第一篇：有效激勵結(jié)碩果——上高縣聯(lián)社員工分級管理

有效激勵結(jié)碩果——上高縣聯(lián)社優(yōu)化績效薪酬分配考核機制的調(diào)查

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2008年05月08日 16:58:09 來源：中國金融界網(wǎng)

本網(wǎng)訊上高是宜春市轄內(nèi)一個只有34萬人口、經(jīng)濟欠發(fā)達的丘陵小縣。2007年底，上高縣聯(lián)社有18個經(jīng)營網(wǎng)點，在崗員工191人，各項存款余額14.17億元，各項貸款余額9.49億元，實現(xiàn)總收入10016萬元，賬面利潤628萬元，由于業(yè)績突出，2007年被省聯(lián)社授予“綜合考評優(yōu)勝單位”、“經(jīng)濟效益先進單位”、“安全保衛(wèi)先進單位”等榮譽稱號。為什么能取得這樣的成績，是因為上高縣聯(lián)社按照省聯(lián)社經(jīng)營理念，在辦事處的指導(dǎo)下，優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，推行了“以分級分類管理、平衡積分卡和人均利潤雙線考核、三個掛鉤”的員工績效分配辦法，使之成為激發(fā)全體員工干好本職工作的助推器和動力源。

基本做法

上高縣聯(lián)社在優(yōu)化績效薪酬分配中，按照“一級核算、兩級經(jīng)營”的管理模式，通過差異化的管理，將轄內(nèi)信用社和所有崗位員工按照業(yè)績進行按季分類，嚴格考核，將貢獻大小與績效薪酬掛鉤。

一、分類管理

1、信用社分類。依據(jù)季度人均利潤，將全縣18個信用社分為四個類別，人均利潤排名前4位的為一類社，5到9位的為二類社，10到14位的為三類社，15到18位的為四類社，不同類別的社，員工績效薪酬拉開差距。考慮到主任工作的綜合性，其崗位績效薪酬直接與信用社的類別掛鉤。委派會計績效薪酬的60%與所在信用社的類別掛鉤，40%由聯(lián)社根據(jù)委派會計的履職情況進行考核。

2、客戶經(jīng)理分類。將客戶經(jīng)理劃分為城鎮(zhèn)類和鄉(xiāng)鎮(zhèn)類，各分為四個等級，客戶經(jīng)理等級越高績效薪酬基數(shù)越高。城鎮(zhèn)類客戶經(jīng)理15人，以貸款到期收回率達到95%以上和個人貸款利息收入達到180萬元、150萬元、130萬元、90萬元到130萬元之間分為四個等級。鄉(xiāng)鎮(zhèn)類客戶經(jīng)理52人，以貸款到期收回率達到95%以上和個人貸款利息收入達到160萬元、140萬元、120萬元、80萬元到120萬元之間分為四個等級。對貸款到期收回率在90%至95%的，不論貸款利息收入多高，一律按四級客戶經(jīng)理計發(fā)績效工資。對貸款到期收回率低于90%的，按四級客戶經(jīng)理績效工資的50%計發(fā)。

3、柜員分類。將柜員劃分為城鎮(zhèn)類和鄉(xiāng)鎮(zhèn)類，各分為四個等級，柜員等級越高績效薪酬基數(shù)越高。城鎮(zhèn)類柜員28人，根據(jù)辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)和現(xiàn)金收付量的大小，在同類柜員中排名前3位的為一級柜員，排名4到8位的為二級柜員，排名9到17位的為三級柜員，排名18位以后的為四級柜員。鄉(xiāng)鎮(zhèn)類柜員52人，根據(jù)辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)和現(xiàn)金收付量的大小，在同類柜員中排名前5位的為一級柜員，排名6到15位的為二級柜員，排名16到35位的為三級柜員，排名36位以后的為四級柜員。

二、“雙線”考核

以信用社為考核單位，將信用社的經(jīng)營管理狀況與員工績效薪酬掛鉤，按平衡記分卡占60%、人均利潤占40%的比例進行按季“雙線”考核。

1、平衡記分卡考核。依據(jù)省聯(lián)社“平衡記分卡”中的發(fā)展與質(zhì)量、客戶與市場兩大板塊進行考核，包括存款增長、貸款利息收入、中間業(yè)務(wù)收入、人均利潤、不良貸款占比下降、不良貸款絕對額下降、貸款到期收回率、到期貸款利息收回率、發(fā)卡量等9個指標，每季按這9個指標綜合打分確定員工60%的績效薪酬。

2、人均利潤考核。人均利潤主要考核信用社的盈利能力和貢獻度，包括存款利差收入、中間業(yè)務(wù)收入、本社代他社存取款業(yè)務(wù)收入、貸款利差收入、庫存現(xiàn)金占用費、應(yīng)分攤的費用、在崗人數(shù)等7個指標。人均利潤=（存款利差收入+中間業(yè)務(wù)收入+本社代他社存取款業(yè)務(wù)收入+貸款利差收入－庫存現(xiàn)金占用費－應(yīng)分攤的費用）/在崗人數(shù)，每季按各社的人均經(jīng)營利潤排名確定信用社類別，以類別確定員工40%的績效薪酬。

三、三個掛鉤

1、個人業(yè)績與薪酬掛鉤。全部薪酬總額中，基礎(chǔ)薪酬按員工等級每月發(fā)放，提取薪酬總額10%作為獎金按年發(fā)放，剩余薪酬全部與績效掛鉤，按季考核，次月發(fā)放。根據(jù)不同的績效標準，將客戶經(jīng)理、柜員各分為四個等級，每個等級月績效薪酬基數(shù)不同，客戶經(jīng)理一級為1600元、二級為1300元、三級為1100元、四級為900元，柜員一級為1500元、二級為1200元、三級為1000元、四級為900元，信用社主任和委派會計的績效薪酬基數(shù)分別為每月1700元、1500元。

2、員工薪酬與信用社業(yè)績掛鉤。以信用社為考核單位，平衡記分卡按百分制進行打分，與每位員工月績效薪酬基數(shù)的60%掛鉤，得分高的信用社，無論哪個等級的員工，計發(fā)的績效薪酬與相同等級的員工都要高。

3、個人收入與信用社效益掛鉤。員工績效薪酬的40%對應(yīng)所在信用社人均利潤考核的類別，同等級的員工在不同類別的信用社，績效薪酬不相等，信用社類別越高，員工個人收入越多。

主要成效

上高縣聯(lián)社優(yōu)化績效薪酬分配考核機制的舉措，激發(fā)了全體員工忠誠履職、奮發(fā)進取的工作熱情，促進了上高縣農(nóng)村信用社又好又快的發(fā)展。

一、各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，體現(xiàn)了發(fā)展至上、好中求快的發(fā)展理念。到2007年12月底，上高縣聯(lián)社各項存款余額14.17億元，比年初凈增2.84億元，增幅為25.08%，各項貸款余額9.49億元，比年初凈增1.37億元，增幅為16.62%,存款余額占當?shù)厥袌龇蓊~的39.47%,貸款余額占當?shù)厥袌龇蓊~的37.81%,存貸款總量、當年凈增量高居全縣金融業(yè)榜首。員工人均存款742萬元、人均貸款497萬元，在全市農(nóng)村信用社名列第一，在全省縣級聯(lián)社中也名列前茅。

二、經(jīng)營效益顯著提高。優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，體現(xiàn)了以利潤為中心的效益理念。對信用社設(shè)定有關(guān)財務(wù)考核指標，促使信用社努力增加收入，降低資金、費用成本，提高人均創(chuàng)利水平，實現(xiàn)信用社利潤最大化。2007年，實現(xiàn)總收入10016萬元，首次突破億元大關(guān)，其中利息收入9374萬元，實現(xiàn)賬面利潤628萬元,員工人均創(chuàng)收52.44萬元，人均創(chuàng)利位居全市乃至全省農(nóng)村信用社榜首。

三、不良貸款實現(xiàn)“雙降”。優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，體現(xiàn)了審慎經(jīng)營、內(nèi)控優(yōu)先的風(fēng)險管控理念。由于將貸款管理責(zé)任考核到每一個客戶經(jīng)理，“兩率”與等級評定直接掛鉤，促使他們在拓展信貸業(yè)務(wù)、擴大貸款總量的同時，將優(yōu)化增量、盤活存量列為重要的工作目標，當年新增貸款嚴格按流程操作，已形成不良貸款千方百計清收盤活，使資產(chǎn)質(zhì)量明顯提升，貸款損失準備充足率大幅提高：2007年末，按貸款五級分類，全縣農(nóng)村信用社不良貸款絕對額比上年下降2949萬元，不良率比上年下降8.32%,當年貸款收息率9.24%,貸款損失準備充足率61%、2008年末可達100%,風(fēng)險管控指標均在宜春市轄內(nèi)縣級聯(lián)社中名列前茅，在全省縣級聯(lián)社中也排名前列。

四、員工收入拉大差距。優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，體現(xiàn)了以人為本、有效激勵的管理理念。在績效薪酬中，柜員最高的達19800元，最低的為10080元，全年相差9720元。客戶經(jīng)理最高22200元，最低5040元，差額17160元。主任最高22200元，最低9300元，差額12900元。這種量化具體指標、細化考核項目的做法，讓作出了貢獻的員工得到了更高的收入。有效激勵的機制，使廣大員工深深感受到公平與公正，沒有任何人對此有意見而向上級反映情況。

五、服務(wù)質(zhì)量有效提升。優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，體現(xiàn)了以客戶為中心的經(jīng)營理念。過去，少數(shù)客戶經(jīng)理存在著“怕放貸款”和“只放不管”的現(xiàn)象，現(xiàn)在的考核辦法不僅鞭策你主動放貸增加貸款利息收入，力爭把自己的級別提上去，而且還必須要保證收得回，到期貸款收回率達95%以上，否則績效薪酬就只能拿到最低等級，由此促進了工作作風(fēng)的明顯轉(zhuǎn)變，客戶經(jīng)理現(xiàn)在主動上門找優(yōu)質(zhì)客戶、調(diào)查信貸需求成了一種風(fēng)氣，貸款即將到期，每個客戶經(jīng)理都會自覺從信貸管理系統(tǒng)中打印出自己管理的貸款清單，提前一個星期上戶提醒客戶按時還貸付息。柜員也努力提升服務(wù)質(zhì)量，客戶排隊現(xiàn)象明顯減少，柜員都爭著辦理業(yè)務(wù)，以前那種不愿受理在其他社開戶辦理存取款業(yè)務(wù)的現(xiàn)象得到杜絕，不少農(nóng)村網(wǎng)點的柜員中午全員上崗，延遲下班時間，得到了廣大客戶的一致好評，2007年上高縣聯(lián)社柜面服務(wù)為零投訴。

六、企業(yè)活力明顯增強。優(yōu)化績效薪酬分配考核機制，體現(xiàn)了強化執(zhí)行、務(wù)求落實的工作理念。一些員工人數(shù)較多的聯(lián)社，在縣城因人設(shè)機構(gòu)，至今仍然是廣種薄收、人浮于事，而上高縣聯(lián)社在縣城只有4個營業(yè)網(wǎng)點，其中3個存款超億元。在上高縣聯(lián)社18個機構(gòu)中，平均存款7872萬元，平均貸款5272萬元，作為丘陵小縣，單個網(wǎng)點有如此大的規(guī)模，在宜春、乃至全省農(nóng)信社也是罕見的。現(xiàn)在，員工經(jīng)常談?wù)摰脑掝}是“你的貸款到期收回率是多少？”、“你發(fā)了多少張卡？”、“你們的人均利潤是多少？”，大家心往一處想、勁往一處使，提升了執(zhí)行力，推進規(guī)范化等各項工作都得到了有效貫徹落實。過去，有些基層信用社總是叫著要加員工，以為人多就是好事，結(jié)果把費用一分攤、把人均利潤一算，不僅沒有增加員工的念頭，卻出現(xiàn)了向聯(lián)社反映如何精簡人員的想法。以前，有少數(shù)柜員不安心做柜員，總認為客戶經(jīng)理收入比柜員高，爭著要做客戶經(jīng)理。可是現(xiàn)在一比較，干得好的不比客戶經(jīng)理收入低，不安心本職崗位工作的員工少了，以敬業(yè)為核心的企業(yè)精神得到弘揚。

意見建議

上高縣聯(lián)社績效考核考評及薪酬分配辦法通過一年的實踐，取得了很大成效，但在運行過程中尚有一些不足，一是少數(shù)考核數(shù)據(jù)收集困難，不便于操作。二是客戶經(jīng)理的管貸責(zé)任和放貸責(zé)任沒有按比例考核，對舊貸清收形成了一定的影響。三是因地域差別，有的信用社業(yè)務(wù)量不大，影響了客戶經(jīng)理或柜員等級，員工有到業(yè)務(wù)量大的信用社工作的愿望。對此，我們建議對考核辦法作適當修改，使之更科學(xué)合理，更簡捷明了。

一、完善對信用社的分類。按人均經(jīng)營利潤對信用社分類不僅要考核絕對數(shù)，還要考核相對數(shù)，可考慮按人均經(jīng)營利潤絕對數(shù)排名占70%、人均經(jīng)營利潤增長率排名占30%加權(quán)確定信用社類別。這有利于激勵目前業(yè)務(wù)量偏小、經(jīng)營利潤偏低的信用社員工安心工作，加快發(fā)展。

二、改進客戶經(jīng)理和柜員的分級。建議按利息收入占50%，管理的貸款到期收回率占30%，發(fā)放的貸款到期收回率占20%加權(quán)確定客戶經(jīng)理的級別，信用社主任也列入客戶經(jīng)理考核，每月適當發(fā)放職務(wù)津貼，在柜員的級別劃分中增加存款指標。這有利于信用社為實現(xiàn)風(fēng)險管控、業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營效益三大目標的平衡推進。

三、增加風(fēng)險管理考核權(quán)重。盡管考核辦法有風(fēng)險管理方面的內(nèi)容，但考核權(quán)重仍顯不足，要把舊欠盤活作為重要考核指標。這有利于進一步強化客戶經(jīng)理的管貸責(zé)任、調(diào)動客戶經(jīng)理盤活存量的積極性。

啟示

上高縣聯(lián)社優(yōu)化績效薪酬分配考核機制的做法，與信用社的發(fā)展緊密結(jié)合起來，與員工實現(xiàn)自身價值緊密結(jié)合起來，為法人單位如何加強和改善員工管理探索了一條切實可行的路子。

一、堅持有效激勵的理念是關(guān)健。自省聯(lián)社成立以來，我們就一直對優(yōu)化績效薪酬制度進行探索，考核辦法也在不斷地完善，從系數(shù)考核法到“分類分級管理、雙線考核、三個掛鉤”的薪酬考核辦法，都是要將業(yè)務(wù)發(fā)展、效益提高、風(fēng)險防范最終落實到每個信用社和每位員工。上高縣聯(lián)社通過管理創(chuàng)新，推行“分類分級管理、雙線考核、三個掛鉤”的薪酬考核辦法，薪酬激勵已經(jīng)在員工心中形成了一種正面導(dǎo)向作用，較成功的實踐了“短期績效決定薪酬，長期績效決定升遷”的機制，將省聯(lián)社以“敬業(yè)”為核心的企業(yè)文化與員工追求物質(zhì)利益結(jié)合起來，使精神文明和物質(zhì)文明兩促進、雙豐收，員工由過去的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要做”，增強了廣大員工責(zé)任感。由于考核數(shù)據(jù)真實、透明，員工升遷的通道也順利打開：2007年一信用社主任因工作成績突出，提拔到縣級聯(lián)社高管人員的職位；2008年初，上高縣聯(lián)社對去年績效考核排名靠后的兩個信用社主任進行了降職和免職處理，對員工的觸動很大。

二、突出以人為本的管理是核心。“分類分級管理、雙線考核、三個掛鉤”的薪酬考核辦法把員工的工作積極性和主觀能動性進一步激發(fā)出來，員工的主人翁地位得以充分尊重。按照崗位確定每位員工的工作定量，廣大員工圍繞著本職工作盡心盡職，不甘落后，爭取更

高級別的評定，獲取更高的績效薪酬，有利于員工在平等的環(huán)境下競爭，通過努力創(chuàng)造業(yè)績實現(xiàn)自身價值，與此同時，信用社作為一整體，每個員工為本單位爭創(chuàng)一流、爭上等級而努力工作，這種敬業(yè)的團隊精神，促進了信用社各項業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。

三、堅持實事求是的作風(fēng)是根本。“分類分級管理、雙線考核、三個掛鉤”的薪酬考核辦法，是省聯(lián)社經(jīng)營理念、有關(guān)制度和上高縣聯(lián)社實際工作緊密相結(jié)合的產(chǎn)物，從根本上打破了績效薪酬論資排輩的狀況，推行之初，少數(shù)年紀大、資歷老的員工有想法，但上高縣聯(lián)社班子在辦事處的指導(dǎo)和支持下，對核定績效基數(shù)、確定員工分級辦法等重大問題進行了認真的調(diào)研分析，反復(fù)論證，對這些有想法的員工做了耐心細致的思想工作，從而得到了絕大多數(shù)員工的認可。同時在執(zhí)行中收集各方面的反映，分析考核辦法的實際效果，對不切實際的指標適時調(diào)整。二季度把客戶經(jīng)理貸款到期收回率達不到90%就不計績效工資調(diào)整為減半計發(fā)績效工資。三季度客戶經(jīng)理到期收回率達95%的人數(shù)比二季度增加11人，正是因為上高縣聯(lián)社在優(yōu)化績效薪酬考核中堅持實事求是的作風(fēng)，使這個辦法在上高縣聯(lián)社得以順利實施，成為推進改革與發(fā)展的強大動力。

第二篇：如何有效激勵員工

企業(yè)如何有效激勵員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵員工 【所屬體系】人力資源類 【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講

以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講 加強對激勵理論的認識和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內(nèi)因模型

第三講

員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講 員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講

企業(yè)激勵機制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵機制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團）激勵機制要領(lǐng)

第六講 領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 5． 要注意授權(quán)以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對部下進行有效溝通

第七講 員工激勵的操作技巧 1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵 3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵的誤區(qū) 1．引言

2．員工激勵的八大誤區(qū)

第九講 建立企業(yè)完整的有效激勵平臺 1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講 高級經(jīng)營管理人員的激勵模式 1．經(jīng)營管理層激勵的必要性 2．企業(yè)年薪制設(shè)計

3．股票期權(quán)的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問公司高級管理顧問及高級培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓(xùn)講師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

第1講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經(jīng)成為當前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企 3 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當盡快適應(yīng)時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始 終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調(diào)團隊精神，又使員工的整 5 體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團隊精神，強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次： ◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學(xué)的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障。科學(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

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第三篇：有效激勵員工大智慧

當前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進入新的通途。

對于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實現(xiàn)過去同等的功能、如何實現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對租金上漲對企業(yè)利潤的侵蝕。

至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當?shù)馗偁帉κ指叱?-3倍的代價來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。

也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因為有個別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴謹?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機式的粗放式建構(gòu)階段，此時給它裝上寶馬的發(fā)動機，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發(fā)動機只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。

既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。

那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？

有不少的企業(yè)想到了采用計件工資的辦法，認為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進式計件的方式來設(shè)計員工報酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。

但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計件工資一個最大的支撐點是工作業(yè)績是純粹由員

工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個企業(yè)賣同樣的東西計件的標準卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因為當一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續(xù)性。

其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機制了，比如美國NBA的激勵機制就能夠很好地激發(fā)每一個球員的激情，因為人的激情的激發(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個又一個業(yè)內(nèi)的奇跡。

讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強大的競爭力的關(guān)鍵，同時也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。

對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，當環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。

企業(yè)要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運用這種奧林匹克式激勵機制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實就是做到了按照如下的準則行事：

1、實行四象限激勵法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團隊，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團隊所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團隊所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團隊進行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團隊很可能取得目前的這點業(yè)績是靠運氣靠投機取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實但是業(yè)績不夠好的，對于這樣的團隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對于這樣的團隊只有采取淘汰措施了。

2、標桿的動態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環(huán)境的變化而變化的，當市場環(huán)境較好時，就拉升標桿；當

市場環(huán)境不佳時就降低標桿，永遠使明星團隊的人員只占到30%以下，使待淘汰團隊也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個團隊積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團隊序列的也會擔心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團隊陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會時時擔心自己會不會掉下懸崖，同時也渴望著能夠進入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵作用了。

3、把物質(zhì)鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結(jié)合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔心企業(yè)激勵不足嗎？

據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計他們的機制的，比如他們的高管會看三種報告：財務(wù)報告、內(nèi)部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調(diào)研報告等，財務(wù)報告是業(yè)績，而后兩者則是運營質(zhì)量報告，相當于對過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業(yè)績以及過程進行綜合考評的基礎(chǔ)上的。

看來，要做到有效地激勵員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅持便可以了。

第四篇：如何有效激勵員工

如何有效激勵員工

一、什么是激勵

激勵的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動機，指導(dǎo)行為，最

終實現(xiàn)員工個人與組織共同的目標。

舉個大家都熟悉的活動項目-拔河。參加拔河的隊員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個部門都派出拉拉隊為各自的隊員吶喊助威。在比賽前，有經(jīng)驗的人還為隊員做了賽前指導(dǎo)。參加拔河的隊員為何如此地賣力呢？是因為高額的獎金？還是有領(lǐng)導(dǎo)的壓力？顯然都不是。人們?nèi)绱说刭u力，是因為他們喜歡這項活動，并有求勝的心理和集體榮譽感。這就是來自員工的內(nèi)在動力。

在很多企業(yè)和機構(gòu)的集體活動中都少不了拔河這項活動，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。這是因

為活動的組織者發(fā)現(xiàn)人們喜歡這項活動，有這個需求。

拉拉隊和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發(fā)隊員們不遺余力的驅(qū)

動力，他們在激發(fā)隊員們的內(nèi)在需求。

至于賽前指導(dǎo)，既是為了提高隊員們拔河的技巧，也是增強隊員們贏得比賽的信心。這項大家都熟悉的活動還給了我們另一個啟示，那就是激勵不是單向的，而是雙向互動的。拔河隊員和拉拉隊以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現(xiàn)場的氣氛在無意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說，對人最好的激勵，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的理論，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要，就像一個上升的樓梯。

這里給大家講個杜撰的故事，有一個飛行員在退休后，要獨自駕駛飛機做一次環(huán)球旅行（自我實現(xiàn)需求）。起飛前，來了一個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經(jīng)準備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水。”不幸的是，飛機出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。賣神奇藥水的人說船上沒有淡水。“那我給你一美元買你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會需求）。當飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：“我還要獨自駕駛飛機做環(huán)球旅行，實現(xiàn)我一生的夢

想。”（自我實現(xiàn)需求）

啟示：

1、不同的時候有不同的需求，2、對人最好的激勵，就是給他最需要的，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個真實的案例，剛好這家公司一位剛來不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要。我已經(jīng)讓辦公室盡快給他買臺筆記本電腦，他還是堅決辭職。我對此事的理解是：這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應(yīng)有的工作條件、制度化的企業(yè)

管理。

啟示：當一個員工抱怨時，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。

管理者可能花費很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據(jù)赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力。認真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會覺得是應(yīng)該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。赫茨伯格認為，尊重需求和自我實現(xiàn)需求才是激勵因素。對極了。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報上有篇報道，在勞動力市場群鑫機械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看啊！免費包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經(jīng)驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！”月薪最高3000元？（和時下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經(jīng)驗的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學(xué)，我們一定幫助你成長。”員工的內(nèi)在動力將被激發(fā)。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會他

釣魚的本事，他永遠有魚吃！（授之以魚不如授之以漁）

3、識別激勵因素和保健因素

雙因素理論帶來的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會導(dǎo)致員工不滿。只關(guān)注保健因素，無法使員工充滿動力。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。

三、為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的工作績效=工作能力+工作意愿。這個簡單的公式告訴我們一個管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。當然針對不同的員工狀況，同一個員工處在不同的發(fā)展階段，管理者的工作側(cè)重點不

同。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個方面有關(guān)。

1、與人力資源質(zhì)量有關(guān)

這個問題從企業(yè)招聘時就發(fā)生了。盡管湊足了人數(shù)，招來的人卻達不到要求（包括能力和意愿）。從一開始就為以后的管理挖下了陷阱。這個問題的發(fā)生，與人力資源市場有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標準模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引

度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。

2、與主管的管理職能有關(guān)

主管的管理職能包括計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個職能。舉一個控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務(wù)員過來更換。我把服務(wù)員叫了過來，問她煙灰缸里有幾個煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說兩到三個就要更換。這個服務(wù)員很清楚服務(wù)標準，也經(jīng)過培訓(xùn)，她為何不執(zhí)行標準呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會批評她。是服務(wù)員的錯嗎？不是。是管理者的錯。她的上司從來不到現(xiàn)場檢查，或是從現(xiàn)場走過視而不見。

時間久了，服務(wù)員的服務(wù)意識和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識、風(fēng)格和能力有關(guān)

管理大師明茨伯格說：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，糟糕的管理者是在浪費企業(yè)資源和員工的才干。”

錯誤的管理意識

-將績效差的員工視為無可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對喜歡的員工呢處處袒護，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認為員工的個人問題與企業(yè)無關(guān)，對員工的個人問題漠不關(guān)心

-關(guān)心和幫助員工需要回報

-對員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)

令人沮喪的風(fēng)格

-自以為是，或是不能令人信服的強勢，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見，或是圓滑，不愿承擔責(zé)任，甚至推卸責(zé)任

-多變，讓人無法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭

-對員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵，不能幫助員工成長

-過分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個人職業(yè)形象

缺乏業(yè)務(wù)和管理能力

-指導(dǎo)員工，管理者首先自己要精通業(yè)務(wù)

-要有效指導(dǎo)員工，管理者還需具有指導(dǎo)的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關(guān)

-將激勵制度化，不能單靠管理者的個人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵員工

-營造企業(yè)整體激勵氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起

來

所以，員工有犯錯誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責(zé)任。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵員工

有關(guān)員工激勵的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應(yīng)用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵的七大法寶”。

一顆愛心

激勵員工需要管理者對下屬懷有一顆愛心。這份對員工的愛，就是尊重、關(guān)心、從正面看待

員工、幫助員工成長。

先給大家講一個古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠期望感動了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開始說話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個人傳遞消極的期望，則會使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。

再講一個蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對坐聊天。聊到高興時，蘇東坡問佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，沒有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番。”當蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實輸?shù)檬悄惆。　碧K東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會

怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當多的心力和情緒，有時讓我們精疲力盡，甚至?xí)?/p>

“不爭氣”的員工大罵一通，對他們喪失希望。激勵員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經(jīng)常對管理者說，對待“不爭氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團隊的士氣和業(yè)績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識、風(fēng)格

和技能（計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。

三個需求

三個需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。

外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個

人成長（技能和職位）三個主要因素。

隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，對于一個需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：

1、你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；

2、你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會習(xí)慣性地犯錯誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實際上，這類員工還隱藏著想學(xué)會掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需

求的好辦法。

滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。說的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當我向基層員工解讀新的福利制度時，我以為員工們一定會為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話。”開始我真地很生氣，后來我對這家公司高管說，不要批評那個員工，她沒有錯，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個例子，有一個心理學(xué)家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚已失去了對眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒有被及時發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進公司時的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個不要

1、不要用同樣的方法激勵所有的人----要個性化

2、不要始終用同樣的方法激勵同一個人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵最有效----要日常化

三個原則

激勵原則

1有要求才會做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測評會做得更好（對照標準，給予監(jiān)控，隨時評價)

有獎勵才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎勵，更重要的是贊賞和肯定）

激勵原則

2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵）。

激勵原則

3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達到期望的目標，則說明管理者的要求和強化沒起作用。那么就繼

續(xù)要求和強化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。

四個誤區(qū)

誤區(qū)

1、依賴金錢和物質(zhì)獎勵

誤區(qū)

2、哥們義氣，拉幫結(jié)派

誤區(qū)

3、喜歡忽悠，亂開支票

誤區(qū)

4、濫用權(quán)力，強制責(zé)罵

五個要素

要素

1、及時反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報告我看了。）

要素

2、明確具體（你對目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進員工激勵方式將會提供幫助。）

要素

4、個人感覺（我對你的報告很滿意！）

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時了解員工的心態(tài)。）

六種經(jīng)典激勵方法

1、目標激勵法：了解員工的目標，改造員工的目標，幫助員工建立目標。

2、需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強化法：斯金納的條件反射理論。當行為的結(jié)果有利于-+個人并得到正強化時，行為

就會

重復(fù)出現(xiàn)；當行為的結(jié)果不利于個人并得到負強化時，行為就會削弱和消退。

4、工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵力量=效價+期望值。

6、公平激勵法：亞當斯的公平理論。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相

對

值，即與比較對象的對比情況。

七種激勵形式

1、榮譽激勵：給予榮譽和贊揚，滿足員工的自尊需求

2、成長激勵：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機會，幫助員工成長

3、目標激勵：為員工設(shè)定合適的目標，激發(fā)員工積極向上的動機和行為

4、榜樣激勵：要求員工做到的，管理者應(yīng)當首先做到

5、參與激勵：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見

6、授權(quán)激勵：體現(xiàn)信任和對能力的肯定，增強員工的責(zé)任感

7、危機激勵：激發(fā)員工的危機感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣

第五篇：發(fā)揮有效激勵管理調(diào)動員工積極性

發(fā)揮有效激勵管理調(diào)動員工積極性

文獻綜述

引言:激勵管理可以激發(fā)人們的內(nèi)在動力，鼓舞員工士氣，提高員工素質(zhì)，增強組織凝聚力，提高工作效率，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性使一個組織充滿活力。任曉東(2014)在研究中認為員工的工作成績不僅來自于環(huán)境和能力因素影響，還會受到激勵的影響，由此便知激勵作用對企業(yè)來說意義重大。激勵問題是企業(yè)永久性面臨的重要問題，也是決定某企業(yè)是否在同行中具有競爭力的重要因素。文中對調(diào)動員工積極性產(chǎn)生影響的因素作了大致分析，通過網(wǎng)絡(luò)收集整理了近5年的專業(yè)期刊論文，對提高員工積極性提出了各種激勵形式，以此為企業(yè)在調(diào)動員工積極性方面提供可供參考的意見和建議，使其最大程度為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。所以，在管理過程中，管理者發(fā)揮有效激勵管理是調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的重要途徑。人力資源管理者應(yīng)堅持以人為本,充分利用激勵機制,創(chuàng)新發(fā)展人力資源管理模式及管理手段,用好人才、留住人才，為一個組織的將來謀利益。

1、對員工積極性產(chǎn)生影響的因素 1、1激勵方式的單調(diào)性 1、1、1物質(zhì)激勵的有限性

物質(zhì)激勵方式雖然形式多樣，如工資、獎金、股份、股票期權(quán)等，但是本質(zhì)都是缺少精神層面的激勵。在陸艷（2014）研究上，大約都有這樣一些觀點：物質(zhì)激勵也存在一定的缺陷和弊端，工資、獎金等通常都是采用基本薪酬形式，激勵的力度很小，與員工的績效不對等； 員工持股雖然能夠在一定程度上兼顧企業(yè)的短期和長期利益，但是由于持有股份較低，發(fā)揮的作用極其有限，嚴重影響了激勵效果。1、1、2激勵層次單一

企業(yè)中采用的激勵機制為了體現(xiàn)公平，一般都是面對全體員工，并沒有考慮員工需求的差異性，在激勵中不分對象、部分層次，只重視整體目標的實現(xiàn)，使得實際激勵效果與員工的期望值相差較大，很難有效激發(fā)員工對于工作的積極性。溫曉梅（2011）指出許多企業(yè)在管理中，仍然沿用傳統(tǒng)的管理方式和管理理念，缺乏現(xiàn)代管理理論，也缺乏對于人才的正確認識，不重視與員工的溝通交流，不了解員工的人生追求，也使得激勵淪為一種表面形式。1、2薪酬制度的不完善 1、2、1工資分配制度缺陷 工資分配不能與形式變化相適應(yīng)，吳達清（2013）在研究中認為工資分配在政策上欠缺一定的連續(xù)性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的收入出現(xiàn)分配不均的情況。如不同工作質(zhì)量和數(shù)量享受同等薪酬；同崗不同酬；所有崗位和部門薪酬相同等。1、2、2薪酬制度與員工能力無關(guān)聯(lián)

不論是自身能力較強，工作績效較好的員工，還是自身能力較差，工作績效較差的員工，在薪酬細節(jié)方面，員工之間并沒多大的差別，甚至有時候一致，這嚴重挫傷了員工對于工作的積極性和主動性。黃志杰（2013）在研究中提出，薪酬的公平性是員工對薪酬滿意度的衡量標準。個人勞動付出與勞動所得成正比；個人勞動付出與別人勞動付出之后所得關(guān)系的公平性。1、2、3公司盈利與員工待遇無關(guān)聯(lián)

企業(yè)沒有將利潤與員工進行分享，企業(yè)的效益越來越好，但是員工的待遇卻始終保持不變，同樣會影響員工的工作熱情。1、3精神激勵不明顯

許海燕、陳靜（2011）在研究中指出在市場經(jīng)濟的熱潮下，大部分企業(yè)過于重視經(jīng)濟手段，刻意追求物質(zhì)利益的刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責(zé)任感，缺乏團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬感，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為。在企業(yè)中，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機會成熟期，無法經(jīng)受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。

綜上所述，員工在工作中的積極性影響因素的分析可看出，如果企業(yè)在激勵方式、薪酬制度方面對員工做出調(diào)整和深化改革，并充分發(fā)揮有效的激勵管理，一定能提高員工的工作積極性。

2、提高員工工作積極性的激勵對策 2、1物質(zhì)激勵調(diào)動員工積極性 2、1、1建立有效的薪酬制度

高十平（2010）在研究中認為在薪酬結(jié)構(gòu)上明確劃分：職位工資、技能工資、績效工資。前兩者作為基本工資的基礎(chǔ)。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和獎金的方式發(fā)放。長期激勵主要以延期支付方式和股權(quán)激勵方式為主。在薪酬制度的完善方面上，李慶芳（2012）在研究中有不同觀點。建立科學(xué)的分配制度是企業(yè)激勵員工積極性的主要方式，堅持按勞分配為主，堅持分配公平的物質(zhì)激勵政策，讓員工通過自己的努力爭取自身利益的動力，從而調(diào)動了其工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。企業(yè)應(yīng)該加強與員工的利潤分享，不斷提升員工的薪酬和福利待遇，提升員工對于企業(yè)的認同感和歸屬感。2、1、2注重個體差異，豐富激勵形式 認清員工個體間的差異，管理者必須和員工多溝通，在溝通過程中了解員工切實的需求。在能力范圍內(nèi)，給予員工適當?shù)臐M足。周潔（2014）指出對于高層管理人員，應(yīng)該提供更開闊的發(fā)展空間，給予與崗位相應(yīng)的權(quán)利，確保其能力的充分發(fā)揮；對于中層管理人員，應(yīng)該結(jié)合其工作績效，提供相應(yīng)的晉升機會，給予足夠的重視；對于基層員工而言，應(yīng)該從員工的實際需求考慮，以物質(zhì)激勵為主，如加薪、獎金、福利待遇提升其對工作的積極性和主動性。徐劍（2013）認為在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該對激勵形式進行豐富，確保其合理、有效的保證人力資源激勵工作有效展開。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該針對企業(yè)發(fā)展的實際情況以及員工需求，同時采取合理有效的措施，確保激勵的持續(xù)性，真正發(fā)揮激勵對調(diào)動員工積極性的作用，促進企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。2、2精神激勵調(diào)動員工積極性

在馬斯洛的需要層次論中，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。蔡聞雄（2013）、鄭曉燕（2012）一致認為單純的物質(zhì)激勵是有其局限性，只有將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能相互促進，事半功倍。2、2、1加強情感激勵

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當重視員工在企業(yè)中的價值和地位。在恰當?shù)臅r機尊重員工的選擇、肯定員工的勞動、褒獎員工的創(chuàng)造，真正信任員工，使員工感受到自身的存在價值，從而激發(fā)出他們努力工作的動力；同時加強與員工溝通，增強員工的歸屬感，從而調(diào)動員工積極性。姜廣磊、劉保軍（2010）在研究中指出上下級之間的相互尊重有助于企業(yè)員工之間的和諧以及企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。不斷實行榜樣、目標激勵，樹立先進人物，積極倡導(dǎo)員工向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，為企業(yè)長遠發(fā)展提供堅實基礎(chǔ)。2、2、2 加強員工能力建設(shè)

針對不同的員工素質(zhì)，安排繼續(xù)教育、培訓(xùn)深造，避免員工在企業(yè)中面臨困難時，毫無違和感，企業(yè)安排教育培訓(xùn)提前灌輸危機意識，防患于未然。周靜偉（2011）在研究中指出，建立符合自己企業(yè)的培訓(xùn)體系，選拔優(yōu)秀人才，育、留有潛力的員工，為他們創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和實現(xiàn)人生價值的機會。企業(yè)的付出與員工在企業(yè)中所學(xué)的知識技能相結(jié)合，相輔相成，充分調(diào)動員工的積極性。

3、結(jié)論

總而言之，對于有效激勵調(diào)動員工積極性是一個企業(yè)值得深入研究和探討的話題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者只有在員工薪酬制度上，公平公正對待每一位員工，及時地去激勵、肯定員工的進步，做到權(quán)責(zé)分明，獎懲力度適度，注重科學(xué)化、人性化管理，使員工對工作久持積極的態(tài)度。通過合理地、有效地科學(xué)的激勵機制，綜合運用各類激勵方式，激勵先進，鞭策后進，才能充分發(fā)揮員工的潛力，充分調(diào)動員工的積極性。

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