第一篇：軟件項目成本管理概念

成本管理是軟件項目管理的主要內容之一，分析了目前軟件開發成本管理過程中存在的問題，提出了將進度和成本聯系起來考慮，使工作量和實際成本匹配的方法。結合現有的估算方法，設計成本管理系統并將其應用于軟件項目管理平臺中，旨在改善軟件開發中成本超支的現象，為企業提高效益。

關鍵詞軟件項目管理平臺 成本估算 成本控制

隨著信息技術的飛速發展，軟件產業在國民經濟中扮演著越來越重要的角色。對軟件開發實施有效的管理是決定軟件產業發展的至關重要的因素。在軟件項目的開發過程中，項目管理日益受到人們的關注。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。成本管理是軟件項目管理的一個主要內容，就目前發展來看，成本管理是軟件項目管理中一個比較薄弱的方面，許多軟件項目由于成本管理不善，造成了軟件造價的成本上升，軟件質量得不到保證。針對這些現象，文章提出了一種新的成本管理方法，并將其應用于正在研究中的課題--軟件項目管理平臺的開發當中，以便于開發有效的軟件項目管理工具，為企業節約成本，提高經濟效益。成本管理概述

項目成本管理包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程[1]。軟件項目成本的管理基本上可以用估算和控制來概括，首先對軟件的成本進行估算，然后形成成本管理計劃，在軟件項目開發過程中，對軟件項目施加控制使其按照計劃進行。成本管理計劃是成本控制的標準，不合理的計劃可能使項目失去控制，超出預算。因此成本估算是整個成本管理過程中的基礎，成本控制是使項目的成本在開發過程中控制在預算范圍之內。

1.1 成本管理的過程

軟件項目成本管理就是根據企業的情況和項目的具體要求，利用公司既定的資源，在保證項目的進度、質量達到客戶滿意的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。

成本管理的過程包括[1]：

l 資源計劃，包括決定為實施項目活動需要使用什么資源（人員、設備和物資）以及每種資源的用量。其主要輸出是一個資源需求清單。

l 成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值。其主要輸出是成本管理計劃。

l 成本預算，包括將整個成本估算配置到各單項工作，以建立一個衡量績效的基準計劃。其主要輸出是成本基準計劃。

l 成本控制，包括控制項目預算的變化。其主要輸出修正的成本估算、更新預算、糾正行動和取得的教訓。

1.2 軟件開發成本管理過程中的主要問題

（1）項目成本預算和估算的準確度差。

由于客戶的需求不斷變化，使得工作內容和工作量不斷變化。一旦發生變化，項目經理就追加項目預算，預算頻頻變更，等到項目結束時，實際成本和初始計劃偏離很大。

此外，項目預算往往會走兩個極端：過粗和過細。預算過粗會使項目費用的隨意性較大，準確度降低；預算過細會使項目控制的內容過多，彈性差，變化不靈活，管理成本加大。

（2）缺乏對軟件成本事先估計的有效控制。

在開發初期，對成本不夠關心，忽略對成本的控制，只有在項目進行到后期，實際遠離計劃出現偏差的時候，才進行成本控制，這樣往往導致項目超出預算。

（3）缺乏成本績效的分析和跟蹤。

傳統的項目成本管理中，將預算和實際進行數值對比，但很少有將預算、實際成本和工作量進度聯系起來，考慮實際成本和工作量是否匹配的問題。

1.3 成本管理方法的改進

目前常用的軟件項目管理工具都側重于某一方面的功能，如微軟的Project2000側重管理、規劃任務，并在項目執行過程中跟蹤這些任務，偏向于進度安排與跟蹤控制；RUP側重于用戶需求的描述；PVCS側重于軟件變更管理。這些軟件項目管理工具都在不斷的完善其功能，雖然也有成本管理的功能，但總的來說大多數都不能用來進行軟件成本估計，缺乏事先成本控制，不能和估計數據自動化協調，不能自動化地利用歷史數據庫中的數據。當前的項目管理工具并不能滿足成本管理的需要。

針對以上成本管理過程中出現的問題，以及目前軟件項目管理工具的不足，文章提出了一種改進的管理方法，將進度和成本聯系起來考慮使工作量和實際成本匹配的方法。并且結合已有的成本估算方法，同時將過程數據庫引入到軟件項目管理中，給出成本管理系統的原型設計。系統采用先進的估算方法解決了成本估算準確度差的問題，工作量和實際成本匹配的方法進行成本的績效分析和跟蹤使得項目成本能夠控制在預算范圍之內。

回答人的補充2009-06-29 22:28成本管理系統的設計

2.1系統總體設計

雖然目前已有不少項目管理軟件，但一般只是管理軟件進度和跟蹤監督，和軟件估算是項目獨立的，而且目前還沒有成型的軟件項目成本管理軟件，我們以為指南，研究軟件開發過程中的特殊性，結合現有的軟件成本估算技術和一般行業的項目管理技術，以進度、人員、成本，變更為中心，提出了軟件成本管理的具體實施方案。并以此為基礎對系統的功能進行分析和設計。圖1是系統的基本體系結構圖。結論

該文討論了目前已經有的一些軟件項目管理系統的不足，不能把預算、工作量和實際進度聯系起來考慮做到有效的成本管理，本文提出了改進的成本管理方法，可以對成本管理進行準確的估算、有效的控制，并且給出了系統的設計。但由于軟件項目管理本身的復雜性，雖然本文所提出的方法有助于成本管理中估算

與控制問題的解決，但仍然不可能做到非常好，如果能將成本和進度、質量聯系起來取得三者之間的平衡，勢必對軟件企業的項目管理有很大的實用價值

第二篇：項目管理概念

1、建設項目—是指需要一定量的投資，經過決策和實施（設計、施工等）的一系列程序，在一定的約束條件下以形成固定資產為明確目標的一次性事業。

2、工程項目的特征：建設目標明確性，建設項目的整體性，建設過程程序性，建設項目的一次性，建設項目的約束性

3、三大基本目標相互關系是：對立統一關系

4、工程項目管理的任務：三管理、三控制、一協調：安全管理、合同管理、信息管理，投資控制、進度控制、質量控制，組織和協調。其中，最重要的任務是：安全管理

5、工程項目管理的類型：

1、建設單位的項目管理；（含業主方、咨詢單位、監理單位）

2、設計單位的項目管理；

3、施工單位的項目管理；

4、供貨單位的項目管理；

5、建設項目總承包方的項目管理。（一般含設計）

6、可行性研究的特點：

1、先行性

2、不確定性(客觀性)

3、預測性

4、決策性

7、開標：開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。由投票人或投票人代表或公正機構檢查投標文件的密封情況。招標人當眾宣讀有效標函的投標單位名稱、投標報價、工期、質量、主材用量、修改或撤回通知、投標保證金、優惠條件，及其他必要內容。投標文件有下列情況之一將視為無效：投標文件未按規定標志、密封；未經法定代表人簽署或未加蓋投標單位公章或未加蓋法定代表人印鑒；未按規定的格式填寫，內容不全或字跡模糊辨認不清；投標截止時間以后送達的投標文件。

8、評標：評標委員會由招標人的代表和有關經濟技術等方面的專家組成，成員人數為五人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的三分之二。評標程序：“兩段三審”兩段：初審；終審。三審：符合性評審；技術性評審；商務性評審。

9、評標指標的設置：a)標價；b)施工方案； c)質量；d)工期；e)信譽和業績。

10、評標方法：a)評議法 b)綜合評分法 c)合理低標價法

11、中標：中標人的投標應當符合下列條件之一：能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低；但是投標價格低于成本的除外。

12、不可抗力：不可抗力是當事人雙方在合同訂立時無法估計其何時發生、發生后的程度及對工程建設項目的影響度、同時也無法有效抗拒其影響的外界強制力（包括來自自然界的和社會的）。

13、工程分包：是指工程建設項目的承包人根據建設工程合同的規定或發包人的同意，將其承包范圍內的非主要部分及專業性較強的工程內容另行發包給具有相應資質的承包人承包的行為。工程轉包：是指工程建設項目的承包人未獲得發包人同意，以贏利為目的，將與其承包內容相一致的工程內容轉讓給其他承包人并不對根據建設工程合同所承包的工程負技術、管理和經濟責任的行為。

14、建設工程合同擔保：國內擔保法規定了保證、抵押、質押、留置、定金五種擔保形式。但我國工程建設領域目前使用最廣泛的擔保為定金，但多數情況下，定金的沒收和雙倍返還僅僅只作為一種懲罰與補償手段。合同法中雖然規定了建設工程項目的留置形式，但執行過程中難度很大。抵押、質押需要相當數量的不動產和動產，對于國內經濟負擔普遍較重的建筑施工企業和處于買方優勢地位的業主對存在較大的障礙。目前，國內最值得推行的建設工程合同擔保是銀行保證。

15、締約過失責任：締約過失責任是指在合同訂立過程中，一方因違背其依據誠實信用原則所應盡的義務，而致使另一方的信賴利益的損失，應承擔的民事責任。特點：此種責任發生在合同訂立階段。締約過失責任發生在締約過程中而不是發生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者雖然成立，但因為不符合法定的生效要件而被確認為無效時,締約人才承擔締約過失責任。

16、暫定金：也稱備用金，是指包括在合同中并在工程量清單中以該名稱標明，供工程任務任何部分的施工，或提供貨物、材料、設備、服務不可預料事件之費用的一項金額。它由工程師控制

17、保留金：是每次中期付款時從承包商應得款項中按投標書附件規定比例扣除的金額。一般情況下，從每月的工程結算款中扣除7%-10%。一直扣到合同價的5%為止。當工程移交時，支付50%給承包商，當缺陷責任期滿時，支付另一半給承包商。

18、工程預付款：包括動員預付款和材料預付款

19、合同工期、施工期、缺陷責任期、合同有效期

合同工期：合同內注明的工期+延誤的工期

施工期：從開工令起到工程移交證書上注明的竣工日為止。

缺陷責任期：竣工日到頒發解除缺陷責任書為止的日歷天數

合同有效期：從簽訂合同起到結清單生效為止。

20、索賠的概念：它是當事人在履行合同過程中，根據法律、合同規定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是屬于應由對方承擔責任的情況造成，且實際發生了損失，向對方提出給予補償或賠償的權利要求。

21、目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素

22、工程項目質量——是指工程滿足業主的需要，符合國家法律、法規、技術規范標準、設計文件及合同規定的特性綜合。

23、質量控制是指在明確的質量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監督來實現預期目標的過程。

24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制強調質量目標的計劃預控，并按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。事前控制的內涵包括兩個方面，一是注重質量目標的計劃預控，二是按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。2)事中控制“事中控制是指對質量活動的行為進行約束、對質量進行監控，實際上屬于一種實時控制。事中控制是對質量活動主體、質量活動過程和結果所進行的自我約束和他人監督兩方面的控制。其關鍵是增強質量意識，發揮行為主體的自我約束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在輸出階段的質量控制。事后控制也稱為合格控制，包括對質量活動結果的評價認定和對質量偏差的糾正。

25、三全控制原理來自于全面質量管理的思想，是指企業組織的質量管理應該做到全面質量控制、全過程質量控制和全員參與質量控制。

26、贏得值原理(掙值法）掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。故而又常被稱為偏差分析法。掙值法需要使用三項成本數據：BCWS——計劃完成工作預算成本；BCWP——實際完成工作預算成本（即掙值）；ACWP——實際完成工作實際成本。可以計算兩項偏差：費用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP進度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、項目總進度目標：建設工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的。

28、進度計劃的調整方法：工期優化或成本—工期優化。

29、項目資源管理的內容包括項目物資材料管理、項目機械設備管理、項目勞務管理、項目技術管理和項目資金管理等。30、31、材料取樣、試驗方法——書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗材料質量檢驗程度：免檢、抽檢和全檢驗三種。

32、機械設備的選用，應著重從機械設備的選型、機械設備的主要性能參數和機械設備的使用操作要求等三方面予以控制。

33、項目安全控制的概念：項目安全控制，是指項目經理對施工項目安全生產進行計劃、組織、指揮、協調和監控的一系列活動，從而保證施工中的人身安全、設備安全、結構安全、財產安全和適宜的施工環境。

34、項目安全控制必須堅持“安全第一，預防為主”的方針。

35、項目經理部應根據施工中人的不安全行為，物的不安全狀態，作業環境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制。

36、安全保證計劃的作用是：規劃安全生產目標，確定過程控制要求，制定安全技術措施，配置必要資源，確保安全保證目標實現。

37、項目安全保證計劃應在項目開工前編制，經項目經理批準后實施。38、39、對結構復雜、施工難度大、專業性強的項目，除制定項目安全技術總體安全保證計對危險性大的專業性強的施工作業和特殊工種的作業，應制定單項安全技術方案和劃外，還必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。措施，并應對管理人員和操作人員的安全作業資格和身體狀況進行合格審查。操作人員的身體狀況必須與安全作業要求相適應。

40、實施安全保證計劃應建立安全生產責任制。安全生產責任制，是指企業對項目經理部各級領導、各個部門、各類人員所規定的在他們各自職責范圍內對安全生產應負責任的制度。項目經理部應根據安全生產責任制的要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。安全生產責任制必須經項目經理批準后實施。

41、項目經理部安全檢查應采取隨機抽樣、現場觀察、實地檢測相結合的方法，并記錄檢測結果。對現場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業行為應進行糾正安全檢查人員應對檢查結果進行析，找出安全隱患部位，確定危險程度。項目經理部應編寫安全檢查報告。

42、安全員對糾正和預防措施的實施過程和實施效果應進行跟蹤檢查，保存驗證紀錄。

43、安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責任者和員工沒有受到教育不放過，事故責任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。

44、“三寶四口”防護檢查：a、安全帽；b、安全網；c、安全繩；d、樓梯口、電梯口防護；e、預留洞口、坑井防護；f、通道口； g、陽臺、樓邊、屋面等臨邊。

45、工程項目竣工驗收的意義：從宏觀上看，工程項目竣工驗收是國家全面考核項目建設成果、檢驗項目決策、設計、施工、設備制造、管理水平、總結工程項目建設經驗的重要環節。從投資者角度看，工程項目竣工驗收是投資者全面檢驗項目目標實現程度、投資效果，并就工程投資、工程進度和工程質量進行審查和認可的關鍵環節。從承包商角度看，工程項目通過竣工驗收之后，就標志著承包商已全面履行了合同義務。

46、單位（子單位）工程竣工質量驗收是工程項目投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的一次驗收，在施工單位自行質量檢查與評定的基礎上，參與建設活動的有關單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質量進行抽樣復查，根據相關標準以書面形式對工程質量達到合格與否做出確認。

47、一般工程項目可用十個指標對其進行綜合評價：1.工期（工期提前率）2.質量 3.利潤水平4.施工均衡度 5.機械效率6.勞動生產率 7.實物消耗節約率8.能源消耗 9.管理現代化水平10.傷亡強度

48、矩陣制項目組織特征：1)項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數相同。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部可的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。(3)專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經理的雙重領導。但部門的控制力大于

項目的控制力。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。一個專業人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。(5)項目經理對“借”到本項目經理部來的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。(6)項目經理部的工作有多個職能部門支持，項目經理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協調配合，對整個企業組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

適用范圍：1)適用于周時承擔多個需要進行頊目管理工程的企業。在這種情況下，各項目對專 業技術人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利于發揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求;混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

優點：1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，即解決了傳統模式中企業組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。(2)能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協調，一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。(3)有利于人才的全面培養。可以便不同知識背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面;發揮了縱向的專業優勢，可以使人才成長有深厚的專業訓練基礎。

缺點：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發揮受到影響。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優先順序，有時難免顧此失彼。(3)雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經理的領導，又要接受企業中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產生，必須加強項目經理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內應當于什么工作。(4)矩陣制組織對企業管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見分歧難以統一時，企業領導要出面及時協調。

第三篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規定

1.1 企業必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關的過程和活動，確保實現項目成本目標。

1.2 企業是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經理部是成本管理的執行中心，按規定控制項目成本。

1.3 企業必須實行項目成本核算制，按規定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業必須明確各職能部門和項目經理部的成本管理范圍，規定其管理職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。

1.5 企業必須對各職能部門和項目經理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業和項目經理部應做好以下成本管理的基礎工作：

1)加強內部定額和預算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統計與保量工作。

1.7 項目成本管理應包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業管理層和項目經理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據應包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業主要求。

3)項目投標與設計有關的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結構分解。

6)施工圖預算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結果。

11)企業項目管理的其他要求。

12)歷史經驗與教訓。

2.3 項目成本管理策劃活動應包括：

1)通過標價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標

3)編制項目總體成本計劃

4)根據項目經理部與企業職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相

應的成本計劃。

5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。

6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。

7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。

2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴禁以投標時的技術方案作為成本測算的一句。比尋根據項目工作結構分解，重新

進行施工組織設計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調查和測算，確定分包工程成本。

嚴禁不經調查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經理則責任成本時：

1)嚴禁不經測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經理部的責任

成本。

2)應堅持項目經理部不承擔企業投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內的管理

風險和技術風險的原則。

3)應確保項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關

職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.6 不屬于項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能

部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.7 企業管理層和項目經理部必須更具項目成本管理策劃的結果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經過企業最高管理者批準。

項目成本管理計劃的內容應包括：

1)項目成本管理目標與指標。

2)項目成本計劃。

3)項目經理部的目標責任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風險分析與對策。

施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業只能部門和項目經理必須采用目標管理的方法，根據項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經理部應根據工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。

2)均衡施工，合理調度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業必須根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。

3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質、費用盤點工作。

6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數據。

5.成本分析與考核

5.1 企業必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據分析

與考核結果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應以會計核算、統計核算和業務核算有關資料為依據。

5.3 項目經理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結算目標和底線。

5.5 企業必須對項目經理和企業只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應

制定相應的考核標準和辦法。

5.6 以下情況企業必須實施成本考核

1)項目完工或項目結束時。

2)項目跨施工時。

3)當項目出現重大問題時。

4)當企業認為有必要時。

5.7 成本考核內容應包括：

1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責任制實施情況。

3)職能部門和項目經理部責任成本目標實際情況。

5.8 企業必須更具考核結果按規定對職能部門和項目經理部實施獎罰。

工程價款結算管理一般規定

1.1 企業必須建立工程價款結算管理體系，并按照規定對工程價款結算進行有效管理。

1.2 企業必須建立健全工程價款結算管理組織機構，配備相應的人員并規定其職責與權限。

1.3 企業法定代表人是本企業工程價款結算的第一責任人。項目經理是本工程項目價款結

算的第一責任人。

1.4 企業必須對工程價款結算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業管理層應協助項目經理部進行工程價款結算，并指導、監督和檢查結算情況。

1.6 工程價款結算管理應貫穿項目投標、項目設計和項目施工管理全過程。

1.7 企業管理層和項目經理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結算與

管理進行策劃，制定工程價款結算與管理計劃。

1.8 工程價款結算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結算約定與調整。施工過程中的工程價款結算與管理。分包工程價款結算管理。

2工程價款結算約定與調整

2.1企業應就工程價款結算與收取與業主在工程合同或有關協議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內容。

2）預付工程款的數額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數額及時限、4）工程施工中發生變更時，工程價款的調整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調整方法。

8）工程竣工后的結算與支付方式、數額及時限。

9）工程質量保證（保修）金的數額、預扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。

2.3當發生合同約定的工程價款調整情況時，項目經理部應在規定的期限內，以書面形式同職業主。調整金額應作為追加合同價款，要求業主與工程進度款同期支付。

必要時應通過補充協議等方式明確工程價款調整。協議應形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設計變更需要調整工程價款時，項目經理部應按照經業主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調整手續。并保持相應的記錄。

3工程價款結算與管理

3.1項目經理部應根據工程價款結算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結算制定相應的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經理部應按照合同約定，及時要求業主支付工程預付款。當業主不按約定預付時，企業應及時與業主溝通，必要時，應采取相應的措施。

3.3項目經理部必須按照合同約定，及時向業主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結算。對于業主要求完成合同以外的零星項目，項目經理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經理部必須按照合同約定和業主核實的進度結算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規定的比例。

3.5如業主未能辦理進度結算或支付工程進度款時，項目經理部應及時報告，并在授權范圍內采取相應的措施。

3.6工程竣工后，項目經理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業主遞交竣工結算報告和完整的結算資料。竣工結算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調整內容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結算及時完成，在遞交竣工結算書報告的同時，必須按規定向業主提出審查時限要求。結算報告和資料應經過企業批準后報出。

3.8竣工結算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關資料。當雙方爭議無法協商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業必須及時按照確認的竣工結算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業主清算。

3.10 如業主超過規定期限仍未能結算或支付工程結算款時，企業應采取相應的措施。

3.11 項目經理部必須在規定的期限內完成工程竣工結算。當項目經理部需要解散而工程結算未能完成時，企業管理層應負責做好后續結算工作，并采取相應的措施確保結算在規定的期限內完成。

3.12 工程竣工結算報告報出前，企業必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結算目標。

3.13 企業結算管理部門和項目經理部應有效管理與工程價款結算有關的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。

3.14 企業必須建立工程價款結算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業工程價款結算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經理部實施考核與獎罰。

4分包工程結算管理

4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結算與工程款支付有關的內容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規定。

4.2應對分包工程價款調整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結算在分包合同中一經約定不得隨意調整和變更。必須調整和變更時，應經企業最高管理者批準，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現場簽證時，應經過相應的批準。與分包商辦理現場簽證應按照與業主簽證相對應的原則，業主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業主確認的總價。

4.3企業結算管理部門和項目經理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結算審查。

4.4企業結算管理部門和項目經理部必須建立分包工程結算臺賬，及時掌握分包工程進度與結算狀況，發現問題及時采取措施。

4.5企業必須明確規定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經過企業最高管理者的批準，借款人應提供擔保或抵押，且借款手續齊備。

3）企業從業主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業從業主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業規定的程序并辦理相應的財務手續。

6）企業財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發現問題及時采取措施。

4.6應對分包工程結算資料進行有效管理：

1）項目經理部應有專人負責分包工程價款結算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業有關職能部門應保存完整的分包結算資料。

第四篇：項目成本管理(整理)

項目成本管理

一、客觀題

l、從項目的生命周期后,項目成本主要包括項目啟動成本、項目規劃成本、項目實施成本、項目終結成本。

2、項目實施成本包括采購費、研制費、開發費、建設費、分包費。

3、工員日成本要素包括人工費、材料費、設備費、分包費、其他費用。

4、按性質構成,將項目成本分為:直接成本、間接成本。其中間接成本包括管理成本、保險費、融資成本等。

5、項目總投資包括固定資產投資、同定資產投資方向調節稅、建設期利息、流動資金。其中固定資產投資包括工程費用、其他費用、預備費。工程費用包括建設工程費、設備工器具費、安裝工程費。

6、建筑安裝工程費包括直接費、間接費、計劃利潤、稅金。其中直接工程費包括人工費、材料費、施工機械使用費。

7、軟件開發項目的成本構成包括人員費用、硬件和軟件費用、通信和差旅費、咨詢、外包、可復用組件購置費、培訓及資料費、管理及服務費、辦公場所及耗材。

8、項目成本的影響因素有項目范圍、質量、工期、價格、管理水平。

9、項目成本管理的原則有全生命周期成本是低原則、全面成本管理原則、成本責任制原則、成本管理有效變化原則、成本管理科學化原則。

10、根據資源的可得性將資源分為可以持續使用的資源、消耗性資源、雙重限制資源。其中固定勞動力屬于持續使用的資源、各種材料或計算機的機時屬于消耗性資源、資金的使用屬于雙重限制資源.(單選,為了好理解,放到了一起)

11、根據自然屬性將資源分為可耗盡資源、可補充資源、可重復使用資源。時間是最重要的可耗盡資源。

12、工作分解結構是進行項目成本估算、預算和控制的基礎。

13、定額的制定方法有技術測定法、統計分析法、經驗估算法、類推比較法。適用于工作條件正常、工作量大、經濟價值較大的定額項目的是技術測定法.適合于工作量大、出現較頻繁的定額項目的是統計分析法。適用于品種多、工作量少、時間短以及一些不常出現的項目的一次性定額的是經驗估算法、適用于項目之間有明顯可比性的是類推比較法。

14、資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。

15、估算人員主要通過詢價、分析預測來合理確定資源的單價。

16、應急費一般分為實施應急費和經濟應急費兩類。實施應急費用于補償估價和實施過程中的不確定性.經濟應急費用于對付通貨膨脹和價格波動.應急費在項目成本中一般占10%。.17、國外具有代表性的成本估算類型有三階段劃分、四階段劃分、五階段劃分、六階段劃分。其中三階段劃分將成本估算分為量級估算、預算估算和最終估算。四階段劃分將成本估算分為數量級估算、系數估算、控制估算、詳細或最終估算。

18、我國建設項目成本估算分為投資估算、設計概算和施工圖預算。

19、項目成本估算的依據有項目范圍說明書、工作分解結構、項目資源計劃、資源單價、成本估算參考數據。

20、項目范圍說明書的內容有項目合理性說明、項目目標、項目可交付成果、技術規范。

21、成本估算可分為自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下與自下而上相結合的估算。自上而下的估算又稱為類比估算。當項目信息詳細程度有限時,適合采用的是自上而下的估算(類比估算)。成本估算的基本對象是整個項目或其中的子項目。

22、建設項目的擴大指標估算法包括單位生產能力估算法和生產能力指數估算法。確定了項目詳細的工作分解結構后,應采用自下而上的成本估算。在完成了項目初步設計并確定了項目目標的情況下宜采用自上而下與自下而上相結合的估算.比例投資估算法屬于自上而下與自下而上相結合的估算。

23、項目成本的估算方法主要有專家估算法、類比法、參數法和詳細估算法。專家估算法主要有專家個人判斷法、專家會議法、德爾菲法。

24、常用的建設項目成本估算類比法有擴大指標估算法、比例投資估算法。單位生產能力估算法多用于生產性建設項目。

25、項目成本估算的參數模型法有回歸分析和學習曲線法。

26、軟件開發成本中人員費用占最大比例。對軟件開發項目來說,估算一般包括規模估算、工作量估算和進度估算。

27、項日成本頂算的依據主要有成本估算、工作分解結構、項目進度計劃。

28、項目成本頂算的兩種基本方法是自上而下的頂算、自下而上的頂算。

29、目標成本的確定方法有目標利潤法、技術進步法、按實計算法、歷史資料法。

30、項目成本預算的調整分為初步調整、綜合調整和提案調整。

31、成本預算單和預算表中的內容有勞動力、分包商和顧問、專用設備和工具、原材料。

32、成本基準計劃的表示方式有兩種:一種是在總體控制時標網絡圖上表示、另一種是利用時間-成本累計曲線表示。

33、編制成本計劃,大中型項目一般采劇分級編制的方式,小型項目一般采用集中編制的方式。

34、成本計劃表通常由項目成本計劃任務表、技術組織措施表和降低成本計劃表組成。

35、軟件開發項目頂算編制中的問題有預算基礎、確定項目花費、風險費用。通常情況下,風險費用相當于總費用的20%—30%。

36、成本核算方法有會計核算、統計核算、業務核算。會計核算主要以貨幣作為主要量度單位，以各項業務經濟憑證為基礎,會計記賬憑證為依據。

37、業務核算是各業務部門以業務工作的需要而建立的核算制度。

38、項目成本按其經濟性質可分為勞動對象的耗費、勞動手段的花費、勞動者的勞動花費。

39、工程成本的成本項目具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、間接費用。

40、成本分析的基本方法有比較分析法、因素分析法、差額計算法、比率法。

41、綜合成本分析方法有分部分項工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的綜合分析。

42、專項成本的分析主要包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、質量成本分析、資金成本分析。

43、控制過程的基本環節(基本步驟)包括投入、轉換、反饋、對比、糾正。

44、主動控制是事前控制、開環控制、前饋控制。

45、被動控制是事后控制、閉環控制、反饋控制。

46、控制系統由被控制子系統、控制子系統、信息反饋子系統構成。控制子系統由存儲分子系統、調整分子系統構成。它具有制定標準、評定績效、糾正偏差的基本控制功能。

47、項目成本控制的直接依據是費用計劃、執行情況報告、變更申請、費用管理計劃。

48、項目成本控制的內容包括費用變更控制、執行情況測量、補充計劃編制。

49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法、工程成本分析法、價值工程法.50、利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為香蕉曲線。

51、提高產品或作業價值的途徑有 〈1〉功能不變,成本降低。〈2〉成本不變,功能提高。（3）功能提高,成本降低。

（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。

52、項目成本控制的輸出結果有修正后的成本頂算、預算更新、糾正措施、完成估算、項目計劃的變更、經驗與教訓。

53、對工程項目而言,成本決算分為承包商編制的項目成本決算和業主編制的成本決算。承包商編制的項目成本決算以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結算為依據。業主編制的成本決算又稱為竣工決算、基本建設項目竣工決算.54、項目成本決算的內容包括項目生命周期各個階段支付的全部成本。項目成本決算形成(是)項目決算書。

55、決算書由兩部分組成,即文字說明和決算報表。決算報表分大中型項目和小型項目兩種，大中型項目的決算表包括竣工項目概況表、財務決算表、交付使用財產總表、交付使用財產明細表.56、項目成本管理系統的功能構成包括文件組織系統、計算功能、報表輸出功能、成本控制功能。

二、名詞解釋

? 成本：就是為達到一定的目標所耗費資源的貨幣體現。

? 項目成本：是圍繞項目而發生資源耗費的貨幣體現，包括項目生命周期各階段的資源耗費。

? 項目成本管理：是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。? 工作分解結構：是以產品為中心的“家譜”，該譜組織并定義了項目的整個范圍。沿此譜由上向下，每降一層，對于項目各組成部分說明的詳細程度就提高一層。以項目范圍說明書為依據，對項目進行分解，將項目劃分為較小的、更易管理的工作單元。

? 成本估算：是對完成項目各項活動所必需資源成本的估算。

? 學習率：產量增加一倍時，單位產量所需要的工作時間為上一次的某易比例，該比例稱為學習率。

? 項目成本預算：是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執行情況的成本基準。

? 項目成本核算對象：是指在計算項目成本中，確定歸集和分配生產費用的具體對象，即生產費用承擔的客體。

? 項目成本的歸集：是指通過一定的會計制度以有效的方式進行成本數據的收集和匯總。

? 項目成本的分配：是指將歸集的間接成本分配給成本對象的過程，或稱間接成本的分攤或分派。

? 項目成本分析：就是利用本期數據，按照時間的先后順序與其他項目的先進成本數據，或與預算成本等數據相比較，明確其成本差異或變動的學程度和原因的一項管理活動。

? 項目成本控制：是控制項目預算的變更并做及時調整以達到控制目的的過程，是指采用一定方法對項目形成全過程所耗費的各種費用的使用情況進行管理的過程。

? 價值工程：是以功能分析為核心，使產品或作業達到適當的價值，即用最低的成本來實現其必要功能的一項有組織的活動。

? 項目成本決算：是指項目從啟動到項目結束為止的全部費用的確定。? 項目審計：是整個項目管理系統的一個組成部分。它是指國家或企業的審計機構依據國家的法令和財務制度以及企業的經營方針、管理標準和規章制度，對項目的全部或部分建設活動，用科學的方法和程序進行審核檢查，判定其是否合法、合理、有效，借以發現錯誤、糾正弊端、防止舞弊、改善管理，保證投資目標順利實現的一種活動。

? 目標工期成本：是指在假定完成預期利潤的前提下計劃工期內所耗用的目標成本。

? 香蕉曲線：利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線。

? 掙得值：以完成工作的預算費用，即根據批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。由于業主是根據這個值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商獲得（掙得）的金額。簡答

? 項目成本與項目造價的關系：區別：項目造價是工程的建造價格，是價值的貨幣表現，造價除了包括成本還包括創造出來的利潤稅金。成本是項目過程種耗費資源的貨幣形式，在市場決定價格的前提下，項目組織更關心如何降低成本。共同點：構成上有相同之處，造價與成本的差額決定項目的利潤空間，對于項目組織來說，在降低成本的同時，要盡量提高承包合同價，只有同時搞好造價管理和成本管理工作，才能盈利。

? 項目成本管理與企業成本管理的區別：主要是管理的對象、任務、責任不同，項目成本管理的對象是某一個具體的項目，主要對項目的成本進行預測、控制、核算等。企業成本管理的對象是整個企業，不僅包括各個項目部，也包括其他職能部門。項目成本管理的任務是在健全的成本管理責任下，以合理的進度、合理的質量、低耗的成本完成項目。企業成本管理的任務則是根據整個企業的現狀和水平通過合理調配資源、合理完成項目，使企業的成本控制在預定計劃內。項目成本管理使由項目經理全面負責，項目的盈虧與項目經理部的全體成員的經濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。企業成本責任強調部門成本責任，成本管理涉及各個職能部門和各個項目部，管理松懈。

? 項目資源計劃編制的依據：1 工作分解結構；2 歷史信息；3 范圍說明書；4 資源庫描述；5 組織方針；6 定額

? 簡述資源計劃的編制步驟：1 資源需求分析；2 資源供給分析；3 資源成本比較與資源組合；4 資源分配與計劃編制

◆簡述確定了資源需求總類后，確定資源數量的步驟：1工作量計算；2 確定實施方案；3 估計人員需求量；4 估計材料需求量；5估計設備需求量；6 確定資源使用時間。

? 說明成本精度估算的影響因素：1項目工作進展和資料；2 物價水平；3 估算人員的知識水平和經驗；總之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的資料可靠準確，擁有豐富的經驗，能夠全面分析各種因素，就可以大大提高成本估算的精度，把誤差控制在合理的范圍內，估算并不是可以給出確切預計的精確計算。

? 項目范圍說明書的內容有哪些：1 項目合理性說明；2 項目目標；3 項目可交付成果；4 技術范圍

? 說明用詳細估算法中的實物法估計工程施工成本的步驟：1 收集準備資料；2 了解現場施工條件；3 列出分項工程項目并計算工程量；4 計算分項工程直接工程費和單位工程直接工程費。

? 成本估算的主要依據是什么：1項目范圍說明書；2 工作分解結構；3 項目活動時間估算；4 項目資源計劃；5 資源單價；6 成本估算參考數據。? 項目成本預算編制的原則是什么：1 項目成本預算要與項目目標相聯系；2 要以項目需求為基礎；3 要切實可行；4 應當有一定的彈性。

? 成本預算與成本估算的關系：有區別又有聯系成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預算是將項目的總成本分配到各工作項上。成本估算的輸出結果是成本預算的基礎和依據，成本預算則是將已批準的估算進行分攤。盡管它們的目的和任務不同，但兩者都以工作分解為依據，所運用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。

? 繪制時間－成本累計曲線的步驟：1 確定項目進度計劃；2 根據每單位時間內完成的工作量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間的成本，在時標網絡圖上按時間編制成本預算；3 計算規定時間t的累計完成的成本預算；4 按規定時間的Qt值，繪制S形曲線。

? 項目成本計劃的編制程序：1 收集和整理資料；2 估算計劃成本、確定目標成本；3 編制成本計劃草案；4 綜合平衡及編制正式的成本計劃。

? 分批法的計算程序：1 確定項目產品成本計算對象，設置成本計算單，開設成本項目專欄；2 根據各種原始憑證（包括各種費用分配表）、記帳憑證、登記各生產成本和間接費用等明細帳和成本計算單；3 編制費用分配表，并據以編制產品成本計算單；4 計算各項產品成本。

? 因素分析法的計算步驟：1 確定某一項成本是由哪些因素所組成，并確定這些因素與該指標之間的關系；2 在計算某一因素對該指標的影響時，假定只有這個因素在變動，而其他因素不變；3 按各因素的替換順序，逐一替換，然后把這個指標與該因素替代前的指標相比較，確定該因素變動所造成的影響；4 各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。

? 項目成本控制的依據：1 費用預算計劃；2 執行情況報告；3 變更申請；4 費用管理計劃。

? 價值工程的工作程序：1準備階段；2 分析階段；3 方案創新和評價階段；4 試驗和驗收階段。

? 項目竣工決算的作用：1 正確校核固定資產的價值，考核核分析投資效果；2 及時辦理竣工決算，并依此辦理新增固定資產移交轉帳手續，可以縮短建設周期，節約基建投資；3 辦理竣工決算后，工業項目可以正確計算投入的固定資產折舊費，合理計算生產成本核企業利潤；4 通過辦理竣工決算，可以全面清理基本建設財務，便于及時總結經驗，積累各項技術經濟資料；5 正確編制竣工決算，有利于正確的進行設計概算、施工預算、竣工決算之間的“三算”對比。

? 項目竣工決算的編制步驟：1 收集、整理、分析原始資料；1 工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價；3 投資支出嚴格按要求列出；4 編制竣工財務決算說明書，要求全面、簡明扼要、文字流暢、說明問題；5 認真填報竣工財務決算報表；6 認真作好工程造價對比分析；7清理、裝訂好竣工圖；8 按國家規定上報審批，存檔。

? 項目審計的步驟：1 項目審計啟動；2 建立項目審查基準；3 實施項目審計；4 準備項目審計報告；5 項目審計終結。

? 項目審計工作的內容：1檢查和審核項目的實施現狀，是否按照項目計劃完成工作；2 檢查和審核項目建設是否符合相關規章制度的規定；3 檢查和審核項目建設活動是否符合國家政策、法律、法規和條例，有無違法亂紀、營私舞弊等現象；4 檢查和審核項目建設活動是否合理；5 檢查和審核建設項目的效益；6 檢查和審核各類項目報告、會計記錄和財務報表等反映項目建設和管理狀況的資料是否真實和公允，有無弄虛作假或文過飾非的現象，有無只報喜不報憂的問題；7 在檢查、審核項目建設和管理狀況的基礎上，提出改進建議，為企業決策者提供決策依據，促使項目組織改善管理工作；8 項目審計的局限性。制約或影響本次項目審計工作的因素有哪些，如何消除。

? 項目成本估算的意義：1 成本估算是項目決策、資金籌集、評標定標的依據；2 是承包商報價的基礎；3 是項目進度計劃編制的依據；4 是項目資源安排的依據；5 是成本控制，即項目績效考評的依據；總之項目成本估算是項目成本管理的起點。

? 說明專項成本的分析方法包括的內容：1 成本盈虧異常分析；2工期成本分析；3資金成本分析；4技術組織措施執行效果分析。

? 項目成本控制過程有哪些基本環節：1 投入－按計劃要求投入；2 轉換－做好轉換過程的控制工作；3 反饋－控制的基礎工作；4 對比－以確定是否偏離；5 糾正－取得控制效果。

? 項目成本控制實施步驟：1 成本控制的準備工作：1）熟悉合同條款；2）分析研究進度計劃標；3）分析研究材料的供應計劃；4）編制工程的施工預算；5）分析研究獎金計劃；6）對成本費用項目進行分類；7）熟悉工程內容和施工方法；8）整理涉及成本預算的其他資料；2項目成本控制的實施。

? 簡述項目成本控制輸出結果的幾個部分：1 修正后的成本估算；2 預算更新；3 糾正措施；4 完成估算；5 項目計劃的變更；6 經驗與教訓。論述

? 論述資源計劃的編制步驟：1資源需求：1）資源需求的種類；2）資源需求數量及使用時間：a工作量計算；b確定實施方案；c估計人員需求量；d估計材料需求量；e估計設備需求量；f確定資源使用時間。2 資源供給分析：對內部和外部的資源進行分析；3 資源成本比較與資源組合：確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式，（不同的資源組合模式，成本有時會有較大差異）；4 資源分配與計劃編制：資源分配是一個系統工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡（即要使得所有任務都分配到了所有的資源，而所有的資源也得到了充分的利用。通過編制資源計劃可以清楚的知道需要使用何種類型的資源以及工作分解結構中每一項工作需要的資源數量，而將各種資源的數量、取得方式、使用時間等匯總起來，就得到了資源計劃。? 成本估算方法的優缺點及應用范圍：1 詳細估算法（工程估算法）：應用于再采購，生產開發。優點是最準確、最詳細的技術，為未來項目變化估算提供最好的估算基礎。缺點是需要詳細的項目和生產定義，耗時而且較昂貴，以工程為基礎可能忽略系統整合成本；2 參數模型法：應用于生產開發。優點是應用簡單，成本低，統計數據基礎可以提供期望值和預期范圍，在詳細設計和項目計劃之前可以用于設備或系統。缺點是需要建立參數成本關系，具體系統或系統硬件功能的頻度有限，依賴于數據的質量和數量，受有限的數據和獨立變量的影響。3 類比法：應用于再采購，生產開發項目計劃。優點是相對簡單，成本低，強調增量項目和生產變化，相似系統的準確性高。缺點是要求類似的生產和項目數據，只限于穩定的技術，電子應用范圍狹窄，可能只限于相同公司的系統和設備。4專家估計法：應用于所有的項目階段。優點是當數據不足、參數成本關系和項目生產定義不足時也可以應用。缺點是容易產生偏見，產品和項目的復雜性增加會降低估算的精度，主要的估算不是定量。

? 論述工程項目成本預算的編制內容和方法：1 成本預算總額的確定：批準的項目成本總估算成為項目成本預算總額，在項目成本管理中采用目標成本管理的方法設置目標成本，并以此作為成本預算，在確定目標成本時需要預測項目成本降低額，可能途徑有：1)加強項目管理，提高組織水平；2）加強技術管理，提高項目質量；3）加強勞動工資管理，提高勞動生產率；4）加強機械設備管理，提高機械使用率；5）加強材料管理，節約材料費用；6）加強費用管理，節約管理費用。目標成本的確定方法有4種：目標利潤法；技術進步法；按實計算法；歷史資料法。2 項目成本的分解：1）按項目成本要素分解成本目標；2）按項目組成分解成本目標；3）按項目進度計劃分解；4）綜合分解。3 項目成本預算的調整：1）初步調整；2）綜合調整；3）提案調整。4 成本預算結果：1）成本預算單和預算表，預算單上內容有：勞動力、分包商和顧問、專用設備和工具、原材料。2）成本基準計劃。

? 項目成本會計核算的要求：1 正確劃分各種費用支出界限：1）正確劃分資本性支出和收益性支出的界限；2）正確劃分各種成本、費用的界限：a劃清項目成本和期間費用；b劃清本期和下期項目成本的界限；c劃清不同成本核算對象之間的成本界限；d劃清未完和已完項目成本的界限。2 加強項目成本核算的基礎工作：1）建立各種財產物資的收發、領退、轉移、報廢、清查、盤點、索賠制度；2）建立、健全與成本核算有關的各項原始記錄和工作量統計制度；3）制定或修訂工時、材料、費用等各項內部消耗定額以及材料、結構件、作業、勞務的內部結算價格；4）完善各種計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎；5）項目成本核算必須有帳有據。單選項目實施成本一般占總成本的90％左右； 2 項目范圍時項目成本最組要的影響因素； 3 詢價時成本估算的基礎；項目成本估算是項目成本管理的起點；學習率的計算：一個公司運行在85％的學習曲線上，若生產第一件產品的時間為300小時，則生產第100件產品所需的時間

第五篇：軟件項目管理

軟件項目經理所需的素質

許多人都以為項目經理總是與“理想與光榮”相伴的，其實作為一個有志于改進中國軟件開發流程的項目經理來說，他們承擔的更多的是“艱辛與痛苦”。

一個優秀的軟件項目經理應該具備以下素質。

一、執著

可以這么說，在中國如果不執著是做不成任何事情的，因為在軟件開發流程中推行各種規范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應付挫折的思想和準備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領導的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。

堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現了99%，你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功

二、親和力

親和力是指你和團隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領導團隊走向成功的基礎，如果一個團隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團隊的每個成員都信任你，你必須要做到關心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權利等。關心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發展方向進行指導，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進行關心，促進身體和心理健康的恢復。

多找下屬溝通是消除誤會的潤滑劑，同時也是了解下屬內心真實想法唯一捷徑。做項目經理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠無法實現項目管理的規范化。另外就是了解下屬的真實想法，經常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進和調整流程，使生產流程更加符合本團隊的實際。切記一點，做領導的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。

為下屬爭取合法權利是項目經理的一項重要職責。敢負責任是項目經理基本素質，如果你不經常研究工作數據保障下屬的合法權益時，你就很難讓你的團隊保持高效率。

三、品德高尚

“一撇一捺是個人，世世代代學做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團隊具有向心力，從成功走向成功。

人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團結人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術業有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團結到一切可以團結到的人，擁有這樣的環境，你怎么可能不成功。

勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終 圍著自己轉的人是不可能做到的。“人不為己，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。

樂于助人，是人類的一個良好品質，就象一首歌中所唱的“人字的結構就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團隊成員發生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團隊才可能繼續前進。

以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強調“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結果如果過20年后再去看的時候，保準一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰，戰必勝矣。”

四、口才

良好的口才是項目經理打動項目成員的必備武器，當你擁有良好的口才將會使你無往不利。當年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。

要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：

1.根據項目成員的共同目標象他們制定演講內容，只有讓他們信服你才有意義；

2.調動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內容。

3.不斷的總結效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達.調動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內容。

3.不斷的總結效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達和描述。

4.讓聽眾學以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。

五、循序漸進

循序漸進，不急于求成是項目經理在項目管理中必需具備的品質，在中國CMM過程改進的熱潮中，真正實現CMM管理的企業屈指可數，而以CMM改進過程實質性為企業帶來質量提升和效益改進的公司更是寥落晨星。

為什么會出現這種情況？難道CMM真的不適應中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業的項目經理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務發展的客觀規律，凡事必須循序漸進。如果有一個企業在2年內通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點，一個中小企業從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓和溝通上付出更大的代價。

“循序漸進，循序漸進，再循序漸進。”這句巴斯德德經典名言同樣適用于我們項目管理領域，他將逐步把我們帶向成功。

六、持久求學

“書到用時方恨少，學至成時始知卑。”學無止境，我在生產實踐中發現，整個項目管理過程改進就是“學習-培訓-實施-發現問題-再學習”的循環過程，項目經理如果不學習將不能解決現實工作中出現的新問題，更不可能站在一個戰略的角度來解決問題。

事實上，求學也不能沒有目標，否則學到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導甚少，真正的知識是一個目標體系，嚴格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。

最后，我總結一下中國項目經理所必需掌握的知識：

1.專業知識：數據結構、關系數據庫、操作系統、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經理可能不需要掌握）

2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風險預估、績效考核。這是項目經理必須掌握的內容。

3.網絡知識：服務器的架構、各種服務的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務管理的網絡配合是不可以想象的。

4.“越過高峰，另一峰卻又現”，這是中國項目經理在持續求學中會不停的挑戰自我，向更高的山峰邁進。

七、敢負責任

一個人因為有責任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責任。同時地位逐漸提高，責任也會相對加重。

一個人惟有負責，才能產生做人的價值。所負責任愈大，價值就愈高。換句話說，有責任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負的責任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。

因此，經理就是要負責任，如果不負責任就可以不要經理了！項目經理關系到一個項目的成敗；對于公司他必須要承擔及時匯報項目進度、成本核算和質量系數的責任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預留人才儲備等責任，是整個項目中責任最大的人，如果沒有良好的心理素質和應對能力是無法擔負責任的。

實際工作中項目經理主要要負責項目組的人員安排調度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結、成本核算、利潤分配等職責。

八、以身作則

項目管理的一個重要工作就是定義各種規范和制定，但是這些規范和制度的執行除了靠項目經理的執著推行，口才宣傳，力主培訓、懲戒得當之外，關鍵還是在于項目經理的以身作則。如果項目經理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團隊會自覺遵守這些規定。

作為一個管理者以身作則是最基本的素質，千萬不要為自己違反規范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反。“只許周宮放火，不許百姓點燈”的話，是無法將規范和制度推入人心的。項目經理如果違反了規范，只有當眾加重處罰，別無他法。

因此，鑒于規范制度的權威性主要還是靠項目經理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優秀的管理思想貫穿下去，取得開發過程改進的成功。

九、要有威信

一個項目經理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質，而不是狐假虎威。靠高層領導的支持來強迫團隊執行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質癱瘓。

做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關鍵問題決不手軟，不因為朋友關系妥協，這樣才能樹立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現。否則，當實現不成功而丟失信用之后，再想讓團隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。

十、善于總結

項目經理要善于總結，只有不斷的總結才能不停的完善自己，成功的事情總結經驗，失敗的事情要總結教訓，總結的過程就是不斷改進的過程，這也是CMM規范所必需的素質。

總結

總結的過程要多吸取別人的意見，不要武斷自己的結論。博人所長，綜合起來才算趨于完美。這個原因有二：其一，項目經理不是孤立的一個人，而是必須融于團隊之中，一個流程合不合理，不是由項目經理說了算，而是要由團隊的成員說了算，注意傾聽團隊成員的真實感受，不斷改進流程才能成功。中國的許多CMM改進失敗，并不是項目經理知識能力不夠，而是他們沒有一起與團隊總結，經多年經驗，我們發現大多數規范，必須要有一套合理的軟件支持才能成功，否則無論你的理想多先進，想靠程序員工作來提高過程質量的改進是不現實的。其二，“聞道有先后，術業有專攻”，項目經理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些與專攻方向不同的人一起總結。比如項目經理可能精通軟件開發流程的改進，但是卻不知道測試流程、網絡管理流程、品質保證流程的改進，而這些流程又直接作用于軟件開發流程。這個時候必須與測試人員、網管人員、質量保證人員共同探討，找出一條切實可行的改進方案。