第一篇：2014考研管理學(xué),哪有管理學(xué)案例分析

2014考研管理學(xué)，哪有管理學(xué)案例分析

備考2014835管理學(xué)考研的考生們，案例分析是重要的考試題型。需要考生調(diào)動(dòng)自己所掌握的知識(shí)去解決實(shí)際的問(wèn)題，這也是我們學(xué)習(xí)管理的最終目的。所以說(shuō)，案例分析題非常重要，需要考生多多研究。下面思遠(yuǎn)福大考研的福州大學(xué)2014考研專(zhuān)業(yè)課實(shí)戰(zhàn)模考班中管理學(xué)案例分析，希望通過(guò)這些案例，大家能夠在鞏固知識(shí)的同時(shí)，提高自己的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和解決事情的能力。

案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

(3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。

問(wèn)題：

(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。

(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?

我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?

b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異;

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效;

d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

第二篇：管理學(xué)考研試題案例分析

案例1.案例背景信息

被歐洲人稱(chēng)為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。

北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱(chēng)是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱(chēng)“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話(huà)的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿(mǎn)。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。

問(wèn)題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 1．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 案例題參考答案

1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。

(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條件；

(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；

(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；

(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例2.案例背景信息

BM公司是一家大型企業(yè)，多年來(lái)，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率已經(jīng)開(kāi)始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而B(niǎo)M公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的 目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。

案例分析問(wèn)題：

1.請(qǐng)畫(huà)出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議；

2.如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開(kāi)拓乙產(chǎn)品的市場(chǎng)，請(qǐng)你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場(chǎng)定位策略和進(jìn)入市場(chǎng)的方法策略。案例題參考答案

1.甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，需求增長(zhǎng)率較低(下降)，處于“現(xiàn)金牛”區(qū)。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤(rùn)，以支持處于“明星”區(qū)和“野貓”區(qū)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的發(fā)展。

乙產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低，需求增長(zhǎng)率較高，處于“野貓”區(qū)。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

2.由于BM公司規(guī)模大，實(shí)力強(qiáng)，有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；同時(shí)，乙產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)的定位。進(jìn)入市場(chǎng)的方法可采用廣告策略、服務(wù)策略、公關(guān)策略、商標(biāo)策略、包裝策略、人員推銷(xiāo)策略、營(yíng)業(yè)推廣策略等一系列促銷(xiāo)方法。案例3.中國(guó)工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展

中國(guó)工商銀行是中國(guó)政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國(guó)人民銀行工商信貸管理司劃撥而來(lái)的。工商銀行在一開(kāi)始的角色就被定位為“國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金貸款的主要來(lái)源”。而且被要求在國(guó)家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國(guó)有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購(gòu)買(mǎi)政策性銀行債券。

同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問(wèn)題。首先是缺乏受過(guò)西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿(mǎn)足顧客需要的快速反應(yīng)能力。

另一個(gè)方面的問(wèn)題是儲(chǔ)戶(hù)正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國(guó)有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開(kāi)拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。

此外，工商銀行也在面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的。截止到1997年7月，中國(guó)大約有20家國(guó)內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國(guó)有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國(guó)外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國(guó)有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國(guó)國(guó)內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱耍芏嗤鈬?guó)銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。

在1996年一1997年間，中國(guó)政府對(duì)金融部門(mén)進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國(guó)工商銀行在繼續(xù)作為國(guó)有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過(guò)渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國(guó)銀行更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿(mǎn)意。總之，如果工商銀行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

問(wèn)題：

請(qǐng)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法來(lái)辨識(shí)中國(guó)工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供中國(guó)工商銀行未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例題參考答案

1.現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：其他的國(guó)有銀行、國(guó)內(nèi)股份制銀行、國(guó)外銀行等。這些銀行在專(zhuān)業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國(guó)工商銀行。

2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國(guó)銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國(guó)加入WTO之前，中國(guó)政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國(guó)政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國(guó)工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。

3.替代品：金融領(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。

4.供應(yīng)商：作為國(guó)有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來(lái)了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的今天，中國(guó)工商銀行的靈活性較弱。

5.顧客：越來(lái)越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國(guó)工商銀行將面臨威脅。建議未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略：

(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國(guó)工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

②允許、鼓勵(lì)、支持中國(guó)工商銀行與國(guó)內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。

③政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國(guó)工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國(guó)工商銀行：

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營(yíng)：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開(kāi)拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過(guò)西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)人員加入中國(guó)工商銀行、輸送相關(guān)人員去國(guó)外銀行去學(xué)習(xí)等。案例4：銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

s實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷(xiāo)售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷(xiāo)商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶(hù)達(dá)八千余家，每年的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。s公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)、人事部等部門(mén)，其中銷(xiāo)售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷(xiāo)售部需要改組。上星期，銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定。現(xiàn)在，急需任命一位銷(xiāo)售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門(mén)都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷(xiāo)售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選。可是，問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。邵剛和公司其他部門(mén)幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒(méi)有形成明確的意見(jiàn)。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷(xiāo)售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門(mén)負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱(chēng)一流。”人事部經(jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽(tīng)別人的意見(jiàn)，目中無(wú)人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷(xiāo)售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱(chēng)職的銷(xiāo)售員。但我總覺(jué)得他的過(guò)分熱心和樂(lè)觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷(xiāo)售部門(mén)及其他部門(mén)的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷(xiāo)售主管。”其他幾個(gè)人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見(jiàn)任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹(shù)敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒(méi)完沒(méi)了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見(jiàn)。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開(kāi)公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺(jué)得心緒難平。

邵剛又想到銷(xiāo)售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類(lèi)型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來(lái)毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷(xiāo)事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開(kāi)始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說(shuō)服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利。”如果讓胡波出任銷(xiāo)售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷(xiāo)售員，按理說(shuō)應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷(xiāo)售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過(guò)，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷(xiāo)售部主管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷(xiāo)售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來(lái)，西安分部的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn).大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶(hù)，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手。雖說(shuō)不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現(xiàn)在居然鬧得滿(mǎn)城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷(xiāo)售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒(méi)有比吃喝更好的方式嗎？正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷(xiāo)售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽(tīng)說(shuō)最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)？讓她來(lái)接手銷(xiāo)售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽(tīng)后，覺(jué)得這也不失為一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺(jué)得不太妥當(dāng)。真如周林所說(shuō)的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過(guò)來(lái)？把她挖過(guò)來(lái)后，公司又如何解決她的職務(wù)問(wèn)題？如果任命她為銷(xiāo)售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開(kāi)展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷(xiāo)售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?zhuān)坑锌赡艹霈F(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行??。

問(wèn)題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。1.案例題參考答案

1.關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。

2.具體措施：(1)考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力與較強(qiáng)的人際交往能力。(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。(3)鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。(4)沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。(5)人員選定后，公司應(yīng)建立有效的控制、做好管理人員的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通。案例5：葉萍服裝店

私營(yíng)企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來(lái)，一直經(jīng)營(yíng)得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書(shū)面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問(wèn)題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對(duì)該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。

小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊(duì)落戶(hù)。那時(shí)，她就迷上了服裝裁剪縫制這門(mén)手藝，在生產(chǎn)隊(duì)的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實(shí)踐操練，并贏得過(guò)“巧手姑娘”的美譽(yù)。1977年她返城回家，大學(xué)沒(méi)考上，在家待業(yè)，很覺(jué)技癢，就先參加了一個(gè)里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗(yàn)、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計(jì)組組長(zhǎng)。

小呂十分喜愛(ài)這工作，白天干活，晚上買(mǎi)來(lái)有關(guān)書(shū)籍自學(xué)，還自費(fèi)先后進(jìn)了服裝設(shè)計(jì)和剪裁訓(xùn)練班。1980-1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個(gè)難得的好機(jī)會(huì)。她參加設(shè)計(jì)了婦女時(shí)裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購(gòu)合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶(hù)磋商，討價(jià)還價(jià)，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過(guò)特殊訂貨設(shè)計(jì)、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過(guò)會(huì)計(jì)整理賬目。

到1983年初，小呂覺(jué)得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱(chēng)“羽翼豐滿(mǎn)”，終于決定停薪留職自己籌資開(kāi)辦服裝店。這樣，經(jīng)過(guò)積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡(jiǎn)，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計(jì)師；找來(lái)幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個(gè)當(dāng)秘書(shū)兼會(huì)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。

小呂覺(jué)得一開(kāi)始就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過(guò)去在廠里她參加過(guò)跟顧客打交道的活動(dòng)，一些老“關(guān)系戶(hù)”對(duì)她的手藝有些了解，所以開(kāi)店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，打響第一炮。這頭批主顧果然對(duì)“葉萍服裝店”的活計(jì)十分滿(mǎn)意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量?jī)?yōu)異、價(jià)格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。

為了配合生產(chǎn)的增長(zhǎng)，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計(jì)，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪(fǎng)各家供應(yīng)商選購(gòu)布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來(lái)了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，小呂再請(qǐng)了一位兼職會(huì)計(jì)員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時(shí)間放在服裝尤其是時(shí)裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)椤叭~萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時(shí)裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時(shí)，她還去采購(gòu)布料，走訪(fǎng)可能的主顧，以爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)。

可是，到了1986年初夏，她開(kāi)始聽(tīng)到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時(shí)。這使小呂警覺(jué)起來(lái)，她十分關(guān)心主顧們的感覺(jué)，便通過(guò)打電話(huà)、走訪(fǎng)和寫(xiě)信等方式，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來(lái)越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚(yáng)言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說(shuō)，情況若不見(jiàn)改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來(lái)。

為此，小呂召開(kāi)了一次全體職工會(huì)議，向職員們說(shuō)明了顧客反映的情況，并征求大家意見(jiàn)。職工們議論紛紛，有的說(shuō)，縫紉機(jī)買(mǎi)來(lái)是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說(shuō)，買(mǎi)來(lái)的布料有不少疵點(diǎn)；還有的提醒說(shuō)，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來(lái)她又收到一張沒(méi)署名的便條，說(shuō)有幾位工人午餐時(shí)間太長(zhǎng)，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請(qǐng)求管理專(zhuān)家來(lái)給她一些指點(diǎn)和幫助了。

有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對(duì)小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)豐富，造詣?lì)H深。她決定登門(mén)請(qǐng)教，只要確實(shí)能改善她家店的營(yíng)業(yè)狀況，即使付一筆咨詢(xún)費(fèi)也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營(yíng)到底出了什么問(wèn)題以及原因何在？ 案例題參考答案

1.目前的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上，而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶(hù)要求的問(wèn)題因?yàn)榈?986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒(méi)有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了“有人磨洋工”的反映。

2.而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫(kù)存供應(yīng)等等問(wèn)題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計(jì)時(shí)裝、跑客戶(hù)、采購(gòu)還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對(duì)店內(nèi)經(jīng)營(yíng)太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問(wèn)題。案例6：案例背景信息

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo)，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶(hù)接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷(xiāo)售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢(xún)顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢??”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。

小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效。”小劉聽(tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎？

問(wèn)題：1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）

3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？（5分）案例題參考答案

1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。

企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。

2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

3．關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例7：案例背景信息

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能

和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指

標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助

他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處

有了約40名專(zhuān)業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶(hù)。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。他相信挫折只

是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專(zhuān)業(yè)人員被解

雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問(wèn)題：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？

2．這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？ 案例題參考答案 1．保羅的權(quán)力主要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。

3．保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功，其影響因素大致有：（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。

案例8：裁員問(wèn)題的沖突

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司閥門(mén)廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份備忘錄不適用于 我們 廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想 作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性 行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的 百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損 就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。”

劉明則說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講 同樣 的話(huà)，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門(mén)廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作 分不開(kāi)的。”

“無(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 從我 開(kāi)始吧!”王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當(dāng)他開(kāi)始考 慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。

假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠 長(zhǎng)因 此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突? 案例題參考答案

1.沖突原因--“一刀切”的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。

2.處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開(kāi)支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門(mén)管理人員的理解和支持。案例9：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司

進(jìn)入90年代以來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)可算“紅火”的產(chǎn)業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說(shuō)，單從企業(yè)數(shù)量來(lái)看，哪個(gè)大城市都有不少經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個(gè)：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。

網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司于1995年在某市成立，是國(guó)發(fā)集團(tuán)公司的全資子公司，主要從事房地產(chǎn)銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的計(jì)劃剛剛開(kāi)始實(shí)施，許多人看好該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊(cè)成立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采用集征地、建房、銷(xiāo)售于一體的經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)發(fā)集團(tuán)多年來(lái)一直主要從事地產(chǎn)咨詢(xún)、房產(chǎn)評(píng)估、房產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)策劃、專(zhuān)業(yè)代理銷(xiāo)售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個(gè)大城市成功地?cái)U(kuò)展了規(guī)模，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。

做房產(chǎn)銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)，首先必須樹(shù)立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當(dāng)好地段的藝苑公寓項(xiàng)目。這是由極具實(shí)力的永聯(lián)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司投資興建的一片面積為20萬(wàn)平方米的高檔住宅區(qū)，需要2-3年時(shí)間陸續(xù)開(kāi)發(fā)，極富炒作空間。此時(shí)的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅有5個(gè)人，總經(jīng)理吳丹、項(xiàng)目策劃董亮及三名從集團(tuán)總部臨時(shí)借來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人員。這一時(shí)期房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商普遍采取自產(chǎn)自銷(xiāo)為主的經(jīng)營(yíng)模式，這使得主動(dòng)找上門(mén)來(lái)承攬生意的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷(xiāo)售代理談判進(jìn)行得十分艱難。

為爭(zhēng)取到這一項(xiàng)目的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團(tuán)總部請(qǐng)來(lái)兩名資深市場(chǎng)調(diào)研人員，用不到一周的時(shí)間對(duì)當(dāng)?shù)氐闹苓吺袌?chǎng)進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)查，并向永聯(lián)公司提交了一臺(tái)相當(dāng)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，由面到點(diǎn)逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場(chǎng)上商品房總體的供需狀況及未來(lái)走勢(shì)，相關(guān)同檔次物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對(duì)極富競(jìng)爭(zhēng)性的幾個(gè)個(gè)案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開(kāi)盤(pán)情況、銷(xiāo)售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，一一點(diǎn)評(píng)。還將自己的調(diào)研成果無(wú)償?shù)胤瞰I(xiàn)給了永聯(lián)公司。其對(duì)市場(chǎng)透徹的分析和評(píng)價(jià)體現(xiàn)了代理公司在銷(xiāo)售策劃方面的雄厚實(shí)力。這一坦誠(chéng)合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓項(xiàng)目的獨(dú)家代理銷(xiāo)售權(quán)。接著，公司組建了8人的專(zhuān)案小組，對(duì)這一項(xiàng)目進(jìn)行全面的策劃，并進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為銷(xiāo)售額的3%。

藝苑公寓項(xiàng)目的首戰(zhàn)告捷，帶動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。公司開(kāi)始招兵買(mǎi)馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進(jìn)公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展能力強(qiáng)，深得吳經(jīng)理賞識(shí)。馬俊開(kāi)始被提升為現(xiàn)場(chǎng)主管(每個(gè)項(xiàng)目配1名項(xiàng)目主管和1名現(xiàn)場(chǎng)主管)，很快又當(dāng)上了項(xiàng)目主管，沒(méi)過(guò)多久便成了公司的副經(jīng)理。此時(shí)，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個(gè)部門(mén)間進(jìn)行了分工。

業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商聯(lián)系，對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行銷(xiāo)售策劃，安排合適人員完成銷(xiāo)售代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做好售后服務(wù)工作。

信息處理部：通過(guò)各種渠道收集、整理、發(fā)布當(dāng)?shù)丶叭珖?guó)的房地產(chǎn)信息、房地產(chǎn)法律法規(guī)、開(kāi)發(fā)商名錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報(bào)紙摘要并錄入所屬信息庫(kù)中，以熱線(xiàn)電話(huà)方式供給客戶(hù)咨詢(xún)。

公關(guān)策劃部：負(fù)責(zé)公司發(fā)展策略及公司代理的所有項(xiàng)目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開(kāi)發(fā)商的廣告投入得到最大限度的回報(bào)。

財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)往來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)算。需要時(shí)可為開(kāi)發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司內(nèi)部員工的薪資審評(píng)工作等。

人員和機(jī)構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，他私下注冊(cè)成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司1%的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和宣稱(chēng)與網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司同樣的專(zhuān)業(yè)服務(wù)及更杰出的人員隊(duì)伍來(lái)招攬業(yè)務(wù)。

吳丹利用作為網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司代表與客戶(hù)進(jìn)行談判的機(jī)會(huì)截留了一大部分客戶(hù)，同時(shí)為取得較好的收益而奔波于各個(gè)項(xiàng)目之間，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的事務(wù)便全部委托馬俊處理。吳丹利用網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司給馬俊配備了汽車(chē)，將其年薪提高到10萬(wàn)元，并暗許他可在自己注冊(cè)的公司持有10%的股權(quán)。

可惜馬俊沒(méi)有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒(méi)有接受吳丹的好意。兩個(gè)月后，又一家新的經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)的公司在該市成立了，總經(jīng)理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時(shí)間以后，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司便日漸衰落了。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? B

A.低成本。

B.差異化。

C.密集化或集中一點(diǎn)。

D.A和C。

2.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無(wú)償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告是屬于一份：B

A.戰(zhàn)略分析報(bào)告。

B.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。

C.市場(chǎng)策劃報(bào)告。

D.銷(xiāo)售技巧報(bào)告。

3.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：D

A.直線(xiàn)制組織。

B.職能制組織。

C.直線(xiàn)職能制組織。

D.矩陣型組織。

4.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門(mén)的主要依據(jù)是：B

A.業(yè)務(wù)流程。

B.職能分工。C.顧客分類(lèi)。

D.項(xiàng)目規(guī)模。

5.網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：B

A.國(guó)發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊(cè)為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。

B.集團(tuán)公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。

C.吳丹和馬俊各自注冊(cè)公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

D.沒(méi)有形成承攬項(xiàng)目與實(shí)施項(xiàng)目相分離的制衡機(jī)制。

案例10：茍延殘喘的興運(yùn)電機(jī)廠

興運(yùn)電機(jī)廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的小型國(guó)有企業(yè)。改革開(kāi)放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)機(jī)。80年代電動(dòng)機(jī)需求很大，國(guó)內(nèi)大部分電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家的自動(dòng)化水平都很低，興運(yùn)電機(jī)廠憑借先入優(yōu)勢(shì)很快打開(kāi)市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩摹．?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長(zhǎng)和職工經(jīng)常聽(tīng)到別人詢(xún)問(wèn)：“你們那兒還要人嗎?”

進(jìn)入90年代，這家企業(yè)開(kāi)始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因?yàn)槭且患覈?guó)有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。

今年暑假，廠長(zhǎng)在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實(shí)習(xí)。李斌所學(xué)的專(zhuān)業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在“自?的企業(yè)實(shí)習(xí)。出于對(duì)家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開(kāi)始了他的實(shí)習(xí)。他向父母詢(xún)問(wèn)情況，了解公司財(cái)務(wù)狀況，設(shè)法掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，回憶和梳理看到和聽(tīng)到的關(guān)于”自家“企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運(yùn)電機(jī)廠走向衰敗的原因歸納成四個(gè)大的方面。

一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來(lái)的安全性問(wèn)題。隨著改革開(kāi)放的深化，國(guó)內(nèi)的電動(dòng)機(jī)需求越來(lái)越大，電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家為了搶占市場(chǎng)，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平。電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是嵌線(xiàn)，把銅線(xiàn)壓進(jìn)壓槽，這是一項(xiàng)極容易誤操作的工作。興運(yùn)電機(jī)廠嵌線(xiàn)環(huán)節(jié)全部靠人工手動(dòng)完成，返工率較高，浪費(fèi)嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動(dòng)化程度高的企業(yè)一天的電動(dòng)機(jī)產(chǎn)量在興運(yùn)電機(jī)廠卻需要用一周的時(shí)間制造，所以每次有訂單來(lái)的時(shí)候，如果庫(kù)存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。

二是財(cái)務(wù)管理制度混亂。工廠的財(cái)務(wù)由一個(gè)職業(yè)中專(zhuān)畢業(yè)的人主管。工廠從來(lái)都沒(méi)有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會(huì)有財(cái)務(wù)報(bào)表分析了。這就造成了工廠財(cái)務(wù)的混亂。

三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來(lái)一個(gè)好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來(lái)，如果經(jīng)營(yíng)不好，便申請(qǐng)調(diào)離。他們沒(méi)有壓力，也就沒(méi)有動(dòng)力。工廠的許多職工都是通過(guò)后門(mén)進(jìn)來(lái)的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些”特殊“的員工格格不入，加上沒(méi)有激勵(lì)政策，更加大了員工的不滿(mǎn)。工人開(kāi)始怠工，甚至把不滿(mǎn)變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來(lái)工廠實(shí)行了計(jì)件工資制，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。

四是環(huán)境不好。興運(yùn)電機(jī)廠坐落在一個(gè)小鎮(zhèn)，周?chē)际寝r(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一些無(wú)理的要求，地方政府從來(lái)不管這些事情，聽(tīng)之任之。

診斷原因后，李斌提出四條建議：

1.轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動(dòng)機(jī)市場(chǎng)已被眾多的大型廠家占有，興運(yùn)電機(jī)廠已無(wú)參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。建筑行業(yè)是一個(gè)發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過(guò)向縣經(jīng)委融資和變賣(mài)資產(chǎn)等方式解決，估計(jì)可以獲得30-40萬(wàn)元的資金。

2.轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員，及時(shí)了解和把握每個(gè)月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個(gè)月定期進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，以便于經(jīng)營(yíng)者全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。

3.改革企業(yè)的人事制度；既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的工人對(duì)建筑行業(yè)陌生贊那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒(méi)有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個(gè)電動(dòng)機(jī)修理部，理由是當(dāng)時(shí)電動(dòng)機(jī)使用量較大，會(huì)維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會(huì)給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動(dòng)機(jī)做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過(guò)招聘錄取，因?yàn)樾碌捻?xiàng)目利潤(rùn)比較大，完全可以給高一點(diǎn)工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對(duì)不能允許有后門(mén)出現(xiàn)。

4.確定嚴(yán)格的管理制度。對(duì)于一個(gè)小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，說(shuō)什么企業(yè)文化，都有點(diǎn)無(wú)稽之談，這時(shí)候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細(xì)分，通過(guò)工作的高強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)高效率。

很快實(shí)習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來(lái)的電話(huà)告訴他廠子又轉(zhuǎn)起來(lái)了，要李斌放假期間再回去看看，出點(diǎn)主意。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1.按照李斌的說(shuō)法，興運(yùn)電機(jī)廠沒(méi)有企業(yè)文化，這種判斷是否正確? C

A.正確。因?yàn)檫@樣的小企業(yè)根本沒(méi)有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)。

B.正確。興運(yùn)電機(jī)廠連基本的管理制度都沒(méi)有，也自然沒(méi)有企業(yè)文化。

C.不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。

D.不正確。因?yàn)槔畋蟀哑髽I(yè)文化錯(cuò)誤地理解為企業(yè)運(yùn)行的機(jī)制和管理制度。

2.興運(yùn)電機(jī)廠在快速發(fā)展時(shí)期并沒(méi)有及時(shí)更新設(shè)備，主要原因可能是什么? C

A.過(guò)分重視了市場(chǎng)擴(kuò)張。B.企業(yè)沒(méi)有足夠的資金更新設(shè)備。

C.廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。D.政企不分，行政干預(yù)過(guò)多。

3.興運(yùn)電機(jī)廠采納并實(shí)施李斌的建議，將會(huì)引起： A

A.企業(yè)全面的、巨大的變革。B.企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。

C.管理方式方法的更新。D.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善。

4.李斌對(duì)興運(yùn)電機(jī)廠的診斷依據(jù)是： A

A.基本的管理理論和常識(shí)。B.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析理論知識(shí)。

C.戰(zhàn)略管理理論知識(shí)。D.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)。

5.李斌所說(shuō)的環(huán)境屬于什么類(lèi)型的環(huán)境因素? B

A.自然環(huán)境因素。B.社會(huì)文化環(huán)境因素。

C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。D.政治法律環(huán)境因素。案例11：倉(cāng)促上陣的新車(chē)間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車(chē)間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車(chē)間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽(tīng)說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛(ài)，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。

次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話(huà)，要張東升展時(shí)代理車(chē)間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車(chē)間正在維修的一臺(tái)機(jī)器，問(wèn)幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車(chē)間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車(chē)間，參加突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車(chē)送來(lái)待修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車(chē)間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車(chē)任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車(chē)輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露

天采掘隊(duì)來(lái)電話(huà)，說(shuō)他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車(chē)拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。

待他修好那臺(tái)自卸卡車(chē)，回到車(chē)間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車(chē)間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車(chē)中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車(chē)送去待修。張師傅剛辦完接車(chē)手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話(huà)要裝載機(jī)了。聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下電話(huà)，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)電話(huà)，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車(chē)間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問(wèn)題：

1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是： B

A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

B.他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。

C.這一期間車(chē)間的任務(wù)恰好太多太重。

D.上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少。

2.優(yōu)秀基層干部的主要特征是： C

A.聽(tīng)從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。

B.跟群眾打成一片，吃苦在前。

C.發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。

3.基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于： C

A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小；高層管理工作則反之。

B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性。

C.以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。

D.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。

4.事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是： C

A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車(chē)間主任的申請(qǐng)，仍回第一線(xiàn)去當(dāng)工人。

B.從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手。

C.先認(rèn)真思考一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。

D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指·導(dǎo)和培訓(xùn)。

5.事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是： B

A.減少機(jī)修車(chē)間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

B.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。

C.馬上打電話(huà)去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。

D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)。案例12：YC公司的技術(shù)引進(jìn)

YG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為20世紀(jì)90年代我國(guó)新的鋁型材發(fā)展趨勢(shì)，用這種彩色鋁型材作高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會(huì)取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時(shí)我國(guó)還沒(méi)有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來(lái)市場(chǎng)前景看好。

1992年恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進(jìn)了全國(guó)第一條彩色鋁型材自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。這是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的設(shè)備，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產(chǎn)過(guò)程。YC公司在意大利專(zhuān)家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年底即把全部設(shè)備安裝完畢,試車(chē)一次成功，全公司興高采烈。YG公司開(kāi)了慶功會(huì)，對(duì)有功人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并向省政府和中央有關(guān)單位報(bào)喜。意大利專(zhuān)家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完成，于慶功會(huì)第二天即飛回意大利。

但1994年初該生產(chǎn)線(xiàn)剛正式投產(chǎn)，就發(fā)生了問(wèn)題，機(jī)器才開(kāi)動(dòng)了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費(fèi)了九牛二虎之力也沒(méi)有找出毛病在哪里。攤開(kāi)圖紙，因?yàn)槎际且獯罄模l(shuí)也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專(zhuān)家請(qǐng)回來(lái)。這位外籍專(zhuān)家這里動(dòng)一動(dòng)、那里敲一敲，沒(méi)用2小時(shí)，生產(chǎn)線(xiàn)又正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。這位外籍專(zhuān)家認(rèn)為這臺(tái)設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國(guó)技術(shù)員和工人還沒(méi)有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專(zhuān)家在廠再工作一個(gè)月，專(zhuān)門(mén)對(duì)中國(guó)技術(shù)人員及工人進(jìn)行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說(shuō)：“我們絕對(duì)不能再吃瞎子啞巴虧了”。但在意大利專(zhuān)家培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，彩色鋁型材生產(chǎn)線(xiàn)仍不能正常運(yùn)行，主要是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來(lái)的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專(zhuān)家臨行前曾說(shuō)過(guò)，這個(gè)手藝主要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線(xiàn)上的工人及技術(shù)員又花了一年時(shí)間進(jìn)行實(shí)際操作訓(xùn)練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術(shù)，這臺(tái)引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運(yùn)行了。正當(dāng)公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時(shí)，國(guó)內(nèi)卻已有8家企業(yè)都已在近2年時(shí)間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來(lái)了，其中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手X公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)華東、華南及西南各省的市場(chǎng)，其他7家企業(yè)也已把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開(kāi)市場(chǎng)。YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線(xiàn)年生產(chǎn)能力達(dá)7 000噸，而1995年才售出去300來(lái)噸。這種彩色鋁型材的生產(chǎn)特點(diǎn)是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩色品種更換頻繁，每換一種顏色，就要對(duì)上色設(shè)備徹底清洗一次，費(fèi)時(shí)費(fèi)事，生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，YG公司陷人了困境。

針對(duì)上述情況，經(jīng)劉經(jīng)理與YG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究，決定進(jìn)一步成立2個(gè)廠及2個(gè)公司，即彩色鋁門(mén)窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這2個(gè)廠及 2個(gè)公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉1／2至2／3，這樣彩色鋁型材的銷(xiāo)售就不成問(wèn)題了。這2個(gè)廠及2個(gè)公司于1997年初成立。目前彩色鋁門(mén)窗廠已建立了一條生產(chǎn)線(xiàn)，該廠開(kāi)業(yè)已有一年了，由于這一產(chǎn)品尚未被人們所認(rèn)識(shí)，價(jià)格較貴，因此生意清淡，沒(méi)有利潤(rùn)。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線(xiàn)，并已正式投產(chǎn)了。但聽(tīng)說(shuō)建設(shè)部不久要發(fā)文，為防止反射光污染和熱污染；今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，全國(guó)有4路建筑裝飾及土建大軍，即中央部委一級(jí)及各省市一級(jí)的公司，解放軍武警部隊(duì)的公司，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開(kāi)辦的公司，中外合資企業(yè)的公司，全國(guó)的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過(guò)全國(guó)每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。

根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1．在YG公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線(xiàn)時(shí)，主要是出于什么考慮? C A.公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力。B．公司有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。C.產(chǎn)品具有很好的市場(chǎng)前景。D．公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

2．從管理上來(lái)看，引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)直至1995年初才正式投入運(yùn)行，其主要原因是什么? D A.引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)質(zhì)量有問(wèn)題。B．中國(guó)工人技術(shù)水平太差掌握不了。C.公司技術(shù)人員水平不夠。D.沒(méi)有對(duì)操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)。3．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場(chǎng)一直打不開(kāi)的主要原因在于：D A.彩色鋁型材產(chǎn)品還沒(méi)有被市場(chǎng)所接受。B．公司的產(chǎn)品還不能滿(mǎn)足用戶(hù)的質(zhì)量要求。C．小批量生產(chǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)生產(chǎn)成本太高。D.整個(gè)彩色鋁型材市場(chǎng)已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)。

4．公司決定進(jìn)一步成立2個(gè)廠及2個(gè)公司，主要出于以下哪種說(shuō)法? C A.促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展。B．新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好。C.解決公司彩色鋁型材的銷(xiāo)售問(wèn)題。D．以上三種說(shuō)法都不對(duì)。5．據(jù)本案例資料，對(duì)建筑及裝飾市場(chǎng)最有可能得出以下哪種判斷？D A.開(kāi)發(fā)不夠。B．有待開(kāi)發(fā)。C.正在成長(zhǎng)。D.供大于求 6．YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：A

A.沒(méi)有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。B．對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要

C.職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低。D．不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)投產(chǎn)。案例13：K公司承包經(jīng)營(yíng)的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬(wàn)美元，注冊(cè)資金為400萬(wàn)美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著“一包就靈”的說(shuō)法。正是在這樣的背景下，K公司的經(jīng)營(yíng)管理最終就采用了“承包制”的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，當(dāng)時(shí)在z省、是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來(lái)看，他定居法國(guó)30多年，在歐洲開(kāi)有自己的工廠，長(zhǎng)期與G產(chǎn)品打交道，對(duì)于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱(chēng)得上是行家里手，但由于長(zhǎng)期旅居海外，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專(zhuān)門(mén)請(qǐng)歐洲有關(guān)專(zhuān)家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。

根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利1507i美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這—目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近行業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場(chǎng)價(jià)格。考慮到公司建在國(guó)內(nèi)的情況，如果按此目標(biāo)與國(guó)內(nèi)同類(lèi)廠家作比照，其資金利潤(rùn)率與投資回報(bào)率可分6，j達(dá)到25％-~50％。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。

合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。考慮到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國(guó)內(nèi)的具體情況，專(zhuān)門(mén)從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專(zhuān)家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工

廠的辦公室主任，曾當(dāng)過(guò)汽車(chē)司機(jī)，學(xué)過(guò)幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。

由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來(lái)的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒(méi)有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問(wèn)題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保健、退休養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類(lèi)廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽(tīng)，包括公司的利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自?huà)唛T(mén)前雪，休管他人瓦上霜”的想法。

在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專(zhuān)門(mén)從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線(xiàn)的工人到試驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品入庫(kù)及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對(duì)員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。

在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷(xiāo)售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售定位在出口上肯定可行，因而不專(zhuān)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常任技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過(guò)試生產(chǎn)，僅花兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。

經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望，無(wú)不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化，原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶(hù)頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶(hù)提出降價(jià)要求。總經(jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。

這種情況下，起初員工們還可以練練兵，、或作設(shè)備維修，但直至當(dāng)年七八月份，外銷(xiāo)仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來(lái)委托的內(nèi)銷(xiāo)單位推銷(xiāo)效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷(xiāo)力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔骯詬韉亟脅吠葡５找蛭幣淹恚靨煳蘗Γ曛戰(zhàn)崴悖旱蹦旯究魎鶇鍶嗣癖?00萬(wàn)元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計(jì)能力的10％。看到這種情況，承包人張先生無(wú)奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬(wàn)元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬(wàn)元人民幣告終。

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題：

1．從整體上來(lái)說(shuō)，該公司承包失敗的主要原因是什么? D

A.丸市場(chǎng)機(jī)會(huì)不好。B．內(nèi)部管理失誤。C.員工都是新手。D．經(jīng)營(yíng)管理不善。2．該公司承包合同中存在的主要問(wèn)題是：B

A.承包期太長(zhǎng)。B．目標(biāo)定得太高。C.歐洲專(zhuān)家測(cè)算有誤。D．成本水平太高。3．從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前1-2年)的工作重心應(yīng)該是什么? C A.加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)工作，盡早收回投資。B．加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)工作，增加公司盈利。C．加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)工作，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。D．盡量降低成本，增加公司盈利。4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問(wèn)題是：A

A.常務(wù)副總不熟悉國(guó)內(nèi)情況，無(wú)法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通。B．常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營(yíng)能力。

C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧。D．總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)。5．該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來(lái)的主要特點(diǎn)是：B

A.絕對(duì)的集權(quán)主義。B．公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象。C．公司上下缺乏有效溝通。D．公司內(nèi)部職責(zé)不清。6．在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，公司存在的主要失誤是： D A.在操作上，沒(méi)有成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部。

B.國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售只委托給一家合作單位，沒(méi)有尋找多個(gè)合作伙伴。C.實(shí)行了承包經(jīng)營(yíng)制。D．在觀念上，只重國(guó)外市場(chǎng)，忽視國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售。案例14：通用電氣公司的重組

1981年杰克o韋爾奇（Jack Welch）繼任通用電氣（GE）公司總裁。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外，幾乎沒(méi)有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開(kāi)創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開(kāi)始劇烈變動(dòng)時(shí)，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時(shí)宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點(diǎn)調(diào)整改革，可能不出10年，這個(gè)表面上看起來(lái)健全蓬勃的企業(yè)可能也會(huì)遭到和克萊斯勒汽車(chē)公司一樣的命運(yùn)。

韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是通過(guò)生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無(wú)法提高的障礙。威脅收益增長(zhǎng)的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個(gè)機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識(shí)，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對(duì)于主管們來(lái)說(shuō)，掌握那些繁文縟節(jié)已成為封官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件。結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來(lái)應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)和威脅。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1．5％。

韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。

1．業(yè)務(wù)重組。韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場(chǎng)上名列第一或第二，不能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。為此，他推動(dòng)通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機(jī)；另外買(mǎi)進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)，包括基德?tīng)柾顿Y銀行、雇主再保險(xiǎn)公司和全國(guó)廣播公司（NBc）的后臺(tái)老板美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司（RCA）。業(yè)務(wù)重組的目的實(shí)際上要使通用電氣的利潤(rùn)來(lái)源重組，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。

2．管理重組。韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來(lái)的成功將屬于那些”精簡(jiǎn)敏捷“的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開(kāi)放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。

韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營(yíng)主管準(zhǔn)備幾張簡(jiǎn)單的幻燈片簡(jiǎn)述各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況。幻燈片的內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：所處的全球競(jìng)爭(zhēng)如何？在最近的3年內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？在同期內(nèi)，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？將來(lái)他們可能會(huì)如何攻擊你？

3．改革帶來(lái)的業(yè)績(jī)。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司（AT＆T）一樣，都是所謂的”GNP公司“，因?yàn)檫@些公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度幾乎和國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）的年增長(zhǎng)率的1．5倍，這對(duì)像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實(shí)屬不易。1991的全年?duì)I業(yè)額為600億美元，利潤(rùn)44億美元，以衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)--每股收益而言，高達(dá)20％，比美國(guó)前500家大企業(yè)的12％高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過(guò)670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比1980年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。美國(guó)企業(yè)除了埃克森、飛利浦·莫里斯，外國(guó)企業(yè)除了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根據(jù)收益、利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評(píng)比，《幸福》雜志將通用電氣列為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況，回答下列問(wèn)題：

1.韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革的根本原因是：C

A.通過(guò)改革來(lái)排除異已，鞏固自己的總裁地位。B.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創(chuàng)新能力、開(kāi)拓能力和對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。2．韋爾奇決定對(duì)業(yè)務(wù)重組屬于：B

A.戰(zhàn)術(shù)性決策。B.戰(zhàn)略性決策。C.程序化決策。D.業(yè)務(wù)決策。3．通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是：A

A.提高利潤(rùn)率與投資報(bào)酬率。B.避免與其他公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。C.降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。D.裁減人員，降低工資成本。

4．韋爾奇要求公司”盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互助“。他的這種做法基于何種人性假設(shè)？B

A.X假設(shè)。B.Y假設(shè)。C.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。D.受雇人假設(shè)。

5．根據(jù)本案例中可識(shí)別的相關(guān)信息，通用電氣公司在組織結(jié)構(gòu)上很可能采取的是：C A.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。B.矩陣式組織結(jié)構(gòu)。C.事業(yè)部制。D.職能制。案例15：旺達(dá)公司高速成長(zhǎng)背后的管理困感

旺達(dá)公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國(guó)某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個(gè)青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)王運(yùn)坤是一個(gè)敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達(dá)辦成中國(guó)未來(lái)的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場(chǎng)。憑著一股沖勁和對(duì)路的產(chǎn)品，旺達(dá)實(shí)現(xiàn)了超速成長(zhǎng)。到1996年，銷(xiāo)售收入已達(dá)到億元，員工發(fā)展到約150人。公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。

近一年多來(lái)，公司的內(nèi)部管理問(wèn)題越來(lái)越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場(chǎng)合，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳”以發(fā)展民族高科技為已任，是時(shí)代賦予我們這一代青年的期望“，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：1．有10％的員工對(duì)目前的工資極不滿(mǎn)意，45%表示基本滿(mǎn)意；2．24％的工程師表示來(lái)旺達(dá)的目的是學(xué)技術(shù)，將來(lái)對(duì)自己的出路和身價(jià)會(huì)很有用；3．56％的員工表示在旺達(dá)工作有樂(lè)趣，因?yàn)楣窘^大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48％的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢(qián)、二圖學(xué)本事，至于成為中國(guó)未來(lái)的的微軟，那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己干了今天，明天會(huì)不會(huì)被老板”炒魷魚(yú)“還不得而知呢；6．辭退離職。獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35％的人表示在外企的工資比原來(lái)在旺達(dá)的工資要高出50%--200%。

帶著困惑，王運(yùn)坤在一次赴美國(guó)考察時(shí)向美國(guó)一個(gè)管理咨詢(xún)顧問(wèn)大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告訴他：“在高科技行業(yè)，員工高流動(dòng)是一個(gè)正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開(kāi)渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開(kāi)會(huì)動(dòng)搖公司基本業(yè)務(wù)的人”。大衛(wèi)還建議旺達(dá)應(yīng)該逐步建立一個(gè)機(jī)制和工作流程，使公司逐步擺脫對(duì)員工個(gè)人的依賴(lài)。李大志覺(jué)得大衛(wèi)的意見(jiàn)很有道理。

回國(guó)后，王運(yùn)坤首先著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有拉開(kāi)檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)的制度，將工程師劃分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評(píng)比一次。其中，一級(jí)工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待，月工資和福利平均6000元；二級(jí)工程師是需要爭(zhēng)取的，月工資和福利平均4500，三級(jí)工程師是至少有2年以上實(shí)際技術(shù)工程經(jīng)驗(yàn)的，每月平均2800元；四級(jí)每月2000元，五級(jí)每月平均1000元。

這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對(duì)。張明來(lái)旺達(dá)工作已有一年半的時(shí)間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時(shí)間在某大學(xué)念MBA，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來(lái)有機(jī)會(huì)做一個(gè)大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開(kāi)發(fā)方面的管理咨詢(xún)，他在旺達(dá)現(xiàn)主要從事工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對(duì)高科技企業(yè)，員工高流動(dòng)屬正常現(xiàn)象這個(gè)觀點(diǎn)不以為然。張明說(shuō)：“這首先是一個(gè)心態(tài)的問(wèn)題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動(dòng)是一件正常的事，那公司就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)。這個(gè)心態(tài)很壞，它會(huì)使公司失去對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。”張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會(huì)使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。

旺達(dá)公司一直未設(shè)人事部，一來(lái)是沒(méi)有找到合適的人事經(jīng)理，二來(lái)是公司的市場(chǎng)開(kāi)拓占去了王總的許多精力，實(shí)在無(wú)暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實(shí)施總會(huì)打些小折扣。王總覺(jué)得張明的觀點(diǎn)雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。

最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開(kāi)始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒(méi)來(lái)上班，也沒(méi)有請(qǐng)假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實(shí)，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時(shí)關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話(huà)，但沒(méi)有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來(lái)上班時(shí)，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來(lái)柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機(jī)會(huì)，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說(shuō)?quot;柴某家里即使是天塌下來(lái)，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請(qǐng)假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？“王總覺(jué)得王經(jīng)理的話(huà)也在理，況且招一個(gè)資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門(mén)經(jīng)理的意見(jiàn)吧！過(guò)了幾天，柴來(lái)公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)，柴向張明提出了一個(gè)要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個(gè)別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是”我要走了，感謝大家對(duì)我在旺達(dá)工作給予的大力支持，祝大家交好運(yùn)！“ 柴走后的第二天，王總沖進(jìn)了張明的辦公室，對(duì)張明正色道：”聽(tīng)說(shuō)你將計(jì)算機(jī)借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動(dòng)搖我的軍心呀？別人將計(jì)算機(jī)借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點(diǎn)原則也沒(méi)有“。”我??“，張明似乎還想作一點(diǎn)申辯。”你好好反思吧“，說(shuō)完王總轉(zhuǎn)身就走了。

請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況，回答下列問(wèn)題： 1．旺達(dá)公司1997年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)屬于：C

A.事業(yè)部制。B.直線(xiàn)制。C.直線(xiàn)職能制。D.矩陣制。2．張明所提到的員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃分別屬于：D

A.前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。B.前者是激勵(lì)因素，后者是保健因素。C.兩者都是保健因素。D.兩者都是激勵(lì)因素。3王總的工資改革方案可能產(chǎn)生的弊端是：D

A.造成員工對(duì)知識(shí)、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一部分員工的積極性。C.工資成本上升。D.A+B。

4．．在對(duì)待柴某的態(tài)度及其事件的處理上，你認(rèn)為下列說(shuō)法中比較合理的是：C A.張明的做法喪失了原則。B.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法是正確的。

C.王經(jīng)理與王總經(jīng)理做法不符合管理中的”例外處理“原則。D.起到”殺雞儆猴“的作用。

5．如果王總經(jīng)理是一個(gè)理性的管理者，導(dǎo)致他對(duì)張明同意柴某使用電子郵件問(wèn)題上的不滿(mǎn)的最可能的原因是：C

A.王總經(jīng)理一直跟張明意見(jiàn)不和而想尋找機(jī)會(huì)提醒他一下。B.張明太感情用事。C.旺達(dá)公司內(nèi)部的對(duì)人事工作人員缺乏職務(wù)制度說(shuō)明。D.張明違反了統(tǒng)一指揮原則。案例16：海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么”順“？

金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)”海爾焊接大王“。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募保瑒傞_(kāi)始金昌順就碰了”釘子“，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話(huà)深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)：”發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！“金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上從吵齙鬧時(shí)Ｌ逑瞪洗嬖諼侍?-如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的”偶然行為“變成了”必然"。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書(shū)面檢查。

問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。案例題參考答案

1.海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。

2.結(jié)合自己對(duì)美國(guó)、日本文化的了解和所學(xué)的知識(shí)，試分析美國(guó)和日本企業(yè)文化的區(qū)別。3.企業(yè)文化怎樣與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)連接？

從文化力的角度，談文化力對(duì)組織中人的作用，導(dǎo)致起其行為的改變。具體來(lái)說(shuō)，文化力對(duì)人與組織目標(biāo)一致性的影響；對(duì)人的工作積極性以及工作績(jī)效的影響。案例17：BT公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織

BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6 800萬(wàn)元。公司主要從事家用電器的制造和銷(xiāo)售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、科技開(kāi)發(fā)與咨詢(xún)、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。

BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車(chē)剎車(chē)閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開(kāi)始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國(guó)家二級(jí)企業(yè)。

為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)笠擔(dān)?990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BT公司）。

BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷(xiāo)售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開(kāi)發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如 BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。

BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。尤其是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始緩慢啟動(dòng)，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加。空調(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場(chǎng) 1991年底的普及率為 1％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問(wèn)題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。

BT公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長(zhǎng)；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢(shì)，1992年底全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始出現(xiàn)供過(guò)于求的跡象。國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過(guò)沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)～50萬(wàn)臺(tái)。

BT公司從1986年開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到11.4萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額為2.2億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8％。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬(wàn)臺(tái)提高到50萬(wàn)臺(tái)。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時(shí)產(chǎn)銷(xiāo)量已達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)全國(guó)三個(gè)第一。空調(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。

BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開(kāi)始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷(xiāo)量為17.1萬(wàn)臺(tái)。1993年，BT公司著眼未來(lái)發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來(lái)，成立了家電廠，并投資1600萬(wàn)元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)臺(tái)。后來(lái)又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷(xiāo)1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷(xiāo)量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷(xiāo) 150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開(kāi)宣布準(zhǔn)備建造中國(guó)最大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。

隨著各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開(kāi)始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類(lèi)別將原有經(jīng)營(yíng)單位分為五個(gè)事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時(shí)，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在 1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯媛事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部（原來(lái)的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部）。小家電事業(yè)一部由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)公司、國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)公司和六個(gè)生產(chǎn)廠組成。營(yíng)銷(xiāo)公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系轉(zhuǎn)變成買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，營(yíng)銷(xiāo)公司是生產(chǎn)廠的顧客，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的問(wèn)題由兩大營(yíng)銷(xiāo)公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1．同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：D

A．均為子公司與母公司的關(guān)系。B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。C．均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。

D．①、②類(lèi)為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類(lèi)為子公司與母公司的關(guān)系。2．根據(jù)案例材料，1992年時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷(xiāo)量的總規(guī)模達(dá)到：D A．2．2億元。B．30萬(wàn)臺(tái)。C．約142．5萬(wàn)臺(tái)。D．約300萬(wàn)臺(tái)。3．BT公司在1997年開(kāi)始推行事業(yè)部制，這是一種何類(lèi)性質(zhì)的改革？C A．經(jīng)營(yíng)權(quán)力的下放。B．部門(mén)劃分方式的轉(zhuǎn)變。

C．部門(mén)化方式和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的同時(shí)調(diào)整。D．無(wú)法從案例材料中誰(shuí)知。

4．在1997年開(kāi)始推行“五大事業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？A

A．經(jīng)營(yíng)部。銷(xiāo)售部。B.進(jìn)出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術(shù)委員會(huì)。

5．BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)公司，這說(shuō)明其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了如下哪一階段？A A．商品貿(mào)易。B.跨國(guó)投資。C．在海外設(shè)立子公司。D．已經(jīng)成為一家跨國(guó)公司。案例18：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品

1968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM（動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器）第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30％～40％。

英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿(mǎn)足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1微米的386，嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶(hù)與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。

1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專(zhuān)有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。

1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。1．英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？ C A．可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善

B．英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳 C．英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D．俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便 2．英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？ D A．縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本

B．縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) C．縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D．縮小386芯片的尺寸可以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求

3．從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：C A．特殊組織B．資源供應(yīng)商C．服務(wù)對(duì)象D．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

4．開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式 D A．直線(xiàn)制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制 5．從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上： D

A．日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì) B．英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位 C．價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要 D．產(chǎn)品壽命周期縮短 6．80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場(chǎng)上處于：B A．壟斷競(jìng)爭(zhēng)B．完全壟斷C．完全競(jìng)爭(zhēng)D．寡頭壟斷 案例19：D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：

1．逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

2．生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專(zhuān)業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50％。

3．改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。

4．引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。1．D公司推行事業(yè)部制的主要目的是： D

A．減少?zèng)Q策層次 B．精簡(jiǎn)人員 C．經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D．提高決策效率 2．把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： D A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿(mǎn) D．企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 3．對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： B A．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來(lái)了人事變更 D．獲得了新的管理方式

4．D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： D

A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 5．“一廠多制”最合理的理論概括是： A

A．多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B．合資合作是大勢(shì)所趨 C．經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 案例20.案例背景信息

埃貢·施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作——開(kāi)發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢(qián)，也想出了許多好辦法來(lái)經(jīng)營(yíng)，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。

雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來(lái)自大型的、井井有條的公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開(kāi)發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營(yíng)，這一做法使公司增加了幾百萬(wàn)美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營(yíng)公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為“一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰·紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷(xiāo)售經(jīng) 理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。

紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開(kāi)了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過(guò)的公司的直 接競(jìng)爭(zhēng)者。

回答下列問(wèn)題：

1.施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：D

A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣(mài)方市場(chǎng)，適于采用職能組織機(jī)構(gòu) B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理 C將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層 D相信技術(shù)工程師可以做好銷(xiāo)售經(jīng)理 2.施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：C A權(quán)力過(guò)于分散 B不能均衡授權(quán)

C企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計(jì)劃及外部環(huán)境的改變而改變 D權(quán)力不分明

3.約翰·紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開(kāi)公司，這 一事實(shí)說(shuō)明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了：A

A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性 B不同的人會(huì)希望干不同的事 C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān) D充分發(fā)揮雇員的長(zhǎng)處

4.領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平高低予以授權(quán)，被稱(chēng)為：B A權(quán)以能授，爵以功授 B分權(quán)原理 C不可越權(quán)授權(quán) D因事設(shè)人，視能授權(quán)

5.施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較：C A前者低，后者高 B前者高，后者低 C兩者都高 D兩者都低

6.結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：A A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境 B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為 C領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng) D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo) 7.根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：C A對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查 B組織的長(zhǎng)期隨機(jī)變動(dòng) C對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整 D組織的重大變革 案例21.案例背景信息

某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過(guò)程是由各部門(mén)(如財(cái)務(wù)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨(dú)立把各自部門(mén)的情況寫(xiě)成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來(lái)，對(duì)此過(guò)程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門(mén)呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)由各部門(mén)人員共同參與組成的委員會(huì)，通過(guò)委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。請(qǐng)從決策理論和領(lǐng)導(dǎo)理論的角度對(duì)該企業(yè)決策變化的過(guò)程闡述你自己看法。

案例題參考答案

1.決策的原則與基本理論； 2.決策的基本過(guò)程； 3.領(lǐng)導(dǎo)方式與溝通。案例22.案例背景信息

中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶(hù)272家，公寓租戶(hù)426家，商場(chǎng)租戶(hù)106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。試分析： 1.整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)劃分形式，并畫(huà)圖說(shuō)明。

2.若業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，該如何對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并請(qǐng)說(shuō)明變革后新組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。案例題參考答案

1.分別采用了職能部門(mén)化和服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)化。

2.在業(yè)務(wù)擴(kuò)張到一定規(guī)模時(shí)，可以考慮采用事業(yè)部制來(lái)克服直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)的管理缺陷，案例23.案例背景信息

南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照?qǐng)?zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來(lái)極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長(zhǎng)決定對(duì)此日的遲到者免于懲罰。對(duì)此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。請(qǐng)就廠長(zhǎng)對(duì)該事件的處理闡述你的看法。（7分）案例題參考答案

1.規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。

2.對(duì)于客觀原因造成的違反規(guī)定，若影響范圍廣或后果嚴(yán)重，則可以考慮特殊處理。若是局部、偶然發(fā)生，也可以強(qiáng)調(diào)維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性。案例24.案例背景信息

聚焦一：江南某礦務(wù)局，下轄十幾個(gè)礦、廠，職工及家屬總數(shù)近10萬(wàn)人。趙局長(zhǎng)和錢(qián)書(shū)記均系60年代的大學(xué)畢業(yè)生，兩人共事多年，以前錢(qián)書(shū)記曾任局長(zhǎng)，而資歷略淺的趙局長(zhǎng)曾是排在他之后的第一副局長(zhǎng)，趙當(dāng)上局長(zhǎng)之日，正是企業(yè)深化改革之時(shí)，廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制已經(jīng)成為社會(huì)潮流。趙局長(zhǎng)雖已過(guò)血?dú)夥絼傊辏杂休^強(qiáng)的事業(yè)心，加之承包責(zé)任制的指標(biāo)壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風(fēng)風(fēng)火火的同時(shí)也不免咄咄逼人，甚至有時(shí)是固執(zhí)己見(jiàn)。

對(duì)這一點(diǎn)，錢(qián)書(shū)記最為敏感，曾經(jīng)的下屬成為自己的上級(jí)，原本就令人尷尬或不悅，廠長(zhǎng)（經(jīng)理）前所未有的權(quán)力（尤其體現(xiàn)在財(cái)權(quán)和人事權(quán)上），更使錢(qián)書(shū)記有揮之不去的“轉(zhuǎn)行吃虧”的感覺(jué)，趙局長(zhǎng)與錢(qián)書(shū)記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢(shì)同水火的地步。于是有關(guān)趙局長(zhǎng)的匿名揭發(fā)材料源源寄到煤炭廳及省紀(jì)檢委、省委，既有純屬子虛烏有，也有并非空穴來(lái)風(fēng)，畢竟，想干點(diǎn)事，就不可能萬(wàn)無(wú)一失不出繼漏。于是上面幾套班子輪番來(lái)查。調(diào)查期間，礦務(wù)局下屬的廠礦人心浮動(dòng)，議論紛紛。半年之后，趙局長(zhǎng)被宣布無(wú)事，重操權(quán)柄，而代價(jià)卻是，半年中，全礦務(wù)局煤炭減產(chǎn)1000多萬(wàn)噸，趙局長(zhǎng)在吸取教訓(xùn)的同時(shí)也挫傷了積極性，從此不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。

聚焦二：某地推行大社會(huì)小政府，大多數(shù)廳局改制為公司，某公司黨政兩位領(lǐng)導(dǎo)孫書(shū)記和李總經(jīng)理均年過(guò)半百，原本也想有一番作為。因?yàn)閮扇舜饲安⒉幌嘧R(shí)，性格也各不相同，加上公司中并不單純的人際關(guān)系使他們從一開(kāi)始相處，就心懷戒心，在用人、立項(xiàng)、投資以及公司內(nèi)體制變革等方面意見(jiàn)均有分歧。意見(jiàn)分歧本屬正常，但可怕的是，孫李兩人彼此都把自己意見(jiàn)的最后被認(rèn)可，看成是權(quán)力歸屬的象征。這時(shí)候，意見(jiàn)的正確與否已不重要，志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開(kāi)的爭(zhēng)斗交織著絞盡腦汁的暗算。孫對(duì)李的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題耿耿于懷，企圖從這里打破缺口，于是小題大做的事不斷；李對(duì)孫也毫不手軟，他對(duì)孫頂風(fēng)冒雨暗中釘稍。兩人都不放過(guò)任何一個(gè)向上級(jí)訴說(shuō)對(duì)方、“揭發(fā)”對(duì)方的機(jī)會(huì)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司渴望凝聚與奮進(jìn)，卻因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)的深刻矛盾而一次次坐失良機(jī)，結(jié)果兩人都被調(diào)離。

聚焦三：周同志長(zhǎng)期在基層做技術(shù)工作，是一位“硬專(zhuān)家”。擔(dān)任市長(zhǎng)以后，有權(quán)了，但與“私”字無(wú)緣。他家四口人，住兩間不到28平方米的房子，低于市區(qū)居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機(jī)關(guān)先后三次分給他120多平方米的住房，他都謝絕了，他說(shuō)：“機(jī)關(guān)那么多人住房緊張，我不能搬。”“有些老同志住房問(wèn)題還沒(méi)有解決，有房子先給他們。”1999年10月，周率領(lǐng)市政府代表團(tuán)訪(fǎng)問(wèn)法國(guó)，回來(lái)時(shí)對(duì)代表團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)說(shuō)：“我匍的外匯全部上交，一分不留。現(xiàn)在國(guó)家外匯這么緊張，我不能花外匯買(mǎi)外國(guó)貨。”他先后出國(guó)三次，沒(méi)帶過(guò)一件“洋貨”，結(jié)余外匯都上交了。他女兒愛(ài)聽(tīng)音樂(lè)，幾次請(qǐng)求父親從國(guó)外帶一部收音機(jī)，但他最后買(mǎi)的還是國(guó)產(chǎn)的。他從不利用職權(quán)為家屬謀取私利。他有權(quán)，都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環(huán)境監(jiān)。交通擁擠，噪聲嚴(yán)重。僅幾年，在周市長(zhǎng)和市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，先后改建擴(kuò)建了17條道路，市區(qū)交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車(chē)。有一天早上，他坐的公共汽車(chē)中途拋錨了，他事后找交通部門(mén)調(diào)查，得知現(xiàn)有車(chē)輛不足。于是，他想辦法解決了問(wèn)題，添置了IO輛新車(chē)。不管財(cái)政多么困難，以后每年都給公交部門(mén)增添一二十輛車(chē)。有一次他接到一位八旬老人的信，說(shuō)最煩汽車(chē)的喇叭聲：“汽車(chē)一叫，心驚肉跳”。周市長(zhǎng)就到鬧市區(qū)調(diào)查交通噪聲，并與有關(guān)部門(mén)研究治理措施。他自己多次佩戴袖標(biāo)，上街站崗值勤，教育違章司機(jī)宣傳噪聲的危害。現(xiàn)在市區(qū)主要街道已經(jīng)基本上消除了喇叭聲的干擾。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題。

1．根據(jù)正確用權(quán)的原則，趙、錢(qián)、孫、李、周五位領(lǐng)導(dǎo)中誰(shuí)的權(quán)力觀是正確的？D

A.趙局長(zhǎng)。B．錢(qián)書(shū)記。C．孫書(shū)記、李總經(jīng)理。D．周市長(zhǎng)。

2．你認(rèn)為下列概括哪條更符合實(shí)際？D

A．趙局長(zhǎng)及時(shí)吸取用權(quán)教訓(xùn)，謹(jǐn)慎用權(quán)。B．錢(qián)書(shū)記不講情面，敢于用權(quán)。

C．孫書(shū)記、李總經(jīng)理互相監(jiān)督，公正用權(quán)。D．周市長(zhǎng)用權(quán)為人民服務(wù)，不以權(quán)謀私。

3．上述案例說(shuō)明，做為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他的權(quán)力基礎(chǔ)或基性權(quán)力首要的應(yīng)該是B

A懲罰權(quán)B．模范權(quán)

C．專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)D．公正權(quán)

4．根據(jù)趙局長(zhǎng)的遭遇，你認(rèn)為就他本人來(lái)說(shuō)應(yīng)正確吸取哪方面的教訓(xùn)？B

A．把握正確用權(quán)的合法性原則。B．把握正確用權(quán)的民主原則。

C．把握正確用權(quán)的例外原則。D．把握正確用權(quán)的黨政關(guān)系原則。

5．錢(qián)書(shū)記、孫書(shū)記、李總經(jīng)理在權(quán)力觀上的一個(gè)共同點(diǎn)是C

A．出于公心，用權(quán)不計(jì)個(gè)人得失

B．對(duì)權(quán)力過(guò)于敏感，小題大做

C．把權(quán)力視為個(gè)人私有和地位象征，為爭(zhēng)機(jī)而發(fā)展到勢(shì)同水火

D．爭(zhēng)權(quán)奪利，歸根結(jié)底是為謀取私利

6.領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成的基本要素之一是權(quán)力，因此A

A．領(lǐng)導(dǎo)必須具備有效的和以負(fù)責(zé)任的態(tài)度運(yùn)作權(quán)力的能力

B．權(quán)力是組織成員追隨與服從關(guān)系的前提

C．領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)的結(jié)合 D．對(duì)權(quán)術(shù)要進(jìn)行政治分析，符合政治利益的方能運(yùn)用 案例25.案例背景信息

某學(xué)校的后勤部門(mén)與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問(wèn)題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門(mén)常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門(mén)的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問(wèn)題，而后勤部門(mén)則認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門(mén)的困難，只是為自己爭(zhēng)取利益。

1．就此案例來(lái)看，該學(xué)校實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)是D

A．純粹直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)形式 B.部門(mén)直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)形式 C．純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 D．直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)形式 2．就此案例來(lái)看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問(wèn)題是A A．職能參謀管理系統(tǒng)職權(quán)越位 B．院系權(quán)力過(guò)大 C．學(xué)校直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過(guò)大 D．學(xué)校管理層次太多 3．你認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)角度解決以上案例中的矛盾的方法是B

A.學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房的分配權(quán) B．學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)掌握辦公用房分配的決策權(quán) C.組建辦公用房分配委員會(huì)，決定辦公用房的分配 D．建立辦公用房分配監(jiān)督機(jī)構(gòu)

第三篇：《管理學(xué)》案例分析：

案例分析：升任公司總裁后的思考

二、案例分析

實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過(guò)程中，他的管理責(zé)任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項(xiàng)基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績(jī)效的提高。

三、思考?討論?訓(xùn)練

1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺(jué)得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效？

請(qǐng)問(wèn)郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？

郭寧當(dāng)上公司總裁后：

決策：果斷精準(zhǔn)梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統(tǒng)觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團(tuán)結(jié)合作的精神，明智的執(zhí)行手法對(duì)外界變化的適應(yīng)能力，了解個(gè)人及企業(yè)的核心價(jià)值，遵循公司目標(biāo)，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機(jī)及環(huán)境危機(jī)的能力，多角度多層面動(dòng)態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說(shuō)服能力，超強(qiáng)的識(shí)人育人用人能力

1、跳出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。

2、深入了解企業(yè)歷史及進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產(chǎn)品機(jī)會(huì)。

3、根據(jù)原有企業(yè)宗旨，分析過(guò)去企業(yè)計(jì)劃情況，結(jié)合實(shí)際，發(fā)展與制定短期及長(zhǎng)期計(jì)劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？

控制：未來(lái)市場(chǎng)有多大極可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)位置，企業(yè)根據(jù)這個(gè)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)所選擇的愿景與目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，現(xiàn)在能做什么，董事會(huì)要為一個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)投入多少資源，包括早期市場(chǎng)培育階段的產(chǎn)品銷(xiāo)售低價(jià)格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價(jià)以及引進(jìn)怎樣地先進(jìn)思想，做出決策后主要工作是親自統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)資源。重點(diǎn)在于控制管理層之間的工作效率、人事變動(dòng)、信息傳達(dá)與交流溝通；了解目前本公司控制機(jī)體是否達(dá)到控制成本最優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整控制結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司計(jì)劃增刪人員，制定相關(guān)獎(jiǎng)懲機(jī)制。

組織：解決問(wèn)題是的逆向思維能力，考慮問(wèn)題是的換位思考能力強(qiáng)于他人的總結(jié)能力，解決問(wèn)題的方案制定能力，目標(biāo)調(diào)整能力，領(lǐng)悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強(qiáng)大的心理素質(zhì)。及時(shí)與公司其余部門(mén)溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門(mén)現(xiàn)階段做什么，根據(jù)企業(yè)計(jì)劃，告知各部門(mén)總體規(guī)化及各部門(mén)具體事宜重點(diǎn)，需要各部門(mén)之間的合作達(dá)到什么效果。

領(lǐng)導(dǎo)：必須有目標(biāo)，秩序，重視人才和組織能力的建設(shè)，號(hào)召力，人格魅力，在下屬中樹(shù)立威信，不失親和力，協(xié)調(diào)能力，帶動(dòng)大家積極性，解決突發(fā)問(wèn)題的能力。實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)新技術(shù)

案例分析二：

某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶(hù)和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

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分析要點(diǎn)：

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿(mǎn)足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析三。（P24頁(yè)）

IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

①公司外部環(huán)境的變化。

由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)需求發(fā)生了變化，越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，而對(duì)高利潤(rùn)的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。個(gè)人計(jì)算機(jī)已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計(jì)算機(jī)公司之間開(kāi)展了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。蘋(píng)果公司等新崛起的計(jì)算機(jī)制造商瞄準(zhǔn)了需要，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的顧客需要，成為IBM公司強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而IBM公司由于對(duì)市場(chǎng)的變化情況估計(jì)不足，低估了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)沒(méi)有及時(shí)主動(dòng)地采取策略，導(dǎo)致自己在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的壟斷地位受到嚴(yán)重的侵害，市場(chǎng)份額由原來(lái)的50%跌落至僅占２５％的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。1991年，IBM公司遭受了８０年來(lái)第一次巨額虧損。

②公司內(nèi)部環(huán)境的變化

⑴企業(yè)文化落后。適用于IBM成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的高度束縛的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機(jī)會(huì)吸引到公司來(lái)的一批人，與當(dāng)前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應(yīng)，已成為公司的負(fù)擔(dān)。

⑵競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)松懈。由于IBM在市場(chǎng)上的壟斷地位，產(chǎn)生了自滿(mǎn)自大的情緒，放松了競(jìng)爭(zhēng)斗志，以致于在不知不覺(jué)中被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場(chǎng)的霸主地位。

⑶經(jīng)營(yíng)思想落后。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，IBM公司沒(méi)有把主要精力放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道、策劃競(jìng)爭(zhēng)策略上，而是仍然堅(jiān)持對(duì)顧客服務(wù)一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務(wù)上。因此，使IBM在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力方面已明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

⑷管理方法落后。IBM公司對(duì)自身的問(wèn)題不是從經(jīng)營(yíng)思想、競(jìng)爭(zhēng)策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進(jìn)行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來(lái)享有的高收入、高工作保障的美譽(yù)和員工自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)制，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?

IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴(yán)厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。且這些制度從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就一如既往延續(xù)到現(xiàn)在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴(yán)重制約了公司高層管理層的創(chuàng)新意識(shí)和改進(jìn)意識(shí)，甚至養(yǎng)成機(jī)械、教條的管理方法和工作作風(fēng)，無(wú)法適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，削弱了IBM公司的競(jìng)爭(zhēng)力。3如何運(yùn)用管理象征論來(lái)描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)剛剛起步，市場(chǎng)需求量大，制造商少，競(jìng)爭(zhēng)溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場(chǎng)環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。

從公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，IBM在管理方面主要有以下特點(diǎn)：

①?lài)?yán)明的紀(jì)律,嚴(yán)格的規(guī)章制度。

②標(biāo)準(zhǔn)化的工作條件和工作方法。

③重視教育，培訓(xùn)員工，豐富知識(shí)，提高技術(shù)水平。

④高增長(zhǎng)和高工作保障的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和整個(gè)組織體系工作效率的提高。

從以上特點(diǎn)可以看出，溫和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適和IBM公司成長(zhǎng)，因而給IBM公司帶來(lái)了巨大的成功。

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。且在受到挫折時(shí)的反應(yīng)是頻繁地、大規(guī)模地重組、解雇、降低員工職務(wù)，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個(gè)致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。按權(quán)變理論，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變,沒(méi)有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，其結(jié)果必然是競(jìng)爭(zhēng)失敗，陷入困境。

此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對(duì)自身問(wèn)題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想運(yùn)用）

李偉是一位冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。在過(guò)去四年中，每年銷(xiāo)售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計(jì)銷(xiāo)售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認(rèn)為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請(qǐng)教管理專(zhuān)家。20分

問(wèn)題：假若李偉分別去請(qǐng)教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專(zhuān)家，你認(rèn)為這三位專(zhuān)家將如何診斷該廠的問(wèn)題，他們各自會(huì)提出什么樣的解決問(wèn)題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問(wèn)題？

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案例分析要點(diǎn)：

科學(xué)管理思想：把管理的對(duì)象看作是被動(dòng)的受支配者和經(jīng)濟(jì)理性人，是機(jī)器的附屬物，因此會(huì)采取制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以提高工作效率，制定嚴(yán)格的制度（如考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、任務(wù)書(shū)）來(lái)保證產(chǎn)量和銷(xiāo)量，對(duì)工作表現(xiàn)好的重獎(jiǎng)，表現(xiàn)差的重罰。

行為管理思想：強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張?jiān)诠芾矸绞缴嫌杀O(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專(zhuān)斷轉(zhuǎn)向民主。因此會(huì)較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿(mǎn)足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。

權(quán)變管理思想：認(rèn)為管理沒(méi)有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機(jī)變化。因此會(huì)注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場(chǎng)、原料、同類(lèi)產(chǎn)品及企業(yè)、國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個(gè)人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個(gè)人愛(ài)好及特長(zhǎng)等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵(lì)時(shí)采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的辦法。

你會(huì)采取的措施：首先要做深入細(xì)致的調(diào)查調(diào)研，找出問(wèn)題癥結(jié)所在，銷(xiāo)量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)違反或帶頭者嚴(yán)肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對(duì)工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重引起的銷(xiāo)售下降，因原材料成本增加或機(jī)器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強(qiáng)管理，對(duì)癥下藥，總之要針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時(shí)采取不同的應(yīng)對(duì)措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。

問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

案例分析要點(diǎn)：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 溝通）

案例分析題

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話(huà)：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話(huà)，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話(huà)會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話(huà)中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 沒(méi)有共同話(huà)題，關(guān)注的焦點(diǎn)不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告；凱茜對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而其團(tuán)隊(duì)成員喬對(duì)此項(xiàng)目居然說(shuō)：“ 什么？沒(méi)人告訴我。”

2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說(shuō)的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶(hù)是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本。”，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請(qǐng)項(xiàng)目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開(kāi)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，否則開(kāi)會(huì)也是白開(kāi)，不能解決問(wèn)題。

3．我認(rèn)為喬也要反省一下，為什么這個(gè)項(xiàng)目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問(wèn)題，也不對(duì)應(yīng)問(wèn)題---應(yīng)該對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對(duì)此項(xiàng)目重新評(píng)估，如果認(rèn)定要繼續(xù)，喬要主動(dòng)的配合凱西，要不放棄該項(xiàng)目，否則繼續(xù)了也不會(huì)出成果，或者凱茜需要重新項(xiàng)目的成員來(lái)替代喬。

5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問(wèn)題，凱茜應(yīng)該開(kāi)此項(xiàng)目的說(shuō)明會(huì)并分派任務(wù)，并及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度，不是靠自己的埋頭苦干來(lái)完成項(xiàng)目的，要學(xué)會(huì)利用現(xiàn)有的資源。項(xiàng)目是要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的，否則要不累死也不見(jiàn)得出成績(jī)的。

案例分析八：（第6章 P123）

該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問(wèn)題，又要為城市居民解決購(gòu)物問(wèn)題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒(méi)能充分考慮清楚問(wèn)題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問(wèn)題：

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)

項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒(méi)能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，帶有很大的隨意性。

(4)沒(méi)能把人的問(wèn)題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問(wèn)題，而忽略了人的問(wèn)題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。

案例分析9：（第七章開(kāi)篇案例）

答案：1.盡管遠(yuǎn)大公司已是一家具有一定規(guī)模的多元化私營(yíng)企業(yè)，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠(yuǎn)，如果想取得長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，就勢(shì)必要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行徹底的規(guī)劃和整改，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機(jī)構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺(tái)建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。

2.總體戰(zhàn)略：

1）根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進(jìn)行資源重組。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機(jī)代理行業(yè)，在十年內(nèi)吧遠(yuǎn)大建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。

2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，把由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少?zèng)Q策失誤。樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和方式。是企業(yè)有長(zhǎng)足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強(qiáng)化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識(shí)，鍛造私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3）加強(qiáng)對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)而在營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、施工方面的綜合能力，使其達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進(jìn)一步發(fā)展的能力。

第四篇：管理學(xué)案例分析

案例一 縣長(zhǎng)為什么不能很好地履行職責(zé)

某縣一位年富力強(qiáng)的青年縣長(zhǎng)工作不力。他對(duì)記者說(shuō)“我沒(méi)有安排時(shí)間的主動(dòng)權(quán)，進(jìn)了會(huì)議室有開(kāi)不完的會(huì)議，進(jìn)了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來(lái)訪(fǎng)者。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察要接待，有關(guān)部門(mén)來(lái)了人要寒暄，下級(jí)匯報(bào)工作要決斷，甚至基層單位的具體問(wèn)題也會(huì)越級(jí)找到你面前。你不聽(tīng)，又怕罵你官僚主義。還有親朋好友，同學(xué)老鄉(xiāng)都不斷來(lái)找你辦事，你不理，就會(huì)挨罵。整天忙忙碌碌，感覺(jué)根本不能履行一縣之長(zhǎng)的職責(zé)。”

案例提問(wèn)：

根據(jù)上述材料，請(qǐng)分析該縣長(zhǎng)為什么不能很好地履行職責(zé)？ 造成青年縣長(zhǎng)工作不力的一個(gè)最重要的原因是他作為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有建立一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)和一套科學(xué)的規(guī)章制度，如會(huì)議制度、上訪(fǎng)制度等。

同時(shí)他也沒(méi)有調(diào)動(dòng)和發(fā)揮好職能部門(mén)的作用，以致越級(jí)匯報(bào)，自己事必躬親而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好地履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必須重視和搞好領(lǐng)導(dǎo)體制的組織建設(shè)和規(guī)范制度建設(shè)，并能使制度正常運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮職能部門(mén)的作用，盡量減少自己的事務(wù)性工作，認(rèn)真履行縣長(zhǎng)職責(zé)。

案例二 如何選擇副縣長(zhǎng)候選人

縣委常委在討論一名副縣長(zhǎng)候選人。擺在常委面前的是以下兩個(gè)人的基本情況：

（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現(xiàn)任經(jīng)委主任，曾分別在地委胡副書(shū)記、地委宣傳部長(zhǎng)手下工作過(guò)，很受兩位領(lǐng)導(dǎo)的器重。為人比較靈活，善于協(xié)調(diào)上下左右之間關(guān)系。經(jīng)濟(jì)上，曾有人反映，他在營(yíng)建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀(jì)檢部門(mén)揭發(fā)他有作風(fēng)問(wèn)題，但未查實(shí)。

（二）李某，41歲，大學(xué)畢業(yè)，工程師，1975年從外地調(diào)回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長(zhǎng)，任職期間，大搞技術(shù)改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部?jī)?yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品獎(jiǎng)。此后，被提拔為商業(yè)局副局長(zhǎng)，縣財(cái)貿(mào)副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報(bào)浮夸，騙取榮譽(yù)，但也未查實(shí)。

案例提問(wèn)：

請(qǐng)根據(jù)上述案例，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的有關(guān)內(nèi)容加以評(píng)述。1）選擇任用領(lǐng)導(dǎo)干部需要注重領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功的重要因素。

（2）從兩位候選人的情況看，論文化知識(shí)素質(zhì)，顯然李某強(qiáng)些，他大學(xué)畢業(yè)，工程師，并在實(shí)際工作中做出過(guò)重大成績(jī)，而這方面張某顯得有些遜色，從這個(gè)角度看，李某是合適人選。

（3）金無(wú)足赤，人無(wú)完人。任何人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩個(gè)方面。在用人的時(shí)候應(yīng)避短，用人之長(zhǎng)，容人之短。材料中反映的某些未經(jīng)證實(shí)的問(wèn)題，不應(yīng)成為影響用人的因素。

案例三 徐彬副局長(zhǎng)苦惱的解決之道

一年前，38歲的徐彬由原橡膠制品廠廠長(zhǎng)提升為某市副局長(zhǎng)，分工負(fù)責(zé)企業(yè)管理工作，成為該局有史以來(lái)最年輕的副局長(zhǎng)。徐彬深感領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織的重托，就任副局長(zhǎng)以來(lái)，他幾乎將整個(gè)身心都投入了工作。他每天工作十幾個(gè)小時(shí)，連節(jié)假日都不休息。下面是他一天比較有代表性的工作紀(jì)實(shí)。

7：30到辦公室，開(kāi)始批閱文件；8：25去市政府禮堂召開(kāi)先進(jìn)生產(chǎn)者表彰大會(huì)；10：00回辦公室與干部處長(zhǎng)討論躍進(jìn)化工廠廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記的人選問(wèn)題；10：50到光華化工廠檢查安全生產(chǎn)；12：00用午餐，與光華廠負(fù)責(zé)同志商談人才培養(yǎng)問(wèn)題；13：10返回辦公室，向宣傳處負(fù)責(zé)同志布置關(guān)于加強(qiáng)安全生產(chǎn)的宣傳工作；14：00聽(tīng)取保衛(wèi)處長(zhǎng)關(guān)于第三橡膠制品廠溶液倉(cāng)庫(kù)失火處理意見(jiàn)；15：00去醫(yī)院探望因病住院的橡膠制品廠職工；16：00接待群眾來(lái)訪(fǎng)；17：00審批工會(huì)活動(dòng)計(jì)劃；18：00去賓館參加化工局一家工廠與外商合資辦企業(yè)的合同簽字儀式，并參加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流會(huì)的發(fā)言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，總感到時(shí)間不夠用，工作越積越多，怎么干也干不完，而且工作績(jī)效也不像在基層那樣突出，為此徐彬感到很苦惱。

案例提問(wèn)：

請(qǐng)根據(jù)徐彬的一天工作紀(jì)實(shí)，找出解決問(wèn)題的辦法。

隨著我國(guó)干部的新老交替，大批中青年干部走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的知識(shí)、素質(zhì)和能力面臨新的考驗(yàn)。從年齡上看，中青年干部年富力強(qiáng)，能承擔(dān)繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，這無(wú)疑是一大優(yōu)勢(shì)，但是由于年輕干部資歷淺，缺乏必要的工作經(jīng)驗(yàn)，往往不敢大膽指揮職能部門(mén)而采取事必躬親的工作方法，結(jié)果陷入“文山會(huì)海”中。

從知識(shí)結(jié)構(gòu)上看，有些中青年干部是技術(shù)型干部，知識(shí)面相對(duì)狹窄，往往硬知識(shí)有余而軟知識(shí)不足；

從能力素質(zhì)上看，新上崗的年輕干部一般政治素質(zhì)較好，又開(kāi)拓創(chuàng)新精神和實(shí)干意識(shí)，但他們?cè)谏蠉徢岸嗍且粋€(gè)部門(mén)或基層單位的負(fù)責(zé)人，習(xí)慣于具體工作的思維方式和工作方法，而對(duì)宏觀政策環(huán)境不熟悉，在宏觀管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體效應(yīng)方面顯得力不從心。

因此，他們面臨三個(gè)轉(zhuǎn)變：知識(shí)結(jié)構(gòu)從專(zhuān)才向通才、思想方式從微觀向宏觀、工作方法從適應(yīng)局部向適應(yīng)全局的轉(zhuǎn)變。

案例中徐彬一天的工作紀(jì)實(shí)表明他確實(shí)夠忙的，但從領(lǐng)導(dǎo)角度來(lái)看，有些問(wèn)題值得思考。首先是職責(zé)不清，權(quán)限不明；其次是沒(méi)有充分發(fā)揮職能部門(mén)的作用；第三是沒(méi)有掌握好時(shí)間的運(yùn)籌。因此對(duì)他而言，要明確職責(zé)，學(xué)會(huì)授權(quán)，掌握時(shí)間管理。

案例四 縣委縣政府為什么能制定出正確的政策

某縣為了搞活經(jīng)濟(jì)，縣委縣政府結(jié)合本縣實(shí)際尋找農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)調(diào)查分析認(rèn)為，該縣有自己的優(yōu)勢(shì)和特色——山地面積廣闊，共有山地面積366萬(wàn)畝，占總面積的72％，而且勞動(dòng)力資源豐富，消費(fèi)市場(chǎng)廣闊，如果開(kāi)發(fā)利用，辦農(nóng)業(yè)和多種經(jīng)濟(jì)基地，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)就會(huì)有一個(gè)大發(fā)展，這是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)一股潛在的強(qiáng)大勁流。在此基礎(chǔ)上，他們召開(kāi)了兩個(gè)會(huì)：一是智囊研究人員、咨詢(xún)參謀人員會(huì)；二是各部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人及相關(guān)專(zhuān)家、學(xué)者參加的會(huì)議。通過(guò)這兩個(gè)會(huì)議，對(duì)全縣農(nóng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀、山地開(kāi)發(fā)的潛力及其可行性進(jìn)行了反復(fù)的討論和詳細(xì)的分析論證。并組織專(zhuān)門(mén)班子，以國(guó)土規(guī)劃和農(nóng)業(yè)區(qū)劃成果為依據(jù)，擬定幾個(gè)開(kāi)發(fā)山區(qū)的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領(lǐng)導(dǎo)在綜合比較各種方案的基礎(chǔ)上，作出“開(kāi)發(fā)山地資源，興辦農(nóng)業(yè)企業(yè)，建立商品基地”的決策。同時(shí)組織專(zhuān)門(mén)班子制定出全縣開(kāi)發(fā)山地資源的總體規(guī)劃，并且準(zhǔn)備分階段實(shí)施該規(guī)劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實(shí)施。一方面多渠道籌措山地開(kāi)發(fā)資金，并實(shí)行各種優(yōu)惠政策，以調(diào)動(dòng)農(nóng)民的積極性；另一方面又組織專(zhuān)門(mén)人員具體管理山地開(kāi)發(fā)工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農(nóng)村經(jīng)濟(jì)取得了較大發(fā)展。案例提問(wèn)：

根據(jù)上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？

縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫ㄕ邥r(shí)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)步驟，從而決策有序，政策制定合理。

首先縣委縣政府對(duì)全縣的實(shí)際情況進(jìn)行了深入調(diào)查研究，在此基礎(chǔ)上確定了正確的行政目標(biāo)；

其次在確立目標(biāo)后，又召開(kāi)各方面專(zhuān)家、學(xué)者和實(shí)際工作者反復(fù)分析和論證了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的各種方案，為決策提供了科學(xué)依據(jù)；

最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎(chǔ)上確定了具體政策，而且立即組織實(shí)施，因而獲得成功。

第五篇：管理學(xué)案例分析

個(gè)案分析 查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老話(huà)“早鳥(niǎo)得蟲(chóng)”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個(gè)小時(shí)就起來(lái)了。先是作20分鐘原地不動(dòng)的騎車(chē)運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車(chē)上路時(shí)，他看了一眼手表，5：28！從家里開(kāi)車(chē)到上班地點(diǎn)只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，以私有商標(biāo)賣(mài)給60家～70家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。

一邊開(kāi)著車(chē)，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會(huì)（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒(méi)報(bào)多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒(méi)有通過(guò)信了。昨天晚上的談話(huà)使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開(kāi)始漫游。他想到他是怎么最后來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類(lèi)加工廠，手下管著650名工人的。

查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開(kāi)始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升——高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。如圖所示的簡(jiǎn)化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個(gè)兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)員的工作。

查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話(huà)中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。

查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3：30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)，并仔細(xì)檢查一下工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開(kāi)始計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。查克還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫(xiě)一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。

查克到達(dá)工廠時(shí)是5：45，他還沒(méi)走到自己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4：30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。

最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一工廠全部管理者和專(zhuān)業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間。

現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1／3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話(huà)。電話(huà)中說(shuō)在夜班期間，五臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45 000美元，這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 120 000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是，他在10：00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。

查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車(chē)調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類(lèi)似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？

看來(lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話(huà)，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話(huà)轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書(shū)又送來(lái)一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10：00到了，會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論。現(xiàn)在是11：05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話(huà)，對(duì)方花了半小時(shí)向查克說(shuō)明公司對(duì)即將與工會(huì)舉行的談判的策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話(huà)后，查克下樓去他的人力資源部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。

查克的秘書(shū)提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開(kāi)車(chē)前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。

下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專(zhuān)為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話(huà)打斷。現(xiàn)在是3：35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。

開(kāi)車(chē)回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1個(gè)小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事。但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問(wèn)題：

1．用明茨伯格的管理者角色理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。

2．用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。

3．查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。

4．查克想成為更好的管理者，你對(duì)他有何建議？

5.觀察你身邊的管理者，運(yùn)用你所掌握的的理論，評(píng)價(jià)其工作，并提出相關(guān)改善建議？

要求每位同學(xué)提交案例分析報(bào)告（打印稿）