第一篇：KFC管理部分

PPT內(nèi)容

肯德基在中國

（一）實施本土化戰(zhàn)略中國

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。

2、產(chǎn)品本土化。

3、供應(yīng)商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企業(yè)形象本土化。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

（四）建設(shè)企業(yè)文化

1、餐廳經(jīng)理第一。

2、群策群力、團隊合作。

3、鼓勵先進、表彰杰出。

（五）強化員工培訓(xùn)

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。

2、教育與培訓(xùn)。

3、員工績效評估。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

1、完整的開發(fā)策略。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。

附加：麥當(dāng)勞vs肯德基

1.1抓準(zhǔn)時機

肯德基在1987年這個絕佳的時機進入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當(dāng)勞進入中國前3年。

1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產(chǎn)品價格、消費者的收入、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

麥當(dāng)勞一味全部銷售西方快餐，并沒有根據(jù)中國人的飲食習(xí)慣進行調(diào)整。但是，肯德基做到了。他開始在西式快餐里賣飯，還根據(jù)中國人的口味，適當(dāng)加入雞肉與豬肉，更將產(chǎn)品本土化，加入了香辣的口味。與麥當(dāng)勞相比，肯德基做到了抓住消費者偏好。

1.3價格的變化時機

在麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業(yè)績不好的情況下降價，消費者會產(chǎn)生劣質(zhì)滯銷貨與降價的聯(lián)想，因此麥當(dāng)勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業(yè)績出現(xiàn)更大的下滑。

1.4經(jīng)濟規(guī)模效益

進入21世紀(jì)以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當(dāng)勞的數(shù)倍，每年新開的餐廳總數(shù)兩者的規(guī)模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當(dāng)勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當(dāng)勞一直沒有對外公布其中國財務(wù)數(shù)據(jù)，所以只是其他人的推測}。

1.5 品牌效益

與麥當(dāng)勞相比，肯德基是最早進入中國市場的西式快餐。在面對選擇時，麥當(dāng)勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀(jì)90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當(dāng)勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當(dāng)勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應(yīng)商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發(fā)掘本地供應(yīng)商。麥當(dāng)勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續(xù)用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學(xué)，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。

總結(jié)起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當(dāng)勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團體及個年齡段的人群，目標(biāo)客戶群范圍較大。

詳細(xì)內(nèi)容

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國 餐飲業(yè)百強之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗

（一）實施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運的高級管理人員如“營運經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項公益活動，向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及

管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的?連鎖?，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調(diào)查，進行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標(biāo)；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強。各有關(guān)方面要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗看，現(xiàn)代化是促進餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發(fā)展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基和麥當(dāng)勞在中國發(fā)展?fàn)顩r的比較與分析

摘要：肯德基和麥當(dāng)勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團，在美國及其它地區(qū)麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。通過分析可以總結(jié)出以下原因：時機的把握、消費者的偏好、價格變動的時機、經(jīng)濟規(guī)模效益和品牌效益。

關(guān)鍵字：肯德基；麥當(dāng)勞；發(fā)展；比較 肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展?fàn)顩r 1.1 肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r

1986年9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京開張，并且它是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。肯德基自進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區(qū)副總裁蘇敬軾為肯德基在中國的發(fā)展設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌。目前

【1】肯德基在中國已擁有2600多家分店。

1.2 麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展?fàn)顩r

在肯德基進入中國的三年后的1990年，麥當(dāng)勞開始進軍中國市場。在1992年至2002年的十年間，平均每年的開店數(shù)為38家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)超過肯德基。但在2002年至2004年這關(guān)鍵的三年里發(fā)展速度明顯比肯德基緩慢，并且一直低迷，到目前為止仍未能超過肯德基，目前麥當(dāng)勞在中國擁有1100多家分店。[1]

肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展比較

2002年中國人對快餐品牌的認(rèn)知度如圖1所示[2]：

圖1 肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場的營業(yè)收入、餐廳數(shù)量與擴張速度比較如表1所示[2]：

表1

肯德基和麥當(dāng)勞在中國的餐廳數(shù)、總營業(yè)額與單店年均營業(yè)額比較如圖2所示[2]：

圖2 肯德基和麥當(dāng)勞在中國發(fā)展?fàn)顩r的分析 1.1抓準(zhǔn)時機

1978年，中國經(jīng)濟改革開放啟動了全球矚目的中國經(jīng)濟奇跡，1992年鄧小平南巡后更加速了經(jīng)濟改革的步伐。1978年到2006年，中國的國民生產(chǎn)總值以年均9.67%的速度持續(xù)增長。

肯德基在1987年這個絕佳的時機進入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當(dāng)勞進入中國前3年。中國老百姓在長期與西方世界斷絕的生活狀態(tài)中又開始用好奇、渴望及期盼的眼光來看西方及一切與西方相關(guān)的事物。第一家中國肯德基開在前門，這是個高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略性決策。前門的首家肯德基餐廳從開業(yè)伊始就受到北京市民及外地游客的熱情擁抱，好似累積了幾十年對西方的好奇及憧憬在一夜之間爆發(fā)了。獨具一格的餐廳裝潢、嶄新的點菜方式、一塵不染的衛(wèi)生間、醒目的紅白藍商標(biāo)、播放的音樂等都吸引著中國的消費者，為肯德基品牌的建設(shè)墊定了良好的基礎(chǔ)。1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產(chǎn)品價格、消費者的收入、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

同為外國餐飲品牌，同樣面對中國消費者，誰能更好地迎合消費者，誰就會成功。作為兩家知名企業(yè)，兩者都想到了這一點。但是麥當(dāng)勞做的太過了，中國人喜歡吃飯，他們就抓住這一點，在從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞開始賣飯，他們想通過這點創(chuàng)造商機，雖然，顧客固然有虛榮心，但是如果同樣是咖喱炒飯，有多少人愿意掏出將近3倍多的價錢來買相似的商品呢?而肯德基抓住了另一點，那就是中國人偏好豬肉及雞肉，而且大部分中國人喜歡吃辣，肯德基就鎖定了產(chǎn)品本土化的宗旨，努力開發(fā)更適合中國人口味的產(chǎn)品，于是辣雞翅、辣雞腿漢堡、辣子雞等開始廣泛流行。

1.3價格的變化時機

價格的升降是需要時機的，不對的時機，即使價格下降，效果也是很不明顯的。

在麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業(yè)績不好的情況下降價，消費者會產(chǎn)生劣質(zhì)滯銷貨與降價的聯(lián)想，因此麥當(dāng)勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業(yè)績出現(xiàn)更大的下滑。

1.4經(jīng)濟規(guī)模效益

經(jīng)濟規(guī)模效益源自于生產(chǎn)量。在一定的生產(chǎn)規(guī)模范圍內(nèi)，隨著生產(chǎn)量增大，單位固定成本相對降低，單位盈利也越高。這樣，對于該商品的市場占有率就擴大了，品牌的知名度與市場的認(rèn)同度就上升了。

進入21世紀(jì)以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當(dāng)勞的數(shù)倍，每年新開的餐廳總數(shù)兩者的規(guī)模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當(dāng)勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當(dāng)勞一直沒有對外公布其中國財務(wù)數(shù)據(jù)，所以只是其他人的推測}。從數(shù)據(jù)表明，前者快速增長達到經(jīng)濟規(guī)模效益的戰(zhàn)略已造成兩者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早進入中國市場的西式快餐，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。只要提到快餐就會脫口而出“KFC”。這主要還得得益于肯德基本土化經(jīng)營。作為一個跨國公司面對全球標(biāo)準(zhǔn)化及全球本土化兩個選擇時，哪一個較為明智？前者營造全球經(jīng)濟規(guī)模效益及全球一致的品牌形象，后者更能滿足不同市場的特性和需要。在面對選擇時，麥當(dāng)勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀(jì)90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當(dāng)勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當(dāng)勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應(yīng)商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發(fā)掘本地供應(yīng)商。以上事例都說明肯德基想在中國打出“具有中國特色的肯德基”品牌，而這恰恰深受中國人的喜愛，而麥當(dāng)勞只是全球知名的品牌，在中國它的地位就不能與肯德基平起平坐了。不僅如此，而且兩個品牌的形象越行越遠(yuǎn)。

麥當(dāng)勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續(xù)用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學(xué)，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。肯德基在中國市場前后推出過兩個品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；兩個“人”都發(fā)揮了極大的宣傳作用。敬老是中國人的傳統(tǒng)美德之一。桑德士上校那一頭白發(fā)，一撮白須及全身上下白色的衣著，給人一種既清新、正直，又和藹可親的感覺。孩子們被他那種老爺爺?shù)拇认槲⒆觽兊母改讣白娓改篙呌謱λ木语L(fēng)范印象深刻。桑德士上校慈祥、親和的形象不但吸引了顧客，帶來了生意，更為肯德基塑造了一個友善、溫馨甚至充滿親情的品牌形象。后來一方面為了吸引兒童顧客，另一方面要制衡“麥當(dāng)勞叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作為肯德基餐廳內(nèi)吸引、帶動兒童歌唱及其他團體活動的卡通形象。

總結(jié)起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當(dāng)勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團體及個年齡段的人群，目標(biāo)客戶群范圍較大。

參考資料：[1] 中國經(jīng)濟網(wǎng)[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中國商業(yè)評論>>[R] 4月號

[3] 劉國棟.肯德基在中國—天時，地利，人和[S]

機械工業(yè)出版社 p31

第二篇：KFC管理手冊

一．西式快餐的管理

在競爭激烈的快餐市場中，西式快餐總能立于潮頭，是因為它有著第一流的管理。西式快餐提出的目標(biāo)是100%的顧客滿意。即顧客在西式快餐所能得到的服務(wù)要多于他原來所期望得到的服務(wù)。這就要求員工要有敬業(yè)精神，對顧客的服務(wù)要細(xì)致入微。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品（Q），快速友善的服務(wù)（S），清潔衛(wèi)生（C）的用餐環(huán)境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。

Q．S．C．V．

產(chǎn)品質(zhì)量，即QSCV中的“Q”(Quality)所選產(chǎn)品其重量，質(zhì)量，衛(wèi)生狀況，加工要求，包裝，運輸，儲存等都有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，嚴(yán)格按照規(guī)程調(diào)味裹粉，然后放入自動高速的壓力炸鍋中烹炸，時間及溫度均由電腦控制。這樣，雞肉內(nèi)層鮮嫩多汁,外層香脆可口，風(fēng)味獨特的原味雞便呈現(xiàn)在顧客面前了。同時，為保證每塊雞的質(zhì)量及口味絕對讓顧客滿意，炸好以后必須在保存時間內(nèi)售出，否則炸雞必須廢棄。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)程，時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，都能品嘗到品質(zhì)相同的炸雞。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，即QSCV中的“S”(Service)西式快餐的服務(wù)要求讓顧客感受到親切，舒適，迅速，要盡量滿足顧客的要求。收銀員必須嚴(yán)格按照收銀規(guī)范來操作，不得有半點馬虎。西式快餐還有一套接待員制度，接待員會幫助顧客點餐，為顧客領(lǐng)位，在兒童游樂區(qū)照看正在玩耍的孩子，還在一定的時候組織大型的兒童生日餐會，細(xì)致入微地服務(wù)，使顧客有賓至如歸的用餐感受。

清潔衛(wèi)生，即QSCV中的“C”(Clean)西式快餐有一套嚴(yán)格的完整的清潔衛(wèi)生制度，它包括：隨手清潔，以及每日，每周及每月的例行清潔。餐廳的每一位員工都會運用不同的清潔工具進行不同的清潔工作，隨手清潔是一種傳統(tǒng)。每一位員工都會小心，愛護，留意（TLC）給每一位顧客留下美好的用餐經(jīng)驗。

物超所值，即QSCV中的“V”(Value)

物超所值不僅表現(xiàn)在美味的產(chǎn)品上，還在于消費者在合理的價格之內(nèi)，享受到的是值得信賴的品質(zhì)，親切禮貌的服務(wù)和舒適衛(wèi)生的用餐環(huán)境。

二．展望

成為快餐行業(yè)中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。

我們要試圖去了解顧客的真正需要，并采取一切措施去滿足其需要，而最重要的原則是“以客為因”。

三．顧客再次光臨的等式

產(chǎn)品質(zhì)量 + 產(chǎn)品價值 + 服務(wù)質(zhì)量+用餐環(huán)境 占31% + 占13% +（占 56%）

四．顧客的期望

1).餐廳清潔； 2).員工友善； 3).提供食品準(zhǔn)確； 4).設(shè)施管理妥善； 5).食品優(yōu)異，質(zhì)量穩(wěn)定； 6).服務(wù)迅速。

= 再次光臨的決定 = 100%

五．顧客抱怨

* 請記住：即使我們不認(rèn)為自己做錯了，但顧客永遠(yuǎn)是最重要的。

A．有些抱怨是餐廳內(nèi)任何一位員工都能處理的，例如：1).餐點不正確； 2).包裝不正確； 3).產(chǎn)品質(zhì)量有問題； 4).服務(wù)態(tài)度； 5).桌椅不干凈等。

B．必需由餐廳經(jīng)理，值班經(jīng)理解決的問題： 1).食物中毒，或食品安全引起的疾病； 2).食品污染； 3).食品中有異物； 4).突發(fā)事件，傷害或受傷；

5).員工處理后，未能使顧客滿意的抱怨； 6).顧客要求公司，管理部門出面解決的抱怨；

C．處理顧客抱怨的基本程序：

專注傾聽：

1).仔細(xì)傾聽，讓顧客感受到我們是真誠的了解及處理問題； 2).目光注視顧客，表示尊重； 3).確認(rèn)完全了解顧客的問題； 4).了解事實；

5).肢體語言表達我們對問題的關(guān)心； 6).千萬不要動怒，并有意解決問題； 7).判斷屬于何種性質(zhì)。

表示關(guān)心：

1).無論誰對誰錯，一定要表示我們對問題的關(guān)心； 2).表示真誠的態(tài)度；

3).表達如“我很遺憾發(fā)生這種事情”之類的話語； 4).建議合理的解決方式，征求顧客的意見；

5).在可能的情況下，為顧客更換產(chǎn)品，或更正錯誤餐點或退款。

使顧客滿意：

1).使顧客滿意—立即解決問題；

2).如果是員工不能解決的問題，應(yīng)請值班經(jīng)理處理； 3).在處理問題的過程中，經(jīng)理的親自參與是很重要的。

感謝顧客：

1).感謝顧客提出抱怨，使我們有機會解決問題； 2).再次表達我們對問題的關(guān)心；

3).將顧客的抱怨及我們采取的解決方法，通知值班經(jīng)理。

D．處理抱怨的主要原則：

1).耐心傾聽顧客的抱怨后先道歉，然后請顧客稍候，并告訴他們你立即去找值班經(jīng)理來處理；

2).如顧客很生氣，你絕對不要與顧客頂撞，應(yīng)有禮貌的先道歉并請值班經(jīng)理來服務(wù)顧客；

3).立即報告值班經(jīng)理，并簡述經(jīng)過，帶值班經(jīng)理到顧客面前，然后，回到自己的工作崗位。

E．處理抱怨的基本原則：

1).友善及樂意協(xié)助的態(tài)度； 2).要冷靜，不要企圖解釋或辯護； 3).要用“請，很抱歉，請稍后”的語氣； 4).立即請求管理組協(xié)助，由管理解決； 5).決不能讓顧客不高興的離開。

F．工作優(yōu)先的次序：

1).直接影響到顧客方便的事先做。

2).再處理間接影響顧客不方便或感覺不舒服的事。

六．員工職責(zé)

1．保持美觀整潔的餐廳： A.保持洗手間清潔； B.清除餐廳內(nèi)垃圾； C.擦拭桌椅，餐牌等。

2．提供真誠友善的接待： A.經(jīng)常與顧客溝通； B.微笑迎客； C.滿足顧客需求； D.特別注意兒童； E.感謝每位顧客；

F.總是穿著清潔的制服，并配戴名牌。

3.確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)： A.重復(fù)檢查所有餐點； B.提供適當(dāng)?shù)挠貌团浼?/p>

4．維持優(yōu)良維護的設(shè)備： A.報告需要修理的問題； B.妥善保護餐廳的設(shè)備。

5．堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品： A.檢查餐點保存期限； B.不要用劣質(zhì)產(chǎn)品。

6．注意快速迅捷的服務(wù)： A.永遠(yuǎn)做到迅速； B.井井有條地安排工作。

七．員工儀容標(biāo)準(zhǔn)

您的形象就是 的形象，在 餐廳須保持專業(yè)的著裝與儀容。1.標(biāo)準(zhǔn)的制服，干凈且平整；

2.工作時必須戴帽子，帽子應(yīng)干凈且佩戴整齊； 3.名牌佩戴在左胸并且能清楚的識別；

4.穿著干凈的黑色包頭低跟防滑皮鞋，且穿著干凈的襪子（深 色）；

5.頭發(fā)整齊，清潔，勿垂落在臉上，肩上。女性頭發(fā)太長應(yīng)束起并收進帽子里，男性頭發(fā)前發(fā)不可過耳，后發(fā)不可過領(lǐng)； 6.指甲須修剪整齊，并保持清潔，不可涂指甲油；

7.女性化妝須適宜（化淡妝），在食品制作區(qū)域不可佩戴任何首飾； 8.在工作開始前，休息后又回到工作區(qū)域或任何使手變臟的時候（如倒垃圾，擦桌子，吃東西，咳嗽，打噴嚏，接觸頭發(fā)或去洗手間等，）都必須洗手消毒；

9.如員工患疾病帶有傳染性，如重感冒或傳染性眼類或其他傳染性疾病，會直接影響工作伙伴及顧客健康，餐廳管理組有權(quán)要求該員工暫不上班，待恢復(fù)后再上班；

10.服務(wù)員有發(fā)炎的傷口，破開的傷口，燒傷的結(jié)疤等，不可接觸品。

八．衛(wèi)生管理

1．掌握了解衛(wèi)生常識

細(xì)菌是微生物，所以在顯微下才能看得見，雖然有些細(xì)菌是有益的，但其他的則會經(jīng)食物的污染而引起疾病。為避免細(xì)菌交叉污染，餐廳的所有工作人員都應(yīng)該： 1.將食物貯藏在正確的溫度； 2.養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣；

3.避免交叉污染，以免細(xì)菌由一個人傳播到另一個人，由一個東西傳到另一個東西。如：雞處理完后，即碰觸到烹調(diào)好的產(chǎn)品。

細(xì)菌生長：

細(xì)菌在良好的環(huán)境中，會在食物里快速的繁殖。比如說：如果有塊雞肉放在室溫下大約4小時左右，細(xì)菌量會由100增加到百萬。

食物中毒：

細(xì)菌污染一旦發(fā)生，客人則會因食物中毒而生病，而其癥狀如嘔吐，腹瀉，胃痙攣，發(fā)燒等會在吃了污染過的食物后約12—24小時產(chǎn)生。

最常引起食物中毒的細(xì)菌為：

葡萄球菌: Seaphylococus aureus----“staph” 經(jīng)由人類的手、鼻、發(fā)炎傷口、毛發(fā)部分傳染。

肉毒桿菌 : Clostridium pertringens----會出現(xiàn)在人類排泄物及食物中。沙門氏菌 : Salmonella----自然生長與所有生雞肉中。

留意三個事項：

為避免可怕的細(xì)菌生長，并減少其污染的危險性，控制下列事項是相當(dāng)重要的。

1．溫度：溫度在40--140℉之間稱為“危險區(qū)域”，在此溫度食物

會很快的腐敗，因此須將食物保存在此區(qū)域之外。

2．食物：細(xì)菌最喜歡生長在弱酸性的食物中，如肉類，酵酸菌則喜歡生長在高酸性的食物中，如水果，蕃茄等。

3．濕度：濕度愈高細(xì)菌的繁殖愈順利。

細(xì)菌的生長周期：7天。

A．細(xì)菌生長的四個基本條件：溫度、濕度、時間、食物。

細(xì)菌生長及死亡溫度：

1． 32---40℉：細(xì)菌緩慢生長； 2． 40---140℉：細(xì)菌快速生長； 3． 0---32℉：細(xì)菌停止繁殖； 4． 140---160℉：細(xì)菌停止繁殖； 5． 160---210℉：細(xì)菌全部死亡。

B．交叉污染：交叉污染是指細(xì)菌經(jīng)人或物體傳到另一處。

怎樣避免細(xì)菌繁殖，造成交叉污染： 1．正確烹調(diào)食物，執(zhí)行食品管理制度；

2．養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣，搞好餐廳衛(wèi)生及個人衛(wèi)生； 3．生熟分開，定位擺放，注意個人衛(wèi)生隨手清潔。

C．6.2.1.原則：

為保證產(chǎn)品質(zhì)量，防止交叉污染，我們特別制定了6.2.1.原則，何為6.2.1原則呢？即在進行產(chǎn)品擺放時，將產(chǎn)品離地6英寸，離墻1英寸，間隔2英寸。此方法可有效地防止細(xì)菌滋生，造成交叉污染。

D．清潔四步驟：清洗，沖洗，消毒，風(fēng)干。

九．人身安全

在日常工作中，員工要將安全放在首位：

1.安全的工作習(xí)性：唯有在別人已教你如何使用設(shè)備或器皿之后，方可自行使用，不可坐、立、爬任何設(shè)備。

2.一般安全規(guī)則：所有員工必須在可能的范圍內(nèi)以安全的方式工作，并且維護顧客在店內(nèi)的安全。

3.在提或搬運東西時，應(yīng)用腿部肌肉力量，而非背部肌肉，轉(zhuǎn)動?xùn)|西時，應(yīng)借助腳的移動，而非轉(zhuǎn)動身體。4.紙類，衣物應(yīng)遠(yuǎn)離滅火器、火種。

5.使用熱器皿時，應(yīng)注意保護雙手，拿熱器皿時應(yīng)用干抹布，以免燙傷。

6．在打熱飲時，如果過道上有人或貨物時，應(yīng)叫他們讓開或搬開貨物以免發(fā)生意外。

7．嚴(yán)禁將貨品或雜物堆放在走到上，（要了解緊急出口的位置，滅火器，消防栓，自救面具的使用方法及位置）。8．除非以關(guān)閉電源，否則不得打開或維修任何設(shè)備。9．在插，拔插座時，應(yīng)確保雙手干爽。

10．按照正確（標(biāo)準(zhǔn)）的程序使用設(shè)備，以免造成人身傷害。11．比如菜刀等，比較鋒利的器皿，應(yīng)放在顯眼又安全的地方，切記不要放在水中（尤其是有泡沫的水中）。

12． 工作區(qū)域的地面要保持干爽（尤其是廚房）以免滑倒，從而造成人身傷害。

13． 當(dāng)顧客或員工發(fā)生意外受傷，應(yīng)立即通知店長。

十．行為原則

FIFO原則：FIFO(First in First out).先進先出：就是按時間排列順序，將日期最接近廢棄時間的產(chǎn)品（物品）先用。

FIFO的原因： 1.保持產(chǎn)品在使用期先用； 2．保持產(chǎn)品的質(zhì)量；

3．減少浪費，降低成本； 4．養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

FIFO的方式： 1.先用的放在最前面； 2．正確定位； 3．標(biāo)準(zhǔn)的時間卡； 4．按照標(biāo)準(zhǔn)的程序進行。

C.C.C.原則：

Communicate 溝通：良好的溝通是做好每當(dāng)一項工作的必要前提。Correspond

協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)好周圍同事的工作關(guān)系，使您工作游刃有

余。

Cooperate 合作：強調(diào)良好的配合協(xié)作，使您在工作中所向披靡，戰(zhàn)無不勝。

T.L.C.原則：

Take care 小心：小心細(xì)致，使您趨勢于完美。

Love 愛護：愛護您身邊周圍的事物，會另您在工作中充滿

愉悅之感。

Care 留意：善于觀察與留意您身邊的人與事。

隨手清潔的作用：

保持環(huán)境衛(wèi)生，提高自我能力，為下一步工作做準(zhǔn)備。

十．崗位管理

產(chǎn)品控制員： 一．準(zhǔn)備工作： 1）洗手消毒；

2）準(zhǔn)備兩塊以上干凈、消毒的抹布； 3）充裕的時間卡； 4）了解物料擺放位置；

5）確認(rèn)所有烹制成品與烹制中產(chǎn)品的數(shù)量； 6）了解生產(chǎn)區(qū)內(nèi)人員的分配狀況；

二．確認(rèn)所有設(shè)備都在正常運作狀態(tài)： 1）直立保溫柜：

（1）保持水盆中有充裕的熱水（140℉），至少1/4—3/4（每4小時檢查一次）；

（2）營運狀態(tài)中，溫度為165±10℉（如為開機預(yù)熱1小時，溫度設(shè)定在180±2℉）；（3）保證食品先進先出。2）陳列保溫柜：

（1）在營運狀態(tài)中底層水溫必須維持在150℉（如為開機預(yù)熱45分鐘）；

（2）時常保持上下、前后門關(guān)閉，防止熱氣流失，如水量不夠，應(yīng)用150℉的熱水補充。3）冷、熱井：

（1）時常保持冷、熱井蓋子處于關(guān)閉狀態(tài)，防止溫度流失；（2）冷井溫度應(yīng)維持在33--36℉（如為開機預(yù)冷1小時）；（3）熱井溫度應(yīng)維持在180±2℉（如為開機預(yù)熱30分鐘，預(yù)熱前要先加入熱水至籃底1/3英寸的地方。4）開口炸鍋：

（1）預(yù)熱時間為30分鐘，溫度根據(jù)所炸產(chǎn)品溫度標(biāo)準(zhǔn)而定；（2）預(yù)熱前應(yīng)先檢查油標(biāo)線及炸油是否合乎標(biāo)準(zhǔn)； 5）薯條工作站：

預(yù)熱時間為30分鐘，營運狀態(tài)時溫度應(yīng)維持在275±5℉； 6）漢堡陳列柜：

（1）時常保持前后門關(guān)閉，防止熱氣流失，在營運狀態(tài)中溫度必須維持在154-174℉；

（2）如為開機預(yù)熱45分鐘，標(biāo)準(zhǔn)溫度為180±2℉。7）漢堡冰箱：

（1）時常保持冰箱門關(guān)閉，防止冷氣流失，在營運狀態(tài)中溫度必須維持在32-40℉；

（2）如為開機預(yù)冷60分鐘，標(biāo)準(zhǔn)溫度為32℉。

8）冷凍庫：

（1）冷凍庫應(yīng)24小時開啟，時常保持庫門關(guān)閉，防止冷氣流失，在運作狀態(tài)中溫度必須維持在10℉或以下。9）冷藏庫：

（1）冷藏庫應(yīng)24小時開啟，時常保持庫門關(guān)閉，防止冷氣流失，在運作狀態(tài)中溫度必須維持在32-36℉。10）漢堡機：

（1）預(yù)熱時間為30分鐘，標(biāo)準(zhǔn)溫度為400±5℉。11）扒爐：

（1）預(yù)熱時間為40分鐘，標(biāo)準(zhǔn)溫度為450±5℉。12）強調(diào)對設(shè)備、器具的愛護，例如：輕拿輕放。

三．產(chǎn)量控制： 1．雞肉類烹炸的控制：

(1)了解生產(chǎn)計劃控制表：

a)計劃— 由管理組以每半小時銷售狀況及預(yù)估作出的計劃銷量； b)存貨— 每半小時計算一次；

--計算已烹炸完成之產(chǎn)品（包括直保，陳保內(nèi)所有產(chǎn)品的現(xiàn)存

貨量）；

C）烹炸—每半小時一次，將所有炸鍋烹炸的數(shù)量（在半小時內(nèi)）填入格中；

（2）如何決定烹炸：

a)以1個半小時內(nèi)的計劃量-目前存貨量=決定烹炸量； b)值班經(jīng)理會依實際營運狀況來執(zhí)行“計劃”一欄的調(diào)整。

(3)如何登記烹炸記錄： a)由管理組填寫炸鍋編號；

b)每半小時記錄每臺炸鍋實際烹炸數(shù)量； c)記錄格為在烹炸完成之時間內(nèi)。

2．其它產(chǎn)品控制：

1）預(yù)估漢堡生產(chǎn)的需求量；

（1）建議可用產(chǎn)品銷售百分比在每一時段作出每半小時需求量作為參考；

（2）與柜臺人員、經(jīng)理保持良好的溝通；（3）與漢堡制作人員的相呼應(yīng)。3．預(yù)估小餐包的供應(yīng)量；

4．預(yù)估與控制飲料的供應(yīng)，并與值班經(jīng)理確認(rèn)制備量； 5．確保沙拉、雞汁、土豆泥、香甜粟米等的順利供應(yīng)量； 6．了解原物料、包裝品等的補充及執(zhí)行。

四．品質(zhì)控制

1．漢堡包裝與組裝的正確性：生菜量的標(biāo)準(zhǔn)性，外包裝的清潔度要特別強調(diào)。

2．檢查所有雞肉成品的狀況，運用產(chǎn)品對照圖核對產(chǎn)品的外觀。3.確保小餐包的保溫狀況。

五．溝通

1．與值班經(jīng)理的溝通良好； 2．與生產(chǎn)區(qū)的員工溝通良好； 3．與柜臺員工溝通良好；

4．溝通良好是指在下達指令時應(yīng)具體說明工作內(nèi)容、時間，并要求回饋；

5．有效的調(diào)整生產(chǎn)區(qū)的工作分配。

六．工作責(zé)任

1．保持產(chǎn)品不斷貨狀態(tài)； 2．盡量提供最新鮮的產(chǎn)品； 3．控制產(chǎn)品的先進先出；

4．減少產(chǎn)品的過期廢棄及損耗的確實執(zhí)行及登記； 5．維持區(qū)域的整潔；

6．帶動柜臺和生產(chǎn)區(qū)的團隊氣氛；

7．高峰期前的充分準(zhǔn)備及低峰期來臨前的適量控制，可以幫助我們使顧客得到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量及服務(wù)，并使餐廳獲得效益。

生產(chǎn)區(qū)：漢堡

為什么要烘包：1.提高包內(nèi)溫度。2．避免醬料滲入包內(nèi)變溫。

3．烘烤焦糖增加口感，外觀。

冷藏包有不同的階段狀況：1.冷藏； 2.解凍； 3.備用。

包的特點：圓的均勻，分切的好，里面柔軟，外表有彈性，對切程度整齊，芝麻分布的均勻，打開面包有好香面包味。

檢查包：數(shù)量（是否充足）；質(zhì)量（是否過期及符合標(biāo)準(zhǔn)）。面包保存期為5天，冷凍包為3天。包的規(guī)格：

重55克，高1.6英寸，底0.6英寸，面1英寸，直徑4英寸。

設(shè)備操作及清潔維護 Frymaster 開口炸鍋： 電腦板按鍵使用說明：

1.顯示屏：各種功能和操作的右邊顯示； 2.儲存鍵：將程序鎖定在電腦中； 3.開啟/關(guān)閉鍵：控制炸鍋的電源供應(yīng)；

4.食品代碼鍵：用于輸入代碼，以接通電腦和編程功能； 5.編程鍵：為電腦記憶體進行編程；

注*在開啟電腦前，炸鍋必須裝滿油，油脂或水。

顯示屏顯示內(nèi)容的說明：

1.“CYCL”，表示燃燒器/單元正在融化周期中操作，炸油會一直處于融化周期，直到溫度達到180℉（82℃）或手控取消。2.“ HI”表示槽溫超過設(shè)定點16℉（6℃）。3.“LO”表示槽溫低過設(shè)定點16 ℉（6℃）。4.“----”表示炸鍋油溫正處于烹煮范圍內(nèi)。5.“HELP”表示加熱出現(xiàn)問題。

6.“HOT”表示槽溫超過385℉（196℃）。

7.“PROB”表示電腦檢測到溫度測量電路（包括探頭）。

炸鍋操作使用：

1.打開炸鍋（油液面須浸過發(fā)熱絲），預(yù)熱30分鐘； 2.待油溫達到烹炸溫度，即可進行烹炸；

3.烹炸前需檢查炸油是否達到油標(biāo)線及所選擇的產(chǎn)品鍵是否正確； 4.一切就緒，即可將產(chǎn)品下鍋，按下相應(yīng)產(chǎn)品鍵，進行烹炸； 5.烹炸時間結(jié)束后，炸鍋響起，將產(chǎn)品從炸鍋中取出。

炸鍋清潔及保養(yǎng)：

1.每天至少濾油兩次，分別在中午高峰后及晚上打烊后，視營業(yè)情況適當(dāng)增加，每次濾油時，對鍋體進行清潔； 2.月清：

3.年清：

制冰機：Manitowoc 1.進水溫度為： 50—90℉（10—32℃）；

2.活性碳濾水器：安裝在制冰機的水管上，主要功能，除去雜質(zhì)，氫和其它氣味；

3.滲透型濾水器：防止雜物和大顆粒進入制冰機系統(tǒng)，它屬于制冰機的一部分，不可拆除，否則，會導(dǎo)致維修合同失效。

制冰機清潔保養(yǎng)頻率：

1.清潔冰鏟，冰桶和制冰機表面；（每晚）2.清潔制冰機，并消毒；（每月）3.清潔冷凝器，校直鰭片；（每周）4.檢查制冷系統(tǒng)；（每三周）5.冷凝器馬達上油；（每六周）6.清潔，保養(yǎng)濾水器；（每六周）

制冰機清潔：

工具：清潔劑，消毒劑，抹布；

1.將蒸發(fā)盤上的冰清干凈，（移開水簾板，啟動清洗開關(guān)10秒，清除蒸發(fā)盤上的冰塊）；

2.切斷供水（關(guān)功能開關(guān)，關(guān)閉水閥）； 3.移去儲冰槽中的冰塊；

4.移去，沖洗并防護回組件（移去門，儲水槽，分配管）； 5.將水開關(guān)打開，將功能開關(guān)撥至水泵，（Water Pump）； 6.循環(huán)清潔劑（將水槽中加入30毫升清潔劑，循環(huán)10分鐘）； 7.清潔排水管（移去排水管，使儲水槽的清潔劑排干，用干凈毛巾吸干儲水槽中的水和清潔劑，裝上排水管）； 8.將開關(guān)撥至制冰（Ice Making）；

9.廢棄冰塊（廢棄第一批制成的冰塊，確保系統(tǒng)內(nèi)清潔劑完全清除）；

制冰機消毒：

1.消毒儲水槽表面（用消毒液消毒冰槽和與冰塊接觸的所有表面）； 2.循環(huán)消毒液（往儲水槽中加入60毫升消毒液，循環(huán)5分鐘）； 3.沖洗消毒液（移開排水管，讓儲水槽中的水將消毒液排干，消毒后，用干凈的水沖干凈儲水槽）； 4.將功能開關(guān)撥至制冰，并廢棄第一批冰。

制冰機（問題處理）： 1.冰塊渾濁： a)水槽中水位太底；

b)濾水器臟； c)分配器堵塞； 解決方法：

a)將水位調(diào)節(jié)至水泵殼以上0.3--0.6㎝；

b)清潔或更換滲透型濾水器，清潔或更換濾水器濾芯；c)清潔； 冰橋太厚： 2.冰橋設(shè)置太厚: 解決方法：

調(diào)節(jié)冰塊厚度感應(yīng)器。3.冰塊掉不下來：

蒸發(fā)盤不干凈。解決方法：

清潔蒸發(fā)盤。

4.不能形成冰塊或不冷凍：

水溫太高。解決方法： a)降低水溫； b)清潔蒸發(fā)盤。5.冰塊太大或太小：

水溫太高或太低。

6．制冰機不工作：

電源跳開： a)檢查電源開關(guān)； b)檢查斷路器；

制冰機循環(huán)開關(guān)跳開：

按復(fù)位鍵。7．沒有水：

功能開關(guān)位置不對，水流受阻： 解決方法： a)檢查水流； b)檢查水泵工作； c)檢查電源插座或插頭。8．供水不足：

水管臟； 解決方法： a)檢查浮球閥； b)檢查水閥； c)檢查濾水器； d)清潔消毒水管。9．冰產(chǎn)量低：

冷凝器臟：

解決方法：

清潔冷凝器。

10．冷凝器風(fēng)扇不工作：報修。11．制冷系統(tǒng)冷媒不足：報修。

汽水機日常保養(yǎng)步驟：

1． 拆下閥嘴，用溫水清洗（最好用毛刷），在營運后用碳酸水浸泡至第二天營業(yè)前裝上；

2． 用清水清洗出水口周圍和閥頭周圍； 3． 用濕布抹干凈機身外表，保持外觀清潔； 4． 用熱水浸泡糖漿接頭2分鐘； 5． 用溫水沖洗去水盤，并檢查去水情況； 6． 檢查氣表是否CO2瓶內(nèi)仍有足夠的CO2；

故障處理：

1．出水頭不出汽水，（不出糖漿也不出水）： 檢查電源線是否插上或電源開否。2．出水頭只出水，不出糖漿：

A．全部閥頭只出水不出糖漿：檢查CO2瓶是否充足或有沒有打

開；

B．某個閥頭只出水不出所料糖漿：a．檢查糖漿是否用完；

b．檢查該糖漿是否損壞； 3．全部閥頭只出糖漿不出水：

a． 檢查碳酸機前，水源壓力是否足夠；

b． 檢查碳酸機內(nèi)是否氣堵，如是則關(guān)上氣瓶后拉環(huán)放氣； 4．氣水含氣量不足： a． 檢查是否冰粒不夠；

b． CO2瓶是否不夠氣或是沒打開； 5．汽水淡或濃，而且調(diào)節(jié)不了： a． 檢查CO2瓶是否夠氣或打開； b． 檢查糖漿是否已售完； 6．去水盤不去水： a． 檢查是否去水管彎折； b． 檢查是否下水道堵塞；

腌制機使用及清潔： 安裝蓋子：

? 將墊圈套在攪拌筒開口的周圍；

? 握住蓋子的把手，使把手與蓋子長的一邊平行；

? 水平地將蓋子放在攪拌筒上，旋轉(zhuǎn)蓋子的把手使其面向蓋子較短的方向；

? 壓下把手使其頂住蓋子。

清潔：

步驟1.清潔攪拌筒；

移開蓋子，提起攪拌筒并使其與轉(zhuǎn)動軸及塑膠接頭分開。步驟2.清洗浸泡攪拌筒；

將剩下的腌料汁到掉，以熱水將筒完全沖洗干凈，在以三槽式 清潔法洗攪拌筒，在消毒水中浸泡至少2分鐘。步驟3.拆開蓋子；

移去栓子以便拆開蓋子。步驟4.清洗蓋子及零件；

用額外清潔劑清洗墊圈，蓋子及所有零件，以熱水清洗之，再浸泡于消毒水2分鐘。

注：清洗所有零件時請務(wù)必小心，不要遺失。

步驟5.清洗漏槽；

將漏槽取下，倒去里面的腌制汁，用水洗之，再將兩個漏槽以3槽式清潔法清潔，最后置于攪拌筒下涼干。

警告：如果腌制筒已用來腌制辣味雞，則將手完全洗凈，除去所有辣腌料的痕跡。

步驟6.擦拭架子及輪子；

注意：不能用水管沖洗架子；不能將攪拌機置于冷庫內(nèi)；水及冷庫內(nèi)的濕氣會損壞內(nèi)部的電子機件；用浸泡過消毒劑的抹布擦拭架子及輪子，閉店時要用刷子將輪子完全清洗干凈。步驟7.裝上攪拌筒；

裝上塑膠接頭，然后將筒子裝到轉(zhuǎn)動軸上。將開口朝下，以便水滴出來。

注意： 將蓋子的零件放在有孔漏槽上，直到使用時為止。

裹粉機：

介紹：一家店應(yīng)有兩部裹粉機。以便用來裹不同口味的產(chǎn)品。

裹粉機零件介紹：

? 開關(guān)：可以控制機器的開或關(guān)；

? 過篩槽：收集過篩之面粉，裝在裹粉機的底層，過篩槽有可移動的蓋子；

? 篩子：收集過篩時的小面團； ? 篩子的門：打開即可取出抽屜；

? 裹粉槽及蓋子：位于機器的上部，放調(diào)味面粉供裹粉用，槽的底部是一橡膠塞子，可以打開讓面粉落入篩子以便裹篩子，裹粉機不用時要蓋上蓋子。

面粉過篩：

注意：確定過篩槽在正確的位置。

? 打開開關(guān)，移去裹粉槽的塞子。慢慢將面粉撥入開口撥完之后。蓋好塞子，由裹粉機底部取出過篩槽之前要搖晃； ? 將過篩槽放回裹粉槽的位置； ? 原先的裹粉槽放回裹粉機底層。

裹完粉之清潔：

步驟1：清潔臺面

? 用干燥且干凈的抹布將臺面上的面粉撥入裹粉槽內(nèi)；

? 過篩粉盆蓋上塞子；

? 用浸過消毒水之抹布擦拭臺面。

步驟2：其它設(shè)備清潔

? 用三槽式清潔法清洗浸泡籃，裹粉籃，架子及蓋子，取出后涼干。

閉店時之清潔：

注意：以下步驟是指裹粉結(jié)束后之清潔。

步驟1：清潔過篩槽

用三槽式清洗過篩槽，擦干后放回原位。注意：過篩槽及裹粉槽每天晚上都要清洗及消毒。步驟2：過篩面粉

面粉過篩后取下過篩槽并加蓋置于旁邊。步驟3：取下篩子

取下裹粉槽及篩網(wǎng)，并將篩網(wǎng)內(nèi)的面團丟掉。步驟4：清洗零件

將所有零件，包括裹粉槽，篩網(wǎng)，過篩槽，裹粉籃等，用三 槽式清洗法清洗。

步驟5：清洗臺面

警告：不能用水沖機器，因為有可能會觸電。

冰箱及冷凍庫的清潔：

介紹：食物易腐敗的溫度是40—140華氏之間，冷藏冰箱或冷凍庫是用來使生的或調(diào)制好的食物保存在低溫，以避免腐敗，直到烹調(diào)，販賣或丟棄。

步驟1：拔掉插頭或開關(guān)電源

注意 ：清潔時盡量迅速，以免食物解凍。步驟2：移開食物

將所有的食物移至冷藏庫。步驟3：清潔架子

利用三槽式之洗法，并用刷子刷洗后涼干。步驟4：清洗組件

利用三槽式之清洗法清洗里外之組件，再用抹布擦干凈。步驟5：清洗墊圈

用干凈的濕抹布將橡皮墊，膠簾，門桿上之食物殘渣及所有與食物接觸過的地方擦干凈。步驟6：打開開關(guān)

插上插頭或打開電源開關(guān)。

冷凍庫問題 原因 產(chǎn)品沒有冷凍 斷路器沒開；

電源線或插頭損壞；* 溫度調(diào)節(jié)器故障；* 產(chǎn)品放置時未離墻壁2英寸；

線圈及風(fēng)扇灰塵太多；

門開得太久；

門的墊圈損壞；

不運轉(zhuǎn) 斷路器沒開；

電源線或插頭損壞；* 溫度調(diào)節(jié)器故障；*

冷藏庫的清潔：

介紹：冷藏庫是餐廳內(nèi)最大的貯存單位，它用來貯存生雞肉及其它產(chǎn)品，因此，為避免細(xì)菌滋生及交叉污染，冷藏庫的清潔消毒格外重要。

零件介紹：

1．循環(huán)風(fēng)扇：使冷空氣循環(huán)； 2．溫控器：控制溫度；

3．排水管：將冷凝水排至庫外的地下排水管，以避免水滴在食物上； 4．冷卻盤：收集冷凝水。

地板每日之清潔： 步驟1：刷地

用刷子及清潔劑刷洗地板。

注意：由后方架子下的角落往中間刷，最后再刷靠近門的部分。步驟2：拖干地板

用地拖把水份拖干。

周清：清洗內(nèi)部

注意：和店經(jīng)理討論何日應(yīng)作周清；

最好是送貨前，貯存產(chǎn)品量最少的那天作周清。步驟1：清理放架子的區(qū)域

1）移開架子上的食物，將食物放在別的冷藏庫或遠(yuǎn)離生雞肉的 地方不可放在地上；

2）將架子移出來一些，使之不要緊靠墻壁；

3）用浸泡過清潔劑的抹布擦拭架子，架子若有食物的殘渣，則用刷子用力刷干凈。步驟2：清洗墻壁及天花板

1）用清潔劑及刷子刷洗墻壁，用浸泡過清潔劑的抹布擦拭天花板；

2）將食物放會原位。步驟3：清理放雞肉的區(qū)域

將雞肉移出不要靠近墻壁，用刷子刷洗墻壁，用浸泡過清潔劑的抹布擦拭天花板，再用清水擦拭干凈。另取一條抹布消毒墻壁及天花，擦干之后將雞肉放回原位。

注意：雞肉放回原位時，檢查其保存期限，最早的務(wù)必放在最上層。

冷藏庫問題 原因

斷路器沒開；

自動控溫器設(shè)定不正確或損壞；* 溫度太高或無法運轉(zhuǎn) 門的墊圈損壞；* 門沒關(guān)好；

冷卻線圈及風(fēng)扇需要清洗；* 風(fēng)扇不運轉(zhuǎn)；*

太冷 自動控溫器損壞；* 自動控溫器失靈；*

有異味 清洗程序不正確； 需要修理。* * 通知維修人員

起酥油的特征： 1.純植物油；

2.性質(zhì)穩(wěn)定，具最低吸收量； 3.部分氫化； 4.抗泡劑； 5.起煙點450℉；

炸油的八大敵人： 1.水； 2.鹽；

3.高溫； 4.空氣； 5.雜質(zhì)； 6.炸鍋清潔劑； 7.清潔劑； 8.金屬；

炸油變質(zhì)的特點： 1.顏色變黑； 2.冒煙過多； 3.口味不良； 4.泡沫過多； 5.氣味不良；

炸油損壞的特點： 1.能見度低于2英寸； 2.油煙太多； 3.泡沫太多； 4.異味太多；

5.產(chǎn)品味道不好。（有異味）

炸油被破壞的因素：

1.高溫：炸鍋在不使用時還處于升溫狀態(tài)。2.空氣：濾油時空氣抽入炸鍋中。

3.雜質(zhì)：面粉及食物的小碎片會引起化學(xué)反應(yīng)而導(dǎo)致油質(zhì)變質(zhì)。4.水：經(jīng)雞肉的汁，蒸氣及冷凍食品，清潔時進入炸鍋。5.鹽：在雞肉的辣粉及裹粉中。

6.炸鍋清潔劑：不能完全除去所需要沖洗及中和鍋體。7.清潔劑：烹調(diào)設(shè)備及配件未完全沖洗干凈。

雞肉產(chǎn)品烹炸后出現(xiàn)的不良現(xiàn)象及其原因：

一． 太白： 二.太黑：

1． 烹調(diào)時間不正確； 1.部分或全部解凍； 2． 炸鍋沒有暖和； 2.烹調(diào)溫度太高； 3． 溫度太低； 3.炸油超過保存期限；

4.烹調(diào)時間太長；

5.產(chǎn)品超過保存期限； 6.裹粉厚度不夠； 7.裹粉后放置時間太長；三．太油： 四.太干：

1． 烹調(diào)時間短； 1.部分或全部解凍；

2． 炸油超過使用期限； 2.烹調(diào)時間過長； 3． 油溫低； 3.保存溫度太高； 4.烹調(diào)溫度過高； 5.超過保存期限； 6 7

五．太咸： 1.裹粉過厚； 2.配粉時鹽份過量；

薯條問題 太黑或太干

太白

.裹粉厚度不夠；.裹粉后放置時間太長；原因

烹調(diào)時間太長或溫度太高； 烹調(diào)時薯條已解凍； 薯條解凍后再冷凍； 炸油過期； 烹調(diào)時間不夠或溫度太低； 一籃中的薯條太多； 烹炸過程中沒有搖動炸籃；

太冷 薯條過期；

薯條炸好后未馬上放入保溫槽；

太油 薯條掛在油鍋上未馬上下鍋；

烹炸之前已解凍；

炸油過期；

烹調(diào)時間不夠或溫度太低；

滴油時間不夠；

保溫槽中薯條堆積太多； 一籃中薯條太多；

太咸

撒鹽方式不對；

鹽的顆粒太細(xì)；

包裝臺沒有常清理，以至鹽份積累；

炸油的維護：

1． 當(dāng)壓力炸鍋烹調(diào)結(jié)束時，擦拭鍋面，營業(yè)時應(yīng)打開鍋蓋，以免凝水滴入油中。

2． 洗鍋時不要將水滴入油中。

3． 洗完鍋后應(yīng)將水抹掉（凈），再放回炸油。

4． 鹽應(yīng)先離炸鍋。

5． 濾油時，盡量把過濾抽油噴頭接近油面，以減少泡沫的產(chǎn)生。6． 每次烹炸過后，需撈盡油面浮渣。7． 不可用清潔劑，肥皂清潔炸油和炸鍋。8． 炸鍋清潔劑用完后，需中和鍋體。9． 避免任何異物掉進炸鍋。

服務(wù)區(qū)：柜臺

柜臺是餐廳內(nèi)銷售的經(jīng)手人，提供快速，友善和準(zhǔn)確的服務(wù)，給顧客留下深刻的印象，并使他們愿意再次光臨。收銀制度： 1.±5元。2.400元底錢。

3.不可操作別人的收銀機。4.不能帶錢上收銀機。

5.管理人員不許操作員工的收銀機。

6.員工離開收銀機必須由管理人員關(guān)機方可離開。

六步曲：

1.微笑歡迎顧客；（聲音親切，進行友善的目光接觸，必要時應(yīng)有禮貌地請客人稍后。）

2.記錄點膳；（適當(dāng)?shù)剡M行建議銷售并詢問是否屬于店內(nèi)用餐或外帶。）*重復(fù)點膳內(nèi)容，并告訴客人總金額； 3.匯集點膳；（按照正確的次序匯集產(chǎn)品；）4.呈現(xiàn)產(chǎn)品；（標(biāo)志面對客人；）

5.收取款項；（復(fù)讀顧客應(yīng)付金額，并清楚地讀出須找還顧客的金額；）

6.感謝客人并請顧客再次光臨。

崗位責(zé)任：

1.特制產(chǎn)品：了解餐廳有關(guān)特制產(chǎn)品的有關(guān)政策，應(yīng)迅速，禮貌地滿

足顧 客的需要。

2.顧客投訴：當(dāng)遇到顧客投訴時，應(yīng)表示歉意，并立即解決在你職權(quán)范圍內(nèi)的問題，要從顧客的角度著想，面帶微笑，行動迅速。3.主動與其他合作伙伴溝通，協(xié)調(diào)，合作。

4.邊做邊清潔：隨時使用消毒抹布，保持區(qū)域清潔和衛(wèi)生，適時掃地和拖地。

5.保持貨物在每個高峰期之前存量充足，高峰期過后，清潔整理貨架，并將貨物再次補齊。

顧客的需要： 1.新鮮熱辣的食物； 2.準(zhǔn)備； 3.快捷的服務(wù)；

4.希望得到朋友式的貴賓一樣招待； 5.投訴要迅速有效的處理； 6.深刻難忘的服務(wù)。

成功的服務(wù)有具備： 1.程序；

2.誠懇的態(tài)度，處理投訴要聆聽并表示同情（得到第二次顧客滿意的機會）。

賓至如歸的方法：

1．面帶微笑、態(tài)度親切是服務(wù)的第一步也是最重要的； 2．整潔的外表； 3．多關(guān)心顧客的需要；

4．以100%的顧客滿意為工作目標(biāo)，滿足顧客的額外需求。

收銀機操作：

餐廳經(jīng)理對所有現(xiàn)金是有責(zé)任的，當(dāng)柜臺收銀機被安排到哪個人操作，這個人必須對自己的那臺收銀機的錢負(fù)責(zé)。僅有被指派負(fù)責(zé)這臺收銀機的人（或經(jīng)理）才能操作它。

收銀機安全：

a)在每一次開始或結(jié)束時，要清點收銀機內(nèi)的現(xiàn)金，現(xiàn)金的數(shù)目要和收銀機的報表數(shù)據(jù)相同。

b)如果你要離開收銀機，不要讓收銀機在你離開時是打開的。c)當(dāng)收銀機收取的現(xiàn)金超過規(guī)定的數(shù)目的時候，需報告經(jīng)理，經(jīng)理取走大鈔，并在收銀機報表上簽名。

d)如果顧客對找錢有問題而你自己又無法解決的時候請報告經(jīng)理。e)收銀結(jié)束時，取消差額，則機內(nèi)的現(xiàn)金就要與報表一致，差額在±5元以內(nèi)，無須賠償，差額超過±5元時，收銀員就必須根據(jù)差額的實際數(shù)目“照價賠償”。

假鈔：

a)銅版畫和背后的肖像圖之邊緣是模糊不清的線條； b)綠的顏色太淡或帶青色的；

c)看不見在真鈔表面所浮現(xiàn)的完美的紅色或藍色的線條； d)角落的號碼與反面的號碼不同；

e)如果你認(rèn)為你收到的是假鈔（不要責(zé)備顧客），告訴顧客這種鈔票似乎是偽造的，并將假鈔還給顧客，請顧客另換一張。

前臺IC 一．前臺IC的責(zé)任： 1．產(chǎn)品品質(zhì)； 2．清潔； 3．服務(wù)； 4．成本管理； 5．激勵、輔導(dǎo)/訓(xùn)練

二．每15分鐘檢查一次：設(shè)備、物料、人員狀況，運用柜臺檢查表檢查。

三．運用班表分配人手，熟悉收銀員與配餐員的分配。

四．前臺IC對工作站管理的四個步驟：

1．觀察工具 1）柜臺檢查表;2）班表;目的范圍：

1）是否合乎標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)； 2）計劃執(zhí)行情況； 3）計劃適用性/調(diào)整； 4）人員的團體精神； 5）顧客狀況。

2．解決辦法

1）優(yōu)先順序（分高峰和非高峰）；

2）可自行解決的自行解決，不能則立即通知管理組。

3．采取行動

1）明確工作內(nèi)容及其完成期限（如周清、折船盒、搞衛(wèi)生等）； 2）合理的工作量； 3）人選；

4）良好溝通（如發(fā)現(xiàn)某前臺人員情緒低落，及時與其溝通）； 5）追逐/回饋（做完的應(yīng)立即檢查追逐，并指定不足之處）。

4．緊急情況處理 1）停電；

2）顧客投訴、抱怨； 3）沒水； 4）收銀員鬧情緒； 5）人員受傷； 6）媒體狀況處理。

五．前臺IC如何檢查：

1．接班前：通過班表及待辦單和周清表等手段，了解人員、物料、設(shè)備的情況

2．接班后：根據(jù)接班前了解的情況作出詳細(xì)的計劃（待辦單），并對上機之收銀員逐一提醒收銀六步曲及其速度和缺點，將目前你當(dāng)班的目標(biāo)告知全體收銀員。并指定人員在指定時間內(nèi)完成要解決的問題。

3．當(dāng)班時：每次15分鐘巡視樓面，查看其正常的營運狀況（可參照前臺檢查表。

4．當(dāng)班后：把值班時存在的問題解決好，為下班提供優(yōu)質(zhì)適量的產(chǎn)品，貯存適當(dāng)?shù)奈锪希鍧嵉墓ぷ鲄^(qū)域和待辦單，把值班時的情況與下班IC溝通。

第三篇：kfc管理理念

目前我們面對的是一個醫(yī)療資源過剩而服務(wù)卻嚴(yán)重不足的時代。包括社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)在內(nèi)的大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)在服務(wù)上都做得很不夠，缺乏主動服務(wù)、精品化服務(wù)的意識，缺乏優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷的理念。

在服務(wù)方面，作為全球知名的快餐連鎖機構(gòu)的肯德基能夠給我們?nèi)绾伍_展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)很多的啟發(fā)。肯德基采用的是精品化、標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的品牌經(jīng)營策略，店面的規(guī)模一般都不大，但很緊湊，每一個細(xì)節(jié)都精雕細(xì)刻，每一個流程都已標(biāo)準(zhǔn)化。這種經(jīng)營策略對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)有很高的借鑒價值。

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的規(guī)模一般也不大，也應(yīng)該在“小”字上做文章，“小”就得做精、做細(xì)，實施精品化經(jīng)營的策略，必須關(guān)注細(xì)節(jié)。現(xiàn)在的醫(yī)療機構(gòu)大多采用“粗放型”管理和服務(wù)的模式，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)能夠在細(xì)節(jié)上下功夫，把服務(wù)做精、做細(xì)，就能與其他醫(yī)療機構(gòu)形成差異。細(xì)節(jié)造成差異，差異形成品牌，品牌可以鑄就社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的核心競爭力。關(guān)注細(xì)節(jié)也是讓社區(qū)居民感動的主要手段，細(xì)微之處見真情，應(yīng)該關(guān)注社區(qū)居民在服務(wù)中要經(jīng)歷的每一個細(xì)節(jié)、每一個方面，實施全過程感動的服務(wù)策略。其實現(xiàn)在的老百姓在服務(wù)上的要求也很低，只要醫(yī)務(wù)人員做得好一點點，就會讓老百姓很感動。“小”也體現(xiàn)在“小傷小病”上，處理“小傷小病”要形成自己的獨特性和優(yōu)勢，做到“以人為中心”，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

肯德基曾在全球推廣“冠軍計劃”，具體內(nèi)容是保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)、維持優(yōu)良的設(shè)備、堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品、注意快速迅捷的服務(wù)。

這些做法經(jīng)過轉(zhuǎn)化后同樣適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的精品化經(jīng)營首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的東西都做到最好，包括門面、環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備、宣傳、用品、儀表等；還包括服務(wù)過程的精品化，如接待、安排、流程、交流與溝通、觀察、教育、咨詢、解釋、告別；也包括服務(wù)屬性的精品化，如方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等；最后是服務(wù)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。精品化必須以人性化為基礎(chǔ)，充分尊重社區(qū)居民的需求、愿望、個性和隱私，尊重居民的選擇自由和參與意識，突出人文關(guān)懷，體現(xiàn)以人為中心的服務(wù)理念。肯德基采用品牌連鎖經(jīng)營的模式，這也適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展。品牌就是獨特性，就是質(zhì)量保證，就是社會信譽，就是高附加價值，就是精品。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是政府交給基層醫(yī)療單位的一個品牌名稱，政府也可以采用品牌連鎖經(jīng)營的模式來發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，包括

統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一設(shè)計門面和環(huán)境、統(tǒng)一色彩、統(tǒng)一設(shè)施和設(shè)備、統(tǒng)一服務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)理念、統(tǒng)一服務(wù)內(nèi)容、統(tǒng)一宣傳內(nèi)容、統(tǒng)一承諾和口號等。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)應(yīng)該有品牌意識和品牌經(jīng)營的理念。如果不把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)與私人診所、門診部明確區(qū)分開來，社區(qū)衛(wèi)

生服務(wù)機構(gòu)就沒有什么獨特性，也就沒有形成品牌的基礎(chǔ)。

肯德基經(jīng)營的不僅僅是餐飲，更重要的是在經(jīng)營一種飲食文化。兒童愿意去，不僅僅是因為喜歡吃肯德基的食品，更喜歡肯德基經(jīng)常更換的小玩具，喜歡肯德基為兒童特設(shè)的樂園，喜歡肯德基的環(huán)境和氣氛，喜歡在肯德基過生日，喜歡在服務(wù)員的帶領(lǐng)下很多兒童一起練

韻律操。成人愿意去，也不僅僅是因為喜歡吃肯德基的食品，更喜歡肯德基提供的休閑式的環(huán)境和氣氛，喜歡肯德基簡潔、快捷、衛(wèi)生、標(biāo)準(zhǔn)、整潔、熱情的風(fēng)格。其實，社區(qū)居民到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)來，也不僅僅是為了看病，可能是想跟醫(yī)生聊一聊。我們應(yīng)該把社區(qū)衛(wèi)生

服務(wù)機構(gòu)辦成社區(qū)居民的“健康之家”，成為社區(qū)居民自己的健康保護機構(gòu)，應(yīng)該讓社區(qū)居民參與決策、管理、監(jiān)督和服務(wù)，形成與社區(qū)居民共享的服務(wù)文化。

肯德基采取的保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的措施主要是對管理人員和服務(wù)人員進行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)要提供精品化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，也很有必要對管理人員和服務(wù)人員進行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練。應(yīng)該為每一個崗位編寫詳細(xì)的工作手冊，制定嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和言行規(guī)范，讓每個人牢記于心，再進行標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，并要求每個工作人員嚴(yán)格按照工作手冊執(zhí)行，用工作手冊進行監(jiān)督、管理和實施獎懲

作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風(fēng)味的美味炸雞、上萬個就業(yè)機會，還有全新的國際標(biāo)準(zhǔn)的人員管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。

另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經(jīng)過公司嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至?xí)飨虍?dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)。比如，上海的“新亞大包”、來自臺灣的“永和豆?jié){”的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬松環(huán)境下造成的人員流動，使肯德基培訓(xùn)的管理知識和經(jīng)營理念也實現(xiàn)了隱形傳播。肯德基工作和受訓(xùn)經(jīng)驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經(jīng)濟發(fā)展進程中出色的企業(yè)管理人才。

那么，究竟它的員工培訓(xùn)系統(tǒng)是怎樣的呢？

教育培訓(xùn)基地：員工學(xué)堂

肯德基在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地——教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團隊精神等。

在一名管理人員的培訓(xùn)計劃中記者看到了《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《7個好習(xí)慣》、《談判與技巧》等科目。據(jù)了解，肯德基最初的培訓(xùn)課程有來自于國際標(biāo)準(zhǔn)的范本，但最主要的是來自于當(dāng)?shù)刭Y深員工的言傳身教及對工作經(jīng)驗的總結(jié)。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發(fā)展中心培訓(xùn)的員工都既是受訓(xùn)者，也是執(zhí)教者。這所獨特的“企業(yè)里的大學(xué)”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統(tǒng)。內(nèi)部培訓(xùn)制度：分門別類

肯德基的內(nèi)部培訓(xùn)體系分為職能部門專業(yè)培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)以及餐廳管理技能培訓(xùn)。

職能部門專業(yè)培訓(xùn)肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設(shè)有專業(yè)職能部門，分別管理著肯德基的市場開發(fā)、營建、企劃、技術(shù)品控、采購、配送物流系統(tǒng)等專業(yè)工作。

為配合公司整個系統(tǒng)的運作與發(fā)展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略。每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習(xí)7天，以了解餐廳營運和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵。職員一旦接受相應(yīng)的管理工作，公司還開設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實現(xiàn)公司和員工的共同成長。

餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)作為直接面對顧客的“窗口”——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓(xùn)。通過考試取得結(jié)業(yè)證書。從見習(xí)助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，隨后每一段的晉升，都要進入這里修習(xí)5天的課程。根據(jù)粗略估計，光是訓(xùn)練一名經(jīng)理，肯德基就要花上好幾萬元。

在肯德基，見習(xí)服務(wù)員、服務(wù)員、訓(xùn)練員以及餐廳管理組人員，全部是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發(fā)展產(chǎn)生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓(xùn)目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學(xué)習(xí)課程，學(xué)習(xí)與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓(xùn)的一個特點。

當(dāng)一名新的見習(xí)助理進入餐廳，適合每一階段發(fā)展的全套培訓(xùn)科目就已在等待著他。最初時他將要學(xué)習(xí)進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓(xùn)課程。當(dāng)一名普通的餐廳服務(wù)人員經(jīng)過多年的努力成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)經(jīng)理時，他不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

橫縱交流：傳播肯德基理念

為了密切公司內(nèi)部員工關(guān)系，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內(nèi)部縱向交流。記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務(wù)員說，在肯德基的餐廳，她學(xué)到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。當(dāng)然，這些對思想深層的影響今后會一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。

另外，肯德基從1998年6月27日起開始強化對外交流，進行行業(yè)內(nèi)橫向交流。肯德基和中國國內(nèi)貿(mào)易局已經(jīng)共同舉辦了數(shù)屆“中式快餐經(jīng)營管理高級研修班”，為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構(gòu)，市場與產(chǎn)品定位，產(chǎn)品、工藝、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓(xùn)與教育，除了會提高員工工作能力，同時，這種形式的交流也促進了中國快餐業(yè)盡快學(xué)習(xí)國際先進的快餐經(jīng)營模式。

肯德基進入中國15年來，開店增多，為社會帶來的連鎖效應(yīng)也越來越大。許多曾經(jīng)在肯德基打過工的年輕人，當(dāng)年都還是在校學(xué)生，或者剛走出校門。據(jù)初步統(tǒng)計，肯德基進入中國15年來，累計培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2．4億元。

在肯德基在中國開出第700家店的上海慶祝活動中，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓(xùn)課堂搬進了復(fù)旦大學(xué)的校園，讓學(xué)生體驗肯德基的培訓(xùn)。肯德基上海有限公司王奇解釋這一現(xiàn)象為“企業(yè)大學(xué)化”。

王奇介紹說，所謂“企業(yè)大學(xué)化”是指企業(yè)除了本身的生產(chǎn)流程外，同時也是創(chuàng)造知識的一環(huán)。現(xiàn)代知識型企業(yè)不光靠資本、土地賺錢。企業(yè)應(yīng)該有它獨特的知識才能夠去競爭，企業(yè)在深化知識后，還經(jīng)過有效的整理、積蓄，然后傳播出去。把企業(yè)的培訓(xùn)理念引進校園，一方面高校為企業(yè)的培訓(xùn)提供著良好的專業(yè)背景，同時企業(yè)也通過這樣的形式自己對人才素質(zhì)的需要及來自于管理實踐的最新經(jīng)驗反映給學(xué)校，這是一個互動的過程。

這種種舉措，在創(chuàng)造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認(rèn)可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基已經(jīng)在用行動努力把創(chuàng)造利潤和創(chuàng)造知識結(jié)合在一起，現(xiàn)在更多的企業(yè)也意識到了這一點：未來，創(chuàng)造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

第四篇：KFC管理

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國 餐飲業(yè)百強之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗

（一）實施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運的高級管理人員如“營運經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)

品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項公益活動，向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及

管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的?連鎖?，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調(diào)查，進行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標(biāo)；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強。各有關(guān)方面要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗看，現(xiàn)代化是促進餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發(fā)展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

第五篇：KFC管理模式

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國餐飲業(yè)百強之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗

（一）實施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運的高級管理人員如“營運經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項公益活動，向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調(diào)查，進行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標(biāo)；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強。各有關(guān)方面要高度重視促進餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗看，現(xiàn)代化是促進餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土

化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發(fā)展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基蘇丹紅事件

發(fā)布時間：2010-04-23 瀏覽次數(shù)：

● 事件回放

2005年2月18日，英國一次最大規(guī)模的食品召回行動為食品安全問題敲響警鐘。召回的導(dǎo)火線是英國最大的食品制造商第一食品公司生產(chǎn)的沙司中發(fā)現(xiàn)了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素。而這些沙司又賣給了大量食品廠商和超市賣場從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問題的代名詞，在Google上，有關(guān)蘇丹紅的查詢結(jié)果以達496000條。同年3月4日，蘇丹紅現(xiàn)身中國市場。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報，北京市有關(guān)部門日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，同批次產(chǎn)品已被責(zé)令下架召回。專家提醒廣大市民，如購買過相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)停止食用，并前往相關(guān)銷售單位退貨。

3月16日晚，中國百勝餐飲集團在上海發(fā)表公開聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料在15日檢查中被發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號成分，國內(nèi)所有

肯德基餐廳已經(jīng)停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。肯德基表示將積極配合政府有關(guān)部門，嚴(yán)格追查此次供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅一號的責(zé)任，確保此類事件不再發(fā)生，并且公司已安排好重新生產(chǎn)不含蘇丹紅成分的調(diào)料，預(yù)計在一周內(nèi)，就可以恢復(fù)新奧爾良烤翅的銷售。對此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關(guān)部門在食品專項執(zhí)法檢查中，又從朝陽區(qū)某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號”，涉及的產(chǎn)品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內(nèi)的三種產(chǎn)品，從而使肯德基“涉紅”產(chǎn)品總數(shù)達5種之多。據(jù)不完全統(tǒng)計，因為蘇丹紅事件，肯德基全國1200家門店在四天時間內(nèi)至少損失2600萬元。其競爭對手麥當(dāng)勞則借此機會大舉搶奪市場。

面對來自公眾、媒體和競爭對手的壓力，肯德基對于危機的應(yīng)變可以說是及時有效的。首先，百勝集團先于國家質(zhì)檢機構(gòu)發(fā)布了肯德基部分產(chǎn)品調(diào)料“涉紅”的消息，并且及時將涉紅產(chǎn)品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費者態(tài)度調(diào)查顯示，近八成的消費者相信肯德基的產(chǎn)品。其次，肯德基始終以積極的態(tài)度與媒體、公眾以及政府有關(guān)部門進行溝通。在整個事件中，肯德基先后四次向媒體發(fā)出聲明，解釋原因，說明情況，并且對曾購買過“涉紅”產(chǎn)品的顧客公開道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對簿公堂，淡化了負(fù)面影響。同時，肯德基還積極配合政府有關(guān)部門追查含有蘇丹紅成分的原料來源，進一步強化了公司敢于承擔(dān)社會責(zé)任，尊重公眾權(quán)益的企業(yè)形象。第三，肯德基的營銷策略針對性很強，實現(xiàn)了對產(chǎn)品銷售的有力推動。在涉紅產(chǎn)品重新投入市場后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產(chǎn)品安全的海報，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強公眾信任。同時，肯德基還以蘇丹紅事件為契機，提出“健康快餐”概念，針對中國消費者的口味需求，研發(fā)不同的蔬菜產(chǎn)品，同時不斷推出新的產(chǎn)品。

● 案例點評

事發(fā)之后，肯德基勇于承擔(dān)責(zé)任，積極進行自查，并停止銷售相關(guān)產(chǎn)品。而為了防止疏漏，還改進了供應(yīng)鏈管理。肯德基是在第一時間和媒體進行溝通的，它面對媒體做出解釋的同時，又追究供應(yīng)方的責(zé)任，轉(zhuǎn)移了公眾的部分視線。肯德基做到了“說真話，立即說”，并通過配合公關(guān)策略的產(chǎn)品促銷有效的降低了危機事件對于企業(yè)產(chǎn)品銷售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產(chǎn)品形象，為未來的市場競爭打下了堅實的基礎(chǔ)。在2005年面對品牌危機的眾多企業(yè)當(dāng)中，肯德基的應(yīng)對策略是最有效的，甚至可以說，蘇丹洪災(zāi)給肯德基的經(jīng)營帶來了危機的同時也給肯德基帶來了發(fā)展的機遇。