第一篇：有效激勵店面員工的20個法則

有效激勵店面員工的20個法則

一、激勵的重要性

經調查，員工只要用20%--30%的努力即可完成工作，經激勵，會以

80%--90%的能力工作。

雇傭一名店員是很簡單的事情，但是你無法單純用金錢交換店員的熱

情，創造力和積極態度，而這些，都要靠你用有效的激勵方式換取。

二、有效激勵員工的20個法則

1.夢想激勵：老板們可以通過向員工講述名人成功的案例來激發他們的潛力，喚醒他們沉睡在內心的夢想。

2.個人業務承諾計劃：管理者可以將一項工作全部交由某位員工，并

且讓對方做出“不負眾望”的承諾。

3.組建臨時團隊：不妨讓某位員工自由組成臨時團隊，由他負責團隊

中的一切工作。

4.動態評估：對每位員工進行動態機制評估，讓他們明白自己所處的位置。

5.贊美激勵：最讓人心動的激勵是贊美。

6.目標激勵：目標是對于個體的一種心理引力，通過確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的，把握“跳一跳，夠得著”原則，從個人目標上升到共同目標。

7.情感激勵：付出一點感情，注意一些小事，真正關心你的店員。

8.獎勵激勵：即對店員做出的某種行為給予肯定和獎勵。方式要不斷

創新，獎勵要物資與精神相結合。

9.給員工完全自由發揮的空間：給予員工一定空間，幫助他們激發內在的潛力。

10.培訓機會：給表現優秀的員工提供培訓機會，幫助他們提升自我。

11.崗位輪換：員工定期進行崗位輪換，這也是一種有效的激勵方式。

12.內部晉升：這種方式更容易讓員工看到希望。

13.尊重激勵：尊重是一種最人性化，最有效的激勵手段之一，尊重每個人，即使他地位卑微。

14.榮譽機制：門店舉行評選活動，給優秀員工授予榮譽。

15.危機機制：不斷向員工強化危機意識。

16.雙向溝通：門店管理者與員工保持溝通。

17.變處罰為激勵：與其處罰員工，不如和他們溝通，并進行有針對性的輔導。

18.多關心員工：門店管理者應當多關心員工，進而拉近彼此的距離。

19.員工參與決策：讓員工參與到公司決策中來，增強他們的自信。

20.變消極管理為積極管理：管理者應當多鼓勵，少責備。

第二篇：如何有效激勵員工

企業如何有效激勵員工

【課程名稱】企業如何有效激勵員工 【所屬體系】人力資源類 【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學到什么？

第一講

以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業十大管理難題 3．案例與啟示

4.現代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講 加強對激勵理論的認識和學習1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內因模型

第三講

員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講 員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講

企業激勵機制的要領 1．中小企業的激勵機制要領

2．大型企業（集團）激勵機制要領

第六講 領導激勵部屬的注意事項 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導而非控制”的方式 5． 要注意授權以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對部下進行有效溝通

第七講 員工激勵的操作技巧 1．引言

2．員工氣質與激勵 3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵的誤區 1．引言

2．員工激勵的八大誤區

第九講 建立企業完整的有效激勵平臺 1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講 高級經營管理人員的激勵模式 1．經營管理層激勵的必要性 2．企業年薪制設計

3．股票期權的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業管理碩士、南京理工大學MBA培養客座教授，北方交通大學企業管理咨詢協會客座教授，多家企管顧問公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講師，為上百家企業提供過人力資源管理、經理人職業技能、營銷管理、戰略管理等方面的咨詢及培訓。

第1講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業管理難題之首

激勵機制是深化企業生命力的根本保障 高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業管理難題之首

《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業的人力資源管理有關，都屬于企業激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業內部管理的高度敏感，對企業發展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業的高度敏感性塑造了企業的百年老店。

企業的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業活力。一家企業如何采取全新的激勵機制雇傭優秀的員工，發揮他們的優勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業里表現較差的10%的員工。只要企業的最高決策層能做到這一點，企業肯定就能辦好。

1．提高企業經理人的自身素質

有些企業經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業領導識人要識人本質，要看透員工的優勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企 3 業領導人來講更是比較職業化的問題。中國有些大中型企業已經頗有成效，但是大部分企業在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，這是激勵機制中的核心內容。

3．領導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態的過程。因此現在已經有了一定成效的企業并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。

【自檢】

如果你是企業的決策者，評定人才優劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提 出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

激勵機制是深化企業生命力的根本保障

1．激勵機制是企業人力資源管理的核心

企業應當盡快適應時代的發展，建立適合自己企業發展特點的激勵機制。

民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當地是很高的工資，但是始 終只是一個靜態的數字。6－000元錢一次發完和漸次發下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領導人帶領完善和創新

從企業的發展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。

【案例】

聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。

企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。反之，如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整 5 體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。

圖1－1 企業決策決定企業命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織。現在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業。

2．以人為本

管理專家研究發現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發展，管理方式也隨之發生了重大的變化。

企業競爭越來越激烈，市場秩序日益規范，企業領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現實的人，都想要做企業命運的主宰，所以企業發展要和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。

在這種現實背景下，企業要解決自身的生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發點是要最大限度激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次： ◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業也無法發展，企業靠員工的壓力產生績效來發展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設置有關規章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發

企業工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績效考評：（1）統計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據工作量發放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結】

本講講述了激勵機制問題是企業管理的難點，企業激勵機制是深化企業生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發和利用需要與企業領導人素質的提高相配合。

【心得體會】

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第三篇：如何有效激勵員工

如何有效激勵員工

一、什么是激勵

激勵的定義是，發現員工的內在需求或是激發他們的內在需求，引起動機，指導行為，最

終實現員工個人與組織共同的目標。

舉個大家都熟悉的活動項目-拔河。參加拔河的隊員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個部門都派出拉拉隊為各自的隊員吶喊助威。在比賽前，有經驗的人還為隊員做了賽前指導。參加拔河的隊員為何如此地賣力呢？是因為高額的獎金？還是有領導的壓力？顯然都不是。人們如此地賣力，是因為他們喜歡這項活動，并有求勝的心理和集體榮譽感。這就是來自員工的內在動力。

在很多企業和機構的集體活動中都少不了拔河這項活動，甚至年年安排，經久不衰。這是因

為活動的組織者發現人們喜歡這項活動，有這個需求。

拉拉隊和圍觀人群有節奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發隊員們不遺余力的驅

動力，他們在激發隊員們的內在需求。

至于賽前指導，既是為了提高隊員們拔河的技巧，也是增強隊員們贏得比賽的信心。這項大家都熟悉的活動還給了我們另一個啟示，那就是激勵不是單向的，而是雙向互動的。拔河隊員和拉拉隊以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現場的氣氛在無意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說，對人最好的激勵，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。根據馬斯洛的理論，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要，就像一個上升的樓梯。

這里給大家講個杜撰的故事，有一個飛行員在退休后，要獨自駕駛飛機做一次環球旅行（自我實現需求）。起飛前，來了一個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經準備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水。”不幸的是，飛機出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。賣神奇藥水的人說船上沒有淡水。“那我給你一美元買你的神奇藥水吧”，“現在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會需求）。當飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：“我還要獨自駕駛飛機做環球旅行，實現我一生的夢

想。”（自我實現需求）

啟示：

1、不同的時候有不同的需求，2、對人最好的激勵，就是給他最需要的，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個真實的案例，剛好這家公司一位剛來不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要。我已經讓辦公室盡快給他買臺筆記本電腦，他還是堅決辭職。我對此事的理解是：這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應有的工作條件、制度化的企業

管理。

啟示：當一個員工抱怨時，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。

管理者可能花費很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產生更多的工作動力。認真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會覺得是應該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。赫茨伯格認為，尊重需求和自我實現需求才是激勵因素。對極了。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報上有篇報道，在勞動力市場群鑫機械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看啊！免費包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！”月薪最高3000元？（和時下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經驗的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學，我們一定幫助你成長。”員工的內在動力將被激發。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會他

釣魚的本事，他永遠有魚吃！（授之以魚不如授之以漁）

3、識別激勵因素和保健因素

雙因素理論帶來的啟示：管理中不關注保健因素，將會導致員工不滿。只關注保健因素，無法使員工充滿動力。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。

三、為什么員工的表現不如管理者期望的工作績效=工作能力+工作意愿。這個簡單的公式告訴我們一個管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯系，相互影響的。當然針對不同的員工狀況，同一個員工處在不同的發展階段，管理者的工作側重點不

同。為什么員工的表現不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個方面有關。

1、與人力資源質量有關

這個問題從企業招聘時就發生了。盡管湊足了人數，招來的人卻達不到要求（包括能力和意愿）。從一開始就為以后的管理挖下了陷阱。這個問題的發生，與人力資源市場有關（招聘難度大），與招聘本身有關（標準模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業的吸引

度（企業的性質、規模、政策、文化、所在地）有關。

2、與主管的管理職能有關

主管的管理職能包括計劃、組織、人員配置、培訓、指導和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個職能。舉一個控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務員過來更換。我把服務員叫了過來，問她煙灰缸里有幾個煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說兩到三個就要更換。這個服務員很清楚服務標準，也經過培訓，她為何不執行標準呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會批評她。是服務員的錯嗎？不是。是管理者的錯。她的上司從來不到現場檢查，或是從現場走過視而不見。

時間久了，服務員的服務意識和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識、風格和能力有關

管理大師明茨伯格說：“優秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業創造更大的財富，糟糕的管理者是在浪費企業資源和員工的才干。”

錯誤的管理意識

-將績效差的員工視為無可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對喜歡的員工呢處處袒護，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認為員工的個人問題與企業無關，對員工的個人問題漠不關心

-關心和幫助員工需要回報

-對員工缺乏信任，不能夠充分授權

令人沮喪的風格

-自以為是，或是不能令人信服的強勢，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見，或是圓滑，不愿承擔責任，甚至推卸責任

-多變，讓人無法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據理力爭

-對員工不尊重、不關心、不鼓勵，不能幫助員工成長

-過分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個人職業形象

缺乏業務和管理能力

-指導員工，管理者首先自己要精通業務

-要有效指導員工，管理者還需具有指導的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關

-將激勵制度化，不能單靠管理者的個人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵員工

-營造企業整體激勵氛圍，讓員工融入企業文化，使管理者的個人魅力與企業制度化結合起

來

所以，員工有犯錯誤的權利，主管有幫助他們改善的責任。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經理；沒有不是的總經理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵員工

有關員工激勵的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵的七大法寶”。

一顆愛心

激勵員工需要管理者對下屬懷有一顆愛心。這份對員工的愛，就是尊重、關心、從正面看待

員工、幫助員工成長。

先給大家講一個古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠期望感動了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時，雕像發生了變化。她的臉頰慢慢地呈現血色，她的眼睛開始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開始說話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發展得更好；反之，向一個人傳遞消極的期望，則會使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應。這種效應體現的是心理暗示的力量。

再講一個蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對坐聊天。聊到高興時，蘇東坡問佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，沒有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番。”當蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實輸得是你啊！”蘇東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會

怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當多的心力和情緒，有時讓我們精疲力盡，甚至會對

“不爭氣”的員工大罵一通，對他們喪失希望。激勵員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經常對管理者說，對待“不爭氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團隊的士氣和業績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識、風格

和技能（計劃、組織、人員配置、培訓、指導和控制），即使調換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。

三個需求

三個需求是發現需求、激發需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發現員工的外顯需求，激發他們的隱藏需求，并予以滿足。

外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環境（軟環境和硬環境）和個

人成長（技能和職位）三個主要因素。

隱藏需求：在很多企業我們發現這樣一個現象，對于一個需要養家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：

1、你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；

2、你不告訴他哪些是應該做的，哪些是不應該做的，他就會習慣性地犯錯誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實際上，這類員工還隱藏著想學會掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關懷的需求。管理者應善于激發員工的隱藏需求，引導他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業生涯規劃也是一種幫助員工發現和激發隱藏需

求的好辦法。

滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。說的容易，關鍵是要做到。有一次，我給一家企業做咨詢。當我向基層員工解讀新的福利制度時，我以為員工們一定會為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話。”開始我真地很生氣，后來我對這家公司高管說，不要批評那個員工，她沒有錯，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個例子，有一個心理學家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚已失去了對眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒有被及時發現、激發和滿足，很多人剛進公司時的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個不要

1、不要用同樣的方法激勵所有的人----要個性化

2、不要始終用同樣的方法激勵同一個人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵最有效----要日常化

三個原則

激勵原則

1有要求才會做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測評會做得更好（對照標準，給予監控，隨時評價)

有獎勵才能做得最好(包括物質和精神獎勵，更重要的是贊賞和肯定）

激勵原則

2員工在工作中的表現，是他們的管理者給予強化的結果（不斷的輔導、糾正、激勵）。

激勵原則

3如果員工的工作表現沒有達到期望的目標，則說明管理者的要求和強化沒起作用。那么就繼

續要求和強化，直到員工的行為表現發生變化為止。

四個誤區

誤區

1、依賴金錢和物質獎勵

誤區

2、哥們義氣，拉幫結派

誤區

3、喜歡忽悠，亂開支票

誤區

4、濫用權力，強制責罵

五個要素

要素

1、及時反饋（經理，你今天上午給我的那份報告我看了。）

要素

2、明確具體（你對目前員工心態的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進員工激勵方式將會提供幫助。）

要素

4、個人感覺（我對你的報告很滿意！）

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時了解員工的心態。）

六種經典激勵方法

1、目標激勵法：了解員工的目標，改造員工的目標，幫助員工建立目標。

2、需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強化法：斯金納的條件反射理論。當行為的結果有利于-+個人并得到正強化時，行為

就會

重復出現；當行為的結果不利于個人并得到負強化時，行為就會削弱和消退。

4、工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導法：弗魯姆的期望理論。激勵力量=效價+期望值。

6、公平激勵法：亞當斯的公平理論。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相

對

值，即與比較對象的對比情況。

七種激勵形式

1、榮譽激勵：給予榮譽和贊揚，滿足員工的自尊需求

2、成長激勵：給予員工培訓、指導、輪崗、晉升的機會，幫助員工成長

3、目標激勵：為員工設定合適的目標，激發員工積極向上的動機和行為

4、榜樣激勵：要求員工做到的，管理者應當首先做到

5、參與激勵：讓員工參與與自己工作有關的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見

6、授權激勵：體現信任和對能力的肯定，增強員工的責任感

7、危機激勵：激發員工的危機感，激起員工背水一戰的士氣

第四篇：激勵員工十法

激勵員工十法

很多人試圖通過向他人傳導焦慮來激勵他們。為人父母者經常用這招，經理人和企業領導者也經常這樣做。他們為員工的糟糕表現感到焦慮，然后又把這種焦慮感傳導給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來了。

把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動他們去完成你想讓他們完成的任務，卻不能幫他們發揮出自身的最佳水平。

以下方法有助于帶領員工走出平庸，邁向成功。

聽取員工意見

優秀的領導者會不斷向直屬部下尋求有創意的意見。這一做法不但對發展公司業務有利，而且還能很好地調動雙方進行溝通的積極性。

優秀的領導者善于問問題。他會問，“如何讓顧客在我們這的購物經歷，跟他們在我們的競爭對手那購物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購買更多的商品？對記住顧客名字的員工我們應該如何進行獎勵？有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，激勵他們去爭取更好的銷售業績？我們的員工會一起討論如何打造長期客戶嗎？在這方面你的看法是什么？”

調動員工積極性技巧的高低跟你問問題的質量直接相關。優秀的領導者關注那些可以改變結果的問題。

不給員工施壓

大部分經理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過；然后，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。

這樣做是沒有用的。

團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。

沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢？

大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。

如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現最好。

管理約定而不是管人

聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。

領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。

一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。

應用認可-重申-跟蹤模式

當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工-重申對他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。

首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這里感到快樂和充實。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。

讓員工放開手腳

員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。

領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發現他們最好的一面，然后告訴他們。仆人式領導者的倡導人格林里夫（Robert Greenleaf）認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

進行正面強化

經理人通常很忙，他們忙著挑錯，然后對犯錯誤的員工進行批評。這是大部分經理人的領導方式。

這是一個習慣陷阱。和所有其他習慣陷阱一樣，采取些簡單的措施便可以走出這個怪圈。比如，在你準備給某個團隊成員發郵件或打電話訓斥他時，先停下來想想他有哪些工作表現值得你在和他交流時對之提出表揚。你應該時刻牢記，正面強化是引導和塑造員工良好表現的有力工具。

鼓勵員工與顧客做朋友

沃爾頓（Sam Walton）明白顧客永遠是企業惟一的老板，所以他創立了沃爾瑪這樣的大企業。他認為，顧客有能力開除公司的任何一個人，他只要不來公司消費，去其他地方購物就可以了。

為什么不開始以此激勵你的員工呢？為什么不向他們展示當他們把顧客當真正的朋友一樣對待時的樂趣呢？員工與顧客的良好關系最終可能會成為貴公司的核心競爭力。作為經理人，如果你不能鼓勵員工與顧客建立良好的關系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動并且激勵員工找到與顧客建立良好關系的途徑，顧客甚至會成為你生活中的“麻煩”或“不可避免的災難”。

公司經營的最終目的在于很好地滿足顧客需求，讓顧客養成習慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識地與顧客建立起了良好關系的情況下，這一目的才能實現。發揮信心的力量

一天當中你有多少次問過自己，“在那次談話中我看起來有多大把握？”在與員工談話前有多少次你是問過自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開我辦公室時確信一切都會順利進行，并且相信他有能力做好這項工作？”

如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結合，你的團隊就會變得不一樣。員工的思想狀態會變得更好。

員工確實需要從領導身上尋找信心。但是很多時候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會感到整個團隊被別人拿槍追著跑。經理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點跑，快點跑……我遲到了，不好意思跟你見面我遲到了。”這些信息的問題在于它傳遞的不是一種信心。當你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態時，公司的生產效率會因此而受到破壞。

與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習慣，你就會看到它所帶來的正面效果了。

通過電郵點燃員工熱情

發給團隊成員的每封郵件對你而言都是一次機會。是給團隊充電，灌輸樂觀主義精神的機會，這種樂觀精神可以幫助點燃進行下個項目所需的員工熱情。

郵件發出以前，好好看一下。該郵件是否具有鼓動性? 里面有沒有提及對收件人的認同和贊賞？這封郵件能否鼓舞士氣？它會讓看到它的人感到開心嗎？

如果不能達到以上要求，再多花一分鐘重新修改一下它吧。把負面的語氣換成正面的。讓這封郵件多點閃光點。問問你自己：如果是我的話，我愿意收到這樣一封郵件嗎？收到這樣的郵件我會感到榮幸，心存感激嗎？

不要再為變革而道歉

為團隊必須適應的某些或所有改變向員工道歉的經理人，實際上是在播撒打擊士氣、增加團隊挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對團隊健康不利。這種做法源自表現同情以博取認同的潛意識，但結果卻讓整個團隊成了受害者，極大地延長了團隊適應變化的時間。真正的領導者不會為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會不斷告訴員工身處一個不斷變革的企業中的好處。真正的領導者支持企業不斷進行變革，不斷提高生產效率和創新水平。

第五篇：有效激勵員工大智慧

當前，幾乎所有的零售企業都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴峻挑戰，原本粗放式擴張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業唯有通過精細化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進入新的通途。

對于租金上漲，不少企業都想出了如何在更小的空間內實現過去同等的功能、如何實現租金轉嫁讓自己零租金經營、進入社區超市業態以便降低租金比率等等辦法來應對租金上漲對企業利潤的侵蝕。

至于如何降低人工成本，很多企業還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業發展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當地競爭對手高出2-3倍的代價來雇傭市場上最優秀的員工，通過這些員工的卓越的表現換來了中國連鎖企業人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。

也許作為大部分零售企業來說，我們還無法向胖東來超市學習，因為有個別企業在簡單地學習了胖東來的做法以后，發現人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業經營變得十分困難，其內在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴謹的科學化管理的基礎上的，正是企業的管理架構基本理順、基本完善了以后，企業所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產出就不一樣了，而有些企業其管理水平還只是處于拖拉機式的粗放式建構階段，此時給它裝上寶馬的發動機，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發動機只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。

既然無法直接借鑒胖東來超市的經驗，那么是否還有別的智慧供零售企業來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發出來，或者說即便我們做不到激發每個員工的工作激情，只要我們能夠激發其中的70%的員工的工作激情，一個企業所展現的狀態都是完全不一樣的。

那么如何有效地激發員工的工作激情呢？

有不少的企業想到了采用計件工資的辦法，認為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進式計件的方式來設計員工報酬，比如象現在的工業企業普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業供應商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。

但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續發展，計件工資一個最大的支撐點是工作業績是純粹由員

工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產車間，只要是生產同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補貨），但是有可能銷售卻相差數倍，如果同一個企業賣同樣的東西計件的標準卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發員工的工作激情的，因為當一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續性。

其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機制了，比如美國NBA的激勵機制就能夠很好地激發每一個球員的激情，因為人的激情的激發既需要物質與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發起我們體內的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續地處于一種亢奮的狀態，從而創造一個又一個業內的奇跡。

讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現在大潤發在全國擁有如此強大的競爭力的關鍵，同時也是象華為這樣的企業獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。

對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發現，當環境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。

企業要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠實現最大化。

在國內的零售企業中，大潤發是運用這種奧林匹克式激勵機制最到位的企業，總結大潤發的做法，其實就是做到了按照如下的準則行事：

1、實行四象限激勵法則：第一象限是業績好且基礎工作也做得好的，這是企業的明星團隊，享受著企業最好的待遇，企業的超額利潤也基本都是由這些團隊所創造的；第二象限是業績好但基礎工作做得不夠的，大潤發的做法是肯定這些團隊所取得的業績，給予一定的物質獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團隊進行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團隊很可能取得目前的這點業績是靠運氣靠投機取巧的方式取得的，那是不可持續的；第三象限是基礎工作做得很扎實但是業績不夠好的，對于這樣的團隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創新措施，爭取業績早日突破；第四象限是業績不好而且基礎工作也做得很差的，對于這樣的團隊只有采取淘汰措施了。

2、標桿的動態調整，企業內的標桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環境的變化而變化的，當市場環境較好時，就拉升標桿；當

市場環境不佳時就降低標桿，永遠使明星團隊的人員只占到30%以下，使待淘汰團隊也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個團隊積極向前、無人甘居落后，已經處于明星團隊序列的也會擔心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團隊陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態求得安寧，而是會時時擔心自己會不會掉下懸崖，同時也渴望著能夠進入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵作用了。

3、把物質鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔心企業激勵不足嗎？

據說，大潤發的高管就是按照這樣的思路去設計他們的機制的，比如他們的高管會看三種報告：財務報告、內部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調研報告等，財務報告是業績，而后兩者則是運營質量報告，相當于對過程的檢測，業績好且過程也好，為明星陣容；業績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業績以及過程進行綜合考評的基礎上的。

看來，要做到有效地激勵員工并不十分困難，更不是不可能，只要領導足夠地思想解放，足夠地堅持便可以了。