地方政府維持著非常密切的關系，希望通過投入最好的設備、挖掘到最好的人才、營造最舒適的環境，建設至少在當地是最好的醫院。其意愿可嘉，也的確在當地具有相當大的轟動效應。應該說這樣的醫院經營策略具有長期的打算，如果不具備相當的經濟實力是難以支撐的。因為這些醫院的投資回報期都很長，至少五年，多則十幾年；由于對于醫院經營的實質性內容缺少真正的理解，在投資的頭幾年都經歷了相當難熬的歷史時期。

2、北京或上海成立總部，在全國范圍內建立一級醫院，但其建制與裝備與公立醫院二級醫院相當。案例有以福建人為主體的長江集團、中嶼集團，從吉林起家的鳳凰集團等。這些投資者或許可以稱作是真正懂行的投資者，因為他們在八十年代就已經涉足中國的醫療產業，幾乎每一次衛生體制的改革他們都經歷過來了。每一次他們都能夠尋找出醫院現行體制中的弱點，并能夠充分地加以利用。近些年來，他們在積累了相當的資本后，開始經營管理醫院，而不是像以往那樣只是承包醫院的科室。

由于擁有模式上的優點，他們的醫院經營策略是首先要生存下來。通常醫院開業后半年左右的時間，基本上就能夠做到現金平衡。這是非常不容易的事情！他們不會像第一類投資者那樣，把資金都投入到設備和專家身上，而是把資金主要投入到市場和醫生培訓上去。他們對于醫院的控制是徹底的，不大會受制于某一個或一類專家，因為他們的實踐表明，專家們的技術優勢是明顯的，但是經營上的劣勢也是十分明顯的，通常情況下也是致命的。他們的醫院規模通常不會很大，但是比較精致，一般會分布在全國的幾個或十幾個地方，由上海或北京的總部進行監管，并統一進行設備或者藥品的采購，應該說，至少到目前為止，財務狀況最好的醫院是這一類醫院。

現在就來判斷這兩種經營模式誰對誰錯，哪個更有優勢，似乎還為時尚早。但從經營角度來說，在全國建立小型醫院，設立總部進行統一采購的經營策略似乎與現實更符合一些；因為：

1、小型醫院與現行醫療系統相互補充，從經營的重點來看這些醫院更重視門診的診療，從利益格局來看不能對現有醫院，特別是重視病房工作的大醫院構成明顯的威脅，因此生存的空間更大一些。

2、規模小的醫院投資少，設備配置層次比較淺，學科調整比較容易；另外在全國范圍內新建醫院，政策和經營風險得到了最大限度的分擔，有利于經營人才的培養。總部在國內最發達的上海北京，即使個別醫院虧損，于總體并無大的妨礙。

問題在于這些醫院人員技術參差不齊，人員流動性太大，常常使用過度、過濫的廣告宣傳手段；個別情況下，迫于經營上的壓力，甚至在管理層的授意下，對患者有欺詐的行為；這是這些醫院必須逐步改進的地方。另一方面，這些醫院的技術能力相對較低，在技術培訓以及醫療專業管理制度方面先天存在著一些缺陷，長遠的看發展潛力還是有限！目前虧損、倒閉的新建醫院，也大多數屬于這一類！

單個建立大型的專科或者綜合性醫院，至今尚無財務狀況十分良好的案例。但是從這些醫院的裝備和管理看，起點都相當高；只是由于要建立自己的醫療服務區域，形成技術和診療常規方面的特色還需要相當長的時間，只要能夠挺過建院初期，解決好現金方面的問題，這種策略還是值得肯定的！或許是最有潛力的一種做法。

第二篇：2014民營醫院籌建方案

2014民營醫院籌建方案

2014民營醫院籌建方案

導讀：隨著經濟發展，人們生活水平提高，對生活質量要求也越來越高，醫療消費市場成為了一個不斷擴張、潛力巨大的市場。“新醫改”主張公立醫院改制，積極促進非公立醫療衛生機構發展。我國醫療服務市場的逐步放開，為擁有醫療服務優勢的民營醫院創造了良好的發展條件，投資醫院行業情景廣闊。近年，越來越多的社會資本投資興辦醫院。

醫院是一個高技術、高知識含量的產業，醫院籌建涉及面廣，需注意事項多，風險性高。如何籌建醫院?成為眾多醫院投資者面臨的難題!

梅奧國際作為中國NO.1專業從事醫療服務管理顧問機構，可為您提供全套專業的醫院籌建規劃咨詢與建議。

醫院籌建規劃流程與要素：

一、明確規劃目的

籌建一家醫院，首先應明確其目的。是為了公益事業、盈利發展還是其它，明確目的后續工作才能有的放矢，事半功倍。

二、可行性調研

可行性調研與論證，對醫院籌建至關重要。若沒經過專業的市場調研與分析，即憑主觀想法去籌建醫院，勢必導致戰略偏差，不利于長遠發展，更有甚者開業前夕即被叫停，要求重新選址，造成的損失之大，可想而知。

可行性調研主要研究市場、政策、對手、客戶群體等。

可行性調研報告主要模塊：

通過梅奧做過的眾多醫院籌建規劃案例調研分析，可得知民營醫院由于缺品牌、公信力、人才、設備、核心競爭力等，在與公立醫院的競爭中處于劣勢，運營發展十分艱難。

梅奧認為在項目立項、可行性調研分析階段，應重點考慮如何與其它醫療機構區分開來，盡可能不與其形成競爭，選擇空間大的市場。可行性分析必須建立在專業的市場調研基礎上，以數據說話，通過調研數據分析確定目標人群、服務范圍、醫院定位及營銷傳播策略等。

三、戰略規劃

2014民營醫院籌建方案

戰略是一個醫院的重要方向，是決定醫院經營活動成敗的關鍵性因素。調查顯示：世界上破產倒閉的大企業中，85%系因戰略失誤造成。

戰略規劃要點：

1、定位分析

2、受眾分析

3、環境分析

4、政策分析

5、財務分析

梅奧認為醫院籌建戰略規劃最重要的是打造醫院的核心競爭力，采取差異化發展戰略，形成自己的品牌個性及獨特的競爭優勢。

四、規劃設計

規劃設計直接關系到醫院施工建設的成敗，應符合法律法規、遵循科學性、社會性和經濟性原則;具有前瞻性，從實際情況出發去合理規劃設計。

1、建筑設計

建筑設計首先應遵守國家有關經濟建設的法律、法規和國家發展衛生事業的技術經濟政策;其次需考慮周邊環境、交通、人流量，適應項目所在地區社會、經濟發展的狀況，符合所在地區城市總體規劃、區域衛生規劃和醫療機構設置規劃的要求;給排水、供電、消防設計應符合國家相關標準，醫療垃圾、污水處理等注重環保。

2、裝飾設計

梅奧認為醫院裝飾設計方面，給患者打造一個溫馨但不一定豪華的環境即可。現代社會人們審美的差異使得其對于豪華的環境缺乏足夠的判斷，對于豪華的概念也淡化，唯有溫馨舒適的環境，讓看病成為一種溫暖的享受。

另外籌建醫院還應考慮人員招募及早期運營傳播兩個重要方面。

1、人員招募

醫院對人員專業性要求很高，不亞于高科技企業。團隊建設對醫院經營至關重要，因此醫院人員招募需專業人員及公司配合，如獵頭公司。梅奧可在這方面為您提供協助，包括專家推薦。

2014民營醫院籌建方案

2、早期運營

醫院早期運營階段應大力宣傳，整合各種優勢資源傳播，依靠強大的宣傳攻勢，使醫院迅速走上軌道，良好的開端有助于樹立和提高醫院內部成員及市民信心，為醫院的后續發展奠定良好的基礎。

梅奧國際作為專業從事醫療服務的管理顧問機構，為全國40多家醫療機構進行過醫院籌建規劃，包括專業的市場調研、選址建議與論證、可行性分析、戰略規劃、市場營銷戰略、服務策略、人力資源戰略、品牌戰略、規劃設計等，梅奧只專注與醫院、醫療相關產業的規劃!

第三篇：民營醫院投資協議書

合作協議書

甲方：，居民身份證號碼，住所地，電話 乙方：，居民身份證號碼，住所地，電話

鑒于：

1、甲方具有一定的資金實力和社會資源，擬在本地區投資設立一家營利性民營醫院；

2、乙方為長期從事口腔臨床工作的醫療專家，具有豐富的口腔醫療專業技術和醫務管理經驗。

雙方本著長期協作、互惠共贏原則，商定共同投資受讓、經營“XX市XX口腔醫院”（以下簡稱“醫院”）。醫院原投資人為，經營范圍為，經營年限為 年，住所地為。

為進一步明確雙方的權利義務，確保合作順利及今后醫院良好運行發展，雙方本著真誠友好、平等協商、互惠互利的原則，達成如下協議條款，并承諾共同遵守。

一、轉讓款和投資額

1、根據醫院既有規模和器械設備、醫護人員數量，經與轉讓方充分協商，認定醫院現有資產總值人民幣500萬元。雙方商定前期投資金額為 500 萬元，作為支付給 的轉讓款，以取得醫院全部

產權。雙方出資比例為：甲方出資400萬元，占 80 %，乙方出資100萬元，占 20 %，投資金額全部以現金形式投入，雙方應在本協議簽訂后 日內按出資比例出資到位。

2、股東繳清投資后，即根據股權比例對公司享有資產所有者的資產收益、重大決策和選擇管理者等權利。未出資或未足額出資、虛假出資或抽逃出資的股東，不享有相應的股東權益，并應賠償出資到位股東的經濟損失。

3、醫院在后續經營過程中，如因生產經營規模擴大需要追加投入資金的，乙方不再出資，由甲方按規定時限全額出資到位。利潤分配方案不因甲方增加出資而改變。

二、轉讓審批、登記等相關手續辦理

雙方同意由 甲方 作為代表，與轉讓方協商、談判并負責辦理醫院產權轉讓及相關變更手續的審批、登記等相關事宜。

三、利潤分配和虧損分擔

1、雙方同意乙方的專業技術、管理經驗和客戶資源等無形資產是醫院經營發展的重要基礎，雙方一致同意，在分配公司凈利潤時，應首先提取凈利潤的5%單獨支付給乙方，以作為對乙方技術、經驗和客戶資源貢獻的補償，余額再由雙方按照出資比例分配。

2、公司利潤每半年結算一次，其中每年7月15日前對上半年的經營收入進行利潤預分配，年終進行利潤總分配。未分配利潤由雙方繼續投入，用于彌補醫院可能產生的虧損或增加投入、擴大規模。

3、醫院在經營中如發生虧損，相關債務按照國家相關法律規定

以醫院的全部財產承擔，雙方僅以認繳的出資額為限對醫院債務承擔有限責任。

三、醫院組織機構和日常經營管理

（一）組織機構

1、股東會：

醫院股東會由全體股東共同組成，股東會是醫院的最高權力決策機構，有關醫院的經營方針、投資計劃、增加或者減少注冊資本、醫院的合并、分立、解散、清算或者設立分院或連鎖機構、修改醫院章程、選任院長、財務預算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案等重大事項由股東會作出決議。

股東參加股東會時按出資比例行使表決權，但選任院長、財務預算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案等事項必須經全體股東表決通過。

股東會具體職權和議事規則由今后的醫院章程規定，章程和本協議不一致的，以本協議為準。

股東會定期會議每年召開一次，在每結束前召開。出現特殊情況時可由股東提議召開臨時會議。

2、醫院設院長一名，由乙方擔任。院長的權責如下： 1)負責實施股東會決議；

2)主持醫院行政、醫療、人事、采購、營銷、拓展等日常經營管理工作；

3)織實施醫院經營計劃和投資方案；

4)制定醫院基本管理制度和具體章程； 5)負責醫療器械、藥品、醫用物品的采購； 6)聘任或者解聘技術骨干或科室負責人；

7)根據勞動管理的有關法律法規規定，決定醫院工作人員的招聘、辭退、工資、勞動保險、生活福利和獎懲等事項，處理人事、勞動糾紛。

8)處理醫院診療過程中出現的醫療事故或醫療糾紛； 9)其他股東會授權的行為。

3、甲方不直接參與醫院日常經營管理活動，但有權了解醫院的實際經營情況。乙方應定期向甲方告知相關事項。甲方可以查看醫院的會計帳簿及財務會計報告等，對院長等醫院管理人員執行職務的行為進行監督，當院長等醫院高級管理人員的行為損害醫院或股東的利益時，有權要求相關人員予以糾正；對違反法律、行政法規、醫院章程或者股東會決議的院長等醫院高級管理人員提出罷免的建議。

4、醫院法定代表人由 方或其指定的人員擔任，記載于醫院相關證書、執照上。

（二）醫院辦公、營業地點由醫院租用，租金計入醫院運營成本。

（三）在經營期間，醫院的日常經營活動所需費用由醫院收入支出，計入成本，不足部分由甲方承擔。醫院如需購臵新的機器設備或擴大經營規模，應事先向股東會提出，經股東會一致決議通過后方可進行。

（四）雙方一致同意“吉康口腔醫院”的商標、品牌、商譽等知

識產權歸雙方共同擁有。若經過雙方共同努力，醫院經營形勢良好、業務發展迅速，雙方一致同意分院、連鎖機構等，需增加投資的，投資資金由甲方承擔，雙方在分院或分支機構、連鎖機構的權利義務適應本協議的約定。

四、財務制度

1、醫院財務采取獨立核算方式，有關醫院的各項收支按照財務制度獨立建帳管理，財務管理制度由股東會決議通過后實施。

2、醫院的一切投入、收益以及運營所需的一切費用支出均應從醫院專用賬戶開支；賬戶上的資金只能嚴格用于醫院，在每筆資金使用時，均應根據財務制度經有權簽字人審核確認，列明使用用途、付款依據及收款單位，并加蓋醫院財務專用章。

3、醫院的財務，如一方股東認為需要審計的，在不影響醫院的正常運營管理的情況下，可自主聘請具有法定資質的會計師審查、稽核。如審計結果未出現重大虛假、錯誤或疏漏，審計費用由委托方自行承擔；如審計后發現財務存在重大虛假、錯誤或疏漏，審計費用則由醫院承擔。

4、醫院的出納人員由 方指定，會計人員由 方指定。

五、股權轉讓

1、雙方基于相互信任的基礎達成本協議，在合作期間股東原則上不得對外轉讓所持有的部分或全部股權。

2、協議一方因特殊原因需轉讓股權的，應以合理價格將所持有股權轉讓給另一方股東，除非經另一方股東書面同意，不得轉讓給第

三人。經一方書面同意另一方將股權轉讓給第三方的，本協議的約定對于該第三方繼續有效。

3、一方股東轉讓股權、另一方股東既不愿受讓也不同意轉讓給第三方的，雙方同意將醫院整體轉讓給第三方，轉讓價格由雙方協商或由共同聘請的資產評估機構評估確定，轉讓所得款項由雙方根據本協議約定的利潤分配方案分配。

六、合作期限：

1、雙方合作期限自本協議簽訂之日起至醫院的營業期限屆滿之日止。

2、雙方可于合作期限屆滿前6個月協商延長合作期限及醫院的經營期限。

七、解散及清算

1、醫院在下列情況出現時解散：

1)合作期間醫院因各種原因出現持續虧損、經營嚴重困難，雙方同意解散的；

2)經營期限屆滿雙方不再繼續經營的，3)醫院依法被吊銷營業執照、責令關閉或者被撤銷的；

2、醫院解散后，雙方應共同組成清算小組，對醫院財產進行清算，清算方案制定后應經股東會同意。醫院財產在支付清算費用、職工的工資、社會保險費用和法定補償金，繳納所欠稅款，清償公司債務后的剩余財產，由雙方根據本協議約定的利潤分配方法分配。

八、違約責任

1、任何一方未按時足額出資，守約方有權就違約方沒有按時繳納部分按每日萬分之五收取違約金；經守約方催告后在7日內仍沒有繳納的，守約方有權解除本協議，違約方應如數退還守約方已出資金額并支付違約金人民幣 50萬元。

2、醫院持續盈利而醫院無正當理由連續2次不向股東分配利潤，的，任何一方股東均有權終止合作，要求立即對醫院進行清算。

3、本協議一方未經對方同意將其股權的部分或全部轉讓給第三方，導致雙方合作基礎不復存在，守約方有權解除本協議，要求違約方退還全部出資并支付違約金人民幣100萬元。一方私下與他人達成股權轉讓協議但該轉讓行為不影響甲乙雙方在本協議項下權利義務及醫院正常運作的，不在此限。

4、合作期間任何一方未經另一方書面同意不得與第三方合作投資經營其他同類型醫院，一經發現，守約方有權解除本合同，并要求違約方如數退還已出資金額及支付違約金人民幣50萬元。

九、其他事項

1、凡因執行本協議所發生的或與本協議有關的一切爭議，雙方應通過友好協商予以解決，如經協商仍無法解決，任何一方都可向協議簽訂地的人民法院提起訴訟。

2、雙方接受對方通知的聯系方式為：

甲方：地址：，聯系人：，聯系電話：，傳真：。乙方：地址：，聯系人：，聯系電話：，傳真：。一方地址和/或聯系電話更改時，應在新地址和/或新電話號碼啟用前以書面形式通知對方，否則視為未更改。

3、雙方確認：因辦理醫院審批、注冊登記需要，雙方向衛生、民政、工商、稅務等行政主管部門提供的《出資協議》、《醫院章程》等與本協議產生矛盾或沖突的，雙方的權利義務仍以本協議的約定為準。

4、本協議自雙方簽字之日起生效。本協議一式肆份，雙方各執貳份，具有同等法律效力。

5、本協議于2012年10月 日簽訂于。

（簽署頁）

甲方： 乙方：

第四篇：民營醫院網絡營銷策略

今天我們所說的民營醫院網絡營銷策略包括十點：網絡品牌策略、網站推廣策略、網絡營銷導向的企業網站建設和維護、信息發布策略、網上市場調研策略、網站流量統計分析、網上促銷策略、網上銷售策略、顧客服務策略、顧客關系策略。

1、網絡品牌策略。與網絡品牌建設相關的內容包括專業性的企業網站、域名、搜索引擎排名、網絡廣告等、電子郵件、會員社區等。

2、網站推廣策略。網站推廣的基本目的就是為了讓更多的用戶了解企業網站，并通過訪問企業網站內容、使用網站的服務來達到提高網站訪問量、提升品牌形象、促進銷售、增進顧客關系、降低顧客服務成本等。常用的方法包括搜索引擎營銷、網絡廣告、資源合作、信息發布、病毒性營銷等。

3、網絡營銷導向的企業網站建設和維護。企業網站建設與網絡營銷方法和效果有直接關系，沒有專業化的企業網站作為基礎，網絡營銷的方法和效果將受很大限制，因此網絡營銷策略的基本手段之一，就是建立一個網絡營銷導向的企業網站。也就是以網絡營銷策略為導向，從網站總體規劃、內容、服務和功能設計等方面為有效開展網絡營銷提供支持。

4、信息發布策略。信息發布需要一定的信息渠道資源，這些資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括企業網站、注冊用戶電子郵箱等，外部資源則包括搜索引擎、供求信息發布平臺、網絡廣告服務資源、合作伙伴的網絡營銷資源等。掌握盡可能多的網絡營銷資源，并充分了解各種網絡營銷資源的特點，向潛在用戶傳遞盡可能多的有價值的信息，是網絡營銷取得良好效果的基礎。

5、網上市場調研策略。主要的實現方式包括通過企業網站設立的在線調查問卷、通過電子郵件發送的調查問卷，以及與大型網站或專業市場研究機構合作開展專項調查等等。

6、網站流量統計分析。對企業網站流量的跟蹤分析不僅是有助于了解和評價網絡營銷效果，同時也為發現其中所存在的問題提供了依據，網站流量統計既可以通過網站本身安裝統計軟件來實現，也可以委托第三方專業流量統計機構來完成7、網上促銷策略。在以網上銷售為標志的電子商務還沒有普及之前，網上促銷，即對整體銷售提供支持，是網絡營銷的主要作用之一。網上促銷效果是各種網絡營銷方法的綜合應用，網上促銷效果是各種網絡營銷活動綜合作用的效果，包括網站推廣、信息發布、網站內部廣告、郵件列表、大型網站和專業網站的網絡廣告、Email營銷、搜索引擎營銷等。

8、網上銷售策略。網上銷售的實現包括建設完整在線銷售管理系統的企業網站，以及通過專業電子商務平臺開展在線銷售等方式。

9、顧客服務策略。在線服務的主要手段包括FAQ、電子郵件、在線表單、即時信息、論壇等；其中既有事先整理出供用戶自行瀏覽的信息，也有用戶提出問題征求企業解答。

10、顧客關系策略。顧客關系是與顧客服務相伴而產生的一種結果，良好的顧客服務才能帶來穩固的顧客關系，因此顧客服務策略和顧客關系策略是一致的。

第五篇：民營醫院經營管理策略淺談

民營醫院經營管理淺談

長春民營中醫院是一家集中醫專家、原生態地道藥材、古舊中醫文物展出為一體的中醫文化性醫院。我第一次來到醫院的時候，深深的被醫院所陳列的中醫典籍及文物所吸引，深刻體會到了濃重的中醫文化。經過這幾天的觀察了解，民營主任醫師隊伍龐大，主任醫師都是中醫界有名的醫師，其醫德醫術都令人稱贊。導購員及護士太對熱情誠懇，對待病人都如同自己的親人一般，細致入微。前天看到于主任醫師親自為患者提藥，送到門口并一再囑咐服藥注意事項，于主任也已經是年過半百的人，還能如此為對待患者，真正體現了XX醫院“生仁明德 修己度人”醫院院訓。

XX醫院現在已經在XX小有名氣，很多患者慕名而來，這兩周民營又舉行了專家講座、坐診活動，更是受到了春城人民的一致好評。以下是我對民營醫院能更好發展的一點看法。

一、醫院建設

（1）、醫療市場定位，打造核心競爭力；

在具體操作方面，醫院應該從以下幾方面著手：

1、態度上，醫院所有醫務人員應該確實將“患者的健康”放在第一位，全心全意為患者服務，想患者之所想，及患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益。

2、技術上，醫院應當組織院內專家及業內專家組成聯合攻關小組，切實提高特色專科的技術水平。勿忘，一個醫院的患者康復率是技術水平的最好代言。

3、設備上，引進國內外先進設備，從特色專科的“特”字入手，做到人無我有，人有我精。

4、價格上，應使各種費用盡量實惠，以解決“老百姓看病難”為己任，改變老百姓對醫院即是“無底洞”的看法。在保證藥材質量的同時，實惠的價格還能有效抗擊大醫院的高價歪風，有效爭奪患者資源。

5、服務上，實現全程服務、跟蹤服務與特色服務為一身，最終實現患者“得病憂郁來，病除快樂走”。要重點說明的是，服務在打造醫院品牌的方面尤為重要。如果能在服務特色上有所建樹，那么必然可以有效爭取客源，增強自身競爭力。

6、形象上，醫院本身必須有統一的VI，這樣不但可以使患者覺得醫院本身正規，放下心來進行治療，同時還可以給患者心中留下深刻的印象，爭取患者的好感，為未來的永續經營打好基礎。

（2）、門診為主，病房為輔；

現在醫院無論是軟件和硬件都不可能超越國有大醫院，如果試圖按照國有醫院大而全的模式去組建，要與國有醫院爭奪醫療市場，那無疑是雞蛋碰石頭。它只通過對競爭目標的國有醫院進行科和病種的調研細分，再根據差異化的原則，把他們沒有的、不成熟的、市場潛力大的學科、專科、專病定為醫院重點業務建設，作為國有醫院的補充，才能迅速切入市場，帶動醫院的發展。而民營中醫院坐診醫師都是業內著名醫師，就是醫院最有利的品牌。

（3）、品牌專科為主，普科為輔。

從經濟效益上看，普科低，專科高。因為專科是專看慢性、難治性或一些特殊病種的，需要療程治療和特殊專業技術治療，既是國有醫院的薄弱環節，也是利潤空間最大的項目，病人就醫前的經濟支付意識通常都比較大，是醫院收入的重要來源。所以醫院業務建設必須以品牌專科為主導、以普科為基礎、以健康體檢為輔助，形成大專科、小綜合的業務營銷戰略格局。所以民營在營銷宣傳策略上，重點放在醫院主要診療特色上。

二、經營理念

醫院的生存與發展，取決于其管理和經營的狀況。經營是主導，管理是基礎；經營是目的，管理是手段；管理是為了更好地經營，管理必須以經營為中心，管理是為經營服務的，這是醫院的營利性質所決定的。所以，必須樹立以經營為目的，以管理為手段，以人性化優質服務為形式，以社會效益推動經濟效益的經營理念。

民營中醫院必須組建自已的市場營銷隊伍作為先鋒隊，才能快速地引導醫院進入和占領醫療市場。

醫院經營分外經營與內經營。

外經營是指通過市場宣傳和公關途徑把顧客引進醫院的一系列院外營銷活動。如廣告、新聞、院外形象策劃、品牌推廣、義診、公益活動、政府部門等渠道營銷活動。

內經營是指通過院內微細環節的優質服務和合理的收費價格，讓絕大多數顧客滿意而成為我們的忠誠顧客，并通過他們的口碑把其它的新顧客引進來的一系列院內零距離的營銷活動過程。這涉及到床位、科室、人員、建筑、設施、環境、設備的合理配置，價格合理定位、員工經濟待遇和生活福利、員工與顧客之間的一對一關系營銷培訓、員工之間的配合培訓、科室之間的配合培訓、服務中、服務后的院內服務培訓及強化監督指導等。

外營銷是對內營銷的外在宣傳和推廣，是營銷的外在表現，內營銷是外營銷的具體體現，是營銷的靈魂。

總的來說，通過市場宣傳把醫院推出去、通過公共渠道把項目和顧客引進來、通過院內優質服務建立良好的公眾口碑把顧客引進來的三位一體營銷已成為現代醫療營銷的走勢。

三、以門診管理為重點

醫院的經濟收入大多數是來自于門診。所以，門診的管理工作至關重要。必須抓好標識建設、中醫文化建設、便民設施、窗口服務、首診負責、專科會診、科間協調、合理檢查、合理治療、順暢服務流程，及時處理門診出現的問題。必須高薪聘請科間協調能力、經營意識、及醫療糾紛處理能力都比較強的人選來擔任門診部主任，并委以特殊權力，以便能夠及時處理門診出現的問題。

四、品牌打造與宣傳推廣

有了獨特的技術與管理優勢還是遠遠不夠的，這就需要醫院在品牌和宣傳方面做文章，才能使自己的“酒香”躍出“深巷子”。這也是民營大力推廣中醫文化的一個重要原因。推廣品牌首先就要確立自身的品牌核心價值，繼而整合現有資源，圍繞品牌核心價值來開展各項業務。

在確立了品牌核心價值后，就到了推廣層面。在運做上，醫院可以集中目前手中資金力量進行有針對性的整合傳播。第一，就是鎖定目標患者，調查該部分人群最關注的媒體有哪些，做到有的放矢；第二，提煉自身核心賣點，宣揚核心競爭力，以特色的廣告創意來打動患者前來就診；第三，優化媒體組合，打組合拳，使患者全方位的感受到醫院的特色及實力，增強患者的就醫信心。

以上是我對民營醫院未來發展的一點建議，希望對醫院更好的明天有所幫助。