第一篇：淺談對國有企業薪酬實踐的思考

論文關鍵詞：國有企業；薪酬管理；激勵

論文摘要：結合某國有企業薪酬管理實踐，分析了該國有企業幾個時期薪酬管理特點及發展狀況，展望最新薪酬管理理論，促進薪酬管理的進一步完善和發展。

1鐵道部時期工資管理

在與鐵道部脫鉤前，某國有企業一直沿用鐵路行業相對固定的崗位技能工資，也契合了當時等級分明的行政管理體制。后來雖然做了一定的調整，但仍以職務職稱作為工資分配的主要衡量指標。減員增效、工效掛鉤是勞資工作的兩大重點。鐵路系統主輔分離、減少冗員、提高效益的改革，推動了鐵路國有企業改善人才結構，在依靠鐵路業務的同時，逐步改革走向市場的進程。工效掛鉤主要是以效益規模為導向的宏觀工資分配管理辦法，并以“兩個低于”的原則兼顧了公平，較好地解決了職工和企業利益分配關系。按月進行勞資統計，實現對所屬企業工資分配的監督管理。此時，該國有企業工資管理更多地依賴于鐵道部行政管理手段，缺少自主性、創新性和靈活性。

以服務為本、以質量為生存法則、以創新尋求發展是企業發展的要求，在實踐中該國有企業也加快了自身的發展。其所屬工業企業改革改制，商貿企業市場化能力提高，物流公司股份改革，企業在做強做大的同時，也積蓄了一定的風險。而此時工效掛鉤對企業發揮了不小的效力，激勵著所屬企業更好地創效，起著工資杠桿的作用。宏觀的工效掛鉤政策、每月的工資統計，以及較為固定的崗位技能工資管理模式，基本適應了較為穩定的鐵路業務需要，但也造成了管理粗放、針對性不強、精確性不高，不適應國有企業進一步開拓市場的需要。如何激發職工的活力，增強人才的競爭力和提高薪酬的有效性，成為開拓市場中魚待解決的問題。

2隸屬國資委后的薪資變革

該國有企業劃轉國資委管理后，國資委確定了“管人、管事、管資產”為主體的管理模式，工資總額管理延續了工效掛鉤政策。同時，擴大了管理層級，所屬單位多經企業納入國有企業管理范圍內，對控股公司、境外企業均要求實行備案核準，建立健全了工資總額管理體系。2007年修改了1998年制定的工效掛鉤辦法，提升了利潤對工資總額的激勵權重。與企業經營業績考核掛鉤，實現動態監

督管理。與預算相銜接、與責任目標掛鉤的分配體制，一定程度上激勵了企業提高創利水平，完成資產經營目標，搞好企業內部分配，控制人工成本。同時，探索了對控股公司工資總額模式，理順了對控股公司工資管理關系。按季度精細化考核管理，設置監控程序，動態跟蹤。

在企業負責人薪酬管理方面，國資委從2004年起對央企實行負責人薪酬管理制度，建立了央企負責人激勵約束機制，短期激勵與長期利益相平衡，規范負責人職位消費制度，實現了負責人貨幣化和非貨幣化全面薪酬的公開、透明、民主管理。2005年，該國有企業按照國資委要求，結合企業自身實際，制定了所屬企業負責人薪酬管理辦法，并對控股公司分別制定了相應辦法，不斷摸索，不斷實踐。對2007年度各單位負責人薪酬反復溝通，強調精準測算、認真執行，實現了負責人薪酬全覆蓋政策的貫徹落實。

在總部內部分配上，該國有企業進行了薪點制崗位薪資的嘗試，逐步實現了一崗一薪、崗變薪變的以崗位責任為主體、以業績貢獻論收入的薪資分配制度，打破了國有企業論資排輩、平均主義分配的不合理現象，逐步實現考核兌薪、業績付酬、短期牽引、長期激勵、制度約束、文化支撐的現代薪資管理體制。

加強國有企業薪資報表體系的信息化建設，提高數據的效度和信度，準確及時反映薪資發放動態和總額管控情況，分層分類地掌握薪資發放信息、內部人員分配差距，全面薪酬總額監控，使薪資數據成為判斷、調整薪酬制度的有力支撐，進而為企業經營管理提供數據支持。3整體改制時期薪酬展望

隨著該國有整體戰略目標的編制，企業工資總額管理更側重與經營業績考核緊密掛鉤，以企業考核為導向，兼顧公平，符合國家政策的工資總額管理模式，體現國有企業“強激勵、硬約束”的戰略意圖。

結合該國有企業強調整體協同、一體化管理的戰略思路，其所屬單位的薪酬制度過于獨立，未形成體系化，分配管理僅限于總額調控、薪資統計，分配制度僅實行報備，核算較為粗泛，單位間、相同崗位間差異較大，不利于薪酬管理的體系化和專業化。隨著企業戰略的深入推進，以及國資委對央企提高總部集團管控力的要求，亞需針對所屬企業提出整體薪酬框架的指導意見，逐步建立統一的薪酬管理體系，提升一體化管理水平和所屬單位的薪酬管理執行力。另外，隨著國有企業改革改制的推進和建立現代人力資源管理制度的要求，也應逐步實現薪酬

管理精細化和科學性。

該國有企業薪酬制度由于是在鐵道部崗位技能工資基礎上演變而來，在形式上有一定的靈活性和績效性，但實質仍較多地依據主觀經驗判斷、人事調整職位晉升來核定薪酬水平，而崗位評價也缺乏科學工具、方法、數據的支持，崗位等級劃分、崗位差距也存在不合理性，獎勵薪酬也缺少規范科學的績效評價體系支撐，較小的獎勵差距不利于調動優秀員工的積極性，績效較多依靠表格形式的考評，主觀性較強，缺少績效支持、追蹤和反饋，考評結果實際應用不顯著。需要逐步建立以工作分析、職位評價、薪酬調查、薪酬結構為基礎，基于職位價值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科學性和合理性。

該國企總部的薪酬體系還是體現了以職位、崗位為主的等級序列，缺少以專業技術、能力為序列多通道薪酬調整機制，晉升渠道狹窄擁堵，不利于員工的職業個性發展和技能培訓開展，員工隊伍缺少多樣性和活力，不利于企業創新和變革，從而制約了企業與人才的可持續發展。探索建立更加靈活的寬帶薪酬體系，即根據工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的發展、績效及薪酬，同一個層級含有多個崗位，經理及其下屬可能在同一個層級。寬帶薪酬更有利于拓寬員工職業發展通道，規劃員工職業生涯的多渠道;更加強調根據技能的增長決定職業生涯的發展，而不是級別的晉升;更適合知識型員工的管理，符合扁平化組織結構的需要，快速靈活地對市場變化出反應;強調合作，加強團隊建設，鼓勵企業員工與企業共同發展;促進薪酬管理向基層管理人員授權。

加強對銷售人員的激勵力度，提升薪酬中的獎金比例，提升銷售人員的執行力。同時，注意銷售人員的短期風險，全面、客觀和公正地引導和評價被考核者。建立收益分享、成本節省分享、利潤分享、風險分享等團隊獎勵計劃，確立合理的業績標準，管理得力，確保制度能夠實施。針對高管人員，激勵主要以年薪制、以股票獎勵為主的長期計劃、目標分享計劃為獎勵形式，高層獎勵要側重于戰略任務的落實，以及長期和短期的平衡。

樹立全面薪酬管理理念，加大非貨幣化激勵力度，提升無形激勵的效用，降低貨幣報酬成本，從薪酬、福利、工作生活平衡、績效和認可、發展和職業機會等角度吸引、激勵和留住員工，提高員工滿意度和承諾，進一步提升公司業績。

確保薪酬戰略與組織的目標、戰略和文化相一致，關注薪酬制度如何更好地實施，提升管理層對薪酬制度實施的參與程度，做好薪酬戰略的溝通工作。最佳實踐方式并非那些設計完美的薪酬方案，而是那些與組織的戰略、業務重點、價值觀和組織文化最契合的薪酬方式。

應按照企業改革發展思路，認真貫徹企業戰略規劃，以“保留激勵核心人才、提升員工整體滿意度、提高人力資本收益”為工作重點，以薪酬管理作為重要管理工具，加強績效薪酬考核激勵力度，充分調動發揮全系統員工積極性、主動性、創造性，為國有企業又好又快地發展做出貢獻。

第二篇：對國有企業文化建設思考_對國有企業文化建設思考

國有企業文化建設思考對我國經濟的發展有著一定的現實意義和長遠意義。隨著經濟水平的提高，人們對企業的觀點看法也有了改觀，不再單單從盈利方面來看一個企業，更是從企業文化方面來判斷一個企業是否有活力，能否長時間存活。公司內部的凝聚力和外部競爭力。在我國以公有制為主體，多種所有制共同發展的所有制經濟市場下，提升國有企業文化建設，對提升其競爭力，培養其創優創先能力，使其永葆活力，有著一定的促進作用。本文主要從國有企業文化建設的必要性及意義、存在的問題、解決的對策三個方面，對國有企業文化建設進行思考。1國有企業文化建設的必要性及意義 1.1國有企業文化建設的必要性 隨著知識經濟的到來，在全球化的市場條件下，企業的競爭表現為其軟實力的競爭，如知識、文化等方面的競爭，國有企業面臨國內外兩個市場方面的競爭，國有企業的企業文化的構建有著一定的必要性，其必要性主要體現在兩個方面。一是提高其競爭力，隨著經濟全球化的發展，企業的國際化和產業化升級加快，越來越多的國內企業走上國際舞臺，如中國石化集團、中國石油集團等國有大企業，已經不是當初簡單的國內競爭，而是全球經濟下的競爭，在企業跨國經營的大環境下，加強企業文化軟實力的建設成為必要。二是企業的長遠發展，隨著世界發展進入知識經濟時代，知識的力量高于其他發展成本，成為企業的重要資源，對人文精神的重視，提升企業文化實力，有利于調動員工工作積極性、創新性和主動性，達到企業發展的目的。1.2國有企業文化建設的意義 企業文化如人的靈魂一樣，是企業價值觀的體現，對企業的發展有著一定的支撐作用，使企業更加具有靈性和發展潛力。對國有企業進行企業文化構建，其意義主要體現在微觀和宏觀兩個方面。(1)宏觀方面。對國有企業進行企業文化的構建，有利于提升其在經濟全球化背景下的企業競爭力，拉近在跨國合作中的文化距離感，有利于合作的順利進行，促進企業的長遠可持續發展。(2)微觀方面。企業文化具有一定的激勵、導向、約束、凝聚作用，對國有企業的企業文化構建，有利于提高其員工的工作效率和企業內部凝聚力，為企業的長遠有序發展提供穩定和諧的內部環境。2國有企業文化建設中的問題 在我國社會主義體制下，國有企業的企業文化文化的建設，過程是比較曲折的，從企業沒有自主權下的高度集中的企業文化，改革開放政策下的改革與體制下的企業文化，發展到現今的市場經濟體制下的企業文化。隨著改革開放的深入發展，企業文化也隨之發展。整體看來，企業內部更加具有凝聚力，員工之間更加注重合作創新，整體協調性提高，雖說部門間仍有小范圍內的競爭，但公司內部的整體合作性卻有了長足的進步，不會只看到局部利益而不顧整體效益。雖說我國國有企業的企業文化建設，自改革開放以來取得了不菲的成績，如企業文化在我國的大型國有企業大多確定了其重要的戰略地位，得到了企業領導和員工的大力推行和餞行，形成了適合自身發展的企業文化體系，為企業的發展塑造了良好的文化氛圍，企業軟實力得到一定的提升。但在國有企業的企業文化的良好發展態勢下，其所表現出來的一些問題，也應該得到企業的重視，并對其進行思考。在我國國有企業的企業文化建設中，其問題主要體現在以下幾個方面。2.1對企業文化認知存在不足 企業文化一詞，是隨著我國對外改革開放的深入發展而逐漸興起的新名詞。我國古時的商業精神被狹隘的認為是企業文化的代言詞，認為企業文化就是一種精神，是隨著企業的發展漸漸形成的，是不需要培養和規劃管理的，是一蹴而就的，認為其存在是可有可無的，只要把產品做好就可以了。再有就是過分信賴企業文化，通過改革開放和經濟全球化的深入，對外國企業有了認識，不考慮自身企業的實際，幾乎就是照科全搬，一味相信企業文化能夠起死回生，過分夸大了企業文化的作用，對其過分依賴。總的來說，當今國有企業對企業文化的認識比較狹隘，存在著一面倒的傾向，只有在企業面臨危機時才會想到這些，對企業文化認知存在不足。2.2企業文化出現趨同化，缺乏創新精神 企業文化作為企業的靈魂，是企業的文化軟實力的源泉之一，國有企業文化建設思考應當擁有源源不斷的精神動力，從而更好地為企業的長遠發展出謀劃策。而當今的國有企業只是注重了形式而沒有真正踐行到實際工作中去，照搬先進企業的企業文化的框架，換湯不換藥，打上自身企業的標簽，以此來提高自身知名度，在實際工作中則是反其道而行，依然我行我素，沒有使企業文化真正深入到每一個員工的內心深處。縱觀當今國有企業的企業文化，大多是千篇一律，毫無新意，如各類的口號、標語等，只是在早會、晚會等各類會議中才能見到，員工對其背后所預示的企業精神則一無所知，沒有結合企業實際制定符合自身的企業文化，過重追求企業文化的形式而非其內涵，大多屬于大空假，沒有實際效用，對企業的長遠發展也是無足輕重。

第三篇：國有企業薪酬管理

論文關鍵詞：國有鋼鐵企業 薪酬管理 先進管理制度

論文摘要：隨著國內外市場競爭的激烈，國有企業面臨著越來越大的壓力。本文對國有鋼鐵企業薪酬制度進行了分析，找出了國有企業缺乏競爭力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科學的薪酬管理體系所需要注意的問題.一.AG集團公司薪酬結構問題分析

(一)公司背景、概況

AG集團始建于1916年，是新中國第一個恢復建設的大型鋼鐵聯合企業和最早建成的鋼鐵生產基地，被喻為“中國鋼鐵工業的搖籃”.經過近六十年的建設和發展，目前公司己形成大型鋼鐵企業集團，能夠生產700多個品種、25000多個規格的鋼鐵產品。形成年生產鐵1600萬噸，鋼1600萬噸，鋼材1500萬噸的綜合生產能力。AG公司不斷進行大規模技術改造，走出了一條“高起點、少投入、快產出、高效益”的技術改造新路子，主體生產工藝和技術裝備達到國際先進水平。實施“建精品基地，創世界品牌”戰略，建成年產1600萬噸鋼精品基地。建成了以汽車板、家電板、集裝箱板、造船板、管線鋼、冷軋硅鋼為主導的板材精品生產基地，成為目前國內能夠生產高檔轎車面板的鋼鐵企業之一和全球最大的集裝箱鋼板供貨企業。

(二)會司現行薪酬制度存在問題分析

1.月工資制存在的問題

現行的風險崗薪工資制是在2004年公司制定的，在最初能夠較好地適應公司建立現代企業的制度要求，把各單位的整體效益和職工個人工作業續掛鉤，具有較好的激勵作用。但由于企業經營戰略的調整，現行的薪酬方案逐漸暴露幾出一些何題:

（1)工資調整機制不夠科學，現行工資制度下，員工薪酬待遇與級別密切相關，工資的剛性較強，根據員工級別確定崗位系數，確定工資標準，導致員工千軍萬馬過“提職提級”獨木橋的情況。

(2)級別工資的設定無法充分體現員工能力。導致仍存在一定程度的“大鍋飯”現象，干和不干一樣，干好干壞一樣等不合理情況，影響了員工積極性的發揮。

(3)績效考核辦法不夠科學，激勵作用弱化.在績效考核操作過程中，對工作容易量化的員工，薪酬分配較容易操作，而對于營銷、研發、管理等工作難以量化的崗位，考核結果無法體現公平性，無法真正發揮薪酬的激勵作用。

(4)員工整體素質低，應付考核現象時有發生，員工間關系好，較低級管理人員包庇員工。

(5)公司管理層人員年輕化，導致老員工提升機會減少，降低其工作積極性。

2.年薪制存在的問題

從經營者年薪制試行效果看，在合理確定公司經營者收入水平，提高經濟效益等方面都起到了積極作用。但現有年薪制辦法還處于試點階段，因此也存在不少問題。

(1)職位消費不規范。由于經營者在公司中的特殊地位，在交通、通訊、社交等許多方面公務消費上享受很多特權，基本上都是公司報銷。職務消費成為經營者收入的一種補充，無法有效約束。

(2)經營業績的考核問題。目前年薪制的實施范圍僅限于總公司部門以上領導和分公司總經理，但公司經營業績并不是依靠個人努力實現的。經營者績效年薪按公司整體業績考核，在一定程度上影響到其他經營班子成員的積極性。

（3)長期激勵問題。目前的年薪政策對經營者的短期行為有較強激勵作用，但缺乏長期激勵機制，對經營者完成一定任期內經營目標缺乏有效激勵。

二、AG集團公司薪酬制度的改革方案

(一)對于AG公司外部薪酬的改革建議

第一，在高級技術人員與高級管理人員方面，其薪酬水平不能低于同行業的平均水平，并根據企業效益，來制定更有競爭力的薪酬，來吸引更多的人才。

第二，堅持以市場為導向，建立健全激勵機制。

(二)對于AG公司內部薪酬的改革建議

1.年薪制的改革

新的年薪制方案應該涵蓋公司中層以上所有管理人員，包括公司總經理、總監、副總經理、部門經理、部門副經理以及部門經理助理等。從年薪的構成看，主要由基薪和年終結算薪酬兩部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則加以確定;年終結算薪酬，是建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。不同層級人員的基薪和年終薪酬的發放比例有所不同。從年薪的考評看，通過設定“一級考評指標”和“二級考評指標”，對公司行政管理層的年終結算薪酬進行考評。考評由公司績效考評委員會執行.每年一月初開始，對上實行年薪制的人員按照設定的考評指標進行評分，最后換算成績效系數。

2.崗位等級工資制度

由于目前AG公司部門職能比較全面，既有新鋼、軋鋼、冶金等生產運營部門;又有戰略發展部、國際業務部、受理市場部等科研、開發部門:還有客戶服務中心、部等服務部門;機總，耐火，石灰等副企，后勤部門。第一論文范文網www.tmdps.cn整理。因此AG公司在考慮選擇合理薪酬制度時可以探索尋找第三條道路，即根據各部門，各員工實際情況，實行不同崗位實行不同管理制度。

三、對國有企業薪酬改革的啟示

(一)長期激勵與短期激勵相結合

除了采用有效的短期薪酬激勵之外，還應把注意力放在長期激勵上。在長期激勵方面，主要采用的是股票所有權計劃.長期激勵手段旨在培養員工對企業的忠誠度，將員工自身的利益與企業經營績效緊密相連，為公司的長期發展莫定基礎。

(二)建立新的薪酬體系

在薪酬管理工作中也要體現人本思想.一方面在薪酬管理的工作中企業可以通過會議調查等手段關注員工的個性化需求，力求能夠最大程度的提高員工薪酬滿意度，另一方面要充分做好薪酬管理溝通工作。多發展一些激勵薪酬方式。

(三)實行多樣的員工福利計劃

除購買法定保險外，還可為員工購買其他一些商業保險.報銷加班的交通費用，發放一些防暑降溫費，為員工購置一些健身器材等.經濟性報酬和非經濟性報酬結合起來，完善員工的薪酬保障體系，提高員工滿意度，促進企業長遠發展

第四篇：關于國有企業薪酬管理的思考[推薦]

關于國有企業薪酬管理的思考

摘要：國有企業改革酬薪是推進企業改革的必由之路，是完善我國國有資產的管理體制的進一步體現。有效良好的國有企業薪酬改革方案不僅可以有效的推動企業的發展，也是促進國家經濟發展動力的有效措施。本文從國有企業薪酬管理的存在問題和解決模式去分析進行了闡述，從中總結的經驗可以作為企業發展的參考依據。關鍵詞：國有企業；薪酬管理；思考：激勵

一、什么是企業薪酬制度

正確有效的激勵機制能夠讓企業員工努力自己一展所長最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用方式。它是企業對員工給企業所做的貢獻，所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

二、國有企業薪酬管理中出現的問題(一)薪酬管理缺乏有效統一的政策

對于很多企業施行的現有酬薪管理辦法，都是按照國家多年以前所修訂的，它已經不在適應改革發展的需要。所以，近些年很多企業都進行了年薪和績效改革的施行管理新辦法，企業人力資源規劃存在的問題及對策

摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。本文在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業；戰略；人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念。人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵。1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供但是由于沒有統一的政策規定，因此都只是試行并沒有真正的出臺。(二)企業經酬薪管理者沒有秩序

很多企業都存在著自己發工資的現象，這就使得各個企業內部的酬薪管理沒有統一的執行標準，造成了一種無序的狀態。很多企業經營者的薪酬分別為幾萬到幾十萬不等，由于薪資不同這就會給人才的波動帶來極大的影響，使得好的人才不斷向著薪資高的企業奔走，致使薪資低的企業更難以適應當代社會的發展。(三)經營者的薪酬與經營業績不相符

很多企業的主管部門對于每個部門的收入都沒有進行相應的考核，大部分的主管部門都疏于管理，使得企業都是自行制定酬薪，這與各個部門的經營業績是十分不相符的，少數與業績掛鉤的企業大多也都存在這分配不合理的情況，而經營者的酬薪卻十分客觀。(四)酬薪的結構十分繁瑣

國企由于國家的歷史原因，形成了多種的酬薪分配方式，各種分配方式之間又缺乏必要的聯系，酬薪也沒有理念作為基礎，給管理者帶來了極大的困擾。每個企業都深知酬薪對于企業的影響，而他也是員工最關注的問題之一。企業再設計酬薪的時候一定要注意酬薪的全面性，盡可能多的包括員工收入的要素，但是有很多企業都沒有將真正的要素都強調出來，使得企業難以將真正的倡導價值落實到薪酬的管理上。

三、國有企業薪酬管理解決模式(一)加強薪酬的合理制定

在很大的程度上收入問題是阻礙和促進企業穩定發展的重要因素。所以在企業內部中一定要調整好企業內部收入的差距問題。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。尤其是我國與國際接軌后，所面臨的金融危機的影響就更加明顯，在基層的薪酬調查時，要竊聽落實群眾呼聲，了解群眾所想和反應的薪酬管理方面的問題，真正將管理層的職責執行起來，充分調動員工的工作積極性。在調控員工收入方面，要規范國有企業經營管理者的稅收問題，將管理者與員工的收入合理匹配，調動員工的工作的積極性，真正發揮薪酬的鼓勵機制，減少員工和收入者的收入差距。例如，目前新出臺了個稅起征新標準，3000元的起征點增加了工薪階層的收入，對于中低收入者的合理性大大的提高了。此外相應的福利待遇也要提高，這樣才可以進一步加強員工的工作積極性。(二)加強有效溝通方式薪酬的途徑

為了順應時代的發展要進行薪酬的管理思考是非常的必要的，通過薪酬結合企業自身的特點制定一個合理的薪資水平，同時引入有效監督機制做到監督管理機制。工資的收入要做到透明化，并有相應的考核辦法提高員工的學習和工作積極性，保障薪酬的方案能夠公平合理的執行。

(三)薪酬設計整體的分類

建立企業經營著薪酬管理制度，不應該只限于年薪，還要包括多種基本收入和績效，采取多種方式并存得分配方式，將合理有效的經營管理者的約束機制建立起來。企業經營著的酬薪通常都是由績效工資、五險一金等福利組成的，為了進一步保障企業員工獲得更加優越的福利，應該添加股權收入和精神獎勵等。目前企業經營酬薪大致分為基本薪酬、績效薪酬、股權激勵、特殊津貼、收益保障方案、精神獎勵六個部分。在整體思路上要樹立全面薪酬管理理念，整體降低企業的資本投入，降低貨幣報酬成本，在企業福利、工作生活平衡、績效和認可、發展和職業機會等角度吸引、提高員工滿意度和承諾，加強員工的福利和待遇，提升滿意度。

(四)建立完善的薪酬考核機制

薪酬的考核的制定是有著完善的標準和執行方式的，采用科學的管理態度，對于企業員工工作的積極性、能力等進行綜合的測評并確定其工作成績和管理方案。薪酬的考核是評定該員工酬薪管理的重要的一個環節。在企業考核評定業績中可以設置相關的考核流程，施行必要的獎勵措施，這樣就可以引導員工正確發揮自己的考核實力。在考核的時候根據考核的具體情況選擇有效的適合的評定方法。對于工作表現和行為態度也要作為考核的內容，有相應的表述，從而客觀的評定員工的整體素質。

按照企業的改革的總體思路，認真執行國有企業薪酬管理相關規定，確定以保留核心人才、提升員工工作性、提升人力資本為工作要點，以酬薪管理作為管理工具，加強酬薪考核機制，充分調動員工的工作積極性，提升工作態度，為國有企業改革管理作出重要的貢獻。

給計劃。2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

(三)企業人力資源規劃的制定原則。1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析。目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題。1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源計劃，大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃，最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略，在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段。戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化，就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地，制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境。在制定戰略性人力資源規劃的過程中，企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟。1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容。1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資 需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究。在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標 規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相

第五篇：對國有企業工會工作的思考

對國有企業工會工作的思考

隨著國有企業深化改革的進程，國有企業呈現出經濟結構多元化，勞動關系復雜化，就業方式、分配方式多樣化的特點，這給國有企業工會工作帶來了前所未有的困難和挑戰。面對新的形式，如何發揮工會組織作用，維護職工的合法權益，是各級各類工作干部必須研討的重要課題。下面是本人對新時期國有企業工會工作的幾點思考：

一、工作的重點是維權職工合法權益

維護職工合法權益是工會的基本職能，要充分體現維權的本質要求，必須創新工作。一是要進一步創新服務理念，始終把保持與職工群眾的密切聯系作為工會工作的生命線。密切聯系職工群眾是工會工作的最大優勢，是我們黨的最大政治優勢，也是擴大黨的階級基礎的鏈條和環節，脫離職工群眾是工會的最大危險。工會干部在想問題、辦事情、作決策時，都要心里裝著職工群眾，工作依靠職工群眾，一切服務職工群眾，使廣大職工群眾切實感到工會是自己的組織，工會工作才能真正表現出旺盛的生命力。二是表達和維護廣大職工群眾的利益，把黨政關注的重點、社會反映的難點和職工群眾關心的熱點，有機地形成工會工作的結合點，更加卓有成效地開展工作。真正做到從源頭上參與、政治上保證、制度上落實、素質上提高、權益上維護，切實發揮出工會的作用。三是工會組織要把職工群眾的事情作為頭等大事，認認真真、竭盡全力去做實、做細、做好。不論職工群眾的事多么細小繁雜，要在具體的職工群眾保障機制上體現維權，要在職工群眾幫扶上體現維權，要在職工群眾發展上體現維權。工會干部尤其應該時刻把職工群眾的安危冷暖掛在心上。四是要以職工群眾的認可度和滿意度來評判工會工作創新水平。工會在服務于職工群眾的同時，要定時定期的組織職工群眾學習相關法律、法規，一方面讓職工群眾懂得用法律來維護自己的權益，另一方面維護職工群眾的學習權、受教育權，這是最好的維護。工會要形成維護、協調、服務三位一體的大維護格局。

二、工作的難點是民主管理廠務公開

一是職工代表要有較強的參企議企能力，敢講真話，敢表態。二是會議程序要與時俱進，會前要廣泛征求職工意見，確定議題，這是開好職代會的一個很重要的基礎和前提。三是職代會表決的形式要采取票決制。實行無記名投票或按表決器表決，這樣做是為了消除職工代表顧慮，從而更加準確、客觀地反映職工群眾的心聲。職代會提案要真正體現廣大職工的意愿，需要做大量的前瞻性和后續工作，如：職代會后讓職工代表隨時參與企業的各項管理活動，建立職工代表巡視制度、檢查制度、督辦制度，努力提高職工代表的素質，真正讓職工代表行使自己的權利。廠務公開是企業民主管理的“平臺”，走進廠務公開，會發現許多企業對于廠務公開的認識、公開的深度、公開的領域、公開的實效等方面還存在一些問題，如何使廠務公開深入持久地開展下去，還有很多工作要做。廠務公開的深化，體現在工作上的規范化、標準化、經常化、程序化，內容上的真實性、關鍵性、探究性，形式上的多樣性等方面。當廠務公開逐步走向深入時，究竟應該公開什么，以什么方式公開，公開到什么程度，及時反饋、修正等一些深層次問題會凸現出來。解決這些問題，在組織機構設置上應銜接有序，各級各部門配合上應無縫隙，切實履行好黨委第一領導人、行政第一責任人、工會第一負責人、紀委第一監督人的關系，在責任制方面應明確黨、政、工青婦分工的職責，才能使廠務公開產生實效。工會是黨政聯系職工的橋梁和紐帶，從維護職工的知情權、參與權出發，工會應該把這些敏感性工作做實、做細，真正代表職工，才能使員工群眾感到他們是企業真正的主人，工作積極性提高了，人的最大潛能也得到了發揮。

三、工作的關鍵點是自身建設

要做好工會工作，工會干部既要熱心、細心、用心，又要多才、多藝、多技，這樣才能成為職工信賴的服務者。

1、提高思想政治素質，增強分析解決問題的能力

工會干部的政治思想素質，一是表現在政治上、思想上、行動上和黨保持一致。二是要牢記廣大職工是企業的主人，離開企業職工的參與和支持，企業將一事無成，工會將一事無成。所以，工會干部說話辦事始終要遵循“依靠”方針，始終要著眼于職工是企業的主體這個基本點，通過學習不斷地提高并展示自己的工作才能，使人信服，受人尊敬，塑造博學多能的服務者形象。

2、提高文化業務素質，認真履行工會職能

作為工會干部，要掌握有關法律、法規和政策，了解企業的經營情況，還要有刻苦鉆研的精神，要精通業務，吃透有關工會工作基本理論和相關的知識。熟悉工會工作的特點與規律，自覺貫徹執行工會工作方針和總體思路，全面履行工會的基本職能，善于將工會工作與單位的中心任務結合起來。只有這樣，工會說話辦事才有底氣，在群眾中才有號召力，才能使工會工作開展得正確規范，富有成效。

3、提高法律意識，依法維護職工的利益

做好工會工作，必須樹立強烈的法治意識。作為群眾組織的工會，既要承擔民主管理工作機構的職責，還肩負著組織廣大職工學法、知法、用法、護法的任務。及時將廣大職工的愿望和要求，通過工會反映，呼吁，行使工會的維護職能，這就需要工會干部增強法律意識，做到依法治會，依法維護職工的利益。這對我們每一個工會干部提出了較高的要求：要有很強的法律知識，并且能夠運用法律武器維護工會自身權益和職工合法權益的更高要求。

總之從前人總結的經驗可知，工會工作要大膽實踐，勇于創新，只有這樣，才能真正增強工會工作的活力，增強工會組織的凝聚力。