第一篇：恒大地產成功基因剖析(明源地產)

恒大地產成功基因剖析

中國企業500強、中國民營企業20強、中國房地產企業10強……恒大地產集團有無數個光鮮的頭銜，它是總資產

超過300億的地產巨頭，它是全國領先的專注于房地產投資與開發的現代化大型企業。

從07年下半年開始的樓市拐點論到俯臥撐論；從“美女：再降是不可能了”到豬堅強論；從“范跑跑論”最后發展

到業內公認的嚴冬論，08年的地產行業是一個從高峰直線掉落到低谷的過程。而恒大地產也同時經歷著跌宕起伏、發人深省的四個階段：急速擴張、高峰直落、峰回路轉、精彩紛呈。

2006年底，恒大用8.29億獲得武漢“地王”；2007年，恒大重拳頻出：25.3億的重慶天價地皮、41億的廣州新“地

王”……到2008年其土地儲備已經高達4578萬帄方米，短短兩年時間暴增近6倍。08年的3月：恒大地產100—150億港元IPO項目宣告擱置，危機就此誕生。面對70多億元的待付土地出讓金和購股款缺口，無奈之下，恒大選擇了杠桿資金鏈管理的辦法：利用土地出讓和股權轉讓的分期付款方式，將法寶壓在香港上市上。而僅在暫停上市三個月后，恒大就上演了一幕峰回路轉。許家印從全球籌到了6億美元的融資，將傳說中95％的資產負債率下降到65％；2008年10月，恒大全國18樓盤一齊推出，開盤當天即回款31億元，黃金周一周期間累計回收資金48億元。至此，恒大危機宣告全面結束。

思想決定行動，內在基因決定外在表現。恒大用10年的時間成就一個地產巨子，從偏居華南一隅的地方開發企業迅

速發展成為中國五百強企業，全國房產十強；又在非常的“嚴冬”時期成功逆轉，展露英雄本色，它身上究竟蘊含著什么樣的“成功基因”呢？其實說來并不復雜。

·精品戰略與獨特營銷凸顯品牌效應

論到恒大的品牌戰略，最為有力的支撐是兩個品牌核心：其一：“開盤必特價，特價必升值”的獨特營銷策略；其

二：精品戰略。

早在04年，當恒大決定跨出廣東，走向全國的那一刻開始，恒大的品牌戰略開始了改變：從中低檔產品開發轉向中

高檔產品，從低利潤快速周轉資金轉為高性價比、高附加價值的品牌渲染。

恒大精品品質體現在：全國范圍內的“園林實景＋準現樓＋精裝修”的精品模式，讓客戶提前感受現場的環境，準

現樓讓客戶感受恒大的產品的品質，不僅贏得了市場也彰顯了恒大品牌的實力。在恒大資金鏈最為緊張的時候，恒大也沒有發售部分已經實現發售條件的項目，而是堅持配套設施完善和高附加價值到位后才正式發售。

在回答恒大集團為何有此潛力在黃金周回收資金48億元時，集團總裁夏海鈞很好的詮釋了“品牌”兩個字：現在買家的觀望情緒確實很濃，這個時候，尤其要用好的產品，高的性價比來給消費者信心。恒大一直堅持以準現樓的方式開盤，早在今年3月，恒大一些樓盤已進入可預售階段，但為了實現精品標準，恒大提高了銷售標準，在園林環境、主體施工、樣板裝修等方面慢功細雕，選擇“園林實景+準現樓+精裝修”的發售模式，大大加強購房者的“第一眼”認可度。

·文化建設鑄企業發展之魂

支撐恒大走過跌宕起伏經歷的，應是其最深刻的企業文化：主動適應、積極面對、快速反應、樂觀和團結。

借用地產名人韓世同對“恒大現象”的觀點來總結恒大的文化：(恒大積極)引導市場需求，雖然身處困境，卻并沒

有聽天由命、束手待斃，也沒有怨天尤人、消極抵抗，而是采取積極進取的態度和策略，在不利的環境和條件下創造出有利的態勢和格局。這種企業文化將支持恒大走向更輝煌的明天。

·人才戰略推動企業可持續發展

簡單的說來，恒大的人才戰略分為兩塊：重金引入高管；快速培訓、快速外派，在項目中大膽啟用人才。

為了支撐集團快速發展的需求，恒大不拘一格啟用人才，形成了一支年輕化、高學歷、高素質的學習型管理團隊。

翻開恒大的組織結構圖，高管中很大一部分都是花重金從各行業中挖掘精英加盟：從中信地產中邀請了夏海鈞的加盟；從合生中挖了蔡春萌；從美聯中邀了楊宏；特別值得一提的是總裁助理錢永華先生。恒大集團非常重視信息化建設，為了打造一流的運營體系，集團邀請了具有非常深刻IT規劃經驗的錢永華加盟，為恒大進行一整套完整而清晰的IT戰略規劃。

·信息化打造集團高效運營體系

自97年成立以來，恒大一直保持著超常規、跨越式發展，創造了無數個“第一”。發展到今天，集團在北京、上海、天津、成都、沈陽、南京、長沙、西安等22個城市成立了分公司，目前已經形成全國管控、跨地域、多項目同步開發經營的模式。

怎樣管理如此底大的地產巨頭？房地產行業的發展趨勢已經表明，粗放式管理已經成為過去式，精細化管理的時代

已經來臨。為了更好的適應企業高速發展，恒大集團高層敏銳的認識到信息化管理的重要性，決定進一步加大信息化建設的力度，利用信息化來協助集團化管控、知識沉淀和經驗復用、項目管理快速復制、促進效率提升，最終構建全國一體的ERP高效運營系統。

2007年9月，恒大地產正式牽手明源軟件，梳理價值鏈和運營體系，從銷售管理模式、項目管控模式、計劃與考核

體系三個分別代表收、支、流程的核心業務進行信息化規劃。

（一）、CRM系統助力恒大 “大規模、集中開盤” 與 “蓄客營銷”

“大規模、集中開盤”

根據可靠數據，恒大地產集團全國18盤黃金周熱銷達48個億，目前在全國有多達22個分公司并行開發，開發建筑

面積達1000多萬帄方米，土地儲備建筑面積超過4000多萬帄方米，怎樣管控這個底大的地產航母？

通過ERP系統，集團主要在以下方面得到了支持：在辦公效率方面，從手工統計和人工計算方式升級到了自動計算、電腦出置業計劃等，效率大大上升，同時保證了數據的時效性和準確性；在內部分工協作方面，統一數據庫管理實

現銷售與財務的輕松對賬，并保證了企業高層和管理數據的及時提供，保障了部門間協作效率；在集團管控方面，通過全國聯網的系統總部就能夠快速查看到當天的成交量、成交面積、總價及財務收款情況，規避了以往開盤中人工出錯等問題，實現了集團——區域——項目三級管控模式的最佳狀態。

07年12月開始，沈陽恒大、成都恒大、武漢恒大和廣州總部相繼成功上線明源CRM管理系統，并高效地大批量地

支持了現場銷售和后臺管理。借助明源CRM管理軟件，恒大集團的“大規模、集中開盤”實現了最佳效果。蓄客營銷

所謂“蓄客營銷”指的是恒大在今年一年以來的蓄勢待發，積蓄客戶資源，集中在黃金周期間集中開盤的模式。這

種操作給恒大帶來了幾個好處：精準市場定位、市場定價、資源集中利用等。

通過銷售管理中的市場營銷模塊，不斷地積蓄客戶資源。在市場定位上：通過多渠道的與客戶交互積累了一定的營

銷數據庫，在基于項目的定位上對數據庫進行搜索，再結合市場調研來做有針對性地營銷策略，指導相應的市場活動和廣告投放，擺脫了傳統廣告手段的同質化影響，保證了營銷效果；在價格管理上：對客戶數據進行深層次的挖掘、分析，為集團定價獲得了第一手的資訊。

恒大通過運用ERP系統獨創了一種新穎的營銷管控模式，從今年的表現上來看，效果非同凡響。

（二）、項目管控模式的轉變帶來精細化管理

在地產行業，當規模超過一億營業額時往往代表已經跨區域、進入全國性發展。企業發展的不同階段對應不同的組

織管控模式。在剛剛成立之初，恒大采用的是“工程經理責任制”的模式，通過工程經理來夯實本地的發展基礎。04年以后，集團開始全國布局，以往的“工程經理”、“項目經理責任制”已經不能適應全國快速擴張的集團戰略，三級管控模式迫在眉睫。恒大希望通過集團——公司——項目的三級架構，強化總部管理模式，優化審批流程、簡政放權、理順管理，實現資源利用最大化、效率最大化。07年，恒大集團依托明源的項目管理系統建立了標準化、制度化、程序化的項目管控體系，實現集團每個項目全生命周期的精細化管理。具體體現為對每個項目都設立了項目里程碑事件，集團通過關注這些關鍵節點來掌握計劃執行情況，從而達到分層級管理項目計劃的目的。管理的精細化程度決定了計劃管控的精細化程度，也保證項目利潤、質量、時效目標均衡實現。

以實際項目管控中的樓棟施工管理和項目形象進度管理為例，來看看恒大管控模式的轉變。以往的樓棟施工計劃的編制執行與匯報, 是通過工程信息簡報的方式進行的。簡報只是一個概要的內容，無法形象說明樓棟施工計劃的執行情況，更無法表現施工進度中每一個關鍵節點、每一樓棟（甚至樓層）的具體進度情況。通過明源的計劃系統和進度系統，目前恒大集團實現了可以根據集團計劃管理中心的整體計劃要求，制定各項目，各樓棟的施工計劃，經審核后，成為正式的樓棟施工計劃。每周進行執行過程中的進度匯報與分析。

通過形象進度相關資料的上傳，以圖片，視頻這些更加形象的數據，輔助說明施工計劃的執行進度情況，同時向相

關計劃考核部門，在考核時提供佐證。

（三）、建立計劃與考核體系，實現流程管控

目標計劃管理是恒大地產集團快速發展的另一重要因素。恒大的會特別的多，自公司創立以來，恒大始終堅持每年

一次為期七天的“年度計劃會”；每年四次為期三天的“季度計劃會”；每兩周一次的“計劃例會”。恒大在生產經營計劃制訂前注重適度前瞻性和目標性，在制訂后狠抓落實，嚴格考核。其目標計劃管理的主要特色

是：目標分解、適度超前、壓力傳遞。通過實施明源計劃系統對各項目標任務進行細化分解，并落實到具體的責任單位和責任人，明確完成指標，限定完成時間，實施獎懲考核。并通過對周、月、季計劃的控制管理,確保全年計劃目標的實現。

但在實際一線的管理經驗上來說，月度計劃考核（包括：計劃編制、計劃審核、計劃總結、計劃考核）在計劃最終

定稿之前，部份業務部門由于考慮欠周，會頻繁改動已經提交的計劃，對于計劃的管理，造成比較大的困擾，需要花很多的人力來處理這些特殊的變動。那怎么解決這個問題呢？恒大通過計劃系統進行了流程管理，規范了計劃提交、計劃審核、考核計劃等過程，使得計劃考核管理真正成為計劃管理部門工作的帄臺，計劃變更都可以在這個帄臺上體現。同時，月度計劃考核成為人員績效管理的核心部分，有效支持人員管理。

（四）、信息化成果初現鋒芒

2008年5月7日的恒大報上有這么一篇文章： 《三大外地公司體驗“開盤加速度”，集團輕松高效掌控——明源ERP管理系統初顯身手》。里面有一句話可以概括恒大地產的信息化成果：“通過半年時間的檢驗和本次三大外地公司的實際開盤工作和數據分析可以看出，在集團信息中心和銷售管理部的全力配合和支持下，明源ERP管理系統已經初顯身手、集團的戰略管控模式初現雛型。我們期待著能夠借助明源的管理經驗實現業務模式和管理經驗的快速復制，為集團的全國性戰略布局和發展打好基礎。”

·小結

目前，從資產負債率、現金流、品牌影響力幾個指標來看，恒大上市的重大障礙已經基本掃清，自身內部問題的解

決加之外界環境的轉好，都為恒大上市計劃的重啟奠定了良好的基礎。恒大集團將持續在企業品牌、企業文化、人才戰略及信息化建設方面投入了更多的資源，不斷提升管理水帄，加強企業核心競爭力。我們相信，不久的將來，恒大必將邁著堅實的腳步走向世界！

第二篇：恒大地產集團成功的背后

根據克而瑞(中國)對上半年國內房企銷售情況的最新統計顯示,今年上半年，全國銷售額達百億以上的房地產企業僅有6家，其中包括萬科、保利、中海、綠城、富力及恒大。其中，恒大成為半年銷售額突破百億的唯一一家非上市房地產企業，銷售面積則位列全國三甲，混合型房地產企業第一名。

輕松躋身百億軍團

7月10日，恒大地產集團首個超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大開業。商界名流、投資銀行、重要合作伙伴及海內外110家主流媒體出席了此次盛典。

在下午的恒大合作伙伴交流會上，恒大董事局主席許家印(許家印博客,許家印新聞,許家印說吧)證實，恒大上半年共實現總銷售額127億元，開工在建面積1006萬平方米。下半年，恒大計劃實現銷售金額180億元，全年實現300億元目標，年底實現土地儲備5000萬平方米左右。

據克而瑞廣州公司副總經理金歡介紹，上半年恒大地產全國共有12個城市的22個樓盤在售，其中6個項目進入全國單盤銷售面積前20名。在其布局重鎮華南市場上，恒大半年一舉攬得近55億元，廣東三個大盤的成交量一直在同區域處于領先地位。

資料顯示，目前，恒大在建項目共33個，其中已開盤在售項目25個，還有8個在建項目計劃在今年年底前陸續實現開盤銷售。截至6月30日，恒大在建面積1006萬平方米，已取得住宅預售證面積543萬平方米；資產負債率為71%，屬房地產行業偏低水平，較為理想。公司現金余額48億元，已銷售未回款金額33億元，也就是說，公司接下來陸續回籠資金加上現有資金，合計共達到81億元。

集團化管理模式護航

在當天交流會上，許家印回顧了恒大12年發展歷程，他坦言，對于一個企業成長而言，12年的時間并不算長，恒大能夠在此期間完成由區域性公司到全國性大型房企的跨越，正是恒大獨特的管理模式不斷發展、不斷完善的過程。

“一個企業的管理如果上不去，那就沒有核心競爭力。企業管理不是盲目無序的，這需要有一整套思路。早在2004年，伴隨著恒大向全國的拓展，為適應企業全國拓展發展需要，我們就確立了集約化的‘緊密型集團化管理模式’。這一管理模式確保了我們每一個尚未成熟的地區公司少走很多彎路；確保精品模式復制全國，從根本上實現恒大在全國的產品品質的領袖地位；確保企業文化成功傳承到各地區公司，全國員工都能秉持恒大作風。”許家印表示。

對于恒大的管理模式，許家印大膽做出了一個形象的假設，如果恒大突然決定在一個新的城市上馬一個全新項目，他可以保證在兩小時內組建一支過硬的隊伍進入運作，同時不會出現大的失誤和漏洞，因為恒大的“緊密型的管理模式”決定了恒大在企業發展過程中具備了較強的抗風險能力。

據了解，恒大的“緊密型集團化管理模式”最大的亮點還在于企業的標準化運營，通過多年的探索，目前恒大在房地產開發建設從上到下的各個環節都形成了一整套標準化化運營模式，以標準化的流程及業務運營體系來推動公司發展。對于未來，許家印表示，恒大要在現有基礎上，不斷研究中國房地產業的發展趨勢，優化領先全行業的精品地產標準化運營模式，進一步深化和擴大標準化程度和范圍，構筑起覆蓋產業全流程的精品產業鏈，并持之以恒推廣這一當前最先進的模式，將系統成熟的運營經驗復制到全國所有項目，確保每個項目均得以成功開發及銷售。

人才優勢助推跨越發展

恒大有一支優秀的員工隊伍，以素質過硬、執行力超強聞名業內，外界常常對恒大的人才團隊艷羨不已，也有諸多疑問：恒大是如何聚集如此多的優秀人才？又是如何使各個崗位上的員工都時刻保持如此強盛的戰斗力？這些都成為房地產界及傳媒界共同關注的焦點。

資料顯示，恒大擁有中國一流的領導管理團隊，恒大高層領導管理團隊12人，年富力強、專業經驗豐富。平均年齡42歲，平均房地產開發管理經驗16年，其中有博士4人、碩士7人。尤其值得一提的是，董事局主席許家印至今已有21年房地產從業經驗。

據了解，多年來，恒大不斷為人才的脫穎而出和健康成長提供條件、創造環境，為其提供學習、晉升、發展的機會，努力營造培養使用的政策環境、建功立業的工作環境、真誠和諧的人際環境以及不斷進取的學習環境。幾年來培養了一大批成熟的中堅骨干力量，積極整合人力資源，最大限度的實現人力優勢互補、內部人才有序流動，大力引導各級員工積極主動進行職業生涯發展規劃，鼓勵員工在恒大寬廣的平臺上展現個人才華。

隨著全國的深入拓展，恒大還為員工提供了寬泛的可選擇區域、和從經理助理到公司副總經理各個級別的領導崗位。并注重改變恒大人的心智模式，改善恒大人的行為方式，而不是單純地“引進人才”和進行簡單的人力資源管理。

高效執行的文化內驅

“在去年遭遇‘兩個寒冬’、遇到很大困難，社會各界不了解公司的人對恒大議論紛紛的時候，我們900多名中層以上領導，幾乎沒有一個人因此離開恒大，這是我們最引以為傲的事情。這表現出來的優良的恒大精神和恒大作風，也說明了恒大的每一名員工對公司充滿信心。了解恒大的人都知道，恒大的團隊、恒大的管理、恒大的文化、恒大員工的素質在全國地產行業中，沒有可以等量齊觀的。”許家印驕傲的表情溢于言表。

一位恒大員工介紹說，十二年來，恒大形成了“質量樹品牌，誠信立偉業”的企業宗旨、“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業精神、“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的工作作風“三位一體”的企業文化，引領著恒大不屈不饒，奮勇前行。

據了解，恒大高效的執行力是恒大企業文化的核心，恒大非常強調企業的執行力，經過多年的積淀，恒大形成了非常好的工作氛圍。在恒大，新員工只要入職三個月，很快就會自發變成“工作狂”、“拼命三郎”。可以說，這正是受恒大高效執行力文化的工作氛圍熏陶。

對于未來，許家印表示，努力實現規模一流，品牌一流，團隊一流是恒大長期性的戰略目標。就公司目前的發展狀況而言，恒大已經在企業規模、團隊建設上實現了一流。恒大的品牌一流，即持續打造精品還需要繼續努力，仍然有很長的路要走。

第三篇：恒大地產管理之道

堅定不移實施恒大戰略 齊心協力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調控、房地產市場和國際資本市場低迷的重重考驗下，恒大逆勢實現了一系列新的跨越，創造了一系列新的紀錄，銷售面積、開工面積、土地儲備等房地產企業關鍵指標均穩居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰略的成果，也意味著我們在規模戰略、品牌戰略、人才戰略、文化戰略、管理戰略和國際化戰略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結合公司發展歷史上的重要節點，重點講一下公司的這六大關鍵戰略，并部署一下今年下半年的重點工作。需要強調的是，正是因為戰略的科學性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續高度重視戰略問題，繼續堅定不移地實施恒大戰略，為實現公司新的跨越式發展，齊心協力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰略

（一）規模戰略

在恒大的發展戰略方面，我們近年來持續深化實施“規模+品牌”戰略。在規模戰略上，我們取得了任何一家中國企業難以取得的非凡業績，受到了全世界的關注。

2004年，公司提出向全國拓展的規模戰略并在隨后付諸實踐。在具體執行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價值區域；同時注重開發大型房地產住宅項目，這既帶來了項目開發的低成本，更為公司的規模化、標準化運營和可持續開發提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規模戰略上的持續努力，各大關鍵指標都實現了高速增長。土地儲備方面，到07年年底，公司土地儲備已經增長10倍左右達到4500萬平米，同時已拓展到全國18個主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業績方面，06年公司全年實現銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經達到創紀錄的210億元，實現了連續好幾年的倍增。

現在回過頭來看，這些業績的取得是戰略決策指導下結出的碩果：從04年實施規模戰略開始，通過六年時間的積累和發展，公司業績在這兩三年實現了突破式的成倍增長，這就是規模戰略的勝利。

（二）品牌戰略

作為公司“規模+品牌”發展戰略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰略同樣是公司發展的關鍵所在。2004年，我們在提出向全國拓展的規模戰略的同時，就提出打造精品的“雙金”品牌戰略，并迅速實現了產品的升級換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標準的金碧世紀花園中心園林，并組織公司全員進行了打造精品的莊嚴宣誓。這一戰略決策推行伊始，因為產品質量受處分的有無數次、無數人。隨著全體員工思想意識的迅速提升，我們在規劃和裝修等方面積極學習、借鑒領先同行的優秀做法，并著手與產業鏈上下游的全球知名企業開展戰略合作事宜。比如在施工上，早期出于節約成本的考慮，公司會選擇稍小的包工隊來施工；自從提出品牌戰略后，公司就全面與“中字號”頂級企業展開合作，進一步保證了項目的精品品質。同時，公司在整個建筑材料的使用上全部用的是頂級品牌，當時的考慮很簡單：不惜代價先把好產品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節恒大御景半島開盤，我們實施產品升級換代、打造精品的品牌戰略的第一個產品就橫空出世了。從此，恒大的產品品質實現了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產品基礎。

有了這么好的產品基礎，同時有了公司在成本控制上的持續努力，公司在產品高性價比的打造上才會得心應手。品質好、成本低，這樣的企業在任何時候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點。所以，今年四月份國家宏觀調控以來，中國幾乎所有的房地產企業都遭遇了業績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達到百分之七十，唯有恒大一家實現了業績同比、環比的雙增長。輝煌的成績驗證了我們理念和戰略的正確，說明了公司產品的高性價比，也說明了公司品牌戰略實施的突出效果。

（三）人才戰略

恒大之所以有了今天，人是第一生產力。恒大從成立之初就對人才建設工作提出了很高的要求，在員工學歷、畢業年限、工作經驗、專業水平等方面設定了嚴格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經從創業之初的十幾個人發展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學本科以上學歷。擁有一個高素質的房地產開發建設團隊，是恒大發展到今天的一個最堅實的戰略基礎，代表了公司的規模，更是公司持續穩健發展的有力保障。

在人才戰略的具體實施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲備。當時，一個部門配有很多的經理、副經理和經理助理，基本上不限編制，就是為了儲備人才。所以，在向全國拓展的關鍵時候，每增加一個地區公司，集團就能迅速派出一批優秀的業務骨干，組成一個優秀的團隊把地區公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個地區公司。

需要強調的是，今后各地區公司的未來發展，一定要高度重視人才培養。一個人的能力、水平以及經驗，和平常所受的熏陶、管理和教育有關系。人才的選用有兩大標準：敢于承擔責任，有非常好的職業道德并能忠于公司，領導干部把握住這兩條標準，在識人、用人上就不會出現大問題。同時，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰略

把企業帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業文化的問題。恒大從成立開始，就戰略性地開始著手文化建設。現在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質、羨慕我們的管理嚴謹，羨慕我們強大高效的執行力、羨慕我們的員工個個都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財富，都出自企業的文化建設戰略的成功。最近一段時間，很多來廣州考察的各地政府領導都對當地的恒大員工給予了很高的評價。這說明恒大的確有支非常優秀的團隊，說明恒大的管理和文化都是非常優秀的，也說明很多地區公司確實做得非常好，這都是文化戰略傳承的結果。

企業文化建設做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團結一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時候我經常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團結的事情不做、不利于團結的話不說。”文化建設從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協力、上下步調一致，堅定不移地落實董事局的戰略決策，才能形成強大的執行力和戰斗力。

現在公司發展了，地區公司越來越多，也越來越大。在企業文化建設方面，有的地區公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區公司領導班子尤其是董事長，要大力加強文化建設，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經常開會進行思想意識方面的教育，不斷地宣揚公司各方面的優良傳統作風。有了這個氛圍，才能上下齊心協力，才能形成員工個個自發努力的大好局面，這是全公司上下齊心協力為戰略目標奮斗的最重要保證。

（五）管理戰略

在管理戰略上，恒大已經形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據不同的發展時期和發展階段，采用了不同的管理模式，管理架構也發生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構就開始逐漸定型和穩定下來。

恒大的管理戰略，從管理學的架構設計上來看是非常先進的。制度安排使得集團總部和地區公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協力。集團總部不管具體業務，離開地區公司就沒有業績來源；地區公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務，也無法高效開展各項工作。可以說，恒大實施的緊密型集團化管理模式，是非常超前和先進的，也是一般企業學不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產企業要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運營模式上，公司始終致力于推進標準化。集團總部通過緊密型集團化管理，對全國各地區公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等七重標準化來推行標準化運營模式。

我們說，公司在標準化運營模式上的持續努力，一是保證了公司產品的體系化、項目運作的規范化，確保每一個尚未成熟的地區公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風險；二是確保精品模式復制全國，精品戰略能夠在每一個地區公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現恒大在全國的產品品質的領袖地位；三是通過公司集中招投標、集中采購、統一配送體系，數量的規模化和品質的精品化，為控制項目開發成本奠定了堅實基礎；四是確保恒大多年來積累的優秀企業文化成功傳承到各地區公司，全國員工都能秉持恒大作風。恒大在管理戰略上所設定的管理模式和管理架構，所實施的標準化運營模式和集中招投標集中采購的供應模式，決定了恒大超常規跨越式的發展速度。恒大有今天這么高速的發展，是全體員工的努力拼搏才得以實現的，也是公司在管理模式上持續改善結出的碩果。

（六）國際化戰略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個重大戰略決策。這個戰略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個國際企業的高度來制定企業發展目標和企業戰略，決策公司的重大事項，來管理和發展企業。在實施國際化戰略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現在非常重視這塊工作，因為有了現金流管理，公司可以在任何時候尤其是市場發生變化的時候，做到把控風險并提高抗風險能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺，上市是恒大發展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機，09年我們還是順利實現了這一宏偉目標并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實現了多筆國際融資，為公司的高速發展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經濟支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會議上，我同時提出，按照恒大的發展戰略，三年后的恒大相當于當年的十個、二十個恒大。今年，恒大的規模已經變成二十個當年的恒大，如果扣除08年金融危機的影響，我們實現這個當時看起來遙不可及的目標，正好用了三年。

所以說，有了戰略的指引并且堅定不移地加以實施，我們全體員工才沒有白費工夫，圍繞戰略進行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實和奇跡般的發展。

面對公司恢弘的發展目標，下一步我們仍要堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰略，繼續為實現公司的奮斗目標而努力拼搏。具體來說，品牌戰略要堅定不移加以實施，包括今后進入到三線城市開疆辟土，還要繼續打造精品，裝修標準和園林規格都不能有任何降低；人才戰略和文化戰略方面要堅定不移地落實，要培養優秀的員工、傳承和發揚優秀的文化；規模戰略和國際化戰略應持續深入，畢竟只有規模達到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業，也只有真正的國際化，才能保證規模性的可持續發展；管理戰略上，我們雖然已經形成一定的模式，但在目前的基礎上還要結合以后三線城市的拓展情況，與時俱進、加以完善。

二、下半年六大重點工作

以上我著重講了恒大戰略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對集團上半年業績進行了全面總結，各地區公司董事長也非常實事求是地總結了上半年的工作情況，對下半年的工作計劃和工作重點也闡述得非常好。可以說，90%以上的地區公司工作都做得非常優秀，尤其是有幾個領先地區公司在銷售、交樓、項目拓展、工程建設等方面都表現優異。這里，我再重點強調一下我們下半年幾大方面的重點工作。

（一）加大新項目拓展力度，確保規模一流

公司的規模戰略我們是必須實施的，因為恒大的目標是要做“規模一流、品牌一流、團隊一流”的領先企業，是要做全世界最大的房地產企業，而且這個目標離我們并不遙遠——事實上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規模來說，房地產企業有四大目標，即土地儲備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲備是一個房地產企業生產發展的基礎，肯定是重要的指標，在這方面我們已經是全國第一；開工面積代表了一個企業產能的問題，我們現在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經實現了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現。

現在恒大要做全世界最大的房地產企業，就要在規模上繼續穩健發展、做大做強。雖然我們的土地儲備已經是全國第一，但考慮到公司的可持續發展和完備配套的打造，我們項目的數量、質量和布局區域都還要提升，因為規模達到了一流水平，公司才會步入較為穩定的可持續發展期。在這方面，董事局要求各地區公司要堅定不移實施公司戰略，尤其是公司的規模戰略，繼續加足馬力，多開發優質住宅項目，同時要堅定不移地實施計劃目標管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進，公司的拓展才會有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關公司發展的全局，事關今年目標的實現。年中會議結束后，夏總裁、管理中心和集團公司有關職能部門要組織召開專題會議，對每個地區公司的每個項目單獨過會，把開工建設計劃大節點都排出來。務必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節的三月份和明年“五一”有貨可售。同時，一旦確定開工建設計劃，各地區公司要立馬組織落實。我們去年排過這樣的節點計劃，但很多公司計劃要求沒有百分百落實。如果國家此次不進行宏觀調控，銷售能夠達成最初的預計目標，那我們現在只剩幾十個億的貨量。幾十個億的貨量對我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務必認真排定開工建設計劃，確保以上四個關鍵節點的銷售，更要確保計劃的落實到位。

除了新開盤項目外，每個項目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時候開工、開工多少，可以根據剛提到的要求進行安排。這就要求各地工程人員繼續加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務

今年年初，公司在香港發布公告，全年要實現360億元的銷售目標。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經實現了209.8億元的銷售，完成原定任務的58%。尤其是在國家宏觀調控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價比和隨行就市的價格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環比雙增長的龍頭房地產企業。基于對公司產品和公司規模的信心，董事局也在研究上調銷售目標的可行性事宜。對于地區公司而言，下半年的任務依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環境整治、營銷策略創新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務指標。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設管理方面，各地的工程建設整體來說是比較好的，但有些還沒達到集團公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機帶來的停工及停工損失補償等遺留問題的處理，的確給工程建設帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個工程建設是沒有問題的，關鍵是怎么加強工程建設的管理工作。

在這方面，集團管理中心要繼續加強培養力度，包括可以安排各地員工分批回集團進行學習。同時，各地區公司也要多辦學習班，集團工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經驗，要一點一滴地學習。因為只有熟悉工程管理和質量管理的技巧，才能及時發現并堵住漏洞，保證并推動工程質量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時組織完善，從管理上實現資源利用最大化和成本費用合理化。

董事局希望地區公司董事長以后要把擔子壓下去，由分管工程的副總全面承擔起工程管理的重任。董事長去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團層面上，下一步的工程建設考核獎罰，也要以分管工程的副總為第一責任人。

（五）加大融資力度，確保公司現金流穩定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實現全國拓展的先決條件，也是公司堅持“現金為王”的穩健經營策略的重要保證。要把融資工作進一步做好，就需要地區公司領導班子尤其是董事長和集團公司齊心協力。

在融資過程中，地區公司董事長要多過問和督促相關工作特別是開發報建工作，要加大加快開發報建力度，集團也要加大節點考核力度。現在一些項目“四證”不全，導致了多筆融資信貸通過審批和實現下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進度，尤其是針對融資項目。

從穩健經營的角度來說，公司希望每個月的現金余額都能有適度增長。資金系統要組織召開專題會議，適度調高并細化各地公司的任務指標，并加大考核獎懲力度，公司上下齊心協力完成這一任務指標。

（六）加大人才培養力度，確保一流隊伍建設

隨著公司規模的擴大，形成了一支龐大的年輕化、高學歷、高素質的員工隊伍，這代表了恒大的規模和發展潛力，也對公司人才培養工作提出了更高的要求。

面對下半年艱巨的任務指標，各地公司要對外繼續加大優秀人才的引進力度，對內注重后備人才隊伍的培養，形成科學的人才梯隊。同時，集團上下要將企業文化工作常抓不懈，多宣揚公司的企業宗旨、企業精神和優良作風傳統，為人才的快速成長創造條件，同心同力推進我們共同的事業。恒大下半年的新征程已經開始。全體干部員工務必保持強大的使命感和緊迫感，堅定不移地圍繞“六大戰略”，齊心協力狠抓“六項工作”，全面完成2010年的既定目標。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業推向前進。

第四篇：恒大地產薪酬福利

恒大地產薪酬福利

職位名稱 公司名稱 工資待遇 經驗要求 發布時間

采礦工程師唐山市鏵宇礦業集團有限公司4001-6000元/月 不限經驗 1小時前

地質工程師唐山市鏵宇礦業集團有限公司4001-6000元/月 不限經驗 1小時前

項目經理石家莊名花裝飾工程有限公司面議 0-2年 1小時前 營銷總監石家莊鹿鼎廣告有限公司5000-10000元/月 8-10年 1小時前

辦公室人員石家莊冠城房產經紀有限公司3000-4000元 0-2年 3小時前

電氣工程師天山房地產開發集團有限公司面議 不限經驗 3小時前

品牌經理恒大地產集團石家莊有限公司12000元 3-5年 3小時前

房產經紀人—公園首府店河北好樂居房地產經紀有限公司1600-4000元 不限經驗 3小時前

設計主管河北瀚康儷業房地產開發有限公司面議 不限經驗 4小時前

設計專員河北瀚康儷業房地產開發有限公司面議 不限經驗 4小時前

第五篇：2013 恒大地產工作總結

工作總結

時間飛逝，轉眼間我在恒大集團工作將近一年之久。在這一年中，讓我深深體會到了恒大集團的卓越的管理模式和人性化的工程理念，同時也看到了恒大集團以火箭般飛速竄升創造了無數個“第一”。回首一年的工作及同事間的配合深有感觸，將至新年做以總結：

工程建設中對質量控制的工作：在工程建設中做到要求施工單位嚴格按合同、圖紙設計及相關規范施工，積極巡視現場做好質量監控，對各施工工序質量進行天天檢查，當發現不符合要求的施工部位時及時要求施工單位整改，并及時下發整改通知書，同時做到跟蹤檢查，做到復驗合格后方可進行下道施工工序。及時參加每次的工程例會，將施工中存在的不足及問題在會議上提出、討論，最終得出解決方案并及時的將會議精神落實到施工中。工程施工中當圖紙設計與現場施工發生沖突時及時與公司總工室相關負責人進行溝通，闡述現場實際情況并積極配合解決問題，確保現場施工。

工程建設中對進度的控制工作：在施工過程中發生交叉作業影響施工時，第一時間趕到現場了解情況，及時與相關施工單位溝通并現場解決問題保證施工，同時定期將工程實際進度與計劃進度相比較，出現滯后現象時進行系統的分析，找出造成滯后的因素，提出合理的解決方案保證工期。特別是在裝修單位進場后，按照恒大集團的要求及時與總包水暖施工班組溝通，為裝修施工單位做好施工前期工作，為保證裝修單位的地面、墻面施工，及時的做好水暖管道壓力復驗和場地移交工作，為裝修單位提供必要的施工時間。

2013年新的工作即將開始，為了可以順利、圓滿的完成一年的工作，擬了以下工作思路： 對圖紙進行更深入的研究，發現不合理布局和不便于施工的部位時及時與工作總工室相關人員進行溝通、解決，做到未雨綢繆；對工程的水暖工程現場管理認真負責，及時協調相關部門處理工程中存在的質量、安全和技術問題；對施工進度進行科學的、人性化的控制，對工程現場發現的各種問題及時落實并跟蹤檢查；組織相關人員對水暖工程實體質量進行檢查和對工程檔案、資料進行認真審核；發現施工質量問題時，及時要求施工單位整改并做好相應的文字資料；配合公司各部門對本工程的水暖專業方面的管理工作，掌握現場的實際情況做到不與公司的管理制度脫軌。

2013年工作的重中之重就是室外管網和工程竣工交樓工作，做到積極配合公司招投標等部門做好室外管網施工的準備工作，在各專業隊伍進場施工前，幫助施工單位做好施工前期工作的安排，保證施工單位可以按期進場施工；施工過程中嚴格按照合同、圖紙設計和相關規范進行工序監控，發現不符合要求的施工部位時，及時形成相關文字性文件下發要求施工單位整改，并積極做好復驗工作，復驗合格后放可進行下道工序。努力完成工程竣工工作，做好工程竣工資料的編制和整理。將恒大集團的形象工程交付給業主。

總結了一年的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在著不足。個別工作做的還不夠完善，這有待于在今后的工作中加以改進。在新的一年里，我將認真學習專業知識，增長專業水平，完善自己各方面的不足，為公司的發展做出更大、更多的貢獻！