第一篇：kfc管理理念

目前我們面對的是一個醫療資源過剩而服務卻嚴重不足的時代。包括社區衛生服務機構在內的大多數醫療機構在服務上都做得很不夠，缺乏主動服務、精品化服務的意識，缺乏優質服務營銷的理念。

在服務方面，作為全球知名的快餐連鎖機構的肯德基能夠給我們如何開展社區衛生服務很多的啟發。肯德基采用的是精品化、標準化、人性化的品牌經營策略，店面的規模一般都不大，但很緊湊，每一個細節都精雕細刻，每一個流程都已標準化。這種經營策略對社區衛生服務機構有很高的借鑒價值。

社區衛生服務機構的規模一般也不大，也應該在“小”字上做文章，“小”就得做精、做細，實施精品化經營的策略，必須關注細節。現在的醫療機構大多采用“粗放型”管理和服務的模式，如果社區衛生服務機構能夠在細節上下功夫，把服務做精、做細，就能與其他醫療機構形成差異。細節造成差異，差異形成品牌，品牌可以鑄就社區衛生服務機構的核心競爭力。關注細節也是讓社區居民感動的主要手段，細微之處見真情，應該關注社區居民在服務中要經歷的每一個細節、每一個方面，實施全過程感動的服務策略。其實現在的老百姓在服務上的要求也很低，只要醫務人員做得好一點點，就會讓老百姓很感動。“小”也體現在“小傷小病”上，處理“小傷小病”要形成自己的獨特性和優勢，做到“以人為中心”，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

肯德基曾在全球推廣“冠軍計劃”，具體內容是保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準確無誤的供應、維持優良的設備、堅持高質穩定的產品、注意快速迅捷的服務。

這些做法經過轉化后同樣適用于社區衛生服務機構。社區衛生服務機構的精品化經營首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的東西都做到最好，包括門面、環境、設施、設備、宣傳、用品、儀表等；還包括服務過程的精品化，如接待、安排、流程、交流與溝通、觀察、教育、咨詢、解釋、告別；也包括服務屬性的精品化，如方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等；最后是服務技術的標準化和規范化，保證服務質量的穩定性和可靠性。精品化必須以人性化為基礎，充分尊重社區居民的需求、愿望、個性和隱私，尊重居民的選擇自由和參與意識，突出人文關懷，體現以人為中心的服務理念。肯德基采用品牌連鎖經營的模式，這也適用于社區衛生服務的發展。品牌就是獨特性，就是質量保證，就是社會信譽，就是高附加價值，就是精品。社區衛生服務是政府交給基層醫療單位的一個品牌名稱，政府也可以采用品牌連鎖經營的模式來發展社區衛生服務，包括

統一標志、統一設計門面和環境、統一色彩、統一設施和設備、統一服務流程、統一服務理念、統一服務內容、統一宣傳內容、統一承諾和口號等。社區衛生服務機構應該有品牌意識和品牌經營的理念。如果不把社區衛生服務機構與私人診所、門診部明確區分開來，社區衛

生服務機構就沒有什么獨特性，也就沒有形成品牌的基礎。

肯德基經營的不僅僅是餐飲，更重要的是在經營一種飲食文化。兒童愿意去，不僅僅是因為喜歡吃肯德基的食品，更喜歡肯德基經常更換的小玩具，喜歡肯德基為兒童特設的樂園，喜歡肯德基的環境和氣氛，喜歡在肯德基過生日，喜歡在服務員的帶領下很多兒童一起練

韻律操。成人愿意去，也不僅僅是因為喜歡吃肯德基的食品，更喜歡肯德基提供的休閑式的環境和氣氛，喜歡肯德基簡潔、快捷、衛生、標準、整潔、熱情的風格。其實，社區居民到社區衛生服務機構來，也不僅僅是為了看病，可能是想跟醫生聊一聊。我們應該把社區衛生

服務機構辦成社區居民的“健康之家”，成為社區居民自己的健康保護機構，應該讓社區居民參與決策、管理、監督和服務，形成與社區居民共享的服務文化。

肯德基采取的保證服務標準化的措施主要是對管理人員和服務人員進行嚴格的標準化訓練，社區衛生服務機構要提供精品化、標準化的服務，也很有必要對管理人員和服務人員進行嚴格的標準化訓練。應該為每一個崗位編寫詳細的工作手冊，制定嚴格的服務標準和言行規范，讓每個人牢記于心，再進行標準化訓練，并要求每個工作人員嚴格按照工作手冊執行，用工作手冊進行監督、管理和實施獎懲

作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。作為勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。

另外，由于肯德基采取開放式就業，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。比如，上海的“新亞大包”、來自臺灣的“永和豆漿”的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬松環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳播。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟發展進程中出色的企業管理人才。

那么，究竟它的員工培訓系統是怎樣的呢？

教育培訓基地：員工學堂

肯德基在中國特別建有適用于當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

在一名管理人員的培訓計劃中記者看到了《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《7個好習慣》、《談判與技巧》等科目。據了解，肯德基最初的培訓課程有來自于國際標準的范本，但最主要的是來自于當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。這所獨特的“企業里的大學”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統。內部培訓制度：分門別類

肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。

職能部門專業培訓肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流系統等專業工作。

為配合公司整個系統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略。每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習7天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。

餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的“窗口”——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨后每一段的晉升，都要進入這里修習5天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。

在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。

當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

橫縱交流：傳播肯德基理念

為了密切公司內部員工關系，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務員說，在肯德基的餐廳，她學到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細節的習慣。當然，這些對思想深層的影響今后會一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。

另外，肯德基從1998年6月27日起開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。肯德基和中國國內貿易局已經共同舉辦了數屆“中式快餐經營管理高級研修班”，為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構，市場與產品定位，產品、工藝、設備的標準化，快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓與教育，除了會提高員工工作能力，同時，這種形式的交流也促進了中國快餐業盡快學習國際先進的快餐經營模式。

肯德基進入中國15年來，開店增多，為社會帶來的連鎖效應也越來越大。許多曾經在肯德基打過工的年輕人，當年都還是在校學生，或者剛走出校門。據初步統計，肯德基進入中國15年來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2．4億元。

在肯德基在中國開出第700家店的上海慶祝活動中，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓課堂搬進了復旦大學的校園，讓學生體驗肯德基的培訓。肯德基上海有限公司王奇解釋這一現象為“企業大學化”。

王奇介紹說，所謂“企業大學化”是指企業除了本身的生產流程外，同時也是創造知識的一環。現代知識型企業不光靠資本、土地賺錢。企業應該有它獨特的知識才能夠去競爭，企業在深化知識后，還經過有效的整理、積蓄，然后傳播出去。把企業的培訓理念引進校園，一方面高校為企業的培訓提供著良好的專業背景，同時企業也通過這樣的形式自己對人才素質的需要及來自于管理實踐的最新經驗反映給學校，這是一個互動的過程。

這種種舉措，在創造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基已經在用行動努力把創造利潤和創造知識結合在一起，現在更多的企業也意識到了這一點：未來，創造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

第二篇：KFC管理手冊

一．西式快餐的管理

在競爭激烈的快餐市場中，西式快餐總能立于潮頭，是因為它有著第一流的管理。西式快餐提出的目標是100%的顧客滿意。即顧客在西式快餐所能得到的服務要多于他原來所期望得到的服務。這就要求員工要有敬業精神，對顧客的服務要細致入微。優質的產品（Q），快速友善的服務（S），清潔衛生（C）的用餐環境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。

Q．S．C．V．

產品質量，即QSCV中的“Q”(Quality)所選產品其重量，質量，衛生狀況，加工要求，包裝，運輸，儲存等都有非常嚴格的標準。例如，嚴格按照規程調味裹粉，然后放入自動高速的壓力炸鍋中烹炸，時間及溫度均由電腦控制。這樣，雞肉內層鮮嫩多汁,外層香脆可口，風味獨特的原味雞便呈現在顧客面前了。同時，為保證每塊雞的質量及口味絕對讓顧客滿意，炸好以后必須在保存時間內售出，否則炸雞必須廢棄。統一的標準，規程，時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，都能品嘗到品質相同的炸雞。

優質服務，即QSCV中的“S”(Service)西式快餐的服務要求讓顧客感受到親切，舒適，迅速，要盡量滿足顧客的要求。收銀員必須嚴格按照收銀規范來操作，不得有半點馬虎。西式快餐還有一套接待員制度，接待員會幫助顧客點餐，為顧客領位，在兒童游樂區照看正在玩耍的孩子，還在一定的時候組織大型的兒童生日餐會，細致入微地服務，使顧客有賓至如歸的用餐感受。

清潔衛生，即QSCV中的“C”(Clean)西式快餐有一套嚴格的完整的清潔衛生制度，它包括：隨手清潔，以及每日，每周及每月的例行清潔。餐廳的每一位員工都會運用不同的清潔工具進行不同的清潔工作，隨手清潔是一種傳統。每一位員工都會小心，愛護，留意（TLC）給每一位顧客留下美好的用餐經驗。

物超所值，即QSCV中的“V”(Value)

物超所值不僅表現在美味的產品上，還在于消費者在合理的價格之內，享受到的是值得信賴的品質，親切禮貌的服務和舒適衛生的用餐環境。

二．展望

成為快餐行業中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。

我們要試圖去了解顧客的真正需要，并采取一切措施去滿足其需要，而最重要的原則是“以客為因”。

三．顧客再次光臨的等式

產品質量 + 產品價值 + 服務質量+用餐環境 占31% + 占13% +（占 56%）

四．顧客的期望

1).餐廳清潔； 2).員工友善； 3).提供食品準確； 4).設施管理妥善； 5).食品優異，質量穩定； 6).服務迅速。

= 再次光臨的決定 = 100%

五．顧客抱怨

* 請記住：即使我們不認為自己做錯了，但顧客永遠是最重要的。

A．有些抱怨是餐廳內任何一位員工都能處理的，例如：1).餐點不正確； 2).包裝不正確； 3).產品質量有問題； 4).服務態度； 5).桌椅不干凈等。

B．必需由餐廳經理，值班經理解決的問題： 1).食物中毒，或食品安全引起的疾病； 2).食品污染； 3).食品中有異物； 4).突發事件，傷害或受傷；

5).員工處理后，未能使顧客滿意的抱怨； 6).顧客要求公司，管理部門出面解決的抱怨；

C．處理顧客抱怨的基本程序：

專注傾聽：

1).仔細傾聽，讓顧客感受到我們是真誠的了解及處理問題； 2).目光注視顧客，表示尊重； 3).確認完全了解顧客的問題； 4).了解事實；

5).肢體語言表達我們對問題的關心； 6).千萬不要動怒，并有意解決問題； 7).判斷屬于何種性質。

表示關心：

1).無論誰對誰錯，一定要表示我們對問題的關心； 2).表示真誠的態度；

3).表達如“我很遺憾發生這種事情”之類的話語； 4).建議合理的解決方式，征求顧客的意見；

5).在可能的情況下，為顧客更換產品，或更正錯誤餐點或退款。

使顧客滿意：

1).使顧客滿意—立即解決問題；

2).如果是員工不能解決的問題，應請值班經理處理； 3).在處理問題的過程中，經理的親自參與是很重要的。

感謝顧客：

1).感謝顧客提出抱怨，使我們有機會解決問題； 2).再次表達我們對問題的關心；

3).將顧客的抱怨及我們采取的解決方法，通知值班經理。

D．處理抱怨的主要原則：

1).耐心傾聽顧客的抱怨后先道歉，然后請顧客稍候，并告訴他們你立即去找值班經理來處理；

2).如顧客很生氣，你絕對不要與顧客頂撞，應有禮貌的先道歉并請值班經理來服務顧客；

3).立即報告值班經理，并簡述經過，帶值班經理到顧客面前，然后，回到自己的工作崗位。

E．處理抱怨的基本原則：

1).友善及樂意協助的態度； 2).要冷靜，不要企圖解釋或辯護； 3).要用“請，很抱歉，請稍后”的語氣； 4).立即請求管理組協助，由管理解決； 5).決不能讓顧客不高興的離開。

F．工作優先的次序：

1).直接影響到顧客方便的事先做。

2).再處理間接影響顧客不方便或感覺不舒服的事。

六．員工職責

1．保持美觀整潔的餐廳： A.保持洗手間清潔； B.清除餐廳內垃圾； C.擦拭桌椅，餐牌等。

2．提供真誠友善的接待： A.經常與顧客溝通； B.微笑迎客； C.滿足顧客需求； D.特別注意兒童； E.感謝每位顧客；

F.總是穿著清潔的制服，并配戴名牌。

3.確保準確無誤的供應： A.重復檢查所有餐點； B.提供適當的用餐配件。

4．維持優良維護的設備： A.報告需要修理的問題； B.妥善保護餐廳的設備。

5．堅持高質穩定的產品： A.檢查餐點保存期限； B.不要用劣質產品。

6．注意快速迅捷的服務： A.永遠做到迅速； B.井井有條地安排工作。

七．員工儀容標準

您的形象就是 的形象，在 餐廳須保持專業的著裝與儀容。1.標準的制服，干凈且平整；

2.工作時必須戴帽子，帽子應干凈且佩戴整齊； 3.名牌佩戴在左胸并且能清楚的識別；

4.穿著干凈的黑色包頭低跟防滑皮鞋，且穿著干凈的襪子（深 色）；

5.頭發整齊，清潔，勿垂落在臉上，肩上。女性頭發太長應束起并收進帽子里，男性頭發前發不可過耳，后發不可過領； 6.指甲須修剪整齊，并保持清潔，不可涂指甲油；

7.女性化妝須適宜（化淡妝），在食品制作區域不可佩戴任何首飾； 8.在工作開始前，休息后又回到工作區域或任何使手變臟的時候（如倒垃圾，擦桌子，吃東西，咳嗽，打噴嚏，接觸頭發或去洗手間等，）都必須洗手消毒；

9.如員工患疾病帶有傳染性，如重感冒或傳染性眼類或其他傳染性疾病，會直接影響工作伙伴及顧客健康，餐廳管理組有權要求該員工暫不上班，待恢復后再上班；

10.服務員有發炎的傷口，破開的傷口，燒傷的結疤等，不可接觸品。

八．衛生管理

1．掌握了解衛生常識

細菌是微生物，所以在顯微下才能看得見，雖然有些細菌是有益的，但其他的則會經食物的污染而引起疾病。為避免細菌交叉污染，餐廳的所有工作人員都應該： 1.將食物貯藏在正確的溫度； 2.養成良好的衛生習慣；

3.避免交叉污染，以免細菌由一個人傳播到另一個人，由一個東西傳到另一個東西。如：雞處理完后，即碰觸到烹調好的產品。

細菌生長：

細菌在良好的環境中，會在食物里快速的繁殖。比如說：如果有塊雞肉放在室溫下大約4小時左右，細菌量會由100增加到百萬。

食物中毒：

細菌污染一旦發生，客人則會因食物中毒而生病，而其癥狀如嘔吐，腹瀉，胃痙攣，發燒等會在吃了污染過的食物后約12—24小時產生。

最常引起食物中毒的細菌為：

葡萄球菌: Seaphylococus aureus----“staph” 經由人類的手、鼻、發炎傷口、毛發部分傳染。

肉毒桿菌 : Clostridium pertringens----會出現在人類排泄物及食物中。沙門氏菌 : Salmonella----自然生長與所有生雞肉中。

留意三個事項：

為避免可怕的細菌生長，并減少其污染的危險性，控制下列事項是相當重要的。

1．溫度：溫度在40--140℉之間稱為“危險區域”，在此溫度食物

會很快的腐敗，因此須將食物保存在此區域之外。

2．食物：細菌最喜歡生長在弱酸性的食物中，如肉類，酵酸菌則喜歡生長在高酸性的食物中，如水果，蕃茄等。

3．濕度：濕度愈高細菌的繁殖愈順利。

細菌的生長周期：7天。

A．細菌生長的四個基本條件：溫度、濕度、時間、食物。

細菌生長及死亡溫度：

1． 32---40℉：細菌緩慢生長； 2． 40---140℉：細菌快速生長； 3． 0---32℉：細菌停止繁殖； 4． 140---160℉：細菌停止繁殖； 5． 160---210℉：細菌全部死亡。

B．交叉污染：交叉污染是指細菌經人或物體傳到另一處。

怎樣避免細菌繁殖，造成交叉污染： 1．正確烹調食物，執行食品管理制度；

2．養成良好的衛生習慣，搞好餐廳衛生及個人衛生； 3．生熟分開，定位擺放，注意個人衛生隨手清潔。

C．6.2.1.原則：

為保證產品質量，防止交叉污染，我們特別制定了6.2.1.原則，何為6.2.1原則呢？即在進行產品擺放時，將產品離地6英寸，離墻1英寸，間隔2英寸。此方法可有效地防止細菌滋生，造成交叉污染。

D．清潔四步驟：清洗，沖洗，消毒，風干。

九．人身安全

在日常工作中，員工要將安全放在首位：

1.安全的工作習性：唯有在別人已教你如何使用設備或器皿之后，方可自行使用，不可坐、立、爬任何設備。

2.一般安全規則：所有員工必須在可能的范圍內以安全的方式工作，并且維護顧客在店內的安全。

3.在提或搬運東西時，應用腿部肌肉力量，而非背部肌肉，轉動東西時，應借助腳的移動，而非轉動身體。4.紙類，衣物應遠離滅火器、火種。

5.使用熱器皿時，應注意保護雙手，拿熱器皿時應用干抹布，以免燙傷。

6．在打熱飲時，如果過道上有人或貨物時，應叫他們讓開或搬開貨物以免發生意外。

7．嚴禁將貨品或雜物堆放在走到上，（要了解緊急出口的位置，滅火器，消防栓，自救面具的使用方法及位置）。8．除非以關閉電源，否則不得打開或維修任何設備。9．在插，拔插座時，應確保雙手干爽。

10．按照正確（標準）的程序使用設備，以免造成人身傷害。11．比如菜刀等，比較鋒利的器皿，應放在顯眼又安全的地方，切記不要放在水中（尤其是有泡沫的水中）。

12． 工作區域的地面要保持干爽（尤其是廚房）以免滑倒，從而造成人身傷害。

13． 當顧客或員工發生意外受傷，應立即通知店長。

十．行為原則

FIFO原則：FIFO(First in First out).先進先出：就是按時間排列順序，將日期最接近廢棄時間的產品（物品）先用。

FIFO的原因： 1.保持產品在使用期先用； 2．保持產品的質量；

3．減少浪費，降低成本； 4．養成良好的習慣。

FIFO的方式： 1.先用的放在最前面； 2．正確定位； 3．標準的時間卡； 4．按照標準的程序進行。

C.C.C.原則：

Communicate 溝通：良好的溝通是做好每當一項工作的必要前提。Correspond

協調：協調好周圍同事的工作關系，使您工作游刃有

余。

Cooperate 合作：強調良好的配合協作，使您在工作中所向披靡，戰無不勝。

T.L.C.原則：

Take care 小心：小心細致，使您趨勢于完美。

Love 愛護：愛護您身邊周圍的事物，會另您在工作中充滿

愉悅之感。

Care 留意：善于觀察與留意您身邊的人與事。

隨手清潔的作用：

保持環境衛生，提高自我能力，為下一步工作做準備。

十．崗位管理

產品控制員： 一．準備工作： 1）洗手消毒；

2）準備兩塊以上干凈、消毒的抹布； 3）充裕的時間卡； 4）了解物料擺放位置；

5）確認所有烹制成品與烹制中產品的數量； 6）了解生產區內人員的分配狀況；

二．確認所有設備都在正常運作狀態： 1）直立保溫柜：

（1）保持水盆中有充裕的熱水（140℉），至少1/4—3/4（每4小時檢查一次）；

（2）營運狀態中，溫度為165±10℉（如為開機預熱1小時，溫度設定在180±2℉）；（3）保證食品先進先出。2）陳列保溫柜：

（1）在營運狀態中底層水溫必須維持在150℉（如為開機預熱45分鐘）；

（2）時常保持上下、前后門關閉，防止熱氣流失，如水量不夠，應用150℉的熱水補充。3）冷、熱井：

（1）時常保持冷、熱井蓋子處于關閉狀態，防止溫度流失；（2）冷井溫度應維持在33--36℉（如為開機預冷1小時）；（3）熱井溫度應維持在180±2℉（如為開機預熱30分鐘，預熱前要先加入熱水至籃底1/3英寸的地方。4）開口炸鍋：

（1）預熱時間為30分鐘，溫度根據所炸產品溫度標準而定；（2）預熱前應先檢查油標線及炸油是否合乎標準； 5）薯條工作站：

預熱時間為30分鐘，營運狀態時溫度應維持在275±5℉； 6）漢堡陳列柜：

（1）時常保持前后門關閉，防止熱氣流失，在營運狀態中溫度必須維持在154-174℉；

（2）如為開機預熱45分鐘，標準溫度為180±2℉。7）漢堡冰箱：

（1）時常保持冰箱門關閉，防止冷氣流失，在營運狀態中溫度必須維持在32-40℉；

（2）如為開機預冷60分鐘，標準溫度為32℉。

8）冷凍庫：

（1）冷凍庫應24小時開啟，時常保持庫門關閉，防止冷氣流失，在運作狀態中溫度必須維持在10℉或以下。9）冷藏庫：

（1）冷藏庫應24小時開啟，時常保持庫門關閉，防止冷氣流失，在運作狀態中溫度必須維持在32-36℉。10）漢堡機：

（1）預熱時間為30分鐘，標準溫度為400±5℉。11）扒爐：

（1）預熱時間為40分鐘，標準溫度為450±5℉。12）強調對設備、器具的愛護，例如：輕拿輕放。

三．產量控制： 1．雞肉類烹炸的控制：

(1)了解生產計劃控制表：

a)計劃— 由管理組以每半小時銷售狀況及預估作出的計劃銷量； b)存貨— 每半小時計算一次；

--計算已烹炸完成之產品（包括直保，陳保內所有產品的現存

貨量）；

C）烹炸—每半小時一次，將所有炸鍋烹炸的數量（在半小時內）填入格中；

（2）如何決定烹炸：

a)以1個半小時內的計劃量-目前存貨量=決定烹炸量； b)值班經理會依實際營運狀況來執行“計劃”一欄的調整。

(3)如何登記烹炸記錄： a)由管理組填寫炸鍋編號；

b)每半小時記錄每臺炸鍋實際烹炸數量； c)記錄格為在烹炸完成之時間內。

2．其它產品控制：

1）預估漢堡生產的需求量；

（1）建議可用產品銷售百分比在每一時段作出每半小時需求量作為參考；

（2）與柜臺人員、經理保持良好的溝通；（3）與漢堡制作人員的相呼應。3．預估小餐包的供應量；

4．預估與控制飲料的供應，并與值班經理確認制備量； 5．確保沙拉、雞汁、土豆泥、香甜粟米等的順利供應量； 6．了解原物料、包裝品等的補充及執行。

四．品質控制

1．漢堡包裝與組裝的正確性：生菜量的標準性，外包裝的清潔度要特別強調。

2．檢查所有雞肉成品的狀況，運用產品對照圖核對產品的外觀。3.確保小餐包的保溫狀況。

五．溝通

1．與值班經理的溝通良好； 2．與生產區的員工溝通良好； 3．與柜臺員工溝通良好；

4．溝通良好是指在下達指令時應具體說明工作內容、時間，并要求回饋；

5．有效的調整生產區的工作分配。

六．工作責任

1．保持產品不斷貨狀態； 2．盡量提供最新鮮的產品； 3．控制產品的先進先出；

4．減少產品的過期廢棄及損耗的確實執行及登記； 5．維持區域的整潔；

6．帶動柜臺和生產區的團隊氣氛；

7．高峰期前的充分準備及低峰期來臨前的適量控制，可以幫助我們使顧客得到高標準的質量及服務，并使餐廳獲得效益。

生產區：漢堡

為什么要烘包：1.提高包內溫度。2．避免醬料滲入包內變溫。

3．烘烤焦糖增加口感，外觀。

冷藏包有不同的階段狀況：1.冷藏； 2.解凍； 3.備用。

包的特點：圓的均勻，分切的好，里面柔軟，外表有彈性，對切程度整齊，芝麻分布的均勻，打開面包有好香面包味。

檢查包：數量（是否充足）；質量（是否過期及符合標準）。面包保存期為5天，冷凍包為3天。包的規格：

重55克，高1.6英寸，底0.6英寸，面1英寸，直徑4英寸。

設備操作及清潔維護 Frymaster 開口炸鍋： 電腦板按鍵使用說明：

1.顯示屏：各種功能和操作的右邊顯示； 2.儲存鍵：將程序鎖定在電腦中； 3.開啟/關閉鍵：控制炸鍋的電源供應；

4.食品代碼鍵：用于輸入代碼，以接通電腦和編程功能； 5.編程鍵：為電腦記憶體進行編程；

注*在開啟電腦前，炸鍋必須裝滿油，油脂或水。

顯示屏顯示內容的說明：

1.“CYCL”，表示燃燒器/單元正在融化周期中操作，炸油會一直處于融化周期，直到溫度達到180℉（82℃）或手控取消。2.“ HI”表示槽溫超過設定點16℉（6℃）。3.“LO”表示槽溫低過設定點16 ℉（6℃）。4.“----”表示炸鍋油溫正處于烹煮范圍內。5.“HELP”表示加熱出現問題。

6.“HOT”表示槽溫超過385℉（196℃）。

7.“PROB”表示電腦檢測到溫度測量電路（包括探頭）。

炸鍋操作使用：

1.打開炸鍋（油液面須浸過發熱絲），預熱30分鐘； 2.待油溫達到烹炸溫度，即可進行烹炸；

3.烹炸前需檢查炸油是否達到油標線及所選擇的產品鍵是否正確； 4.一切就緒，即可將產品下鍋，按下相應產品鍵，進行烹炸； 5.烹炸時間結束后，炸鍋響起，將產品從炸鍋中取出。

炸鍋清潔及保養：

1.每天至少濾油兩次，分別在中午高峰后及晚上打烊后，視營業情況適當增加，每次濾油時，對鍋體進行清潔； 2.月清：

3.年清：

制冰機：Manitowoc 1.進水溫度為： 50—90℉（10—32℃）；

2.活性碳濾水器：安裝在制冰機的水管上，主要功能，除去雜質，氫和其它氣味；

3.滲透型濾水器：防止雜物和大顆粒進入制冰機系統，它屬于制冰機的一部分，不可拆除，否則，會導致維修合同失效。

制冰機清潔保養頻率：

1.清潔冰鏟，冰桶和制冰機表面；（每晚）2.清潔制冰機，并消毒；（每月）3.清潔冷凝器，校直鰭片；（每周）4.檢查制冷系統；（每三周）5.冷凝器馬達上油；（每六周）6.清潔，保養濾水器；（每六周）

制冰機清潔：

工具：清潔劑，消毒劑，抹布；

1.將蒸發盤上的冰清干凈，（移開水簾板，啟動清洗開關10秒，清除蒸發盤上的冰塊）；

2.切斷供水（關功能開關，關閉水閥）； 3.移去儲冰槽中的冰塊；

4.移去，沖洗并防護回組件（移去門，儲水槽，分配管）； 5.將水開關打開，將功能開關撥至水泵，（Water Pump）； 6.循環清潔劑（將水槽中加入30毫升清潔劑，循環10分鐘）； 7.清潔排水管（移去排水管，使儲水槽的清潔劑排干，用干凈毛巾吸干儲水槽中的水和清潔劑，裝上排水管）； 8.將開關撥至制冰（Ice Making）；

9.廢棄冰塊（廢棄第一批制成的冰塊，確保系統內清潔劑完全清除）；

制冰機消毒：

1.消毒儲水槽表面（用消毒液消毒冰槽和與冰塊接觸的所有表面）； 2.循環消毒液（往儲水槽中加入60毫升消毒液，循環5分鐘）； 3.沖洗消毒液（移開排水管，讓儲水槽中的水將消毒液排干，消毒后，用干凈的水沖干凈儲水槽）； 4.將功能開關撥至制冰，并廢棄第一批冰。

制冰機（問題處理）： 1.冰塊渾濁： a)水槽中水位太底；

b)濾水器臟； c)分配器堵塞； 解決方法：

a)將水位調節至水泵殼以上0.3--0.6㎝；

b)清潔或更換滲透型濾水器，清潔或更換濾水器濾芯；c)清潔； 冰橋太厚： 2.冰橋設置太厚: 解決方法：

調節冰塊厚度感應器。3.冰塊掉不下來：

蒸發盤不干凈。解決方法：

清潔蒸發盤。

4.不能形成冰塊或不冷凍：

水溫太高。解決方法： a)降低水溫； b)清潔蒸發盤。5.冰塊太大或太小：

水溫太高或太低。

6．制冰機不工作：

電源跳開： a)檢查電源開關； b)檢查斷路器；

制冰機循環開關跳開：

按復位鍵。7．沒有水：

功能開關位置不對，水流受阻： 解決方法： a)檢查水流； b)檢查水泵工作； c)檢查電源插座或插頭。8．供水不足：

水管臟； 解決方法： a)檢查浮球閥； b)檢查水閥； c)檢查濾水器； d)清潔消毒水管。9．冰產量低：

冷凝器臟：

解決方法：

清潔冷凝器。

10．冷凝器風扇不工作：報修。11．制冷系統冷媒不足：報修。

汽水機日常保養步驟：

1． 拆下閥嘴，用溫水清洗（最好用毛刷），在營運后用碳酸水浸泡至第二天營業前裝上；

2． 用清水清洗出水口周圍和閥頭周圍； 3． 用濕布抹干凈機身外表，保持外觀清潔； 4． 用熱水浸泡糖漿接頭2分鐘； 5． 用溫水沖洗去水盤，并檢查去水情況； 6． 檢查氣表是否CO2瓶內仍有足夠的CO2；

故障處理：

1．出水頭不出汽水，（不出糖漿也不出水）： 檢查電源線是否插上或電源開否。2．出水頭只出水，不出糖漿：

A．全部閥頭只出水不出糖漿：檢查CO2瓶是否充足或有沒有打

開；

B．某個閥頭只出水不出所料糖漿：a．檢查糖漿是否用完；

b．檢查該糖漿是否損壞； 3．全部閥頭只出糖漿不出水：

a． 檢查碳酸機前，水源壓力是否足夠；

b． 檢查碳酸機內是否氣堵，如是則關上氣瓶后拉環放氣； 4．氣水含氣量不足： a． 檢查是否冰粒不夠；

b． CO2瓶是否不夠氣或是沒打開； 5．汽水淡或濃，而且調節不了： a． 檢查CO2瓶是否夠氣或打開； b． 檢查糖漿是否已售完； 6．去水盤不去水： a． 檢查是否去水管彎折； b． 檢查是否下水道堵塞；

腌制機使用及清潔： 安裝蓋子：

? 將墊圈套在攪拌筒開口的周圍；

? 握住蓋子的把手，使把手與蓋子長的一邊平行；

? 水平地將蓋子放在攪拌筒上，旋轉蓋子的把手使其面向蓋子較短的方向；

? 壓下把手使其頂住蓋子。

清潔：

步驟1.清潔攪拌筒；

移開蓋子，提起攪拌筒并使其與轉動軸及塑膠接頭分開。步驟2.清洗浸泡攪拌筒；

將剩下的腌料汁到掉，以熱水將筒完全沖洗干凈，在以三槽式 清潔法洗攪拌筒，在消毒水中浸泡至少2分鐘。步驟3.拆開蓋子；

移去栓子以便拆開蓋子。步驟4.清洗蓋子及零件；

用額外清潔劑清洗墊圈，蓋子及所有零件，以熱水清洗之，再浸泡于消毒水2分鐘。

注：清洗所有零件時請務必小心，不要遺失。

步驟5.清洗漏槽；

將漏槽取下，倒去里面的腌制汁，用水洗之，再將兩個漏槽以3槽式清潔法清潔，最后置于攪拌筒下涼干。

警告：如果腌制筒已用來腌制辣味雞，則將手完全洗凈，除去所有辣腌料的痕跡。

步驟6.擦拭架子及輪子；

注意：不能用水管沖洗架子；不能將攪拌機置于冷庫內；水及冷庫內的濕氣會損壞內部的電子機件；用浸泡過消毒劑的抹布擦拭架子及輪子，閉店時要用刷子將輪子完全清洗干凈。步驟7.裝上攪拌筒；

裝上塑膠接頭，然后將筒子裝到轉動軸上。將開口朝下，以便水滴出來。

注意： 將蓋子的零件放在有孔漏槽上，直到使用時為止。

裹粉機：

介紹：一家店應有兩部裹粉機。以便用來裹不同口味的產品。

裹粉機零件介紹：

? 開關：可以控制機器的開或關；

? 過篩槽：收集過篩之面粉，裝在裹粉機的底層，過篩槽有可移動的蓋子；

? 篩子：收集過篩時的小面團； ? 篩子的門：打開即可取出抽屜；

? 裹粉槽及蓋子：位于機器的上部，放調味面粉供裹粉用，槽的底部是一橡膠塞子，可以打開讓面粉落入篩子以便裹篩子，裹粉機不用時要蓋上蓋子。

面粉過篩：

注意：確定過篩槽在正確的位置。

? 打開開關，移去裹粉槽的塞子。慢慢將面粉撥入開口撥完之后。蓋好塞子，由裹粉機底部取出過篩槽之前要搖晃； ? 將過篩槽放回裹粉槽的位置； ? 原先的裹粉槽放回裹粉機底層。

裹完粉之清潔：

步驟1：清潔臺面

? 用干燥且干凈的抹布將臺面上的面粉撥入裹粉槽內；

? 過篩粉盆蓋上塞子；

? 用浸過消毒水之抹布擦拭臺面。

步驟2：其它設備清潔

? 用三槽式清潔法清洗浸泡籃，裹粉籃，架子及蓋子，取出后涼干。

閉店時之清潔：

注意：以下步驟是指裹粉結束后之清潔。

步驟1：清潔過篩槽

用三槽式清洗過篩槽，擦干后放回原位。注意：過篩槽及裹粉槽每天晚上都要清洗及消毒。步驟2：過篩面粉

面粉過篩后取下過篩槽并加蓋置于旁邊。步驟3：取下篩子

取下裹粉槽及篩網，并將篩網內的面團丟掉。步驟4：清洗零件

將所有零件，包括裹粉槽，篩網，過篩槽，裹粉籃等，用三 槽式清洗法清洗。

步驟5：清洗臺面

警告：不能用水沖機器，因為有可能會觸電。

冰箱及冷凍庫的清潔：

介紹：食物易腐敗的溫度是40—140華氏之間，冷藏冰箱或冷凍庫是用來使生的或調制好的食物保存在低溫，以避免腐敗，直到烹調，販賣或丟棄。

步驟1：拔掉插頭或開關電源

注意 ：清潔時盡量迅速，以免食物解凍。步驟2：移開食物

將所有的食物移至冷藏庫。步驟3：清潔架子

利用三槽式之洗法，并用刷子刷洗后涼干。步驟4：清洗組件

利用三槽式之清洗法清洗里外之組件，再用抹布擦干凈。步驟5：清洗墊圈

用干凈的濕抹布將橡皮墊，膠簾，門桿上之食物殘渣及所有與食物接觸過的地方擦干凈。步驟6：打開開關

插上插頭或打開電源開關。

冷凍庫問題 原因 產品沒有冷凍 斷路器沒開；

電源線或插頭損壞；* 溫度調節器故障；* 產品放置時未離墻壁2英寸；

線圈及風扇灰塵太多；

門開得太久；

門的墊圈損壞；

不運轉 斷路器沒開；

電源線或插頭損壞；* 溫度調節器故障；*

冷藏庫的清潔：

介紹：冷藏庫是餐廳內最大的貯存單位，它用來貯存生雞肉及其它產品，因此，為避免細菌滋生及交叉污染，冷藏庫的清潔消毒格外重要。

零件介紹：

1．循環風扇：使冷空氣循環； 2．溫控器：控制溫度；

3．排水管：將冷凝水排至庫外的地下排水管，以避免水滴在食物上； 4．冷卻盤：收集冷凝水。

地板每日之清潔： 步驟1：刷地

用刷子及清潔劑刷洗地板。

注意：由后方架子下的角落往中間刷，最后再刷靠近門的部分。步驟2：拖干地板

用地拖把水份拖干。

周清：清洗內部

注意：和店經理討論何日應作周清；

最好是送貨前，貯存產品量最少的那天作周清。步驟1：清理放架子的區域

1）移開架子上的食物，將食物放在別的冷藏庫或遠離生雞肉的 地方不可放在地上；

2）將架子移出來一些，使之不要緊靠墻壁；

3）用浸泡過清潔劑的抹布擦拭架子，架子若有食物的殘渣，則用刷子用力刷干凈。步驟2：清洗墻壁及天花板

1）用清潔劑及刷子刷洗墻壁，用浸泡過清潔劑的抹布擦拭天花板；

2）將食物放會原位。步驟3：清理放雞肉的區域

將雞肉移出不要靠近墻壁，用刷子刷洗墻壁，用浸泡過清潔劑的抹布擦拭天花板，再用清水擦拭干凈。另取一條抹布消毒墻壁及天花，擦干之后將雞肉放回原位。

注意：雞肉放回原位時，檢查其保存期限，最早的務必放在最上層。

冷藏庫問題 原因

斷路器沒開；

自動控溫器設定不正確或損壞；* 溫度太高或無法運轉 門的墊圈損壞；* 門沒關好；

冷卻線圈及風扇需要清洗；* 風扇不運轉；*

太冷 自動控溫器損壞；* 自動控溫器失靈；*

有異味 清洗程序不正確； 需要修理。* * 通知維修人員

起酥油的特征： 1.純植物油；

2.性質穩定，具最低吸收量； 3.部分氫化； 4.抗泡劑； 5.起煙點450℉；

炸油的八大敵人： 1.水； 2.鹽；

3.高溫； 4.空氣； 5.雜質； 6.炸鍋清潔劑； 7.清潔劑； 8.金屬；

炸油變質的特點： 1.顏色變黑； 2.冒煙過多； 3.口味不良； 4.泡沫過多； 5.氣味不良；

炸油損壞的特點： 1.能見度低于2英寸； 2.油煙太多； 3.泡沫太多； 4.異味太多；

5.產品味道不好。（有異味）

炸油被破壞的因素：

1.高溫：炸鍋在不使用時還處于升溫狀態。2.空氣：濾油時空氣抽入炸鍋中。

3.雜質：面粉及食物的小碎片會引起化學反應而導致油質變質。4.水：經雞肉的汁，蒸氣及冷凍食品，清潔時進入炸鍋。5.鹽：在雞肉的辣粉及裹粉中。

6.炸鍋清潔劑：不能完全除去所需要沖洗及中和鍋體。7.清潔劑：烹調設備及配件未完全沖洗干凈。

雞肉產品烹炸后出現的不良現象及其原因：

一． 太白： 二.太黑：

1． 烹調時間不正確； 1.部分或全部解凍； 2． 炸鍋沒有暖和； 2.烹調溫度太高； 3． 溫度太低； 3.炸油超過保存期限；

4.烹調時間太長；

5.產品超過保存期限； 6.裹粉厚度不夠； 7.裹粉后放置時間太長；三．太油： 四.太干：

1． 烹調時間短； 1.部分或全部解凍；

2． 炸油超過使用期限； 2.烹調時間過長； 3． 油溫低； 3.保存溫度太高； 4.烹調溫度過高； 5.超過保存期限； 6 7

五．太咸： 1.裹粉過厚； 2.配粉時鹽份過量；

薯條問題 太黑或太干

太白

.裹粉厚度不夠；.裹粉后放置時間太長；原因

烹調時間太長或溫度太高； 烹調時薯條已解凍； 薯條解凍后再冷凍； 炸油過期； 烹調時間不夠或溫度太低； 一籃中的薯條太多； 烹炸過程中沒有搖動炸籃；

太冷 薯條過期；

薯條炸好后未馬上放入保溫槽；

太油 薯條掛在油鍋上未馬上下鍋；

烹炸之前已解凍；

炸油過期；

烹調時間不夠或溫度太低；

滴油時間不夠；

保溫槽中薯條堆積太多； 一籃中薯條太多；

太咸

撒鹽方式不對；

鹽的顆粒太細；

包裝臺沒有常清理，以至鹽份積累；

炸油的維護：

1． 當壓力炸鍋烹調結束時，擦拭鍋面，營業時應打開鍋蓋，以免凝水滴入油中。

2． 洗鍋時不要將水滴入油中。

3． 洗完鍋后應將水抹掉（凈），再放回炸油。

4． 鹽應先離炸鍋。

5． 濾油時，盡量把過濾抽油噴頭接近油面，以減少泡沫的產生。6． 每次烹炸過后，需撈盡油面浮渣。7． 不可用清潔劑，肥皂清潔炸油和炸鍋。8． 炸鍋清潔劑用完后，需中和鍋體。9． 避免任何異物掉進炸鍋。

服務區：柜臺

柜臺是餐廳內銷售的經手人，提供快速，友善和準確的服務，給顧客留下深刻的印象，并使他們愿意再次光臨。收銀制度： 1.±5元。2.400元底錢。

3.不可操作別人的收銀機。4.不能帶錢上收銀機。

5.管理人員不許操作員工的收銀機。

6.員工離開收銀機必須由管理人員關機方可離開。

六步曲：

1.微笑歡迎顧客；（聲音親切，進行友善的目光接觸，必要時應有禮貌地請客人稍后。）

2.記錄點膳；（適當地進行建議銷售并詢問是否屬于店內用餐或外帶。）*重復點膳內容，并告訴客人總金額； 3.匯集點膳；（按照正確的次序匯集產品；）4.呈現產品；（標志面對客人；）

5.收取款項；（復讀顧客應付金額，并清楚地讀出須找還顧客的金額；）

6.感謝客人并請顧客再次光臨。

崗位責任：

1.特制產品：了解餐廳有關特制產品的有關政策，應迅速，禮貌地滿

足顧 客的需要。

2.顧客投訴：當遇到顧客投訴時，應表示歉意，并立即解決在你職權范圍內的問題，要從顧客的角度著想，面帶微笑，行動迅速。3.主動與其他合作伙伴溝通，協調，合作。

4.邊做邊清潔：隨時使用消毒抹布，保持區域清潔和衛生，適時掃地和拖地。

5.保持貨物在每個高峰期之前存量充足，高峰期過后，清潔整理貨架，并將貨物再次補齊。

顧客的需要： 1.新鮮熱辣的食物； 2.準備； 3.快捷的服務；

4.希望得到朋友式的貴賓一樣招待； 5.投訴要迅速有效的處理； 6.深刻難忘的服務。

成功的服務有具備： 1.程序；

2.誠懇的態度，處理投訴要聆聽并表示同情（得到第二次顧客滿意的機會）。

賓至如歸的方法：

1．面帶微笑、態度親切是服務的第一步也是最重要的； 2．整潔的外表； 3．多關心顧客的需要；

4．以100%的顧客滿意為工作目標，滿足顧客的額外需求。

收銀機操作：

餐廳經理對所有現金是有責任的，當柜臺收銀機被安排到哪個人操作，這個人必須對自己的那臺收銀機的錢負責。僅有被指派負責這臺收銀機的人（或經理）才能操作它。

收銀機安全：

a)在每一次開始或結束時，要清點收銀機內的現金，現金的數目要和收銀機的報表數據相同。

b)如果你要離開收銀機，不要讓收銀機在你離開時是打開的。c)當收銀機收取的現金超過規定的數目的時候，需報告經理，經理取走大鈔，并在收銀機報表上簽名。

d)如果顧客對找錢有問題而你自己又無法解決的時候請報告經理。e)收銀結束時，取消差額，則機內的現金就要與報表一致，差額在±5元以內，無須賠償，差額超過±5元時，收銀員就必須根據差額的實際數目“照價賠償”。

假鈔：

a)銅版畫和背后的肖像圖之邊緣是模糊不清的線條； b)綠的顏色太淡或帶青色的；

c)看不見在真鈔表面所浮現的完美的紅色或藍色的線條； d)角落的號碼與反面的號碼不同；

e)如果你認為你收到的是假鈔（不要責備顧客），告訴顧客這種鈔票似乎是偽造的，并將假鈔還給顧客，請顧客另換一張。

前臺IC 一．前臺IC的責任： 1．產品品質； 2．清潔； 3．服務； 4．成本管理； 5．激勵、輔導/訓練

二．每15分鐘檢查一次：設備、物料、人員狀況，運用柜臺檢查表檢查。

三．運用班表分配人手，熟悉收銀員與配餐員的分配。

四．前臺IC對工作站管理的四個步驟：

1．觀察工具 1）柜臺檢查表;2）班表;目的范圍：

1）是否合乎標準/目標； 2）計劃執行情況； 3）計劃適用性/調整； 4）人員的團體精神； 5）顧客狀況。

2．解決辦法

1）優先順序（分高峰和非高峰）；

2）可自行解決的自行解決，不能則立即通知管理組。

3．采取行動

1）明確工作內容及其完成期限（如周清、折船盒、搞衛生等）； 2）合理的工作量； 3）人選；

4）良好溝通（如發現某前臺人員情緒低落，及時與其溝通）； 5）追逐/回饋（做完的應立即檢查追逐，并指定不足之處）。

4．緊急情況處理 1）停電；

2）顧客投訴、抱怨； 3）沒水； 4）收銀員鬧情緒； 5）人員受傷； 6）媒體狀況處理。

五．前臺IC如何檢查：

1．接班前：通過班表及待辦單和周清表等手段，了解人員、物料、設備的情況

2．接班后：根據接班前了解的情況作出詳細的計劃（待辦單），并對上機之收銀員逐一提醒收銀六步曲及其速度和缺點，將目前你當班的目標告知全體收銀員。并指定人員在指定時間內完成要解決的問題。

3．當班時：每次15分鐘巡視樓面，查看其正常的營運狀況（可參照前臺檢查表。

4．當班后：把值班時存在的問題解決好，為下班提供優質適量的產品，貯存適當的物料，清潔的工作區域和待辦單，把值班時的情況與下班IC溝通。

第三篇：KFC管理部分

PPT內容

肯德基在中國

（一）實施本土化戰略中國

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。

2、產品本土化。

3、供應商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企業形象本土化。

（二）推行標準化體系

1、食品品質標準化。

2、服務質量標準化。

3、就餐環境標準化。

4、暗訪制度標準化。

（三）發展連鎖經營

（四）建設企業文化

1、餐廳經理第一。

2、群策群力、團隊合作。

3、鼓勵先進、表彰杰出。

（五）強化員工培訓

1、尋求適應企業發展需要的員工。

2、教育與培訓。

3、員工績效評估。

（六）建立連鎖保障系統

1、完整的開發策略。

2、科學的開發系統。

3、科學的開發工具。

附加：麥當勞vs肯德基

1.1抓準時機

肯德基在1987年這個絕佳的時機進入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當勞進入中國前3年。

1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產品價格、消費者的收入、相關產品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

麥當勞一味全部銷售西方快餐，并沒有根據中國人的飲食習慣進行調整。但是，肯德基做到了。他開始在西式快餐里賣飯，還根據中國人的口味，適當加入雞肉與豬肉，更將產品本土化，加入了香辣的口味。與麥當勞相比，肯德基做到了抓住消費者偏好。

1.3價格的變化時機

在麥當勞業績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業績不好的情況下降價，消費者會產生劣質滯銷貨與降價的聯想，因此麥當勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業績出現更大的下滑。

1.4經濟規模效益

進入21世紀以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當勞的數倍，每年新開的餐廳總數兩者的規模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當勞一直沒有對外公布其中國財務數據，所以只是其他人的推測}。

1.5 品牌效益

與麥當勞相比，肯德基是最早進入中國市場的西式快餐。在面對選擇時，麥當勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發掘本地供應商。麥當勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。

總結起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團體及個年齡段的人群，目標客戶群范圍較大。

詳細內容

肯德基經營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國 餐飲業百強之首。

二、肯德基在中國的發展經驗

（一）實施本土化戰略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區經理”和“餐廳經理”，全部本土化。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及

管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的?連鎖?，整個肯德基才能實現真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓

在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

三、肯德基經驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性

從北京大學和復旦大學課題組關于肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，并連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。

（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向

從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作

肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網絡服務平臺，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。

（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力于創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。

肯德基和麥當勞在中國發展狀況的比較與分析

摘要：肯德基和麥當勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團，在美國及其它地區麥當勞的規模遠遠超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。通過分析可以總結出以下原因：時機的把握、消費者的偏好、價格變動的時機、經濟規模效益和品牌效益。

關鍵字：肯德基；麥當勞；發展；比較 肯德基和麥當勞在中國的發展狀況 1.1 肯德基在中國的發展狀況

1986年9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京開張，并且它是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。肯德基自進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區副總裁蘇敬軾為肯德基在中國的發展設立了遠景目標：把中國肯德基品牌做成中國餐飲業的第一品牌。目前

【1】肯德基在中國已擁有2600多家分店。

1.2 麥當勞在中國的發展狀況

在肯德基進入中國的三年后的1990年，麥當勞開始進軍中國市場。在1992年至2002年的十年間，平均每年的開店數為38家，并在北京市場后來居上，開店數超過肯德基。但在2002年至2004年這關鍵的三年里發展速度明顯比肯德基緩慢，并且一直低迷，到目前為止仍未能超過肯德基，目前麥當勞在中國擁有1100多家分店。[1]

肯德基和麥當勞在中國的發展比較

2002年中國人對快餐品牌的認知度如圖1所示[2]：

圖1 肯德基和麥當勞在中國市場的營業收入、餐廳數量與擴張速度比較如表1所示[2]：

表1

肯德基和麥當勞在中國的餐廳數、總營業額與單店年均營業額比較如圖2所示[2]：

圖2 肯德基和麥當勞在中國發展狀況的分析 1.1抓準時機

1978年，中國經濟改革開放啟動了全球矚目的中國經濟奇跡，1992年鄧小平南巡后更加速了經濟改革的步伐。1978年到2006年，中國的國民生產總值以年均9.67%的速度持續增長。

肯德基在1987年這個絕佳的時機進入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當勞進入中國前3年。中國老百姓在長期與西方世界斷絕的生活狀態中又開始用好奇、渴望及期盼的眼光來看西方及一切與西方相關的事物。第一家中國肯德基開在前門，這是個高瞻遠矚的戰略性決策。前門的首家肯德基餐廳從開業伊始就受到北京市民及外地游客的熱情擁抱，好似累積了幾十年對西方的好奇及憧憬在一夜之間爆發了。獨具一格的餐廳裝潢、嶄新的點菜方式、一塵不染的衛生間、醒目的紅白藍商標、播放的音樂等都吸引著中國的消費者，為肯德基品牌的建設墊定了良好的基礎。1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產品價格、消費者的收入、相關產品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

同為外國餐飲品牌，同樣面對中國消費者，誰能更好地迎合消費者，誰就會成功。作為兩家知名企業，兩者都想到了這一點。但是麥當勞做的太過了，中國人喜歡吃飯，他們就抓住這一點，在從來不可能出現米飯的麥當勞開始賣飯，他們想通過這點創造商機，雖然，顧客固然有虛榮心，但是如果同樣是咖喱炒飯，有多少人愿意掏出將近3倍多的價錢來買相似的商品呢?而肯德基抓住了另一點，那就是中國人偏好豬肉及雞肉，而且大部分中國人喜歡吃辣，肯德基就鎖定了產品本土化的宗旨，努力開發更適合中國人口味的產品，于是辣雞翅、辣雞腿漢堡、辣子雞等開始廣泛流行。

1.3價格的變化時機

價格的升降是需要時機的，不對的時機，即使價格下降，效果也是很不明顯的。

在麥當勞業績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業績不好的情況下降價，消費者會產生劣質滯銷貨與降價的聯想，因此麥當勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業績出現更大的下滑。

1.4經濟規模效益

經濟規模效益源自于生產量。在一定的生產規模范圍內，隨著生產量增大，單位固定成本相對降低，單位盈利也越高。這樣，對于該商品的市場占有率就擴大了，品牌的知名度與市場的認同度就上升了。

進入21世紀以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當勞的數倍，每年新開的餐廳總數兩者的規模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當勞一直沒有對外公布其中國財務數據，所以只是其他人的推測}。從數據表明，前者快速增長達到經濟規模效益的戰略已造成兩者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早進入中國市場的西式快餐，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。只要提到快餐就會脫口而出“KFC”。這主要還得得益于肯德基本土化經營。作為一個跨國公司面對全球標準化及全球本土化兩個選擇時，哪一個較為明智？前者營造全球經濟規模效益及全球一致的品牌形象，后者更能滿足不同市場的特性和需要。在面對選擇時，麥當勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發掘本地供應商。以上事例都說明肯德基想在中國打出“具有中國特色的肯德基”品牌，而這恰恰深受中國人的喜愛，而麥當勞只是全球知名的品牌，在中國它的地位就不能與肯德基平起平坐了。不僅如此，而且兩個品牌的形象越行越遠。

麥當勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。肯德基在中國市場前后推出過兩個品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；兩個“人”都發揮了極大的宣傳作用。敬老是中國人的傳統美德之一。桑德士上校那一頭白發，一撮白須及全身上下白色的衣著，給人一種既清新、正直，又和藹可親的感覺。孩子們被他那種老爺爺的慈祥吸引著，而孩子們的父母及祖父母輩又對他的君子風范印象深刻。桑德士上校慈祥、親和的形象不但吸引了顧客，帶來了生意，更為肯德基塑造了一個友善、溫馨甚至充滿親情的品牌形象。后來一方面為了吸引兒童顧客，另一方面要制衡“麥當勞叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作為肯德基餐廳內吸引、帶動兒童歌唱及其他團體活動的卡通形象。

總結起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團體及個年齡段的人群，目標客戶群范圍較大。

參考資料：[1] 中國經濟網[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中國商業評論>>[R] 4月號

[3] 劉國棟.肯德基在中國—天時，地利，人和[S]

機械工業出版社 p31

第四篇：KFC管理

肯德基經營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國 餐飲業百強之首。

二、肯德基在中國的發展經驗

（一）實施本土化戰略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區經理”和“餐廳經理”，全部本土化。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產

品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及

管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的?連鎖?，整個肯德基才能實現真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓

在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

三、肯德基經驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性

從北京大學和復旦大學課題組關于肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，并連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。

（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向

從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作

肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網絡服務平臺，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。

（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力于創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。

第五篇：KFC管理模式

肯德基經營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國餐飲業百強之首。

二、肯德基在中國的發展經驗

（一）實施本土化戰略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區經理”和“餐廳經理”，全部本土化。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的‘連鎖’，整個肯德基才能實現真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓

在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

三、肯德基經驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性

從北京大學和復旦大學課題組關于肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，并連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。

（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向

從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土

化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作

肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網絡服務平臺，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。

（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力于創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。

肯德基蘇丹紅事件

發布時間：2010-04-23 瀏覽次數：

● 事件回放

2005年2月18日，英國一次最大規模的食品召回行動為食品安全問題敲響警鐘。召回的導火線是英國最大的食品制造商第一食品公司生產的沙司中發現了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素。而這些沙司又賣給了大量食品廠商和超市賣場從此，蘇丹紅成為了全世界食品安全問題的代名詞，在Google上，有關蘇丹紅的查詢結果以達496000條。同年3月4日，蘇丹紅現身中國市場。北京市政府食品安全辦公室向新聞界通報，北京市有關部門日前從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，同批次產品已被責令下架召回。專家提醒廣大市民，如購買過相關產品應停止食用，并前往相關銷售單位退貨。

3月16日晚，中國百勝餐飲集團在上海發表公開聲明稱，其旗下餐飲品牌肯德基的食品新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料在15日檢查中被發現含有蘇丹紅一號成分，國內所有

肯德基餐廳已經停止售賣這兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。肯德基表示將積極配合政府有關部門，嚴格追查此次供應商在調料中違規使用蘇丹紅一號的責任，確保此類事件不再發生，并且公司已安排好重新生產不含蘇丹紅成分的調料，預計在一周內，就可以恢復新奧爾良烤翅的銷售。對此次食品安全事件，肯德基深表遺憾，并向公眾道歉。之后，3月18日，北京市有關部門在食品專項執法檢查中，又從朝陽區某肯德基餐廳抽取的原料中檢出“蘇丹紅一號”，涉及的產品新增加了包括“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”在內的三種產品，從而使肯德基“涉紅”產品總數達5種之多。據不完全統計，因為蘇丹紅事件，肯德基全國1200家門店在四天時間內至少損失2600萬元。其競爭對手麥當勞則借此機會大舉搶奪市場。

面對來自公眾、媒體和競爭對手的壓力，肯德基對于危機的應變可以說是及時有效的。首先，百勝集團先于國家質檢機構發布了肯德基部分產品調料“涉紅”的消息，并且及時將涉紅產品撤柜，向公眾道歉。在肯德基涉紅食品重新上市后，隨即的消費者態度調查顯示，近八成的消費者相信肯德基的產品。其次，肯德基始終以積極的態度與媒體、公眾以及政府有關部門進行溝通。在整個事件中，肯德基先后四次向媒體發出聲明，解釋原因，說明情況，并且對曾購買過“涉紅”產品的顧客公開道歉，滿足顧客的賠償要求，從而成功地避免了與顧客對簿公堂，淡化了負面影響。同時，肯德基還積極配合政府有關部門追查含有蘇丹紅成分的原料來源，進一步強化了公司敢于承擔社會責任，尊重公眾權益的企業形象。第三，肯德基的營銷策略針對性很強，實現了對產品銷售的有力推動。在涉紅產品重新投入市場后，肯德基在各家門店都張貼了宣傳產品安全的海報，并且配合了一定力度的電視廣告投入以增強公眾信任。同時，肯德基還以蘇丹紅事件為契機，提出“健康快餐”概念，針對中國消費者的口味需求，研發不同的蔬菜產品，同時不斷推出新的產品。

● 案例點評

事發之后，肯德基勇于承擔責任，積極進行自查，并停止銷售相關產品。而為了防止疏漏，還改進了供應鏈管理。肯德基是在第一時間和媒體進行溝通的，它面對媒體做出解釋的同時，又追究供應方的責任，轉移了公眾的部分視線。肯德基做到了“說真話，立即說”，并通過配合公關策略的產品促銷有效的降低了危機事件對于企業產品銷售的不利影響，以“健康快餐”的概念全面提高了產品形象，為未來的市場競爭打下了堅實的基礎。在2005年面對品牌危機的眾多企業當中，肯德基的應對策略是最有效的，甚至可以說，蘇丹洪災給肯德基的經營帶來了危機的同時也給肯德基帶來了發展的機遇。