第一篇：有效激勵員工101個絕招

在今日競爭愈來愈激烈的商場中，對一個希望獲得良好業(yè)績的機(jī)構(gòu)而言，擁有一個具有激勵動機(jī)的工作場 所是相當(dāng)重要的。因此學(xué)習(xí)如何激勵員工，便成為管理人責(zé)無旁貸的任務(wù)。《激勵員工》教你如何將理論付 諸實現(xiàn)，以及在工作場所中，如何建立、維持一個具積極氛圍的環(huán)境。本書提供許多實用的建議，包括 101 個秘訣；更詳盡地解釋了所有重要的激勵技巧──從分析員工不同的需求、誘發(fā)動機(jī)，到利用多種技巧和 訓(xùn)練增加工作滿意度。最后有個自我評估的項目，用來檢視你的激勵技巧，幫助你提升表現(xiàn)水準(zhǔn)，激發(fā)你 與下屬的最大潛能。●分析激勵 要激勵員工──不管是針對個體還是針對團(tuán)隊──產(chǎn)生最好的效果，首先必須深入分析他們的個人動機(jī)。1.如果你不知道應(yīng)怎樣去鼓勵某人，最好先問一問。2.評估你自己和員工的積極程度。3.運用說服和影響力來激發(fā)下屬自我激勵。4.確定員工的需要是甚么，同時在會見他們時給予他們幫助。5.記住，將工作變得輕松，并不等于將它變得容易。6.嘗試?yán)米园l(fā)的社交和體育活動來激勵員工。7.利用小組競爭刺激士氣。8.將管理者的數(shù)目減至最低。9.謹(jǐn)記不同的人需要不同的激勵方式。10.留意可能會使員工消極的系統(tǒng)。11.對任何批評，都要尋求正面的響應(yīng)──這是員工在激勵中的正面表現(xiàn)。12.和員工談話時，一定要保持目光接觸。13.詢問你的員工，工作中的每一個改變是否有助于激勵他們。14.學(xué)習(xí)分辨公事和私事之間的差異。15.讓工作盡可能的多樣，可以預(yù)防怠惰情況產(chǎn)生。16.將離職和缺席視為怠惰的警告訊號。

●創(chuàng)建激勵 在員工接受激勵之前，你一定要先確定他們的工作環(huán)境是否符合人性需求。17.確信員工了解他們的角色和重要性。18.把握每一個機(jī)會展示你的能力。19.借著合作的管理方式，改善命令和控制的風(fēng)格。20.20 不要自認(rèn)為你是“無所不在的”──應(yīng)該加以確定。21.如果工作成效不佳，檢討你和員工的工作動機(jī)。22.尊重你的員工，他們也會尊重你。23.利用不同的溝通方式，強化你所要傳遞的訊息。24.在公司內(nèi)傳遞訊息以快速為佳。25.鼓勵你的員工參與決策。26.盡量讓員工知道最新消息──搞不清楚狀況只會令員工士氣潰散。27.鼓勵員工持反對意見──這通常是意見一致的先聲。28.花時間去和員工聊天，而不只是和員工道聲早安。29.對員工有影響的決定，不妨詢問他們的意見如何。30.小心辦公室的政治權(quán)謀，并且以身作則，絕不加入。31.不要孤注一擲，而應(yīng)以周密的計劃作后盾來面對風(fēng)險。32.即使一些目標(biāo)并未達(dá)成，也要獎勵成效卓越的工作表現(xiàn)。33.

只有在成功機(jī)率很高的時候，才冒險一試。

34.當(dāng)你注意到員工的錯誤時，必須嚴(yán)格且公平，而不是一味的責(zé)怪。35.找出員工一再抱怨的理由，同時盡快解決問題。36.再三檢查你的想法是否被了解透徹。37.告知員工他們的想法被采用了──以及成功率為多少。38.拒絕員工的要求時，找一個好的理由和解釋。39.除非你有能力籌募資金，否則別答應(yīng)員工金錢的援助。40.考慮所有老資格員工提出的意見。41.利用每個人正面的特質(zhì)。42.盡可能給員工創(chuàng)造提意見的機(jī)會。43.盡快感謝大家提供建議，同時技巧性地處理每一個被拒絕的建議。44.利用設(shè)定高而實際的目標(biāo)，鼓勵員工去達(dá)成既定的目標(biāo)。45.不要過快地接受“不”這種答案。46.在設(shè)立目標(biāo)時，讓你的員工有機(jī)會表達(dá)意見。

●幫助員工發(fā)揮最大的潛能 擁有良好的環(huán)境和善于激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者，員工就能創(chuàng)造出偉大的成就，以及超越過去的表現(xiàn)。47.將目標(biāo)全盤告知員工，可以使他們表現(xiàn)得更好。48.初次見到新成員時，要讓他們覺得自己很受歡迎。49.對你的同事和員工要有自己的評價。50.盡可能表現(xiàn)自然一點，但是必須迎合與他人接近的態(tài)度。51.記住你所分派的和所獎勵的就是你所得到的。52.不要讓獎勵變成空中閣樓──這只會打擊工作動機(jī)。53.野心能引導(dǎo)成就，所以要激勵每個人的野心。54.一察覺有愛找麻煩的人，立即和他們當(dāng)面交談。55.改進(jìn)每一個壞系統(tǒng)，是克服士氣低落的第一步。56.如果員工的士氣不振，就應(yīng)考慮改變你的工作系統(tǒng)。57.不要等到年度評鑒時，才和員工討論他們的表現(xiàn)。58.和員工討論與工作有關(guān)的事情，以防他們太緊張。59.讓員工告訴你降低他們工作動機(jī)的原因，注意要認(rèn)真聆聽。60.壞消息總是傳播得很快，所以應(yīng)盡快加以公布。61.不管多么不受歡迎，一定要強調(diào)改革會給員工帶來利益。62.在因員工工作動機(jī)低落而采取行動之前，先評估整個情形。63.在失去有價值的團(tuán)隊成員前，盡量利用各種方式加以挽留。64.評定時顯露輕松和友善──不要使它變得太正式。65.藉由員工評定你的機(jī)會，尋求自身的改進(jìn)。66.評定總是以討論取得的進(jìn)步和獲得的成功為起點。67.找出工作中所需支持的性質(zhì)。68.提供小型、定期的訓(xùn)練，而非長時間的課程。69.對每個訓(xùn)練課程都做后續(xù)工作，以檢視它們的質(zhì)量和員工的反應(yīng)。70.給予員工發(fā)揮和增加他們專業(yè)技術(shù)的機(jī)會。71.旁聽訓(xùn)練課程，以確保其高質(zhì)量。72.謹(jǐn)慎地對待計分以及類似的系統(tǒng)──而不是莊嚴(yán)地對待。73.薪資給付以員工的責(zé)任和貢獻(xiàn)為依據(jù)，而不是他們的年資和職位。74.不要讓工作的特定條件被視為

“約束”。

75.確保工作可以提供更廣泛的刺激和變化。76.正確處理好金錢，否則其它事情極易受到影響。77.注意附加福利的花費──它們通常不被重視，結(jié)果花費更多。78.如果你是薪水最高的人，確信要讓公司感覺值得。79.擔(dān)任整個任務(wù)，可以增加效率和提高工作動機(jī)。80.當(dāng)訓(xùn)練結(jié)束后，讓員工有機(jī)會使用新掌握的技能。81.如果有個建議被采納了，就讓提議人來完成這個建議。82.確保員工不因外在限制受折磨。83.從在職員工口中了解其工作內(nèi)容。84.給一位在過去一年 z 里一直沒有任務(wù)的員工分派任務(wù)。85.鼓勵員工參加定期培訓(xùn)，為今后的成功鋪平道路。86.不要忽視人盡其才──否則后果和壓榨員工一樣嚴(yán)重。87.盡可能利用每一位員工的技能。

●獎勵成就 運用感謝個人的成就、適當(dāng)?shù)卣J(rèn)可其它雄心壯志的員工，作為激勵員工的獎勵，亦可以鼓勵員工之間的良 性競爭。88.盡早提拔有能力、年輕一點的員工。89.盡可能彈性地利用金錢獎勵員工，以便激勵他們發(fā)揮最大的潛能。90.利用特遣部隊發(fā)掘最優(yōu)秀的員工。91.利用每一個機(jī)會去宣傳品質(zhì)和實踐提高。92.在實行重大改變時，同時也作些小改變。93.確信所有員工都加入品質(zhì)改進(jìn)的計劃中。94.確信你給的獎勵是錦上添花，而非理所應(yīng)得的薪資。95.確定所給的獎勵并不需要額外支出。96.盡可能讓競爭者在非金錢獎勵的競爭上得到樂趣。97.不要讓浮動計算現(xiàn)金的獎勵，成為打擊士氣的來源。98.在可能的時候，給予與表現(xiàn)有關(guān)的獎勵，而不僅僅是加薪。99.利用證書和刻上姓名的禮物，標(biāo)示員工的成就。100.如果改變你自己的行事方法能夠改進(jìn)員工的工作動機(jī)，那就設(shè)法去改變自己。101.定期和員工進(jìn)行面談，以便檢視他們的工作士氣。

第二篇：如何有效激勵員工

企業(yè)如何有效激勵員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵員工 【所屬體系】人力資源類 【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講

以激勵機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講 加強對激勵理論的認(rèn)識和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內(nèi)因模型

第三講

員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講 員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講

企業(yè)激勵機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵機(jī)制要領(lǐng)

第六講 領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景” 3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式 5． 要注意授權(quán)以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意對部下進(jìn)行有效溝通

第七講 員工激勵的操作技巧 1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵 3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則 5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講 員工激勵的誤區(qū) 1．引言

2．員工激勵的八大誤區(qū)

第九講 建立企業(yè)完整的有效激勵平臺 1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講 高級經(jīng)營管理人員的激勵模式 1．經(jīng)營管理層激勵的必要性 2．企業(yè)年薪制設(shè)計

3．股票期權(quán)的基本模式 4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問公司高級管理顧問及高級培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓(xùn)講師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

第1講 以激勵機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障 高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企 3 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提 出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機(jī)制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始 終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻(xiàn)的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊管理模式。強調(diào)團(tuán)隊精神，又使員工的整 5 體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團(tuán)隊精神，強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘。現(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次： ◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2 高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障。科學(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進(jìn)的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

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第三篇：如何有效激勵員工

如何有效激勵員工

一、什么是激勵

激勵的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動機(jī)，指導(dǎo)行為，最

終實現(xiàn)員工個人與組織共同的目標(biāo)。

舉個大家都熟悉的活動項目-拔河。參加拔河的隊員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭。每個部門都派出拉拉隊為各自的隊員吶喊助威。在比賽前，有經(jīng)驗的人還為隊員做了賽前指導(dǎo)。參加拔河的隊員為何如此地賣力呢？是因為高額的獎金？還是有領(lǐng)導(dǎo)的壓力？顯然都不是。人們?nèi)绱说刭u力，是因為他們喜歡這項活動，并有求勝的心理和集體榮譽感。這就是來自員工的內(nèi)在動力。

在很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集體活動中都少不了拔河這項活動，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。這是因

為活動的組織者發(fā)現(xiàn)人們喜歡這項活動，有這個需求。

拉拉隊和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發(fā)隊員們不遺余力的驅(qū)

動力，他們在激發(fā)隊員們的內(nèi)在需求。

至于賽前指導(dǎo)，既是為了提高隊員們拔河的技巧，也是增強隊員們贏得比賽的信心。這項大家都熟悉的活動還給了我們另一個啟示，那就是激勵不是單向的，而是雙向互動的。拔河隊員和拉拉隊以及振臂高呼的圍觀人群之間在相互感染著，比賽現(xiàn)場的氣氛在無意間被推到

了熱烈的巔峰。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。

管理大師德魯克說，對人最好的激勵，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論

人們的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的理論，當(dāng)一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要，就像一個上升的樓梯。

這里給大家講個杜撰的故事，有一個飛行員在退休后，要獨自駕駛飛機(jī)做一次環(huán)球旅行（自我實現(xiàn)需求）。起飛前，來了一個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。飛行員拒絕了他,"我已經(jīng)準(zhǔn)備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇藥水。”不幸的是，飛機(jī)出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海里垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。賣神奇藥水的人說船上沒有淡水。“那我給你一美元買你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會需求）。當(dāng)飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：“我還要獨自駕駛飛機(jī)做環(huán)球旅行，實現(xiàn)我一生的夢

想。”（自我實現(xiàn)需求）

啟示：

1、不同的時候有不同的需求，2、對人最好的激勵，就是給他最需要的，當(dāng)一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要。

再給大家講一個真實的案例，剛好這家公司一位剛來不久的一位高層管理人員辭職了，辭職的原因竟然是為了一臺電腦，老板談起這件事還很不理解。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要。我已經(jīng)讓辦公室盡快給他買臺筆記本電腦，他還是堅決辭職。我對此事的理解是：這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應(yīng)有的工作條件、制度化的企業(yè)

管理。

啟示：當(dāng)一個員工抱怨時，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。

管理者可能花費很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據(jù)赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力。認(rèn)真想一下，赫大師的理論有道理，你給他配備了電腦，他會覺得是應(yīng)該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。赫茨伯格認(rèn)為，尊重需求和自我實現(xiàn)需求才是激勵因素。對極了。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報上有篇報道，在勞動力市場群鑫機(jī)械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看啊！免費包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經(jīng)驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！”月薪最高3000元？（和時下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經(jīng)驗的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學(xué)，我們一定幫助你成長。”員工的內(nèi)在動力將被激發(fā)。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會他

釣魚的本事，他永遠(yuǎn)有魚吃！（授之以魚不如授之以漁）

3、識別激勵因素和保健因素

雙因素理論帶來的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會導(dǎo)致員工不滿。只關(guān)注保健因素，無法使員工充滿動力。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。

三、為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的工作績效=工作能力+工作意愿。這個簡單的公式告訴我們一個管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。當(dāng)然針對不同的員工狀況，同一個員工處在不同的發(fā)展階段，管理者的工作側(cè)重點不

同。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個方面有關(guān)。

1、與人力資源質(zhì)量有關(guān)

這個問題從企業(yè)招聘時就發(fā)生了。盡管湊足了人數(shù)，招來的人卻達(dá)不到要求（包括能力和意愿）。從一開始就為以后的管理挖下了陷阱。這個問題的發(fā)生，與人力資源市場有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標(biāo)準(zhǔn)模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引

度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。

2、與主管的管理職能有關(guān)

主管的管理職能包括計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個職能。舉一個控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務(wù)員過來更換。我把服務(wù)員叫了過來，問她煙灰缸里有幾個煙頭需要更換煙灰缸。她不加思索地回答說兩到三個就要更換。這個服務(wù)員很清楚服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也經(jīng)過培訓(xùn)，她為何不執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)呢？我能想象到，如果我投訴，她的上司可能會批評她。是服務(wù)員的錯嗎？不是。是管理者的錯。她的上司從來不到現(xiàn)場檢查，或是從現(xiàn)場走過視而不見。

時間久了，服務(wù)員的服務(wù)意識和工作意愿下降了。

3、與主管的管理意識、風(fēng)格和能力有關(guān)

管理大師明茨伯格說：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，糟糕的管理者是在浪費企業(yè)資源和員工的才干。”

錯誤的管理意識

-將績效差的員工視為無可救藥，要么棄之不管，要么打壓

-對不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬

-對喜歡的員工呢處處袒護(hù)，甚至喪失公正

-搞平衡，自以為是公正派

-認(rèn)為員工的個人問題與企業(yè)無關(guān)，對員工的個人問題漠不關(guān)心

-關(guān)心和幫助員工需要回報

-對員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)

令人沮喪的風(fēng)格

-自以為是，或是不能令人信服的強勢，缺乏溝通

-猶豫不決，缺乏主見，或是圓滑，不愿承擔(dān)責(zé)任，甚至推卸責(zé)任

-多變，讓人無法適從

-不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭

-對員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵，不能幫助員工成長

-過分施加壓力，漠視員工的體能

-缺乏激情，或是忽視個人職業(yè)形象

缺乏業(yè)務(wù)和管理能力

-指導(dǎo)員工，管理者首先自己要精通業(yè)務(wù)

-要有效指導(dǎo)員工，管理者還需具有指導(dǎo)的能力和方法

4、與人力資源管理體系有關(guān)

-將激勵制度化，不能單靠管理者的個人魅力

-形成體系，從多方面、多層次激勵員工

-營造企業(yè)整體激勵氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起

來

所以，員工有犯錯誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責(zé)任。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。

四、如何有效激勵員工

有關(guān)員工激勵的理論和方法很多，為了便于大家記憶和應(yīng)用，我將按照順序把它們歸納為

“激勵的七大法寶”。

一顆愛心

激勵員工需要管理者對下屬懷有一顆愛心。這份對員工的愛，就是尊重、關(guān)心、從正面看待

員工、幫助員工成長。

先給大家講一個古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠期望感動了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂開始說話了。皮格馬利翁的少女雕

像終于成了他心愛的妻子。

人們從皮格馬利翁的故事中獲得了這樣的啟示：對一個人傳遞積極的期望，就會使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好；反之，向一個人傳遞消極的期望，則會使他自暴自棄，放棄努力。這就是著

名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。

再講一個蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對坐聊天。聊到高興時，蘇東坡問佛印：“你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，沒有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番。”當(dāng)蘇小妹聽了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問道：“你笑什么？”蘇小妹說：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有糞，所以看人如糞，其實輸?shù)檬悄惆。　碧K東坡這才煥然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會

怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你。

一份耐心

提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時讓我們精疲力盡，甚至?xí)?/p>

“不爭氣”的員工大罵一通，對他們喪失希望。激勵員工真得需要一份耐心。

兩種選擇

我經(jīng)常對管理者說，對待“不爭氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團(tuán)隊的士氣和業(yè)績。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識、風(fēng)格

和技能（計劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工

作意愿不高的問題還將重蹈覆轍。

三個需求

三個需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要

善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。

外顯需求：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）和個

人成長（技能和職位）三個主要因素。

隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，對于一個需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。但是他的工作表現(xiàn)并沒有因此越來越好，反而變得越來越糟糕。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：

1、你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；

2、你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會習(xí)慣性地犯錯誤；

3、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。實際上，這類員工還隱藏著想學(xué)會掙錢本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。員工職業(yè)生涯規(guī)劃也是一種幫助員工發(fā)現(xiàn)和激發(fā)隱藏需

求的好辦法。

滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。說的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時，我以為員工們一定會為給他們帶來的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話。”開始我真地很生氣，后來我對這家公司高管說，不要批評那個員工，她沒有錯，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個例子，有一個心理學(xué)家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚看見食物就游了過去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出不再阻擋，但是金

魚已失去了對眼前食物的任何興趣。

由于員工的需求沒有被及時發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進(jìn)公司時的那股熱情和勁頭很快淡

化了。

三個不要

1、不要用同樣的方法激勵所有的人----要個性化

2、不要始終用同樣的方法激勵同一個人----要多樣化

3、不要以為隆重正式的激勵最有效----要日常化

三個原則

激勵原則

1有要求才會做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）

有測評會做得更好（對照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時評價)

有獎勵才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎勵，更重要的是贊賞和肯定）

激勵原則

2員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵）。

激勵原則

3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說明管理者的要求和強化沒起作用。那么就繼

續(xù)要求和強化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。

四個誤區(qū)

誤區(qū)

1、依賴金錢和物質(zhì)獎勵

誤區(qū)

2、哥們義氣，拉幫結(jié)派

誤區(qū)

3、喜歡忽悠，亂開支票

誤區(qū)

4、濫用權(quán)力，強制責(zé)罵

五個要素

要素

1、及時反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報告我看了。）

要素

2、明確具體（你對目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你做了大量員工訪談。）要素

3、闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進(jìn)員工激勵方式將會提供幫助。）

要素

4、個人感覺（我對你的報告很滿意！）

要素

5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時了解員工的心態(tài)。）

六種經(jīng)典激勵方法

1、目標(biāo)激勵法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。

2、需求滿足法：馬斯洛的需求層次理論。

3、行為強化法：斯金納的條件反射理論。當(dāng)行為的結(jié)果有利于-+個人并得到正強化時，行為

就會

重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個人并得到負(fù)強化時，行為就會削弱和消退。

4、工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。

5、期望引導(dǎo)法：弗魯姆的期望理論。激勵力量=效價+期望值。

6、公平激勵法：亞當(dāng)斯的公平理論。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相

對

值，即與比較對象的對比情況。

七種激勵形式

1、榮譽激勵：給予榮譽和贊揚，滿足員工的自尊需求

2、成長激勵：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機(jī)會，幫助員工成長

3、目標(biāo)激勵：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動機(jī)和行為

4、榜樣激勵：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到

5、參與激勵：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開門政策”，多聽員工的意見

6、授權(quán)激勵：體現(xiàn)信任和對能力的肯定，增強員工的責(zé)任感

7、危機(jī)激勵：激發(fā)員工的危機(jī)感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣

第四篇：用獎勵激勵員工的絕招

用獎勵激勵員工的絕招

獎勵是一種激勵的手段，獎勵使所有員工在工作績效的問題上有了一個最基本的共識：良好的工作績效會贏得一個美好的生活。需要指出的是，獎勵只是為發(fā)廊老板和管理者提供有效的肥料，要讓花園繁茂起來，還需要發(fā)廊老板和管理者多掌握一些獎勵的藝術(shù)或叫絕招。

1、獎勵員工的原則(1)吻合被獎勵者的愛好

發(fā)廊老板和管理者在激勵員工時，要運用適當(dāng)?shù)莫剟罘椒ǎ椒ㄒ媳华剟钫叩膫€人愛好。它可以是針對私人方面或公務(wù)方面的，也可以是正式的或非正式的，可以是公開的或私下的，也可以是—份禮物的形式或一項活動的形式，反正越是能令員工心動越好，越能達(dá)到激勵員工的效果越好。有些發(fā)廊管理者設(shè)計一份問卷，讓員工圈選他們喜歡的獎品或獎勵方式，而且發(fā)廊管理者和下屬們每個人都應(yīng)填一份問卷。由于每個員工的喜好不一樣，最好先綜合參考這些問卷的答案，然后才能做出最恰當(dāng)?shù)臎Q定。(2)準(zhǔn)確性規(guī)則

在獎勵過程中，人們最擔(dān)心的是獎勵的準(zhǔn)確性。獎勵出現(xiàn)不準(zhǔn)確，不但對受獎?wù)呷鄙偌钭饔茫チ藢Χ鄶?shù)人的說服力。

準(zhǔn)確性是指獎勵某一員工，就是要因為該員工做的比他人要突出些；獎勵某員工所做的工作，是因為該工作相對于其他工作存在難度或更具有代表性。否則就會降低獎勵應(yīng)有的激勵作用。

全面評價一個員工，不應(yīng)只看一時一事，而要全面評價；在獎懲過程中，就要論功行賞，論過施罰。如果因為過去有功，犯了錯誤也不罰，就容易使有功者躺在功勞簿上生活，喪失進(jìn)取精神。(2)把握獎賞的時機(jī)

提升某人的時候就是增加其責(zé)任的時候。下屬如果心情好，發(fā)廊老板要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭，更進(jìn)一步，多做點事；當(dāng)下屬心灰意冷的時候，則不要讓他太難堪；如果下屬因自己失敗而悶悶不樂，這時候發(fā)廊老板更不要落井下石，否則就會冒嚴(yán)重傷害他的危險，他就不想再上進(jìn)了。

發(fā)廊管理者如果能夠調(diào)動另一個人的積極性，他的成績就很大。要使一個部門能夠正常順利運轉(zhuǎn)，一切要靠調(diào)動積極性，發(fā)廊管理者可以做兩個人的工作，但發(fā)廊管理者不能是兩個人，發(fā)廊管理者應(yīng)該激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。

(4)配合員工達(dá)成的成就

要獎勵一項成就，自然應(yīng)該看這項成就的價值大小，如果一個員工花了兩年的時間完成一項重大任務(wù)，另一個員工只不過幫了你一點小忙，那么前者應(yīng)該獲得的獎勵，自然要比后者大的多。至于獎勵的大小要如何定義？簡單地說，你為一次獎勵計劃所花去的時間與金錢越多，就是越大的獎勵。(5)洞察員工的內(nèi)心

洞察員工的內(nèi)心，找出能真正激勵員工的因素。到底什么因素能真正激勵呢？我們必須認(rèn)真研究員工內(nèi)心的激勵因素，而非表面的激勵因素。

“細(xì)心客觀觀察”是惟一找出激勵員工因素的正確之道。仔細(xì)觀察他做的選擇，就會了解他主要的需要與關(guān)切。

觀察被激勵者做的選擇，可以了解他的行為方式，根據(jù)被激勵者的行為方式，可以有效地激勵他，了解被激勵者行為的原動力，就能對癥下藥。(6)物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合

在處理物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩者關(guān)系中，要防止兩種錯誤做法，一種是只看到物質(zhì)獎勵的重要，另一種是只重視精神獎勵的作用。應(yīng)堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇開物質(zhì)需要，空談解決人們的各種思想問題；但也不能搞“一切向錢看”，單靠物質(zhì)獎勵調(diào)動起來的積極性是不鞏固的。發(fā)廊管理者實施激勵的訣竅就在于恰當(dāng)運用兩種手段，巧妙結(jié)合、相輔相成，互為補充。

物質(zhì)獎勵和精神獎勵各有側(cè)重，應(yīng)因時、因事、因人制宜。在這兩種獎勵結(jié)論頒發(fā)時，必有主有輔，對此要靈活掌握，不能機(jī)械地、固定地予以規(guī)定。精神獎勵是一種高層次的獎勵，能起到平衡的作用，控制和調(diào)節(jié)人們對物質(zhì)的追求。當(dāng)一個人思想覺悟、道德修養(yǎng)水平較高時，他在精神獎勵的激勵下，可以放棄自己對某些物質(zhì)利益的追求或為了某種需要將物質(zhì)獎勵計于他人。但是，也應(yīng)該看到，在一般情況下，對多數(shù)人來說，如不滿足他們最基本的物質(zhì)需要，僅靠精神獎勵是難以調(diào)動其持久旺盛的積極性的。這時，物質(zhì)生活的改善、物質(zhì)獎勵的施行就顯得尤為重要了。(7)獎勵要及時

有效的獎勵應(yīng)該越快越好，如果一個人有什么值得獎勵的表現(xiàn)，你就應(yīng)該盡快地獎勵他，讓他明白你希望他繼續(xù)那樣做，假如你過了一星期或一個月才去獎勵他的話，效果自然就會降低。

2、獎勵員工的形式(1)非正式的獎勵

下面是一些有趣而且相當(dāng)珍貴的員工調(diào)查結(jié)果，是發(fā)廊管理者應(yīng)該了解的：

第一，多數(shù)員工認(rèn)為，最有效的獎勵，是針對員工在工作上的表現(xiàn)，發(fā)廊管理者親自并立即給予贊揚。

第二，上述第一種鼓有效的獎勵方式，在任何工作場所都不多見。第三，一般發(fā)廊最常見的獎勵，是獎勵單純的年資，也就是不追究工作表現(xiàn)如何，只要人在那里，就可以得到獎勵。

第四，發(fā)廊有必要讓員工多參與工作的規(guī)劃，因為，僅僅是參與本身，對員工也是一項很好的獎勵。

這項調(diào)查告訴我們：員工心里要的獎勵與發(fā)廊管理者正在實施的獎勵，在很多情況下是相互矛盾的，多數(shù)發(fā)廊對員工所做的獎勵是效果很差的，而那些員工心中所期盼的獎勵，大多數(shù)發(fā)廊反而沒有做。

五種最有效的獎勵技巧：

①員工表現(xiàn)杰出時，發(fā)廊管理者親自向他道賀。

②發(fā)廊管理者親自寫信稱贊好員工。

③以工作表現(xiàn)作為升遷的基礎(chǔ)。

④發(fā)廊管理者公開表揚優(yōu)秀員工。

⑤對于部門或個人在績效上的優(yōu)異表現(xiàn)，發(fā)廊管理者召開會議公開地獎勵他們，并進(jìn)一步激

勵士氣。

事實上，非正式獎勵不但有效，而且比正式獎勵來得經(jīng)濟(jì)。

在某些情況下，最有效的非正式獎勵方法有些是不需花一分錢的。有的時候，利用適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，由適當(dāng)?shù)娜吮磉_(dá)出誠摯的感謝，對員工來說比加薪、正式獎勵或掛滿一墻壁的獎狀、獎牌更具有意義。(2）正式的獎勵

盡管有些時候，正式獎勵的獎勵辦法通常涵蓋范圍比較大也比較籠統(tǒng)，在激發(fā)員工士氣方面，不如那些對個別員工的獎勵來得有效。但是，正式的獎勵仍具有重要作用，因為，對于員工的一項重大成績，正式的獎勵可以體現(xiàn)發(fā)廊對該成績的重視，而且正式獎勵的壽命也比一般的非正式獎勵長。此外，如果在那些由發(fā)廊管理者出了一份非正式的獎勵之外。再加上一份正式獎勵，也使得獲獎人的成就更能受到確認(rèn)。

一個成功的正式獎勵辦法，應(yīng)該注意八個要點： ①給每個目標(biāo)下明確的定義； ②發(fā)廊管理者要以身作則； ③設(shè)定評斷的標(biāo)準(zhǔn)； ④給予有意義的獎勵； ⑤讓員工參與獎勵辦法的設(shè)定； ⑥與員工之間要有清楚的溝通； ⑦獎勵整個團(tuán)隊；

⑧眼光放在長期的發(fā)展上。溫馨提示：

光是有獎勵辦法存在，并不表示員工就一定會很在乎，也不保證它就一定能激勵員工，或使員工感到滿足。所以應(yīng)該如下管理獎勵：

①獎勵品應(yīng)該配合得獎人的需求； ②保證獎勵的合理性； ③獎勵應(yīng)有適當(dāng)?shù)臅r效；

④要以正面的態(tài)度談?wù)摢剟畹囊饬x； ⑤突出獎的崇高地位； ⑥頒獎要公開；

⑦不要老王賣瓜，自賣自夸。(3)特殊成就的獎勵

建立一個特別獎，并為這個獎取一個名稱，來獎勵員工的重大成績。

建立一個獎，來表揚員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)，送他一件名牌高級運動衫，把這個獎的名稱寫上去。

表現(xiàn)突出的人最喜歡別人測量他的成就。因為別人若不測量，他就難以證明自己的杰出。

員工看到自己的努力對發(fā)廊有所貞獻(xiàn)，又看到發(fā)廊很重視他的貢獻(xiàn)，以后自然會更加努力。

發(fā)廊管理者都渴望他的員工能為發(fā)廊盡心盡力，譬如提供好的辦法為發(fā)廊節(jié)省成本支出，或者賣力為顧客服務(wù)來為發(fā)廊創(chuàng)造利潤，能夠用到這樣的員工，是發(fā)廊之福，發(fā)廊管理者也應(yīng)當(dāng)費盡心力找出一種別出心裁的辦法，來感謝這些員工，來獎勵他們超乎尋常的努力。

3、獎金是手段，激勵才是目的 案例：一家發(fā)廊以年薪3萬元雇了有一年工作經(jīng)驗的發(fā)型師阿豪，一年后阿豪表現(xiàn)優(yōu)異，在年終考核后加薪至3.3萬元。當(dāng)工作滿兩年時，發(fā)廊將他的待遇調(diào)至4.75萬元，與其他兩個五年工作經(jīng)驗的同事的薪水相比，僅僅差500元。其中一個同事知道這件事以后，提出要求加薪，發(fā)廊未允許，于是他跳槽到另外一家發(fā)廊。

從這個案例可以看出，獎酬高對本人有著正面的刺激作用，然而，最根本的并不在于獎金，而在于獎金背后對工作的認(rèn)同與贊許。從另一方面講，部分人提薪有可能挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當(dāng)容易引起員工情緒的波動，更有甚者，會直接危及整個發(fā)廊的穩(wěn)定性。

此時我們發(fā)現(xiàn)，獎金遠(yuǎn)沒有我們想象的那么簡單，我們不能只是停留在獎金上，而要弄清楚為什么發(fā)獎金，發(fā)獎金要用何種方式及及其作用如何？

原來獎金竟然這么復(fù)雜，其實我們只需要記住兩句話：

獎金是手段，激勵是目的。

在管理過程中，獎金發(fā)放的目的就是激勵。應(yīng)不應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行獎勵、如何進(jìn)行獎勵都必須圍繞激勵的效果進(jìn)行考慮。

獎金的確定絕不是發(fā)廊老板拍腦袋拍出來的，更不是根據(jù)關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近而定的，而是要以員工的績效考核為依據(jù)，綜合參考各方面的心理反應(yīng)，以達(dá)到激勵的目的，當(dāng)然獎金作為一種激勵工具就有運用得是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，這其中涉及技巧問題。按一般的說法，隨著工作經(jīng)驗的增加，工作效率相應(yīng)提高，因而獎金所得相應(yīng)增加。于是，我們一般看到的獎金序列往往是獎金隨工齡成正比例增長，人們熬到一定年頭就會有其相應(yīng)的獎金。

4、懲罰員工的原則

懲罰是一種有效的管理手段，真正實施起來，對每一個發(fā)廊老板都不是件輕而易舉的事。懲罰的目的在于向人們宣告錯誤行為的危害，從而使員工不再重復(fù)那種銷誤行為。懲罰并不是無原則隨意進(jìn)行的，它必須遵循其內(nèi)在的規(guī)律性，非此不能發(fā)揮其本有的積極作用。我們認(rèn)為，這里所說的規(guī)律、原則應(yīng)包括：(1)懲教結(jié)合原則

懲罰本身不是目的而是手段。既然教育幫助人是目的，那么，我們實施懲罰時，就必須做到二者的有機(jī)結(jié)合。就是說，懲罰就必須與教育結(jié)合起來。單純的懲罰很難完全改變被罰者不良行為和錯誤思想，甚至?xí)m得其反，進(jìn)一步將其推向錯誤的方向，即所謂“逆反”現(xiàn)象。

任何懲罰都不會像獎勵那樣，給人們帶來興奮愉悅的心情，受罰者必然會羞愧、煩惱。這時，他們最希望有人予以思想上的解惑。尤其上進(jìn)心很強、因過失而受罰者，心理的不平衡則更甚。如果不能及時解決其不能自我排解的疙瘩，就可能出現(xiàn)過激行為。所以，實行懲教結(jié)合原則，要求人們把懲罰前、懲罰中、懲罰后的工作，作為一個完整過程。一是施行懲罰，必須依據(jù)事先制定好的公布于眾的規(guī)則。也就是說，任何懲罰都必須是“有言在先”的，不教而誅，不但受罰者感到冤屈，眾人也會抱不平。

二是懲罰中要進(jìn)行很細(xì)致的思想工作，做到態(tài)度既嚴(yán)肅叉誠懇，道理既明了義實在，使其心服口服。

三是懲罰后要切實使受罰者認(rèn)識到自己錯誤的所在及危害，并幫助其樹立改正錯誤、繼續(xù)前進(jìn)的目標(biāo)。

(2)懲罰公平原則

任何人都知道火爐燒紅了不能碰。在發(fā)廊中應(yīng)該有這樣一個“燙火爐”來整頓規(guī)章制度。只要你一碰它，它馬上就燙你。對員工的錯誤行為，進(jìn)行及時的懲罰，在效果上比延時懲罰要好的多。

燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會燙你的別處或燙你的全身 不遷怒、不搞株連。在發(fā)廊管理工作中，懲罰犯了錯誤的員工應(yīng)實事求是、就事論事，要對事不對人。還有懲罰要適度，過度的懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會引起反抗，惹禍上身。

在實施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實情之后再責(zé)備部屬的不足之處，在責(zé)備中要強調(diào)你所期望的行為，同時讓員工明白問題在于他不當(dāng)?shù)男袨椋皇撬救恕Ｘ?zé)備的重點在于改變部屬不良行為，而不是羞辱他本人。這往往需要發(fā)廊管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應(yīng)亂發(fā)脾氣。

懲罰相對于獎勵，民主公開更為重要。秘密施懲，懲罰就完全針對個人了。我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯誤的人，還為了教育群眾。懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價值。在施懲前進(jìn)行民主討論，讓群眾參與，大家一起分析當(dāng)事人所犯錯誤的性質(zhì)、程度、危害、原因，能使大家都受教育，從而達(dá)到懲罰的目的。民主討論，也是懲罰公正適度的重要保證。(3)防微杜漸原則

古人常說：“勿以小善而不為，勿以小惡而為之。”人的微小善舉，不一定要給予正式的獎勵；然而人的微小的惡行，卻不能不給予某種形式的懲罰。因為人的社會行為的不當(dāng)或過失，一般總有量的積累過程，能將問題解決在萌芽狀態(tài)，而不是等問題堆積如山。所以，優(yōu)秀的發(fā)廊管理者，總能做到未雨綢繆，在部屬滑向泥坑前，及時設(shè)立“禁止通行”的黃牌，或者對初犯者予以適當(dāng)?shù)呐u、懲責(zé)，以免將來病重時下猛藥。(4)及時原則

該原則與防微杜漸原則有緊密聯(lián)系。在突發(fā)事件下，懲罰尤其要講究及時性，尤其在群眾心理互動頻繁，情緒感染極快的情況下，懲罰的實施更要分秒必爭

第五篇：有效激勵員工大智慧

當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。

對于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實現(xiàn)過去同等的功能、如何實現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對租金上漲對企業(yè)利潤的侵蝕。

至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當(dāng)?shù)馗偁帉κ指叱?-3倍的代價來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。

也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因為有個別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時給它裝上寶馬的發(fā)動機(jī)，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機(jī)開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發(fā)動機(jī)只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。

既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。

那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？

有不少的企業(yè)想到了采用計件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進(jìn)式計件的方式來設(shè)計員工報酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。

但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計件工資一個最大的支撐點是工作業(yè)績是純粹由員

工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個企業(yè)賣同樣的東西計件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因為當(dāng)一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當(dāng)不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續(xù)性。

其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機(jī)制了，比如美國NBA的激勵機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個球員的激情，因為人的激情的激發(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個又一個業(yè)內(nèi)的奇跡。

讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強大的競爭力的關(guān)鍵，同時也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。

對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。

企業(yè)要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運用這種奧林匹克式激勵機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：

1、實行四象限激勵法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團(tuán)隊所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團(tuán)隊進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團(tuán)隊很可能取得目前的這點業(yè)績是靠運氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實但是業(yè)績不夠好的，對于這樣的團(tuán)隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對于這樣的團(tuán)隊只有采取淘汰措施了。

2、標(biāo)桿的動態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場環(huán)境較好時，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)

市場環(huán)境不佳時就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個團(tuán)隊積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊序列的也會擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會時時擔(dān)心自己會不會掉下懸崖，同時也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵作用了。

3、把物質(zhì)鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結(jié)合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵不足嗎？

據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計他們的機(jī)制的，比如他們的高管會看三種報告：財務(wù)報告、內(nèi)部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調(diào)研報告等，財務(wù)報告是業(yè)績，而后兩者則是運營質(zhì)量報告，相當(dāng)于對過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業(yè)績以及過程進(jìn)行綜合考評的基礎(chǔ)上的。

看來，要做到有效地激勵員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅持便可以了。