第一篇：主生產計劃制定中的技巧問題

主生產計劃制定中的技巧問題

主生產計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些:(一)主生產計劃與總體計劃的連接 在主生產計劃的基本模型中,并未考慮利用生產速 率的改變,人員水平的變動或調節庫存來進行權衡,折衷.但是,總體計劃是要考慮生產速 率,人員水平等折衷因素的,因此,在實際的主生產計劃制定中,是以綜合計劃所確定的生 產量而不是市場需求預測來計算主生產計劃量.也就是說,以總體計劃中的生產量作為主生 產計劃模型中的預測需求量.總體計劃中的產量是按照產品系列來規定的,為了使之轉換成 主生產計劃中的市場需求量,首先需要對其進行分解,分解成每一計劃期內對每一具體型號 產品的需求.在作這樣的分解時,必須考慮到不同型號,規格的適當組合,每種型號的現有 庫存量和已有的顧客訂單量相等, 然后, 將這樣的分解結果作為主生產計劃中的需求預測量.總而言之,主生產計劃應是對總體計劃的一種具體化,當主生產計劃以上述方式體現了 總體計劃的意圖時, 主生產計劃就成為企業整個經營計劃中的一個重要的, 不可或缺的部分.(二)主生產計劃的“凍結”(相對穩定化)主生產計劃是所有部件,零件等物料需求計劃的基礎.由于這個原因,主生產計劃的改 變,尤其是對已開始執行,但尚未完成的主生產計劃進行修改時,將會引起一系列計劃的改 變以及成本的增加.當主生產計劃量要增加時,可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作 業分配變得復雜;當主生產計劃量要減少時,可能會導致多余物料或零部件的產生(直至下 一期主生產計劃需要它們),還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品.當需求 改變,從而要求主生產量改變時,類似的成本也同樣會發生.為此,許多企業采取的做法是,設定一個時間段,使主生產計劃在該期間內不變或輕易 不得變動,也就是說,使主生產計劃相對穩定化,有一個“凍結”期.“凍結”的方法可有多種,代表不同的“凍結”程度.一種方法時,規定“需求凍結

期”,它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期,在該期間內,沒有管理決策層的特殊授 權,不得隨意修改主生產計劃.例如,將主生產計劃設定為 8 周.在該期間內,沒有特殊授 權,計劃人員和計算機(預先裝好的程序)均不能隨意改變主生產計劃.另一種方法是規定“計劃凍結期”.計劃凍結期通常比需求凍結期要長,在該期間內, 計算機沒有自主改變主生產計劃的程序和授權, 但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段 內根據情況對主生產計劃作必要的修改.在這兩個期間之外, 可以進行更自由的修改, 例如, 讓計算機根據預先制定好的原則自行調整主生產計劃.這幾種方法實質上只是

對主生產計劃 的修改程度不同.例如,某企業使用 3 個凍結期,8 周,13 周和 26 周.在 8 周以內,是需 求凍結期,輕易不得修改主生產計劃;從 8 周到 13 周,主生產計劃仍較呈剛性,但只要零 部件不缺,可對最終產品的型號略作變動;從 13 到 26 周,可改變最終產品的生產計劃,但 前提仍是物料不會發生短缺.26 周以后,市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生 產計劃.總而言之,主生產計劃凍結期的長度應周期性地審視,不應該總是固定不變.此外,主 生產計劃的相對凍結雖然使生產成本得以減少,但也同時減少了響應市場變化的柔性,而這 同樣是要發生成本的.因此,還需要考慮二者間的平衡.(二)不同生產類型中的主生產計劃的變型 主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量.其中的最終 產品,是指對于企業來說,最終完成的要出廠的產品,但實際上,這主要是指大多數“備貨 生產型”(make-to-stock)的企業而言.在這類企業中,雖然可能要用到多種原材料和零 部件,但最終產品的種類一般較少(如下面圖 1 所示),且大都是標準產品,這種產品的市 場需求的可靠性也較高.因此,通常是將最終產品預先生產出來,放置于倉庫,隨時準備交 貨.

在另外一些情況下,特別是隨著市場需求的日益多樣化,企業要生產的最終產品的“變 型”是很多的.所謂變型產品,往往是若干標準模塊的不同組合.例如,以汽車生產為例, 傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型,但在今天,一個汽車裝配廠每天所生產的汽 車可以說幾乎沒有兩量是一樣的,因為顧客對汽車的車身顏色,驅動系統,方向盤,座椅, 音響,空調系統等不同部件可以自由選擇,最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定,車 的基本型號也是由若干不同部件組合而成的.例如,一個汽車廠生產的汽車,顧客可選擇的 部件包括:3 中發動機(大小),4 中傳動系統,2 中驅動系統,3 中方向盤,3 種輪胎尺寸, 3 種車體,2 種平衡方式,4 種內裝修方式,2 種制動系統.基于顧客的這些不同選擇,可裝 配出的汽車種類有 3*4*2…=10368 種,但主要部件和組件只有 3+4+2+…=26 種,即使再加上 對于每輛車來說都是相同的那些部件,部件種類的總數也仍比最終產品種類的總數要少得 多.因此,對于這類產品,一方面,對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的,很難預測, 因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法.而另一方面,由于構成最終產品的組合部 件的種類較少,因此預測這些主要部件的需求要容易得多,也精確得多.所以,在這種情況 下, 通常只是持有主要部件和組件的庫存, 當最終產品的訂貨到達以后, 才開始按訂單生產.這種生產類型被稱為“組裝生產”(a

(assemble-to-order).這樣,在這種生產類型中,若 以要出廠的最終產品編制 MPS,由于最終產品的種類很多,該計劃將大大復雜化,而且由于 難以預測需求,計劃的可靠性也難以保證.因此,在這種情況下,主生產計劃(MPS)是以 主要部件和組件為對象來制定的.例如,在上述汽車廠的例子中,只以 26 種主要部件為對 象制定 MPS.當訂單來了以后,只需將這些部件作適當組合,就可在很短的時間內提供顧客 所需的特定產品.還有很多采取“訂貨生產”類型(make-to-order)的企業,如特殊醫療器械,模具等 生產企業,當最終產品和主要的部件,組件都是顧客訂貨的特殊產品時,這些最終產品和主 要部件,組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多.因此,類似 于組裝生產,在這種情況下,主生產計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對象 來制定的.

第二篇：為什么要制定主生產計劃？

問題：為什么要制定主生產計劃？

解答：主生產計劃是一個重要的ERP計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述。它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。

主生產計劃是生產部門的工具，因為它指出了將要生產什么。同時，主生產計劃也是市場銷售部門的工具，因為它指出了將要為用戶生產什么。一份有效的主生產計劃包含了企業為了迅速、準確地處理客戶問題所需要的最重要的信息，是做好客戶服務工作的最好的工具。所以，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產活動符合不斷變化的市場需求，又向銷售部門提供生產和庫存的信息，起著平衡供需、溝通內外的作用。

有了主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不要求在每個具體時刻上均與需求相匹配。在這段時間內，即使需求發生很大變化，但只要需求總量不變，就可以保持主生產計劃不變。從而，得到一份相對穩定和均衡的生產計劃。由于關于產品或最終項目（獨立需求項目）主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定的和均衡的。

第三篇：如何制定生產計劃

如何制定生產計劃

一，制定生產計劃的原則

1.最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

2.獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

3.關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

4.全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

5.適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

6.適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

二．生產計劃的基本原理和基本流程

生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，并且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。

生產計劃編制過程包括：編制生產計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用于指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。“關系和”指的是如何把預測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。

6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力并對生產計劃與能力進行平衡之后，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：

改變預計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

改變生產能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過后，批準和下達主生產計劃。

第四篇：主生產計劃管理

主生產計劃管理的作用

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等； 2.8 人力資源部根據生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的要貨計劃為基本依據，根據設備部維修保養計劃和技術部新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制生產計劃大綱和外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對生產計劃大綱和外協計劃進行評估，確定外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據生產計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。

3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

制造企業怎樣做生產計

因為我最初是從開發mps（主生產計劃）算法開始的。在研究mps算法的時候，我就想到很多企業不能用mps來完全組織生產。我是學紡織的，紡織企業去過多家了，而且對紡織企業也有很深的認識，所以至少紡織企業是無法用mps來實現生產計劃安排的。

從我最初做mps算法的研究開始，就希望有人來一起想辦法有另外的技術來解決像紡織企業這種問題的。不過 那個時候主要精力放在了mps上，沒有過深的研究這種類似紡織企業的生產計劃算法。

至于你說的，絕大多數按單制造生產類型的企業都不適用ERP里面的MPS、MRP，我想應該是對的。

現在企業大都在接到訂單后才組織生產，越來越多的行業轉成按單制造，正如你所說的，成套設備、機械、精密機械、精密電子、裝備制造、研究院所等等都是這樣。

我在做項目總監時，公司簽了一個遠東紡織下面印染廠的項目。遠東集團內部一直采用sap來管理。但集團下屬的印染廠在使用sap來實施的過程中，發現很多業務實際上sap不能滿足，于是他們臺灣的it部門自己用abap語言來重新開發了印染企業的生產計劃。也就是說臺灣印染廠的sap的標準生產功能被他們完全重新改過了。

當遠東紡織在大陸投資建廠后，就吸取了臺灣的經驗，sap中只用了財務模塊，其他功能找國內軟件來實現。后來我了解到，這種將大型ERP軟件作為集團財務管控工具，而真正的生產管理由本地軟件開發的方式在國外企業普遍存在。

我們在做這個項目時，從一開始就研究新的生產計劃算法，將臺灣的經驗與大陸紡織行業的做法結合，甚至把標準erp作為對立面來參考。事實證明自有算法比sap軟件的MPS、MRP要更實用。比較遺憾的是，我們還沒有評估其中的原理是否能夠抽象出通用的理論。

希望最近公司在做的研究能夠消化這些點滴的實踐，突出按單制造的特點。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。

2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等；

2.8 人力資源部根據生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的要貨計劃為基本依據，根據設備部維修保養計劃和技術部新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制生產計劃大綱和外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對生產計劃大綱和外協計劃進行評估，確定外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據生產計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

PMC主要崗位職責:

1、根據銷售計劃，及時、準確編制生產計劃、物料需求計劃；

2、根據月生產計劃合理安排制造部生產計劃，并跟蹤生產進度，確保生產計劃的按時完成；

3、根據日常生產計劃，安排物料計劃，及時供應車間生產物料，確保各車間均衡生產；

4、對生產過程中物料的進、出、存、儲、耗各環節全面控制，并通過不斷的改進，減少物料損耗，提高效率，降低生產成本；

5、及時指導處理車間物料呆滯品，并辦理相關入庫手續；

6、嚴格執行有關安全規定，杜絕安全事故的發生；

7、完成上級交辦的其他各項工作事項。

崗位要求：

1、專科以上學歷；性別不限，要求年齡28歲以上

2、五年相關實際工作經驗，其中兩年以上制造或相關行業生產計劃、調度管理經驗；

3、具有較強的協調及溝通能力；

職位描述:

1.本科及以上學歷,企業管理類、機械類專業；

2.受過ISO9001、ISO14001相關知識，精益生產，物料管理方面的培訓； 3.制造性行業工作經驗5年以上。

4.了解鈑金行業及加工工藝，熟悉PMC相關工作流程者優先。

職位職能: 生產計劃/物料管理(PMC)

職位描述:

PMC經理 工作描述：

1、PMC管理體系建立

1.1、負責組織建立健全PMC管理體系

1.2、負責組織PMC體系有效性與日常運作狀況監控及報告

2、計劃管理

2.1、負責營銷訂單的轉化

2.2、負責督導生產計劃的編制、執行、統計 2.3、負責生產交期的改善 2.4、負責處理交期異常 2.5、負責訂單評審 2.6、負責產銷計劃的管理

3、物控管理

3.1、負責督導物料、外協件的申購、進度跟蹤 3.2、負責物料庫存的控制

4、團隊建設

4.1、負責本部門員工的觀念、倫理、專業知識等培訓策劃、輔導工作與紀律管理 4.2、負責策劃本部門人員的績效管理、績效考核及人員優化工作

5、日常事務

5.1、負責本部門計劃的制定、落實及與各部門間協調工作

5.2、督導本部門之設備、工具的日常維護、保養與管理工作

5.3、負責本部門之工作的計劃、組織、協調、指揮、控制等工作

5.4、落實其他管理制度界定的保密、安全、資訊、考勤、紀律管理等工作

6、其他：上級部門交辦的其它工作

任職要求：

1、學歷：大專及以上學歷，企業管理相關專業（有相關經驗及確有能力者可放寬條件）。

2、身體：體質良好，心理健康。

3、品質：具有良好的職業道德操守，原則性強，能以身作則，意志堅定。

4、工作經驗：

4.1、工作經驗：六年及以上工作經驗，三年及以上同行業經驗，一年及以上同等職位工作經驗。

4.2、具有相關的主管工作經歷與成功案例。

5、具備能力：

5.1、能熟練操作 Word、Excel、PowerPoint等辦公軟件。5.2、具有規劃、決策能力、邏輯思維能力、親和力與組織能力

職位職能: 物料經理

職位描述:

1.生產計劃的編排與調度，生產物料的跟進與控制，成品出貨安排。2.物料需求計劃的編排與調度，庫存周轉率的提升。

3.B0M常備料和非備料規劃及物料變更。

4.監督生產計劃和物料需求計劃的執行，協調生產，保證生產暢通。

5.核算和分析產能、合格率、標準工時、設備故障率等生產情況。

6.積極配合公司發展，為公司降低成本及嚴格執行JIT

第五篇：主生產計劃介紹

主生產計劃介紹

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

主生產計劃說明在可用資源條件下，企業在一定時間內，生產什么？生產多少？什么時間生產？

一、MPS作用和意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。這是個實際的詳細制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。

主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

為什么要先有主生產計劃，再根據主生產計劃制訂物料需求計劃？直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP，那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務，時而設備閑置，很多人沒活干的現象，這將給企業帶來災難性的后果，而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。

加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目（獨立需求項目）這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。

主生產計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預測、訂單和生產大綱所驅動，根據能力和產品提前期的限制，來識別生產產品品種，安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看，主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。

主生產計劃是生產部門的工具，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產

計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個“控制把手”，驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。

總之，主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著“主控”的作用。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立

存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。從滿足最少項目數的原則出發，下面對3種制造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。*在為庫存而生產（MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。

*在為訂單生產（MTO）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。

*在為訂單而裝配（ATO）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生產計劃。

一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的。可用總裝進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源。基于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......＝35種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將MPS定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的103680種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是閉環計劃系統的一個部份。MPS的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的“主生產進度計劃”，并且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。然后，主生產進度計劃作為物料需求計劃MRP的輸入，MRP用來制訂所需零件和組件的生產作業計劃或物料采購計劃，當生產或采購不能滿足MPS的要求時，采購系統和車間作業系統就要把信息返回給MPS，形成一個閉環反饋系統。

通過以上流程可以看出，MPS說明企業計劃生產什么、什么時候生產、生產多少。MRPⅡ的其他計劃都是圍繞MPS進行的。正是從這個意義上，可以說MPS是MRPⅡ的起點。主生產計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價MPS，這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。“關系和”指的是如何把預測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，MPS的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得MPS在需求與能力取得平衡。

6、評估主生產計劃。一旦初步的主生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力并對主生產計劃與能力進行平衡之后，初步的主生產計劃就確定了。下面的工作是對主生產評估。對存在的問題提出建議，同意主生產計劃或者否定主生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；

如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：

*改變預計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

*改變生產能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在MRP運算以及細能力平衡評估通過后，批準和下達主生產計劃。