第一篇：KFC總結

新興縣肯德基試操作總結 時間：2011 年 6 月 17，18 日兩天 地點：新興縣時代廣場肯德基 試操作內容：大廳，薯條站，KM，漢堡制作 第一天早上安排到大廳工作。李經理先帶我熟悉大廳一次，我發現大廳的某一些角落清潔不 是好徹底，地面上有一點雞渣之類的垃圾。靠近洗手間的那個垃圾箱的門也有些污漬。之后，我在李經理的安排下把大廳刷洗了一次，在此期間，得到嘉怡的幫助。經過一個多小時，大 廳的衛生搞定。接著，燕敏教我大廳的的工作職責：視路線，垃圾桶周邊的工具（盛放吸管 的盒子要定期察看），手巾的擺放，垃圾的處理方式（如果壓好以后，垃圾超過 3/4 就要換 一個新的袋），大廳地面（如地面上的腳 印要拖干凈，）和外圍地面（如果有煙頭，樹葉，紙屑要及時清掃）整潔的保持，大廳的設施（吊燈，空調，音箱音樂，外面的招牌）的觀察 洗手間衛生保持等。經過一個小時結束了大廳的學習，就開始獨自進行操作！下午就安排到薯條站進行操作。陳瑤帶我學習了薯條工作站的知識，包括 FRYMASTER 炸 鍋的溫度 350 華氏，鍵位的熟悉，薯條的保鮮時間，薯條的份量炸鍋的大薯 135g , 中薯 110g，小薯 75g。理論知識之后便是實際操作了。我的工作是根據收銀員們需要的薯條，按照規格 及時送上。并要根據前臺的客流進行判斷下多少薯條。第二天早上安排到腌制崗位進行學習，冠彬帶我學習了腌制的知識，包括工具的準備，腌制 產品的量，腌料的配比，解凍的技巧。之后就開始了腌制。辣翅的腌制翅根翅尖必須配對，這樣方便于腌制后的分揀。當腌制不同的產品時必須徹底沖洗干凈，防止影響不同新產品的 品質。經過三個小時后完成腌制工作，清潔好了腌制工具！晚上也在薯條站工作，顧客較多，導致了薯條斷產了兩次。由于薯條站繁忙，沒有到進行 漢堡的制作的實操。下班前協作了紹祥對總配的打烊工作，清洗了總配的工作和地面的沖清 洗！

短短的兩天時間，讓我在肯德基里學到了很多。雖然以前在肯德基工作過，但好多細節 還不是好清楚。我還要加強對每一個崗位的學習與實踐操作，必須要得心應手。我覺得，在 肯德基工作，我的人際交往和待人處事的技巧還要進一步提高。因為在肯德基工作的差不多 都是本地人，總會將某些本地的習慣帶到工作中去。團隊合作精神、勤勞誠實、認真負責、追求完美的品質、注重細節的習慣，這些重要的影響今后會一直伴隨著我，無論是在哪里的 工作崗位工作。

我知道，這一次的試操作是一個開始，也是一個起點，我相信這個起點會促使我對肯德 基的

學習的更加有信心，以最快的速度去適應肯德基事業工作！

試操作作兩天，我想對餐廳建議幾點：

1 員工的主動性和積極性還要提高 2 產品的擺放還要進一步改進 3 收銀員的收銀七步曲重要更加放在建議性銷售這一點

第二篇：KFC助理成長課程總結

助理成長分享

1、SMART代表5個衡量目標是否完整的物質:明確的、可以衡量的、可實施的、實際的、有時間性。

2、何為目標；是指在限定的時間內，有規劃發生的事情，或是在工作、生活中希望改進的一個光圈。

3、何為危機：使公司員工、顧客及生意伙伴受到傷害，違背公眾有損品牌的完整，造成公司的資產損失等。

4、危機發生時，我們必須做到：專業化、標準化、系統化、分級化

專業化：由受過危機訓練的人員處理 標準化：按照統一的原則及流程處理 系統化：建立危機案例收集分享制度 分級化：日常危機由營運部及時處理

5、處理危機基本原則：

A：以為客瘋狂的精神，力求完滿解決顧客的抱怨，最大限度爭取消費者滿意

B：遵守法律，勇于承擔責任，同時捍衛我們的權利 C：加強專業訓練，設備保養，完善危機預防措施及防范，把防患于未然作為危機處理的第一原則。

6、顧客投訴處理流程的指導思想：

A：誠懇良好的態度及溝通，是解決問題的基礎 B：第一時間有效處理，是把投訴轉換為滿意的關鍵 C：團隊合作為餐廳處理投訴出謀劃策

7、處理顧客投訴的基本步驟：

了解情況、安撫顧客、提出解決方案、感謝并征求顧客意見、完整記錄事件

8、和服務員溝通的三種方式：值班前的一對

一、班前會、值班進行中溝通

9、在設定方向時應說：請服務員執行工作、說明工作內容、確認是否理解、感謝服務員

10、值班交接包括以下活動：產品管理工作、人員調整、現金管理職能、溝通和問題防范、行政工作

11、授權時，應將適當的工作交給有能力并有意愿的下屬去完成，注重的是結果而不是過程

12、為確保在每次值班中率領團隊走向成功，請依照以下領導模式：評估情況、設定方向、輔導和支持、追蹤

13、溝通的關鍵：表示尊敬、傳遞明確信息、確認對方是否理解

14、處理意外反應的步驟：詢問更多的訊息、判斷需要“訓練、練習、時間或工具“、如有必要，確認

對方理解、用正面的語氣支持

15、建設性回饋步驟：說明不合理之處、詢問更多信息、決定下一步行動、如必要，回顧先前步驟、給予正面支持

16、設定目標的好處：、A：明確方向和重點

B：得到動力，增加成就感

C：了解大致結構和時間安排，方便追蹤

D：集中資源提升效益

17、本次助理成長課程目標：

A：能描述完整的目標和所具有特質

B：能依據目標制定出行動計劃

C：發現自己在時間管理上的機會點

D：能說明有效管理工作時間的方法

E：能安排每月工作計劃

18、實現目標過程中應有的態度：積極的、堅持而靈活的、有創造性的、耐心的19、制定行動計劃的過程：觀察、分析、決定行動、尋求共識

20、工作沒有效率的原因：沒有目標/沒有確認目標、目標太多/不實際、沒有計劃、準備工夫不夠/計劃太粗略、事必躬親（不授權）、不能堅持執行，做事

拖拉，容易分心或被打斷、習慣不好

21、拖拉現象表現為：缺乏期限遙遙無期、懼怕失敗或后果、缺乏動力、開始后就遇到困難

22、有效管理工作時間的方法：明確工作目標、排定優先次序、制定工作計劃、掌握工作內容、正確的授權、自律

23、制定工作計劃的步驟：事先收集資料、標出工作時間、劃入已被規劃事項、掌握工作內容、將工作列入每一天、預留彈性時間

24、經驗收集訪談的目的：了解這個工作的吸引力是什么、得到達成學習成果的有效方法、了解在工作上會遇到的挑戰及克服方式

25、提供認同回饋時，需要說明：服務員表現出色之處、贊賞的原因

第三篇：KFC社會實踐

大學生社會實踐是引導我們學生走出校門，走向社會，接觸社會，了解社會，投身社會的良好形式。通過參加社會實踐活動，有助于我們在校大學生更新觀念，吸收新的思想與知識。社會實踐讓我們找準自己的位置，激發對生活的熱情，是人生的精髓所在。這個暑假我積極投身到了社會實踐中，有了深刻的認識和感悟。

具體工作內容：

我在肯德基的主要工作就是前臺收銀（兼配餐）

收銀員是和顧客有著直接接觸和必然接觸的員工，餐廳留給顧客的印象主要程度上是由收銀員的服務質量來決定的。所以餐廳對收銀員的培訓要求非常之高。每個收銀員都能熟練運用KFC的“收銀七步曲”。整個服務過程中始終要保持燦爛的微笑、飽滿的激情和優質的服務。這些技巧都需要在一遍遍的實踐過程中熟悉掌握和總結，并且不斷地完善和提升。同樣的一句話，在不同的時機、用不同的語氣表達都會產生不同的效果。

所謂的配餐就是根據收銀員報出的餐點內容以最快的速度把各種餐點配齊，并擺放到餐盤的準確位置。因此，配餐人員的第一步就是要清晰牢固地記住每一種食物的簡稱和擺放的位置，然后集中精力，在聽到收銀員的報餐后，動作迅速敏捷地在餐盤內鋪宣傳單和適量紙巾，再拿取食物、擺放食物入盤，完成配餐。在遇到貨柜餐點銷售盡的情況下，要及時通報總配進行下一批餐點的生產。

實踐總結或體會——

注重個人工作效率和團隊精神

一家餐廳在運營期間需要大廳、前臺、總配、廚房、外送等多個區域同時的配合運轉。幾十個員工在一起協作配合工作，就構成了一個團隊，一個集體，甚至一個家族。尤其是在運營高峰期間，如何安置人員工作崗位、如何相互默契配合，為顧客在最短的時間內享受到優質快捷滿意的服務，這都需要每個員工相互溝通、相互協作，以期達到最佳的團隊工作狀態。

眾所周知，肯德基是快餐食品，強調速度是它的一個重要的特點。作為餐廳的服務員，為顧客提供最快捷的服務是作為一大宗旨的。在肯德基，這個“快”字不再是粗略的定性詞語，而被賦予了確定的量化標準——顧客在進入5秒鐘內要受到招呼；對每一位顧客的配餐要在60秒內完成；每位顧客排隊購買餐點的時間都應該在5分鐘以內。并且所有的前臺服務時間都被攝像頭一一記錄，送到總公司由專門的測評員審核。這些明確的數字標志著一旦穿上制服，站到前臺，一切行動都必須是迅捷的而準確——這就是工作效率。而這種速度的體現又依賴每個員工之間最默契的配合。尤其是在高峰運營時期，前臺和配餐人員之間需要完美的配合，否則就會延誤時間，讓顧客等待兒產生不滿。在這里我深刻地領悟到了個人工作效率和團隊精神結合的重要性。一個高速運轉的團隊必定是有每個注重工作效率的個人所組成的。而一個再怎么優秀的人，倘若不懂得團隊配合的重要性，那么他也無法頂起一片天空。只有懂得合作，才能發揮各自的長處，實現整體最高的工作效率，獲得雙贏的結局。學會待人處事之道

人與人的相處形成了復雜的社會關系。作為一個新時代的大學生絕對不能“一心只讀圣賢書，兩耳不聞窗外事”。通過這次KFC的社會實踐，讓我學會了很多的處事之道，也讓我深有感觸。

1）不要拿自己是“新人”作為工作效率低和犯錯誤的借口。顧客并不知道你是新人，也不會降低服務的要求。既然你已經進入一個團體，就得對整個團隊負責，不要因為個人問題影響團隊效果。錯誤需要積極地改正，而不是找借口去推脫。

2）人是不可能孤立存在的，在團隊中工作必定會產生摩擦。也許你會責怪其他員工對你工作配合的不得力，也會常常受到別人的埋怨。但是大家的宗旨都是努力為顧客做到最好。所以不要過分的計較和埋怨。事后一個微笑一個招呼就能化解不愉快。并且要多溝通，找出問題，解決問題。

3）作為一個新人，在工作上出錯在所難免。勢必就會受到上級的教訓或指責，但是沒有必要時刻就戰戰兢兢，也不要第一時間為自己找辯詞。上級的教訓是他作為一個過來人的經驗之道，這也是我們提升的好渠道。謹記教訓，即刻改正，并且主動地向師父、上級虛心的請教。不僅能得到他們寶貴的指導，也能為自己增加良好的印象分。

4）在KFC能夠受到很強的企業文化影響。每個人在完成自己崗位工作的同時還會幫助其他員工。比如閑下來的前臺會主動收拾垃圾簍；無派單的騎士會幫前臺裝薯條、打飲料；顧客多的時候，管理組會自發在后面協助前臺配餐······總之每個人在工作時間都是忙碌的。

5）“顧客就是原因”——這是培訓的第一課。雖然每個人都明白服務行業的這個道理，但是還是會有個別難纏的顧客給自己找麻煩。唯一能做的就是陪著笑臉忍著怒氣幫顧客把問題滿意解決了。也許有的時候，真的不是自己錯了，感到又氣又委屈。可是，靜下來想想，也許以后步入社會會遇到更多的委屈，而這個“忍”是我們必學的一課。

實踐小結

這次親身體驗讓我有了深刻感觸，這不僅是一次實踐，還是一次人生經歷，是一生寶貴的財富。在今后我要參加更多的社會實踐，磨練自己的同時讓自己認識的更多，使自己未踏入社會就已體會社會更多方面。

在實踐期間，我們能涉及的活動其實是很多的，各個方面都會有。而我們能學到的東西則是更多的，關鍵是要看你有沒有真心的為之付出和保持一種什么樣的心態。

不管從事什么，我們在期間不單單只是為了工作，機械的運動永遠只是停留在那一步，不會創造更大的價值，我們需要的是扎實的專業基礎，不斷的創新和開拓，冷靜、周密的思維和良好的心態才能使自己有所成就。在實踐活動中，也讓我漸漸體會到：你不去學習，就不會有進步；不去嘗試，就不會有成功；不去付出，就不會有回報。

第四篇：KFC管理模式

肯德基經營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國餐飲業百強之首。

二、肯德基在中國的發展經驗

（一）實施本土化戰略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區經理”和“餐廳經理”，全部本土化。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的‘連鎖’，整個肯德基才能實現真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓

在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

三、肯德基經驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性

從北京大學和復旦大學課題組關于肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，并連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。

（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向

從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土

化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作

肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網絡服務平臺，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。

（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力于創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。

肯德基蘇丹紅事件

發布時間：2010-04-23 瀏覽次數：

● 事件回放

2005年2月18日，英國一次最大規模的食品召回行動為食品安全問題敲響警鐘。召回的導火線是英國最大的食品制造商第一食品公司生產的沙司中發現了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素。而這些沙司又賣給了大量食品廠商和超市賣場從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問題的代名詞，在Google上，有關蘇丹紅的查詢結果以達496000條。同年3月4日，蘇丹紅現身中國市場。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報，北京市有關部門日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，同批次產品已被責令下架召回。專家提醒廣大市民，如購買過相關產品應停止食用，并前往相關銷售單位退貨。

3月16日晚，中國百勝餐飲集團在上海發表公開聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料在15日檢查中被發現含有蘇丹紅一號成分，國內所有

肯德基餐廳已經停止售賣這兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。肯德基表示將積極配合政府有關部門，嚴格追查此次供應商在調料中違規使用蘇丹紅一號的責任，確保此類事件不再發生，并且公司已安排好重新生產不含蘇丹紅成分的調料，預計在一周內，就可以恢復新奧爾良烤翅的銷售。對此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關部門在食品專項執法檢查中，又從朝陽區某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號”，涉及的產品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內的三種產品，從而使肯德基“涉紅”產品總數達5種之多。據不完全統計，因為蘇丹紅事件，肯德基全國1200家門店在四天時間內至少損失2600萬元。其競爭對手麥當勞則借此機會大舉搶奪市場。

面對來自公眾、媒體和競爭對手的壓力，肯德基對于危機的應變可以說是及時有效的。首先，百勝集團先于國家質檢機構發布了肯德基部分產品調料“涉紅”的消息，并且及時將涉紅產品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費者態度調查顯示，近八成的消費者相信肯德基的產品。其次，肯德基始終以積極的態度與媒體、公眾以及政府有關部門進行溝通。在整個事件中，肯德基先后四次向媒體發出聲明，解釋原因，說明情況，并且對曾購買過“涉紅”產品的顧客公開道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對簿公堂，淡化了負面影響。同時，肯德基還積極配合政府有關部門追查含有蘇丹紅成分的原料來源，進一步強化了公司敢于承擔社會責任，尊重公眾權益的企業形象。第三，肯德基的營銷策略針對性很強，實現了對產品銷售的有力推動。在涉紅產品重新投入市場后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產品安全的海報，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強公眾信任。同時，肯德基還以蘇丹紅事件為契機，提出“健康快餐”概念，針對中國消費者的口味需求，研發不同的蔬菜產品，同時不斷推出新的產品。

● 案例點評

事發之后，肯德基勇于承擔責任，積極進行自查，并停止銷售相關產品。而為了防止疏漏，還改進了供應鏈管理。肯德基是在第一時間和媒體進行溝通的，它面對媒體做出解釋的同時，又追究供應方的責任，轉移了公眾的部分視線。肯德基做到了“說真話，立即說”，并通過配合公關策略的產品促銷有效的降低了危機事件對于企業產品銷售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產品形象，為未來的市場競爭打下了堅實的基礎。在2005年面對品牌危機的眾多企業當中，肯德基的應對策略是最有效的，甚至可以說，蘇丹洪災給肯德基的經營帶來了危機的同時也給肯德基帶來了發展的機遇。

第五篇：KFC管理模式

肯德基經營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國餐飲業百強之首。

二、肯德基在中國的發展經驗

（一）實施本土化戰略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區經理”和“餐廳經理”，全部本土化。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的‘連鎖’，整個肯德基才能實現真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓

在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

三、肯德基經驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性

從北京大學和復旦大學課題組關于肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，并連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。

（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向

從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土

化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作

肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網絡服務平臺，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。

（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力于創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。