第一篇：設計管理的概念

設計管理的概念

設計和管理是兩個概念、兩個學科，我們將其組合在一起，變成設計管理的 時候，從不同的角度去理解會產生不同的字面意思。可以是對設計進行管理，也 可以是對管理進行設計;可以是具體設計項目的管理，也可以是對從企業經營角 度的設計進行管理。設計管理已經發展為一個新的概念，一門新的學科，有特定 的內容與規律，并且作為企業提高效率、開發設計的一件利器，越來越多地受到 企業界、設計界和經濟學界的重視。

什么是設計管理?該概念最早由英國設計師馬切爾·法約爾(MichaelFarry)于1966年首先提出，他把設計管理視為解決設計問題的一項功能:“設計管理是在界 定設計問題，尋找合適設計師，且盡可能地使設計師在既定的預算內及時地解決 問題。”

英國倫敦商學院彼得(Peter)教授對設計管理的定義為:“從管理的角度看，設計是一種合作性的為使產品達到某種目標的計劃過程。因此，設計管理是這個 計劃過程中一個重要的也是最為核心的方面。”

世界著名的設計管理雜志編輯托馬斯.沃爾頓對各種關于設計管理的看法歸 納如下:

(1)設計就是想象力—有策略的管理設計，把設計管理當作實現夢想的具有遠見 性的領導者。

(2)一般來說，組織本身就有平衡幻想與事實的能力。

(3)超越價值管理的界限，設計管理其實是態度管理。它描述了公司的特征和現象，好的設計管理能了解組織的特性并傳達看法。

(4)設計管理是核心策略，創辦人幫助最后的使用者了解公司。

(5)設計管理從對公司有利的建議人手，它與實際相聯系，如想象、任務、目標、戰略和行為計劃。

在日本《設計管理》一書中對設計管理下的定義是:設計管理是為圖謀設計部門 活動的效率化而將設計部門的業務進行體系化、組織化、制度化等方面的管理。著名 英國設計管理專家oakley曾在他所著的《設計管理》中明確指出了設計管理的重要 性。他說:“在公司或企業的經營活動中，設計是一個不可少的部分，但在整個經營 戰略中，它只是這個戰略中的一個部分。因此，它必須像其他經營活動一樣進行有效 的管理，認識不到這一點，設計有可能會失敗。”

在1966年英國設計師 MichaelFarr所寫的《設計管理》一書中，他把設計管理 視作為解決問題的一項功能。他認為設計管理的內容與范圍從整體上可分為兩部分: 一是圍繞具體設計項目展開的管理工作，屬工程操作層面。二是公司管理層面方面 的工作，如制定公司的設計政策與策略，監督設計等，屬宏觀方面的工作。

設計項目管理就是對某個具體的設計項目進行管理。因此，設計項目管理活 動始終與設計的程序一起并行發展。換言之，對設計項目的管理可視為是對整個 設計過程的管理。博物館展示設計管理是設計項目管理，是對整個博物館展示設 計從設計方案到布展施工，整個過程的管理。

第二篇：項目管理概念

1、建設項目—是指需要一定量的投資，經過決策和實施（設計、施工等）的一系列程序，在一定的約束條件下以形成固定資產為明確目標的一次性事業。

2、工程項目的特征：建設目標明確性，建設項目的整體性，建設過程程序性，建設項目的一次性，建設項目的約束性

3、三大基本目標相互關系是：對立統一關系

4、工程項目管理的任務：三管理、三控制、一協調：安全管理、合同管理、信息管理，投資控制、進度控制、質量控制，組織和協調。其中，最重要的任務是：安全管理

5、工程項目管理的類型：

1、建設單位的項目管理；（含業主方、咨詢單位、監理單位）

2、設計單位的項目管理；

3、施工單位的項目管理；

4、供貨單位的項目管理；

5、建設項目總承包方的項目管理。（一般含設計）

6、可行性研究的特點：

1、先行性

2、不確定性(客觀性)

3、預測性

4、決策性

7、開標：開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。由投票人或投票人代表或公正機構檢查投標文件的密封情況。招標人當眾宣讀有效標函的投標單位名稱、投標報價、工期、質量、主材用量、修改或撤回通知、投標保證金、優惠條件，及其他必要內容。投標文件有下列情況之一將視為無效：投標文件未按規定標志、密封；未經法定代表人簽署或未加蓋投標單位公章或未加蓋法定代表人印鑒；未按規定的格式填寫，內容不全或字跡模糊辨認不清；投標截止時間以后送達的投標文件。

8、評標：評標委員會由招標人的代表和有關經濟技術等方面的專家組成，成員人數為五人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的三分之二。評標程序：“兩段三審”兩段：初審；終審。三審：符合性評審；技術性評審；商務性評審。

9、評標指標的設置：a)標價；b)施工方案； c)質量；d)工期；e)信譽和業績。

10、評標方法：a)評議法 b)綜合評分法 c)合理低標價法

11、中標：中標人的投標應當符合下列條件之一：能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低；但是投標價格低于成本的除外。

12、不可抗力：不可抗力是當事人雙方在合同訂立時無法估計其何時發生、發生后的程度及對工程建設項目的影響度、同時也無法有效抗拒其影響的外界強制力（包括來自自然界的和社會的）。

13、工程分包：是指工程建設項目的承包人根據建設工程合同的規定或發包人的同意，將其承包范圍內的非主要部分及專業性較強的工程內容另行發包給具有相應資質的承包人承包的行為。工程轉包：是指工程建設項目的承包人未獲得發包人同意，以贏利為目的，將與其承包內容相一致的工程內容轉讓給其他承包人并不對根據建設工程合同所承包的工程負技術、管理和經濟責任的行為。

14、建設工程合同擔保：國內擔保法規定了保證、抵押、質押、留置、定金五種擔保形式。但我國工程建設領域目前使用最廣泛的擔保為定金，但多數情況下，定金的沒收和雙倍返還僅僅只作為一種懲罰與補償手段。合同法中雖然規定了建設工程項目的留置形式，但執行過程中難度很大。抵押、質押需要相當數量的不動產和動產，對于國內經濟負擔普遍較重的建筑施工企業和處于買方優勢地位的業主對存在較大的障礙。目前，國內最值得推行的建設工程合同擔保是銀行保證。

15、締約過失責任：締約過失責任是指在合同訂立過程中，一方因違背其依據誠實信用原則所應盡的義務，而致使另一方的信賴利益的損失，應承擔的民事責任。特點：此種責任發生在合同訂立階段。締約過失責任發生在締約過程中而不是發生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者雖然成立，但因為不符合法定的生效要件而被確認為無效時,締約人才承擔締約過失責任。

16、暫定金：也稱備用金，是指包括在合同中并在工程量清單中以該名稱標明，供工程任務任何部分的施工，或提供貨物、材料、設備、服務不可預料事件之費用的一項金額。它由工程師控制

17、保留金：是每次中期付款時從承包商應得款項中按投標書附件規定比例扣除的金額。一般情況下，從每月的工程結算款中扣除7%-10%。一直扣到合同價的5%為止。當工程移交時，支付50%給承包商，當缺陷責任期滿時，支付另一半給承包商。

18、工程預付款：包括動員預付款和材料預付款

19、合同工期、施工期、缺陷責任期、合同有效期

合同工期：合同內注明的工期+延誤的工期

施工期：從開工令起到工程移交證書上注明的竣工日為止。

缺陷責任期：竣工日到頒發解除缺陷責任書為止的日歷天數

合同有效期：從簽訂合同起到結清單生效為止。

20、索賠的概念：它是當事人在履行合同過程中，根據法律、合同規定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是屬于應由對方承擔責任的情況造成，且實際發生了損失，向對方提出給予補償或賠償的權利要求。

21、目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素

22、工程項目質量——是指工程滿足業主的需要，符合國家法律、法規、技術規范標準、設計文件及合同規定的特性綜合。

23、質量控制是指在明確的質量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監督來實現預期目標的過程。

24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制強調質量目標的計劃預控，并按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。事前控制的內涵包括兩個方面，一是注重質量目標的計劃預控，二是按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。2)事中控制“事中控制是指對質量活動的行為進行約束、對質量進行監控，實際上屬于一種實時控制。事中控制是對質量活動主體、質量活動過程和結果所進行的自我約束和他人監督兩方面的控制。其關鍵是增強質量意識，發揮行為主體的自我約束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在輸出階段的質量控制。事后控制也稱為合格控制，包括對質量活動結果的評價認定和對質量偏差的糾正。

25、三全控制原理來自于全面質量管理的思想，是指企業組織的質量管理應該做到全面質量控制、全過程質量控制和全員參與質量控制。

26、贏得值原理(掙值法）掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。故而又常被稱為偏差分析法。掙值法需要使用三項成本數據：BCWS——計劃完成工作預算成本；BCWP——實際完成工作預算成本（即掙值）；ACWP——實際完成工作實際成本。可以計算兩項偏差：費用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP進度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、項目總進度目標：建設工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的。

28、進度計劃的調整方法：工期優化或成本—工期優化。

29、項目資源管理的內容包括項目物資材料管理、項目機械設備管理、項目勞務管理、項目技術管理和項目資金管理等。30、31、材料取樣、試驗方法——書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗材料質量檢驗程度：免檢、抽檢和全檢驗三種。

32、機械設備的選用，應著重從機械設備的選型、機械設備的主要性能參數和機械設備的使用操作要求等三方面予以控制。

33、項目安全控制的概念：項目安全控制，是指項目經理對施工項目安全生產進行計劃、組織、指揮、協調和監控的一系列活動，從而保證施工中的人身安全、設備安全、結構安全、財產安全和適宜的施工環境。

34、項目安全控制必須堅持“安全第一，預防為主”的方針。

35、項目經理部應根據施工中人的不安全行為，物的不安全狀態，作業環境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制。

36、安全保證計劃的作用是：規劃安全生產目標，確定過程控制要求，制定安全技術措施，配置必要資源，確保安全保證目標實現。

37、項目安全保證計劃應在項目開工前編制，經項目經理批準后實施。38、39、對結構復雜、施工難度大、專業性強的項目，除制定項目安全技術總體安全保證計對危險性大的專業性強的施工作業和特殊工種的作業，應制定單項安全技術方案和劃外，還必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。措施，并應對管理人員和操作人員的安全作業資格和身體狀況進行合格審查。操作人員的身體狀況必須與安全作業要求相適應。

40、實施安全保證計劃應建立安全生產責任制。安全生產責任制，是指企業對項目經理部各級領導、各個部門、各類人員所規定的在他們各自職責范圍內對安全生產應負責任的制度。項目經理部應根據安全生產責任制的要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。安全生產責任制必須經項目經理批準后實施。

41、項目經理部安全檢查應采取隨機抽樣、現場觀察、實地檢測相結合的方法，并記錄檢測結果。對現場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業行為應進行糾正安全檢查人員應對檢查結果進行析，找出安全隱患部位，確定危險程度。項目經理部應編寫安全檢查報告。

42、安全員對糾正和預防措施的實施過程和實施效果應進行跟蹤檢查，保存驗證紀錄。

43、安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責任者和員工沒有受到教育不放過，事故責任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。

44、“三寶四口”防護檢查：a、安全帽；b、安全網；c、安全繩；d、樓梯口、電梯口防護；e、預留洞口、坑井防護；f、通道口； g、陽臺、樓邊、屋面等臨邊。

45、工程項目竣工驗收的意義：從宏觀上看，工程項目竣工驗收是國家全面考核項目建設成果、檢驗項目決策、設計、施工、設備制造、管理水平、總結工程項目建設經驗的重要環節。從投資者角度看，工程項目竣工驗收是投資者全面檢驗項目目標實現程度、投資效果，并就工程投資、工程進度和工程質量進行審查和認可的關鍵環節。從承包商角度看，工程項目通過竣工驗收之后，就標志著承包商已全面履行了合同義務。

46、單位（子單位）工程竣工質量驗收是工程項目投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的一次驗收，在施工單位自行質量檢查與評定的基礎上，參與建設活動的有關單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質量進行抽樣復查，根據相關標準以書面形式對工程質量達到合格與否做出確認。

47、一般工程項目可用十個指標對其進行綜合評價：1.工期（工期提前率）2.質量 3.利潤水平4.施工均衡度 5.機械效率6.勞動生產率 7.實物消耗節約率8.能源消耗 9.管理現代化水平10.傷亡強度

48、矩陣制項目組織特征：1)項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數相同。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部可的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。(3)專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經理的雙重領導。但部門的控制力大于

項目的控制力。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。一個專業人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。(5)項目經理對“借”到本項目經理部來的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。(6)項目經理部的工作有多個職能部門支持，項目經理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協調配合，對整個企業組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

適用范圍：1)適用于周時承擔多個需要進行頊目管理工程的企業。在這種情況下，各項目對專 業技術人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利于發揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

優點：1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，即解決了傳統模式中企業組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。(2)能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協調，一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。(3)有利于人才的全面培養。可以便不同知識背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面;發揮了縱向的專業優勢，可以使人才成長有深厚的專業訓練基礎。

缺點：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發揮受到影響。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優先順序，有時難免顧此失彼。(3)雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經理的領導，又要接受企業中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產生，必須加強項目經理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內應當于什么工作。(4)矩陣制組織對企業管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見分歧難以統一時，企業領導要出面及時協調。

第三篇：屬地管理概念

工傷保險實行屬地管理的原則,應該從以下三個方面來理解:

第一、工傷保險基金的統籌實行的原則是在直轄市和設區的市實行全市統籌，其他地區的統籌層次由省、自治區人民政府確定。

第二、工傷認定申請的提出及工傷認定決定的作出職工發生事故傷害或者按照職業病防治法規定被診斷、鑒定為職業病，所在單位應當在事故傷害發生之日或者被診斷、鑒定為職業病之日起30日內，向統籌地區勞動保障行政部門提出工傷認定申請。用人單位未按前款規定提出工傷認定申請的，工傷職工或者其直系親屬、工會組織在事故傷害發生之日或者被診斷、鑒定為職業病之日起1年內，可以向用人單位所在地統籌地區勞動保障行政部門提出工傷認定申請。

按照本條第一款規定應當由省級勞動保障部門進行工傷認定的事項，根據屬地原則由用人單位所在地的設區的市的勞動保障行政部門辦理。

第三、勞動能力鑒定

勞動能力鑒定由用人單位、工傷職工或者起直系親屬向設區的市級勞動能力鑒定委員會提出申請，……

設區的市級勞動能力鑒定委員會收到勞動能力鑒定申請后，應當組成專家組，由專家組提出鑒定意見。設區的市級勞動能力鑒定委員會根據專家組的鑒定意見作出工傷職工勞動能力鑒定結論。

第四篇：管理的概念

管理的概念

人稱“管理過程之父”的法國著名管理學家亨利法約爾認為：“管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制。”

美國管理學家赫伯特 A西蒙認為，“管理就是決策”。

美國管理學家哈羅德 孔茨等認為，“管理師引導人力和物質資源進入動態的組織，以達到這些組織的目標，亦即使服務對象獲得滿意，并且使服務的提供者亦獲得一種高度的士氣和成就感”。

美國管理史學家丹尼爾雷恩認為。“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發揮某些職能，以便有效的獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標”。

周三多等學者認為，“管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動”。

吳照云等學者認為，“所謂管理，就是對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到既定的組織目標的過程”。

楊文士、張雁等學者認為，“管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的過程”。

總的來說，它的定義包含以下幾層含義：

（1）管理的主體是扮演管理者角色的組織或作為個體的管理者。

（2）管理是在特定的環境和條件下進行的。

（3）管理是為了實現特定的目標。

（4）管理的客體是管理所指向的對象，即在組織管理與社會管理當中發生的大量的組織現象、社會現象和文化教育現象。

（5）管理的保障是組織資源。

（6）管理的實質是協調。

（7）管理是一個過程。

第五篇：管理的概念

（一）管理的概念

管理是管理者通過計劃、組織、人事、領導、控制等各項職能工作，合理有效利用和協調組織管理所擁有的資源要素，與被管理者共同實現組織目標的過程。

人際關系是管理的核心問題。

管理職能 從計劃、組織、領導、人力資源管理、控制五個方面來論述管理職能。管理對象包括組織中的所有資源，其中人是組織最重要的管理資源。

1.人力資源是組織中最重要的資源。做到事得其人，人盡其才。

2.財力資源做到以財生財，財盡其力。3.物力資源做到物盡其用。

4.信息資源管理者應保持 對信息的敏感性和具有對信息迅速做出反應的能力。

5.時間資源（最稀有的資源）在最短的時間完成更多的事情，創造更多的財富。6.空間資源

(二)管理的方法

1.行政方法行政方法是指在一定的組織內部，以組織的行政權力為依據，運用行政手段，按照行政隸屬關系來執行管理職能，實施管理的一種方法。

行政方法的特點：（1）具有一定的強制性，以組織的行政權力為基礎，以下級服從上級為原則。因此，行政方法時效性很強，見效快。（2）具有明確的范圍。（3）不平等性。

2.經濟方法經濟方法是指以人們的物質利益的需要為基礎，運用各種物質利益手段來執行管理職能。經濟方法的特點：（1）利益性（2）交換性（3）關聯性

3.教育方法教育是按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響，使受教育者改變行為的一種有計劃的活動。

教育方法的特點：（1）教育是一個緩慢的過程（2）教育是一個互動過程 3）教育形式的多樣性

4.數量分析方法數量分析的方法是建立在現代系統論、信息論、控制論等科學基礎上的一系列數量分析、決策方法.數量分析方法的特點：（1）規模化（2）客觀性強

二、管理的基本特征

（一）管理的二重性管理具有二重性，一是自然屬性，二是社會屬性。

管理的自然屬性為我們學習、借鑒發達國家管理經驗提供了理論依據。

（二）管理的科學性和藝術性

1.管理的科學性科學是反應自然社會和思維等客觀規律的知識體系。

2.管理的藝術性管理實踐活動是一門藝術，而指導這種實踐活動的知識體系——管理學則是一門科學。所以，管理既是科學又是藝術，是科學性和藝術性的辯證統一。(三)管理的普遍性與目的性（四管理或管理人員任務的一致性

三、科學管理的基本特征

（一）管理制度化

（二）管理程序化

（三）管理的數量化

（四）管理的人性化

四、管理學及其研究內容

（一）管理學的概念管理學是研究管理活動基本規律與方法的一門綜合性應用科學。

（二）管理學的特點1.實踐性 2綜合性 3 社會性

一、護理管理的發展變遷真正的科學護理管理是從近代護理學創始人佛羅倫斯南丁格爾時期開始。

二、影響護理管理的因素

（一）護理管理的一般環境是指醫院和護理管理的外部環境，即是對醫院和護理管理的績效產生影響的外部條件和力量的總和。

（二）醫院護理管理組織結構

1.護理部主任

500張以上床位的醫院要求配備專職副院長，并兼任護理部主任，另設護理部副主任2人;300~500張床位的醫院，或雖不足300張但醫教研任務繁重的專科醫院，設護理部主任1人，副主任1~2人；300張床位以下的醫院，設總護士長1人。

2.科護士長100張床位或設有三個護理單元以上的科室，以及任務繁重的手術室、急診科、門診部設科護士長。

3.護士長護士長是醫院病房和其他基層單位（門診、急診、手術室、供應室、產房、嬰兒室、ICU等）護理工作的管理者。