第一篇：《真理與方法》讀后感

漢斯—格奧爾格·伽達默爾（Hans-George Gadamer）是當代德國最偉大的哲學家之一，是西方詮釋學的重要代表。海德格爾對伽達默爾的影響巨大。伽達默爾希望可以在哲學里面找到一種歷史的向度，又想找到一種具有廣泛規模的系統化向度。對歷史傳承物的解釋并不是一種在系統化哲學之旁的哲學史活動，對傳統的關系乃是哲學本身的一部分，亦即一種在其代表作《真理與方法》中所表現的基本態度。《真理與方法》是伽達默爾60歲時出版的一部哲學代表作。這部書是當代哲學和當代哲學史的研究發生重要轉折，而且一般人文社會科學的研究也出現了新的轉向。

詮釋學（Hermeneutics)來源于希臘語赫爾墨斯（Hermes）——諸神的信使。赫爾墨斯負責向人類傳達著神的旨意，從詞源上來講，向我們表達了兩方面的內容：一是語言和文字很重要，二是語言和文字在傳達過程中容易造成錯誤和欺騙。最初的詮釋學就是要撥開重重迷霧，遇見真章。詮釋學在經歷了神學詮釋學（對《圣經》中本意的詮釋），法學詮釋學（對法律條文的詮釋），人文詮釋學（對古希臘經典名著的解讀），歷史詮釋學（對歷史的詮釋）這些詮釋學都是力圖找到文本中的真意，文本中作者最初要表達的確切含義。詮釋學走到20世紀，迎來了嶄新的春天。施萊馬赫提出“比他人更能理解他人”的口號，將詮釋學作為理解和解釋科學或者藝術的方法論。他將理解分為語法理解和心理理解兩種。語法理解就是語言層面上的理解，心理理解類似于將心比心。與中國的“人同此心、心同此理”是一個道理。狄爾泰，將詮釋學作為人文學科普遍方法論。他區分了自然科學和精神科學，并且提出“說明”、“理解”。他認為“說明”（explanation）這是針對自然科學的方法，主要是表明事物的外在顯現。“理解”（understanding）這是針對精神科學，詮釋事物內在形式，個體的來龍去脈。精神學科的確有其獨特之處，精神學科的對象是人類精神的創造，客體是人類精神客觀化的產物。海德格爾將詮釋學向前推動了一大步：此在和存在理解現象學的詮釋學。他將理解作為此在存在方式來把握，對此在進行時間性分析。他認為任何理解都是基于前理解，前理解包含三種要素：前有，解釋前對事物有所領會；前見，解釋前先有角度和傾向；前把握，對事物與線的概念把握。理解在本質上來說是對語言的歸屬和傾聽。語言就是原始的存在，人之所以傾聽語言是因為人處于存在之中，而語言就是存在之家。但反過來說，存在也是語言之家，因為人在理解中存在，人總是在時間性中追憶自己的過去，并向未來敞開。過去和未來又共同流向當下，因此生命這朵奇葩在當下綻放。總之，理解就是建立在前理解上，對過去開放又像未來籌劃，合二為一的為當下證明。

伽達默爾秉承海德格爾的本體論轉向，把詮釋學進一步發展成為哲學詮釋學。按照他的看法詮釋學不是一種方法論，而是人們世界經驗的組成部分。他在《真理與方法》

第二版序言中寫道：“我們一般所探究的不僅是科學及其經驗方式的問題——我們所探究的是人類世界經驗和生活實踐的問題。借用康德的話來說，我們是在探究：理解怎樣得以可能？這是一個先預祝提醒的一切理解行為的問題，也是一個先于理解科學的方法論及其規范和規則的問題。我認為海德格爾對人類此在的時間性分析已經令人信服的表明：理解不屬于主體的行為方式，而是此在本身的存在方式。本書的‘詮釋學’概念正是在這個意義上使用的。它標志著此在的根本運動性，這種運動性構成此在的有限性和歷史性，因而也包括此在的全部世界經驗。”哲學詮釋學是在探究人類一切理解活動的得以可能的基本條件，試圖通過研究和分析人類一切理解活動現象的基本條件找出人類的世界經驗，在人類有限的歷史性的存在方式中發現人類與世界的根本關系。所以在《真理與方法》一書中伽達默爾將全書分為三個部分：藝術經驗里的真理問題的展現；真理問題擴大到精神科學里的理解問題；以語言為主線的詮釋學存在論的轉向。這三個部分分別代表三個領域：美學領域、歷史領域、語言領域。伽達默爾非常擅長于從歷史的角度去對一個概念、命題或者觀點進行梳理。如在闡述“體驗”一詞的概念時，伽達默爾列舉了“‘體驗’一詞的歷史”從19世紀70年代“體驗”與“經歷”（Ereben）這個詞相區別直至狄爾泰對“體驗”的理解。這種寫作方法本身就是伽達默爾歷史意識的體現。伽達默爾非常強調歷史性，從時間的角度去解讀，他認為真正的歷史性是應該從批判歷史意識開始的。人無法具有“上帝之眼”無法超脫歷史，是和現狀而存在。歷史意識是人類特有的的能力，是人類對自然、對自身在時間長河中發展變化中現象與本質的認識。用歷史性的、時間性的眼光看問題已經成為20世紀以來哲學上的重大發展，人們不再局限于形而上學的空間意識，時間意識的加入使人們的思維四維化。無論是從人類社會的發展還是人類自身的發展都是在時間維度中進行的，而要實現個人生命的完善與擴展必須要有時間意識、歷史意識。在我們完善個體的同時必然會受到前理解的束縛。一切的理解以前理解結構為背景，此前理解結構就決定了人們的視域、思路。也就是說我們只可以看到以前理解規定范圍內的東西，在前理解規定的范圍之外，也就是我們的視域之外，只有“無”。既然理解是此在存在方式，理解是人之為人的表現，為了探究人類一切理解活動的一可能的基本條件，我們就必須先要解決“視域”的問題。

“視域”一詞本義為“地平線”，指的是，向水平方向望去，天地相交的地方。伽達默爾認為，“視域是看視的區域，這個區域囊括和包容了從某個立足點出發所能看到的一切。”我們目之所及的區域是有限的，但地平線卻是無限延伸的，向我們目之不能及的地方無限延伸，這就構成了“視域”的有限性與無限性之間的矛盾。相對于個人而言，個人的“視域”是有限的，只有處于個人視野范圍內的事物，才能進入個

人的“視域”，但相對于無限廣大的世界而言，則要求“視域”具有無限性，理解就是在此基礎上進行的，以求得這種有限與無限的融合。

我們理解和解釋的處境本身就是一種限制我們視覺可能性的立足點，因此“視域”與“處境”概念在本質上是相同的。我們所處的環境包括的范圍極廣，既指真實所在的自然環境，也指當下所處的社會環境；既包括個人所處的歷史文化傳統，也包括個人所有的學識與經歷。而這所有的“處境”也就是我們的“視域”所及的范圍，從這一點來看，當我們進入理解的時候，理解總是要受到我們每個人的“視域”限制的。但伽達默爾的“視域”概念又有著非常鮮明的不定性和開放性。既然“視域”是指從某個“立足點”出發所能看到的一切，那么當這個“立足點”發生變化的時候，“視域”也就自然會隨之發生變化。這就是說，當主體在“視域”中運動時，“視域”會隨主體而運動，主體可以擴容包括過去的視域或他人的視域，這樣就會產生“視域融合”。“視域”是與“前見”、“前理解”等概念緊密相聯的。“前見”是不可避免的，但是“前見”可以分為有問題的（Problematic)的前見和生產性的（Productive）的前見。有問題的前見是人們的主觀臆斷，與真理無關，是主觀情感的武斷判定。生產性的前見是由于理解的歷史性造成的，是不可避免的。每一個人的存在都是一種歷史的存在，他總是存在于一定的文化與傳統之中，受到一定的文化與傳統的影響。因此，在理解的過程中，我們總是帶著這種文化與傳統的影響去理解對象的，而這種文化與傳統對我們的影響就構成了我們的“前見”。啟蒙運動倡導用理性的自由打破傳統的束縛，“前見”被當做“無根據的判斷”而備受責難，但伽達默爾卻針鋒相對地指出，反對前見的啟蒙運動本身就無法逃脫前見，“啟蒙運動的基本前見就是反對前見本身的前見，因而就是對流傳物的剝奪”。伽達默爾對“前見”的肯定，也就為他的“視域”概念鋪平了道路，因為個人的“視域”也就是個人在已有前見的基礎上所能見的最廣區域。伽達默爾為權威和傳統正名。雖然權威和傳統在某種意義上來說舒服了人的自由，但是在權威和傳統中依然包括了真理。來自權威的前見和來自傳統的前見有以來承認理性本身運動的身影，雖然真理是永恒的，但是人們認識真理的過程是循序漸進的，在真理的認知過程中總是不斷地打破和推翻“前見”樹立符合當下的真理的顯現，但是并不能因此否認在權威和傳統中自覺不自覺地對真理本身的顯現。伽達默爾把解釋者所處的這種前見所構成的視域稱作為“現今視域”，而被理解者（通常指本文）作為由作者所創造的帶有作者的前見的意象性結構，由于作者的視域的影響而形成的視域被稱作為“初始視域”。理解就是在這種“現今視域”與“初始視域”的基礎上進行的。

“視域融合”理論是伽達默爾哲學解釋學的核心概念之一。伽達默爾在這一概念的基礎上建立了自己有別于傳統解釋學的哲學解釋學理論，從而把解釋學以及與之相關的美學、文藝學等推向了一個新的階段。

在理解的過程中，始終存在著理解者與被理解者雙方。傳統的解釋學中，理解者是主體，而被理解者是客體。理解就是主體對客體的觀照，理解的目的就是主體要力求達到對客體的客觀的觀照。“視域融合”理論打破了這種主體與客體二元對立的局面，倡導將主體與客體聯系起來，達到二者的相互融合。

所謂“視域融合”，就是將“現今視域”與“初始視域”相融合。理解者總是擁有著自身的特定的視域，因為他生活在自身的特定的歷史境遇中，因此他具有著自己與眾不同的“現今視域”，而被理解者，不管是以什么樣的形式存在，它也總是存在于自己特定的歷史條件中或是被處于特定的歷史條件中的個人所創造的，因而也具有著自己的特定的“初始視域”。這里的“現今視域”與“初始視域”自然就存在著極大的差別，而理解的目的就是要將這兩者融合起來。在理解過程中，理解者的視域與被理解者的視域不斷地進行交流，因而雙方都會不斷地擴大、轉化和生成，從而最終達到二者的融合，形成一個全新的視域。這個視域既不是“現今視域”，也不是“初始視域”，而是在這二者相互融合的基礎上形成的第三個“視域”，這第三個“視域”就是完全消除了理解者與被理解者的二元對立的產物。

“視域融合”具有開放性。伽達默爾認為，“我們只是要求對他人的和本文的見解保持開放的態度。但是，這種開放性總是包含著我們要把他人的見解放入與我們自己整個見解的關系中，或者把我們自己的見解放入他人整個見解的關系中。”在理解的過程中，理解者與被理解者雙方都必須敞開心扉，充分地去接納對方，只有這樣才能達到真正的平等、自由地對話，而只有在這種真正自由平等的對話中，才能實現二者的“視域融合”。如果文本堅守自己的客觀性而不愿接納讀者的“見解”，或是讀者堅持自己的主觀感受而不顧文本的“見解”，那么“融合”是不可能發生的。文本本身在被創造出來的時候就帶有了創造者的“視域”，同時文本本身所具有的空白點又組成了一種召喚結構，需要讀者理解的加入；另一方面，讀者積極地響應這種“召喚結構”，進入文本的世界，根據自身的“視域”，填補文本留下的空白點，確定文本的不定點，這樣兩者的視域就能達到融合了。

對于審美活動而言，“視域融合”理論強調理解者在文本意義生成的過程中的重要作用，與此相關的是伽達默爾有關“游戲”的相關論述。伽達默爾認為游戲是藝術作品本身的存在方式，游戲有游戲的規則，而這個規則需要游戲者和觀賞者的共同認同，游戲才能獲得承認。只有當觀賞者承認游戲規則的時候，他才能理解游戲從而成為觀

賞者，而游戲者本身也首先是一個觀賞者，因為他也以自身的游戲活動為觀照對象。作為游戲的藝術作品，它的創作者就是游戲者，而這個游戲者在作品產生之時便消失在作品之中了，那么作品的的意義（也即游戲的意義）就需要觀賞者——讀者來賦予，只有在這種觀照的游戲中，游戲（藝術作品）的意義才能顯現出來。伽達默爾說：“雖然游戲者好像在每一種游戲里都起了他們的作用，而且正是這樣游戲才走向表現，但游戲本身卻是由游戲者和觀賞者所組成的整體。”伽達默爾的《真理與方法》對我們的現實人生也具有重大的指導意義。當今社會，在通俗藝術的指導下“權威”、“傳統”、“經典”正在變形和扭曲，我們在打破重塑經典的同時，似乎是走了過于自由的道路。在經典意識與現代觀念在我們的思想中猛烈碰撞的時候，作為欣賞者的我們既要尊重讀者對藝術作品意義生成的重要作用，也不能忽視藝術作品本身的價值，絕對不能對藝術作品進行毫無約束地、漫無邊際地解讀，因為藝術作品本身對我們的閱讀是有制約性的。在審美體驗中，當面對審美客體時無論我們擁有著什么樣的“現今視域”，作品所具有的“初始視域”都是一樣的，那是由文本本身所決定的，是文本的創作者在創作文本的時候就賦予文本的。雖然伽達默爾提出了可以對“藝術作品作時間性的解釋”，但無論文本發生了怎樣的變化，無論在歷史時間的變遷中文本又擁有了怎樣的新的內容，但它仍然是它自身，這一點正構成了我們理解時的制約性，同時也是我們的理解得以進行的基礎。

《真理與方法》中對語言也做出了強調，每一理解都表現為一種對我們所面臨的問題的回答，這是一般語言性的世界經驗的基本特征。我們的世界經驗都是由語言所構成的，語言是我們理解得以實踐的必要條件和經驗得以構成的必要基礎。對語言的關注也是20世紀哲學的一大發展，對此在這里不再詳細陳述。總之，伽達默爾的《真理與方法》不僅是哲學詮釋學的經典之作，也為我們開拓了一個新的發現世界的視角。

第二篇：管人的真理讀后感

《管人的真理》讀后感

--王麗鴿

管理大師羅賓斯的《管理的真理》，這本書基本圍繞著人力資源管理的幾大模塊展開的招聘、激勵、領導、溝通、團隊建設、績效評估，組織結構變革，管理沖突九個方面對人力資源管理中常遇到的問題進行了淺顯易懂的描述，對工作實踐具有直觀的指導作用，個人認為是每一個人力資源管理者應讀的一本書。下面是每一篇小的真理的讀后感：

第一篇招聘的真理

1.在招聘工作中，評價一個人時，首因效應（第一印象）占較大比重，包括申請人的行走、談話、相貌等，這些因素會影響面試官的判斷，但第一印象不是非常準確的，所以在面試過程中要采用行為化的面試問題印證第一印象。

2.鑒往知來，一個人過去的行為最能夠預測未來的行為，所以在面試的過程中，要采用STAR原則，即Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）來設計面試問題。

3.盡管最快的和最強的并不見得總能贏得比賽，但是我們總會把賭注押在他們身上，在招聘工作中，其他條件相同的情況下，我們會選擇智商最高的員工。

4.老子曾說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。在選擇人才時，我們要關注人格的五個維度：外傾性，隨和性、責任心、情緒穩定性、經驗的開放性，其中責任心與工作績效之間有最顯著的關系。

5.人的快樂與否取決于基因的程度在35%-50%，甚至80%。公司的崗位接待、公關、客服人員需要積極正向的性格才能做得更好，所以在招聘這些崗位的時候，要重視個性測試，同時要檢視應聘者的過往工作經歷。

6.在與面試者最終溝通時，要坦率，要把好的、不好的工作實際情況都告訴求職責，才更有可能留住新員工，只呈現工作的積極面，從而誘導新成員加入組織，就像一場雙方都會后悔的婚姻，造成雙損的局面。在招聘工作中可以合理的使用“冷熱水效應”促使對方的同意。招聘工作中還要注意的是，要選擇與個性符合崗位的求職者，要選擇與公司企業文化相匹配的求職責，好員工的行為包括：①針對所在的部門或者公司，提出建設性的報告②幫助團隊中的同事③志愿參加額外的工作④避免不必要的沖突⑤愛惜公司財產⑥尊重并領會規章制度⑦面對臨時強加的工作或者非常麻煩的事物，不溫不怒，優雅處之。

第二篇激勵的真理

1.在日常工作中做績效考核時，達到對員工激勵的目的，管理者或人力資源部要做好三個

方面的關系，第一努力和績效的關系，第二績效與薪酬的關系，第三績效獎勵與員工需要的關系。

2.在績效考核中，有一個清晰的明確的目標的時候，工作績效才會更出色，目標制定的原則： SMART原則（S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達成性）、R=Relevant（相關性）、T=Time-bound）（時限性）。

3.工作本身就是最強有力的激勵因素，所以在崗位設計的時候，公司管理者和人力資源部盡量要把工作任務設計的更具有挑戰性，更具有創造性，有足夠的工作強度，有清晰的目標，有利于員工充分發揮他們的技能。

4.直接上級在對員工做績效反饋時，要對事不對人，要針對員工的行為，尤其是負面的反饋，要盡量的描述事實，而不要下判斷，多評價。如果是批評，要確認對方的行為時可控的，當對方無力控制其行為時，批評其短處并不會有建設性和價值。

5.管理者常常獎勵了他們試圖阻止的行為，卻沒有獎勵他們期望的行為，管理中，獎勵什么，得到什么。要質量，獎質量。

6.員工并不僅僅看中絕對報酬，他們也看中相對報酬，他們會拿自己對工作的投入：工作經驗、努力程度、教育水平、工作能力與他們工作的產出：薪酬水平、加薪幅度、被認可度想比較，然后再與周圍的親戚、朋友、同事、同行，將在即的投入產出率與別人想比較，從而得出是否被公平對待的結論。這也是造成員工離職很重要的因素。

7.P=F（AMO）,p=績效，A=能力，M=激勵，O=機會，當一個有能力，有意愿的員工沒有達到你預期的績效水平的時候，應該考慮工作環境（良好的工作條件，肯出手幫助的同事，支持工作的規則和流程）是否給了他必要的支持。

第三篇 領導的真理

1.信任是領導的本質,當員工信任一個領導時，他們就樂意接受領導的安排，無需擔心自己的權益受損害，建立信任的方式有:公開、公正、說出你的感受、實話實說、行為一致、信守諾言、保守秘密。

2.在我們選領導人的時候，過去的經驗是一個重要的參考因素，但這個問題要一分為二的看待，經驗的質量和工作的時間量不一定是一回事，情景的差異性也會影響到經驗的可轉移性。

3.有效的領導者要知道如何心理定格，領導者選擇那些自己想讓人們關注的方面或部分，而忽略掉那些自己不想讓別人看到的部分。

4.魅力型領導是可以通過訓練獲得的：表現處于強有力、信心十足的，活力四射的氣質；明確有力的表達一個總體遠景，并且實現遠景的路徑應該新穎適用；讓他人了解你對團隊的高期望值，一起確定他們有能力實現這個期望。

5.領導的有效性不需要領袖魅力，領導魅力也有其黑暗的一面，在觀念、環境不確定、壓力的情況下，魅力領袖才管用。

6.領導者影響他們或團隊做他們本來不會去做的事情，這種能力叫權利。權利的來源有兩種：一是你在組織中的位置，二是你的特點，控制重要的和稀缺的資源，讓別人依賴你。

7.一位將軍領導贏得了一場原本不應該打的戰爭，而他算是成功的領導嗎？領導要有價值觀，實現的目標是否道德，實現目標所使用的手段是否道德。

第四篇溝通的真理

1.每一個管理者都要做到有效的傾聽，有效的傾聽涉及到8中行為：目光接觸、顯示贊同地點頭或事宜的面部表情，避免分神的動作或姿勢，問問題，復述，避免打斷說話者，不要說太多，在說與聽的角色之間流暢的轉換。

2.小道消息是任何群體或組織溝通中的一個重要組成部分，聰明的管理者應該承認小道消息的存在并啟用它，去識別員工們認為重要或容易引發焦慮的事情。

3.行勝于言，言行不一最可能損壞管理者視圖在他或他的員工之間建立的信任，管理者是一個榜樣的角色，員工們會模仿你的行為和態度。

4.關注溝通中的沉默，它可能代表思考、分歧、挫敗、懼怕、生氣、懼怕等。

5.警惕工作中的數字娛樂，管理者應該考慮制定一些特定的政策來明確在工作時間內運用計算機、智能手機、網絡、QQ，微信等進行個人活動的范圍。

第五篇團隊建設的真理

1.高績效團隊可以要從以下四個方面抓起：

工作設計：員工擁有自由和自主權、有施展不同技能和天賦的機會，有能力完成一個完整的可識別的任務，有能力完成有重大意義的任務或項目。

團隊構成：團隊需要不同個性的人，解決問題與制定策略的管理者，專業技術專長的人，有良好的聆聽，反饋、沖突處理以及其它人際技能的人。

環境：足夠的資源，有效的領導，一個能夠反映團隊貢獻的績效評估和報酬體系。過程：團隊成員對于共同目標的承諾、團隊特定目標的建立、有效的信息共享及團隊沖突的解決。

2.在團隊工作中要警惕社會惰性，社會惰性是指團隊成員的平均貢獻率會隨著參與人數的增加而減少。什么導致了社會惰性，如果一個團隊成員認為團隊中其他人是懶惰的，笨拙的，他會通過減少努力來保持公平感。

3.當一個團隊在個性，性別，年齡，教育，專業分工，經驗等方面存在差異時，完成任務的可能性增大，多樣化促進了沖突，沖突激發了創造力，工作質量和工作決策可能會更好。

4.我們依然生活在一個本質上有階級差異的社會，一個響亮的頭銜、一間大辦公室、甚至一個令人印象深刻的名片都可以對員工起到很大的激勵作用。

5.不是每個人都是團隊合作的料，有些員工本身就是影響團隊合作的阻力，管理者可以通過以下步驟把組織中的員工變成團隊的成員，首先甄選具有很好的人際交往能力的隊員，培訓個體表現出色的人，提高員工解決問題，溝通合作，處理沖突以及指導工作的技能；獎勵團隊合作成果。

第六篇管理沖突的真理

1.在團隊工作中，沖突不一定是壞事，沖突會挑戰現狀，從而促進新觀念的產生，促進管理層重新評估組織目標和組織活動，提高群體對變革的響應能力。沖突有三種類型，任務型沖突，關系型沖突、過程型沖突。任務型沖突和工作內容和工作目標相關，過程型沖突與如何完成工作相關,關系型沖突在團隊和組織里總是消極的。存在一定知識沖突的團隊是最富有成效的。

2.在群體壓力下，個體的思維效率和對現實的判斷力會下降，在群體思維中，如果某個人保持沉默，大家往往會認為他贊成大多數人的觀點，群體思維不是壓制反對者的抑制機制，而是群體保護自身正面形象的一種手段。

3.越來越多的人在工作和個人生活之間的平衡作為主要的職業目標之一，那些不幫助員工實現工作和生活平衡的管理者將會發現，吸引和留住有能力和積極性的員工變得越來越困難。所以企業管理者可以給員工一些彈性和選擇性。

4.在工作中，不論是目標設定或者團隊加薪，談判時針對各種問題達成一致的最實用和最強大的管理工具之一。成功的談判開始于細致的計劃，談判前要獲得關于對手利益和目標的盡可能多信息，利用一個積極的序曲來開啟一個實際的談判，談判過程中對事不對人，如果別人覺得受到威脅，那么他們會集中精力維護自尊而不是解決問題。要盡量保持理性，目標導向性心境，達成一個雙贏的談判方案，有利于建立長期的合作。

第七篇 工作設計的真理

1.不是每個人都想得到一份有挑戰性的工作，個體差異是指個體在工作中的個體成長和自我導向需要的強度。很多員工在工作之外滿足了自己的高級需要，例如釣魚，與朋友在一起，與家人在一起，在酒吧。

2.管理者應該尋求改進工作設計來提高生產率的方法，1.把現有的分開的任務合并起來，形成一個新的，更大規模的工作。這樣可以形成一個可以識別和有意義的整體，還可以增加員

工對于工作的主人翁意識2.建立客戶關系：建立與員工和客戶之間直接的聯系，這樣會使員工的工作更加有趣和多樣化，另外員工可以直接得到客戶對于他的反饋，并給與員工更大所有權的感覺。3.縱向擴展工作：縱向擴展帶給員工更很多管理層才擁有的責任感和控制權。縱向擴展的目標是減少執行和控制之間的缺口，同時增強員工的自主權。4.開通反饋渠道：績效反饋應該是持續性的并在員工工作時就能接收到。

第八篇 績效評估的真理

1.績效評估中遇到的三個問題：管理者通常不愿意直接與員工討論他們在工作中表現出來的缺點，不想傷害感情。當員工的弱點被指出來時，他們會傾向于變的具有防御性。他們沒有將績效反饋視為建設性的，也沒有將其作為提高績效的基礎，而是以此批判管理者或責怪他人的方式對評價結果進行駁斥。通常員工傾向于高估自己的績效。一個有效的績效評估是這樣的：員工感到評估時公平的，管理者是真誠的，氛圍是建設性的。

2.在我們判斷他人時，要盡量避免出現過度自信偏見、近因效應，暈輪效應。

3.為了提高績效考評的信度，在設計績效考核制度時，我們可以采用360度反饋評價的形式，讓員工的同級、客戶、上級、下級參與到績效考核中。

第九 應對變革的真理

1.在企業變革中，會造成大多數人抵制，抵制的原因為，變革改變了大家的習慣，對組織沒有安全感，經濟因素及對未知的恐懼，減弱這些阻力，企業可以通過員工參與、培訓等方式。

2.員工離職不一定是壞事，離職可以清理出低效率的工作者，離職會增加晉升機會，新員工的到來可以提高崗位的創造性，靈活性和實用性。

3.在企業裁員的過程中，我們不僅要關注被裁員者，也要關注幸存者，因為幸存者會有以下的癥狀：包括工作的不安全感，感到不公平，失落，忠誠度和承諾的缺失，冒險意識和動力下降，滿足于工作的最低標準和害怕被隔絕，對高層失去信心等，在裁員前，要做到塑造組織系統減弱對組織的依賴程度，引導員工從對組織的依賴轉向自我導向的職業發展。

4.管理者，像所有的人一樣，容易受時尚的影響，一個新的管理理念并不能讓一個平庸的管理者變得優秀，也不能讓一個平庸的管理者變得優秀，也不能讓一個管理糟糕的組織迎來轉折點。管理所面臨的復雜工作，是沒有捷徑的，你需要把新的觀點和觀念當成額外的工具來幫助你更有效的工作。

第三篇：《管人的真理》讀后感

《管人的真理》讀后感

管院陳倩蓉 2011040173

管理之難莫過于管人，管人之難莫過于管心。在21世紀的市場競爭中，人才將成為決定企業在激烈市場競爭中的表現和最終地位的關鍵因素。企事業單位的領導者如何擺脫繁雜的日常事務，實現高效的人才管理，把更多的時間和精力放在發展戰略和整合資源上，成為當今管理世界最大的難題之一。

——資料來自“百度知道”

這本書是為經理人和那些想成為各個層次管理者的人們而寫的。我認為你們不必通過閱讀那些人力資源和組織行為的詳細教科書去了解工作中管人的道理，你們也不必參加著名大學中的高級經理培訓課程。當然，你們從這本書中得到的收貨取決于你們目前已經掌握的組織行為學知識。例如，MBA們將會發現，這本書是他們幾個月學習內容的簡要總結。而對于那些沒有了解當前組織行為的研究或接受正規學術訓練很少的人來說，這本書可以為他們提供工作中管人的豐富洞察力。

——《管人的真理》前言摘要

《管人的真理》是管理學大師斯蒂芬·羅賓斯將自己35年的研究成果和豐富經驗重新梳理與整合而成的管理工具書。

這本書，整體分成了兩部分：9個方面的真理以及作者斯蒂芬·羅賓斯提出的一些建議。那么，我們這次就來說一下關于招聘的真理吧。關于招聘的真理總共有11個，而我要說的就是其中的4個：

1、忘掉人格特質，行為才算數；

2、現實工作預覽：所見即所得；

3、大腦很重要：拿不定主意時就精明人；

4、不要太依賴推薦人。

一個好的開始就是成功了一半。我認為，招聘非常重要。它是一個起點。要成功就要贏在起跑線上。招聘到適合的雇員，就代表我們先別人一步出發，成功指日可待。

一

羅賓斯說許多管理者在面試申請者的時候，通常都會考察如努力工作、堅持不懈、自信和可靠等方面。可惜，很多證據證明這些特性都是可以被個體所在的環境改變的。那么，我們究竟要以什么為標準去預測雇員沒來的行為呢？羅賓斯給了我們一個答案：預測個人將來的行為的最好指標是他（或她）過去的行為。因此，忘掉人格特質，行為才算數。

二

在大多數面試中，管理者幾乎毫無例外地集中介紹工作和組織的優越之處，即使知道工作和組織存在著缺點，也會選擇謹慎地避免說起這些話題。但是，這樣只會使得申請者對組織懷有虛假的期望。正所謂，期望越大，失望越大。當那些不適應的申請者發現了工作和組織不如他們想象中的理想，就只會降低了他們的工作滿意度，并且導致他們過早地辭職。那么，花在瀏覽申請人的申請資料和與他們面試的時間就會被白白浪費掉了。而為了避免這種情況的發生，羅賓斯為我們提供了一個方法：使用現實工作預覽，即是在面試的時候就把工作和組織的正反兩方面都坦誠地告訴申請者。這樣的話，申請人就會對工作持有較低以及更為現實的期望，并且能更好地面對工作和其中的不利因素，減少不必要的辭職。因此，留住人才的最好方法是一開始就坦誠相見。

三

有眾多的事實證明，更聰明的員工干得更出色。許多的工作都需要用到推理能力以及決

策能力。而在這點上，智力就顯得尤其重要了。智力并不是影響工作績效的唯一因素，但它卻經常是最重要的那個因素。可惜的是，據說智力的70%是遺傳的。也因此，用智力作為選拔人才的方法經常受到別人的抨擊。可是，不可否認的是在其他條件都相同的情況下，選擇較為聰明的申請者是最好的方法。因此，我們要記住：大腦很重要，拿不定主意的時候就選精明人。

四

據羅賓斯所說，推薦分為過去經驗的和個人的。第一種是指由過去的雇主推薦。過去的雇主的評價是最能體現去申請人的質素的。可惜，因為各種各樣不同的原因，申請人過去的雇主通常不會給出最為中肯的評價。因此，很多時候，過去雇主作的推薦都不能做參考。而第二種是指個人推薦。其實，我認為這種推薦很多時候比上一種還不可靠。個人推薦通常都是由申請人的朋友或者通過關系拜托的人來推薦的。而恰恰這兩者推薦人對申請人要不就是覺得自己朋友肯定很不錯，要不就是跟申請人不熟、不太了解申請人。那么，這種推薦還有用嗎？肯定沒用。因此，不要太依賴推薦人了。

第四篇：《管人的真理》讀后感

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《管人的真理》讀后感

班級：統計2010級姓名：學號：

在沒有學習管理學這門課之前，我對“管理”這個詞莫過于表面的片面認識，但是當深入學習了解之后，我覺得自己需要學習的地方還有很多。因為管理學它是一門綜合性的交叉學科，管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是，研究在現有條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力水平。通過閱讀《管人的真理》這本書，讓我明白了學習管理的重要性，學會管人的真理性。

管理之難莫過于管人，管人之難莫過于管心。在21世紀的競爭中，人才將成為決定企業在激烈市場競爭中的表現和最終地位的關鍵因素。企事業單位的領導者如何擺脫繁雜的日常事務，實現高效的人才管理，把更多的時間和精力放在發展戰略和整合資源上，成為當今管理世界最大的難題之一。管理大師斯蒂芬??羅賓斯博士以一種簡潔、愉快的方式向我們呈現出當今組織面臨的重大挑戰。

雖然自己的管理知識少，管理經驗不足，閱讀《管人的真理》這本書是在合適不過的了。盡管在讀書的過程中，不能全面理解作者所要表達的內容，也不能達到一定的深度，但是作者用了通俗易懂的表達方式，和書中精煉的討論、結論為基礎，并且通過把最有用的信息綜合到63個關鍵主題上，讓我明白了如何獲取領導、管理、人員方面的實用可靠并有效的信息，同時讓我發現管人的真理。

在閱讀之后，了解到全書從日常管理工作內容：招聘、激勵、領導、團隊建設、沖突管理、工作設計、績效評估和應對變化之中共總結出了63條管理真理，通篇充滿了睿智的語句和深刻的思想。同時可以深刻的感受到羅賓斯博士對管理研究的深入、精準、真實的把握和剖析。更讓我覺得震撼的是他管理視野的廣闊，研究功底的深厚，大量信息資料的輕松駕馭，以及精彩、言簡意賅的評論。書中沒有侃侃而談，沒有時髦東西，沒有老生常談，卻有幫助管理者洞察世界的真理，和幫助被管理者了解管理的原則是如何在組織中運用的。這本書使我們體會到，學習管理亦是一種快樂和挑戰，更讓我們耳目一新！

經過認真閱讀之后，就招聘而言，對本人的用處是比較大的。在大學職業規劃中，面對就業問題，是每個大學生必須嚴肅思考的。而招聘這章，介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才，這樣讓我們也就明白了企業在面試過程中的需求和作為應聘者該以何種心態面對招聘并怎樣把握成功的機會。正如真理1，忘掉人格特質，行為才算數。其實人格特性并不是預測未來工作的良好指標，因為組織環境對員工的行為施加很大的影響，其次，個體具有高度適應性，個體特質能夠隨著組織情景的變化而變化。事實上，人們的個性不是一成不變的，他們能調整自己的行為以反映不同情境的需要，所以預測個人將來的行為的最好指標是其過去的行為。這就告訴我們一個人的工作經驗，以及對過去工作狀態的思考、評價才是提高就業機會的有效籌碼。因為招聘者詢問的會是與目前工作相關的過去經歷，而不是你對未來的期許和夸夸其談。再如真理2，現實工作預覽：所見即所得。大多數管理者在面試的時候,幾乎毫無例外地集中介紹工作和組織的優越之處，而謹慎地避免工作和組織的缺點。他們的做法會導致員工失望之余立即辭職。精明的管理者怎樣才能避免這種情況？答案就是，現實工作預覽。現實工作預覽（realistic job previews）,就是讓申請人拿到錄用通知前獲得工作的正反兩方面的信息。有證據表明，這有利于降低申請人的期望，并使其更好地面對工作和其中的不利因素，使得組織減少預料之外的辭職。所以，留住人才的最好方法是一開始就坦誠相見。這就告訴我們，在面試的過程中，我們應該有自己的獨立思考，因為招聘者會避免談論工作和組織的缺點，我們也應充分了解我們即將工作的狀況，避免出現上崗再辭職的現象發生。

就領導而言，介紹了領導者該如何有效地去領導員工，以實現高效益。如真理26，經驗很重要！錯！許多時候,經驗是雇傭和晉升時最關鍵的要素,但證據卻表明,經驗對領導有效性并無幫助。直覺上，經驗有讓人學習的機會，從而提高工作中的領導技能。但忽略了兩點：1）經驗值與工作時間不完全是一回事。工作年限并不 能說明經驗的質量和多樣性，20

年的經歷只是1年經歷的20次重復，這種情況太常見了。2）影響經驗的轉移性的情境有可變性。在一種情境下獲得的經驗很少能用到新的情境下。因此，考慮過去情境與新情境的相關性是很重要的。這就告訴我們，在選拔人才到領導崗位上時，要注意不要過于重視經驗，就經驗本身而言，并非可以有效的預測績效。

最后，我認為本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效管理、溝通方式等，一一進行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進行了超越一般見解的論述。并且他深入淺出的論理和行云流水般的文字，深邃而睿智的思想能給人留下極為深刻的印象。我覺得《管人的真理》用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，讓我學習到了許多，在以后的學習和工作中無疑是很好的指明燈！

第五篇：《管人的真理》讀后感

《管人的真理》

讀后感

《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關于人力資源管理方面的作品。

我認為，本書的特點就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯所評論的那樣，“管理實踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。

所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產生指導作用，和已經學習的人力資源管理相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重范圍發揮更好的作用。

就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關優缺點的比較，但并沒有介紹面試時需要注意的地方；這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間了解他除了技能以外的其他情況。而實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質，行為才算數”，只有從面試人員以前的行為出發，才能考量他今后在新的組織里面可能會發生的行為，及對新組織的適應性。

對我更有啟發的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關鍵是使用一系列標準化的問題，避免引導性問題，并對應聘統一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個公平的考量。而在現實工作中，面試有時往往有點隨心所欲，面試人員會根據自己的喜好、對應試人的第一印象等，提出不同的、不系統的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。

有了合格的、符合企業需要的員工就足夠了么？事實上遠遠不是這樣，對員工的績效考評與激勵是人力資源中極為重要的環節，沒有績效考評和激勵措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業創造更多效益。績效和激勵是人力資源管理教材中經常提到的，在本書中也作為一個重點進行了闡述。教材上對績效和激勵講述，重點在于績效考評的內容、指標體系、考核方法、結果運用等理論問題，本書則是對績效考評與反饋的手段、其與激勵效果之間的關系做了具體說明。作者首先論證“為什么當今許多員工沒有被激勵起來”(真理12)，對此提出了三個淺顯的現象，關鍵還是員工對績效考評的信任度，和員工報酬是否可以在績效考評中得到切實反映。因此，作者提出，只有加強努力和績效的關系、績效與報酬的關系和報酬與實際想要的報酬之間的關系，才能使績效發揮其應有的效用。作者還提出了他對員工滿意度對提高員工績效的看法，他推翻了傳統觀念上所認為的快樂的員工就有好的業績的看法，反而從自己寫作體驗的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績效的觀點。這也是一般教材所罕見的經驗。

此外，作者提出的真理17“專業工作者追求流暢的生活體驗”給我一種全新的感覺，也為激勵體制提出一個很好的設計方向。作者認為，管理者應將流暢看成一種激勵專業員工的有效方式，因為工作本身有許多特性可以激發“流暢”的狀態，工作可以帶來挑戰，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設計的更富有挑戰性、創造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。

這條真理對我的另一個實踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對實踐經驗進行梳理和總結。我在實踐中常常看到，員工并非僅僅以金錢就可以達到激勵效果的，除了金錢、升職、精神獎勵等激勵手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環境中感到人際關系的友好也是挽留員工和激勵員工的重要手段。身邊經常有朋友表示不愿意離開現有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現有工作富挑戰性、從中得到快樂和成就感，以及與同時交往的愉悅。作者的上述論述從理論高度總結了我在日常生活中看到的現象，也給我指出理論結合實踐、實踐升華理論的道路。

本書還有一個特點，是以淺白的方式說明了“領導的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會提到的。一般教材上都是對人力資源管理進行理論介紹，對領導的藝術是不會做正面闡述的；而領導能力在到達一定職位級別后，又是必須的。經常有例子，說是在自己的專業崗位上工作的非常好，一旦提拔到領導崗位就存在諸多問題，無法承擔管理多人的職責、與下屬、上級、平級之間的關系緊張等等。因此，領導能力是必須的。很多人認為，領導能力是天生的，我以前也經常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點。作者認為，領導能力是可以培養的，連一般人認為最難獲得的“領導人格魅力”也是可以通過訓練獲得的。就像真理31所描述的“魅力是可以學會的”，作者描繪出有魅力的氣質與行為，并針對魅力行為設計培養方法與步驟。而一個有魅力的領導是能讓下屬心甘情愿追隨的。就如毛澤東主席，他的個人魅力使無數人愿意追隨，即使他晚年返了錯誤，感受到他個人魅力的人仍然對他無怨無悔。當然，我們個人是不可能達到毛主席這樣的高度的，不過還是說明魅力在領導力中的影響與作用。

本書還在其他許多方面對“管人的真理”做了論述，限于篇幅所限，本讀后感無法一一敘述。但是，我想再次申明的是，本書對我在實踐工作的直接指導作用非常大。今后，我將不斷聯系實踐、配合人力資源管理理論和本書的論述，更有效率的開展相關工作！

09營銷1班：戴航