第一篇：員工管理和激勵是一個復(fù)雜的事情

員工管理和激勵是一個複雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往並非現(xiàn)場管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。從十個小故事來看員工管理和激勵，可領(lǐng)略到管理的另一種意境。

[故事

一、分工]

一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊(duì)操練時(shí)有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射後因後座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

[分析]

管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司像一個龐大的機(jī)器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)「不拉馬的士兵」。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

[故事

二、標(biāo)準(zhǔn)]

有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調(diào)他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鍾難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鍾雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。」

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提前公佈工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)繫起來，注意可操作性。

[故事

三、體制]

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]

管理的真諦在「理」不在「管」。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的遊戲規(guī)則，讓每個員工按照遊戲規(guī)則自我管理。遊戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人

利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責(zé)、權(quán)、利」的平臺搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。

[故事

四、表率]

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範(fàn)的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

[故事

五、競爭]

國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百隻梅花鹿，儘管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。

[分析]

流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會故步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。

[故事

六、溝通]

美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當(dāng)什麼呀？」小朋友天真的回答：「我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！」林克萊特接著問：「如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。」當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：「為甚麼要這麼做？」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來！」。

[分析]

你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這麼做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了「孤家寡人」，在決策上就成了「睜眼

瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

[故事

七、指導(dǎo)]

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到後臺採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。」

[分析]

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利於提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便於增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

[故事

八、鍛煉]

一個人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠裡。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地?fù)浯虺岚颍瓦@樣，它終於飛了起來！

[分析]

每個人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。

[故事

九、發(fā)揮]

一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：「這是什麼？」「零」、「圈」、「未完成的事業(yè)」、「成功」，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：「其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。」

[分析]

事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。

[故事

十、鞭策]

拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個落水男孩，一邊拚命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拚命地奮力自救，終於游上岸。

[分析]

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，並不一定讓他感受到「蘿蔔」的重要，有時(shí)還離不開「大棒」的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作鬥志。

第二篇：管理的本質(zhì)是激勵員工

湯姆·彼得斯：管理的本質(zhì)是激勵員工

2009-04-30 15:15:27 來源: 網(wǎng)易商業(yè)頻道 跟貼 1 條 手機(jī)看股票

如果我們從內(nèi)心角度來講，把員工放在最前沿的話，這才是管理者最需要的事情。

席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正深刻影響著每一個企業(yè)和每一個管理者，如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下創(chuàng)新管理模式，從而使企業(yè)化危為機(jī)，則是擺在每個管理者面前必須經(jīng)歷的考驗(yàn)。日前，全球最著名的管理學(xué)大師之一湯姆.彼得斯先生出席在上海舉行的“2009中國管理趨勢發(fā)布會”，在演講中為我們展示他對管理本質(zhì)的洞察——管理的本質(zhì)就是發(fā)揮每個員工的激情和才能。

大部分公司的組織都是正向三角形的組織，但是湯姆.彼得斯表示，如果我們從內(nèi)心角度來講，把員工放在最前沿的話，這才是管理者最需要的事情。湯姆.彼得斯在演講中舉了個例子，他在美國看到就是一個公司的組織圖它是倒過來的三角形——在前線的服務(wù)員工是在最上面，公司的首席執(zhí)行官是在最下面，這是非常有趣的，這種倒三角形的結(jié)構(gòu)不是很多人懂。

湯姆.彼得斯繼續(xù)說，一個企業(yè)應(yīng)該像一個大教堂，能夠充分的培養(yǎng)它的人才。能夠讓公司里面多樣化的員工能夠充分發(fā)揮他們的才能，他們的天賦，他們企業(yè)家的精神和活力，大家共同能夠去一起追求卓越。大教堂的意思就是一個企業(yè)應(yīng)該去培育它的人才，讓這個人才能夠充分發(fā)揮他的潛能。

湯姆.彼得斯同時(shí)指出，現(xiàn)在很多企業(yè)都是有個口號，那就是“把客戶排到第一”。其實(shí)客戶不是排第一的。湯姆.彼得斯說：“如果非要讓把客戶排第一的話，我要徹底的做一件事情，我必須要先把那個為客戶服務(wù)的人的位置把它排到第一才行。我有一個朋友在企業(yè)界非常非常的成功，巨大的成功，他寫了一本書《客戶排第二》。”

湯姆.彼得斯和大家分享了一個年輕人在他博客里的留言，他認(rèn)為這段留言是關(guān)于管理精神的精髓體現(xiàn)——“一個組織里面最重要的一句話，老板能說的最重要的一句話，就是你認(rèn)為呢？（Ｄｏｙｏｕｔｈｉｎｋｓｏ？）這四個字。”

這個就是成功企業(yè)為什么一開始能夠成功的原因，這么簡單的一個小問題，告訴員工我尊重你，你是一個有價(jià)值的人，你可以為我有所貢獻(xiàn)。

湯姆.彼得斯最后表示，未來的十年，中國會在這十年步上價(jià)值曲線的頂端．對于中國企業(yè)來說，不管是步伐是大是小，只要往價(jià)值曲線的上方走，只要你能夠激勵著員工，讓他們有活力積極進(jìn)取的話，你自然會成長。

附：湯姆.彼得斯演講全文：卓越的精髓就是適應(yīng)能力 首先請容許我感謝各位，我非常高興非常容幸能夠受邀參加今天的典禮，我真的不知道我以前究竟做了什么，讓我今天有資格站在這里，但是我想可能是我在這個行業(yè)呆了比較久，所以你們愿意邀請我過來。如果你們有算過我的年齡應(yīng)該知道我現(xiàn)在66歲，那從1969年開始就或多或少扮演顧問的角色，我們今天在慶賀中國顧問這個行業(yè)，但是我必須慶賀我在顧問業(yè)里面40年的生日，很久了。

一開始的時(shí)候，我記得我曾經(jīng)看過今天會議的主題，所以我會談企業(yè)，我不會談商業(yè)。在美國我一定會這么說，我不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，而且我很高興我不是。美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都不會承認(rèn)自己有多高。好久好久以前我曾經(jīng)在斯丹副商學(xué)院之前教書，我是那里之前的教授。但是呢，我還是有自己的辦公室，而且我的辦公室剛好就在一位叫Bill的人的對面，那Bill先生他有一項(xiàng)榮耀。他基本上是三到四位被稱為衍生金融產(chǎn)品之父的人之一，我們沒辦法理解他，當(dāng)時(shí)。后來我們發(fā)現(xiàn)不是只有我們不了解他而已，連他自己都沒有辦法理解他自己。今天早上我要談一談對大家可能比較新的東西。大家請花幾分鐘忍耐一下，我要說的這條大家可能不一定看的清楚。2004年的時(shí)候這條路開始了。在那個場合在巴西我有機(jī)會預(yù)見一個非常非常棒的女士，她是這個公司的創(chuàng)始人兼董事長。希望沒有很多葡萄牙的朋友，因?yàn)槲覄偛拍莻€葡萄牙的發(fā)音可能發(fā)錯了，沒有關(guān)系。對我這個美國人而言，她成立這家公司就是巴西的沃爾瑪。為什么要說呢，因?yàn)槲铱此且患曳浅７浅＞薮螅覂r(jià)格非常非常低的超市。它的很多企業(yè)上的作為當(dāng)然都值得贊賞，但是讓我感到最驚訝，就是這么一個非常低價(jià)的運(yùn)營事業(yè)，既然連續(xù)十年被公認(rèn)為巴西員工最喜歡上班的地方。在美國也有這種名單。我們馬上就會預(yù)期說美國人都很想到google去上班，而不會去一種價(jià)格零售非常低的超市而已，我剛才說的這條路是2006年地點(diǎn)在美國。你知道嗎，如果你干我這一行的話，有時(shí)候碰到很古怪的事情會讓你感到很高興。

我看到一個名單，我馬上歡呼雀躍，我老婆看到我，以為我瘋了。那一份名單是什么呢，是2006年大家公認(rèn)最想去上班的公司100強(qiáng)，我好高興看到第一名不是蘋果，也不是Google，這家公司你們從來沒有聽過，我非常有信心你們沒有聽過，因?yàn)檫B美國人都沒有聽過，這家公司叫wge，是美國一家小地方區(qū)域里面賣菜的連鎖超市，我為什么要講這個故事，因?yàn)槲矣袡C(jī)會在全國各地對像各位這樣的朋友來講話，尤其我曾經(jīng)在硅谷住過35年，所以我覺得非常重要，我們常常談非常杰出的勞動力，這個歷史上已經(jīng)非常多的驗(yàn)證過，有一個人會過來找我，他們說你講的那些東西，或者Google或者惠普當(dāng)然可以做啊，我是搞零售業(yè)的，你講的有用嗎，現(xiàn)在我有答案了，我相信卓越這個東西不是只有大公司可以辦到，像巴西沃爾瑪那種公司可以做到，中型超市也可以做到。我的下一站是今年初我在德州的達(dá)拉斯。在美國兩家主要航空公司的總部就駐在那個地方，其中一家就叫美國航空。另外一家還算賺錢的公司叫西南航空，非常巧，在同一天這兩家航空公司都在達(dá)拉斯辦他們的大會，你知道嗎，美國航空他們辦的這個年會會場外面有美國航空機(jī)師的會員在外面抗議，有幾百人在抗議，非常的吵鬧。那一天早上我打開當(dāng)天美國的報(bào)紙，尤其是美國的華爾街日報(bào)，我打開來看，我既然看到一張200全頁的廣告，這么多廣告是哪一個公司打的，同樣是美國航空機(jī)師協(xié)會打得廣告，這個廣告打的主題是什么，他們要感謝西南航空公司正要退休的那一位總裁，而機(jī)師協(xié)會感謝他37年來的努力。同樣的一個工會，他們對一個說謝謝，但是另外一個完全表達(dá)出徹底相反的情緒。接下來我要大概的介紹一下，一個我在偶然的情況之下能夠參加的場合，這是兩天前的上海，我現(xiàn)在終于可以進(jìn)到我演講的主題了，至少我可以直接進(jìn)入了。我在機(jī)場，我到了之后我就拿起一份英國的《金融時(shí)報(bào)》，在報(bào)紙里面有一篇文章是兩位芝加哥非常著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家寫的，我剛才說過我對夏普教授的看法，我們長話短說，我們現(xiàn)在某種程度上碰到問題了，我們?yōu)槭裁磿龅絾栴}，因?yàn)槲覀兪且粋€非常復(fù)雜，難以理解的一個經(jīng)濟(jì)架構(gòu)下的受害者，這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家，正因?yàn)樗麄兪墙?jīng)濟(jì)學(xué)家，他們說我們兩個人有答案，答案是什么，我們需要另外一個經(jīng)濟(jì)架構(gòu)，自己有一個博客了，我已經(jīng)非常積極的寫我的博客寫了5年了，我就在博客上面寫了，而且寫下來的東西正是我今天來參加會議的原因，我說我們不需要搞一個分析性的結(jié)構(gòu)來解決之前那個不完整的分析性機(jī)構(gòu)的問題，我承認(rèn)我有成見，我有偏見。我的博客上面寫著，我說我不管實(shí)際是好是壞，不管是在上海是在芝加哥，我們需要找的答案就是一個需要驅(qū)動的勞動力，換句話說就是把員工，把人當(dāng)?shù)谝唬抑滥銈冇X得我是一個很特別的講師，但是我告訴你，我特別的地方很不一樣。為什么呢，因?yàn)槲掖蟾攀侨祟惿嫌惺芬詠砜涨敖^后唯一一個想把我的碩士學(xué)位還給學(xué)校的人，很不幸的我沒辦法還回去，因?yàn)槟莻€學(xué)校沒有一個部門可以處理這個事情，我在1970年代初期的時(shí)候我從一個非常杰出的一位會計(jì)學(xué)的教授那里學(xué)了一樣?xùn)|西，那一位教授是世界上排名最頂尖的會計(jì)學(xué)教授之一，上次我看到這位教授的時(shí)候是在電視上看到的，我沒有記錯的話，那是在2000年的時(shí)候，他在美國國會的聽證會里面發(fā)表證詞，他解釋的在安永會計(jì)師事務(wù)所時(shí)候，他的職位是什么，這位全世界最杰出的人既然忘記他自己作了什么，我覺得他如果什么都不記得的話，他教的科應(yīng)該從我的學(xué)位學(xué)分里面扣掉，結(jié)果我把它的課程學(xué)分都扣掉以后，我發(fā)現(xiàn)我沒有辦法拿到碩士學(xué)位，如果他是一個騙子的話，我學(xué)分不夠我畢業(yè)了也是騙子。

2007年在西伯利亞，有人邀請我到西伯利亞去演講，你知道嗎，因?yàn)樵谖鞑麃喓苌儆腥藭v這樣的主題，會做這樣的事，因?yàn)樵谀莻€已經(jīng)這種場合比較少發(fā)生，我覺得我有責(zé)任有義務(wù)好好講話，就像今天一樣，所以我就寫下了這些東西，然后把它放到我的演講里面去。請各位注意一下，這個話是怎么說的。而且我是這么說的呢，我說一個企業(yè)如果它做到最好的時(shí)候，它是一個非常帶有情感，非常有創(chuàng)意，非常喜樂能夠創(chuàng)新的一個企業(yè)上的努力。它可以帶來高度專注，高度發(fā)揮的人類潛能，以全新為他人提供服務(wù)，這是一個非常遠(yuǎn)大的理想，老實(shí)說我說這個話我也驚訝，我再重復(fù)一次，一個企業(yè)如果它做到最好，但是我是老人家，我看過安然事件，我也看過IBM這家公司表現(xiàn)最巔峰的時(shí)候，所以我必須要告訴你，你知道嗎，我必須徹底完整的跟各位承認(rèn)，不管是做什么，如果一個企業(yè)家早上起床腦袋里想的不是要達(dá)成這個目標(biāo)的話，我覺得是非常不應(yīng)該的，任何比那個目標(biāo)低的都不叫理想，我今天談的不是那個超市，也不是在談蘋果電腦，而是我今天來這邊的理由，我談的是在上海的一個三個員工的顧問公司，或者是美國威猛特州一個五個員工的顧問公司，或者是1英里以外某個教育培訓(xùn)公司，100個人里面有6個是培訓(xùn)部門的人，我時(shí)間真的不太夠，我到底想和你說什么我不想講的那么模糊，我就直接先跳到后面，當(dāng)然我會反過來說，就是我個人認(rèn)為，碰到危機(jī)困難時(shí)期，你只有一種方位的辦法，中國在未來10年20年逐步爬上價(jià)值頂峰的這條路，你只有一個資產(chǎn)是最重要的，那就是有在隨時(shí)隨地都有保持積極進(jìn)取的一群員工，你知道嗎，在我一演講開始我就從很小的地方開始講，這么小的地方如果你有一群充滿活力積極進(jìn)取的員工的話，不管你是在那里，在巴西偏遠(yuǎn)的地方，貧窮的程度有時(shí)候不輸非洲，不管你是在上海，還是在美國偏遠(yuǎn)的地區(qū)，你沒有辦法你絕對不能告訴我，你沒有辦法渡過危機(jī)。

現(xiàn)在我們要離開西伯利亞，到澳大利亞的悉尼去，你知道嗎，2007年9月的時(shí)候，我真的非常榮幸，受到澳大利亞管理協(xié)會的邀請，來擔(dān)任他們的專題主講人，那一次的大會主要是要慶賀管理大師德魯克他60年來對管理的貢獻(xiàn)，當(dāng)然不用說了，你可以想象我的壓力當(dāng)時(shí)有多大，擔(dān)任專題主講人，我就想辦法去讀德魯克的著作，尤其是早期的著作，你們可能也知道了，他的著作看起來好象是談系統(tǒng)式的管理，但是請記得德魯克先生他以前是納粹集中營里面的一個難民，至少他這個人，在他的著作里面我覺得他暗示我們應(yīng)該要建立什么樣的機(jī)構(gòu)，有制度的機(jī)構(gòu)來徹底的滅絕像納粹這樣的組織在世界上的橫行。待會我會念一句話，你們一定要注意聽，這句話很簡單，一個企業(yè)成立的宗旨就是服務(wù)，就是這么簡單。領(lǐng)導(dǎo)活著的目的就是去服務(wù)，就是這么簡單。我常常看到一個現(xiàn)象在美國特別是如此，看到就是一個公司的組織圖它是倒過來的三角形，你知道嗎，在前線的服務(wù)員工是在最上面，公司的首席執(zhí)行官是在最下面，這是非常有趣的，這種倒三角形的結(jié)構(gòu)不是很多人懂，尤其是華爾街大家都要拿大筆獎金的時(shí)代大家都看不懂是什么意思，待會我還有一個例子要讀給各位聽的，我先讀給你聽，然后我再介紹我的定理。

一個企業(yè)應(yīng)該像一個大教堂，能夠充分的培養(yǎng)它的人才。能夠讓公司里面多樣化的員工能夠充分發(fā)揮他們的才能，他們的天賦，他們企業(yè)家的精神和活力，大家共同能夠去一起追求卓越。我不是一個有什么宗教信仰的人，我剛才說大教堂這個大教堂沒有任何宗教的背景，這句話的意思就是一個企業(yè)應(yīng)該去培育它的人才，讓這個人才能夠充分發(fā)揮他的潛能，有時(shí)候真的會這么講，客戶不要把它排第一。如果我今天要讓把客戶排第一的話，我要徹底的做一件事情。我必須要先把那個為客戶服務(wù)的人的位置把它排到第一才行，我有一個朋友在企業(yè)界非常非常的成功，巨大的成功，他寫了一本書《客戶排第二》我現(xiàn)在要離開大教堂了，我想讀一些我比較喜歡的話。我希望你們聽得懂，因?yàn)樗潜容^平常的語言講的，第一句話是一位導(dǎo)演講的，是一個非常能干有才華的導(dǎo)演。他的得獎感言在發(fā)表的時(shí)候，就把它記錄下來，我可能寫的不是那么準(zhǔn)確。他說一個導(dǎo)演的角色，就是去創(chuàng)造一個空間，里面的演講不論男女，可以去拿出他沒有辦法想象他發(fā)揮出的演技，而且成為那個他們從來沒有夢想成為的那個人，現(xiàn)在讓我告訴你，過去20年，當(dāng)我面對像在座這樣的朋友講話的時(shí)候，我自己有什么困難，組織成立的目的就是去服務(wù)，就是這么簡單。我非常確定，非常非常的肯定，不管你是一群54個人的工作小組想要拍一部電影，還是一個價(jià)值2.5億公司里面的一個非常小的25人，專門開發(fā)軟件的部門，不管你是什么樣的部門單位，里面同樣的人數(shù)，不管你是德國人，法國人，美國人，侍者就是提供服務(wù)。

第二句話，要說出好話非常簡單。這是由英國企業(yè)家布朗森寫的一句話，我認(rèn)為他是瘋子，他說，他不是大哄大叫的說，他說企業(yè)必須要給予員工非常豐富，能夠帶來豐富豐厚報(bào)酬的事業(yè)，否則企業(yè)就不值得做。所以剛才說的這一條路，我們現(xiàn)在走回起點(diǎn)了，在這里我希望我講話盡量的小心謹(jǐn)慎，4月27號2009年上海市，不管今天你是中國公司，加拿大公司，肯尼亞公司，在危機(jī)之下你必須要好好處理那個資源，就是充分投入，而且充分參與，不斷成長學(xué)習(xí)，而且受到尊重，受到信任，而擁有充分信息的一群員工，你知道嗎，我過去30年，我非常的憤怒，我可以和你保證，我在麥肯錫服務(wù)的那7年對我是非常非常寶貴的一個經(jīng)驗(yàn)，通常雖然麥肯錫他常常的看法是錯的，但是他在那服務(wù)的7年期間，每一天都非常的美好，我在寫《追求卓越》的這本書的時(shí)候，麥肯錫的一個看法讓我非常生氣，當(dāng)然我這可能有一點(diǎn)夸張了。他的觀點(diǎn)基本上是公司策略搞對，員工的問題自己會解決，我會另外一位朋友我們寫這本書的共同作者，我們的看法非常直接，我們看法是如果你把員工那邊搞好了，公司策略是什么根本不重要，老實(shí)告訴各位，我不是笨蛋我分析方面也是接受過許多精良訓(xùn)練的，那些要點(diǎn)是最重要的，占98%。有一位先生，很年輕的先生他有一次在我的博客里面發(fā)表了他的看法，你知道嗎，博客真的很好，讓我有機(jī)會和我的同胞同樣的人類去溝通，我是剛剛到最后一刻才把這個人寫在我的卡片上，他的話很有道理，但是不一定和我今天講的主題有關(guān)，但是我要告訴你，雖然你看我是一個非常有情感的人，但是我還是相信我們說話是要有條有理，像這樣線性的，而且我會證明給你看，因?yàn)槲矣袃蓚€土木工程學(xué)位，而且我還是德國人，德國土木工程師是非常相信線性的共性的，而其實(shí)這只是我一個虛假的外表，但是正式他說的這些東西是我們忘記的，我覺得我好象是白癡，因?yàn)槲乙呀?jīng)66歲了，我花了40年去研究這個管理的主題，結(jié)果這位年輕人，寫出這樣的話，我可能以前有類似的想法但是我沒有辦法像他這樣寫出來，他說：一個組織里面最重要的一句話，老板能說的最重要的一句話，就是您認(rèn)為呢？這四個字。你知道嗎，這個就是像巴西那家公司為什么一開始能夠成功的原因，這么簡單的一個小問題，告訴員工我尊重你，你是一個有價(jià)值的人，你可以為我有所貢獻(xiàn)。這不表示這個人說出來的話會是什么偉大的智慧，但是我今天通過這句話，我揮起大旗說您是一個有價(jià)值的人，如果你是搞零售業(yè)或者搞其他的行業(yè)，我覺得這是一個阻止員工不讓員工偷東西的好辦法，因?yàn)楦鶕?jù)統(tǒng)計(jì)受到尊重的員工基本上偷竊的幾率更加小。你知道嗎，怎么樣讓客戶不要偷東西嗎，怎么樣去減少這種偷竊的比例嗎，你要用很低的價(jià)格去雇傭一個人，你把他放在門口，只要看著每個進(jìn)來的人的雙眼就可以了，不是說要擺出非常美麗的笑臉或者怎么樣的，而是兩個人能夠建立一種關(guān)聯(lián)而已。

我時(shí)間不多，但是我很喜歡談人類的東西，前幾天在立陶宛有一個記者過來問我，你知道嗎，我把我人生里面不敢講的好多事情既然都告訴他了，我甚至覺得我如果以前殺過很多人的話，我都會講出來的。這個記者怎么做，他就一直點(diǎn)頭，我絕對不是世界上最笨的人，也不是世界上最年輕的人，而且這么多年來大家在我面前說了好多好話，所以我不需要再聽大家的好話了，但是這個人對我點(diǎn)頭的時(shí)候，他告訴我說，你說的每一句，每一個字對我來說都意義重大，所以最后其實(shí)我說了什么，我把那個人殺了，我把那個人也謀殺了。我希望今天能給大家一些實(shí)用的技能，你就點(diǎn)頭寫筆記好了，那就是秘訣，只要是寫下買菜的清單隨便，沒關(guān)系，寫和點(diǎn)頭是一樣好的，你知道嗎，你寫筆記代表什么，你說的話太精采了，錄音都沒有用，我要親手把它寫下來，我當(dāng)然不是說你要作弊，因?yàn)槿绻阕鞅椎脑挘阒茉獾耐潞芸炀蜁雌颇氵@一招，好幾年前美國一個非常先驅(qū)的心理學(xué)家曾經(jīng)說過，人類最深層的需求，就是收到感謝。在危機(jī)里面最好的防御方法是什么，就是不管是23個，或者是2.3萬個愿意關(guān)注的人在乎的人，這樣情況自然會改變，我們2019年假設(shè)我們有一天回到上海來，那中國無疑又度過了一個非常精采蓬勃發(fā)展的十年，我們今天在這邊要表揚(yáng)非常杰出的顧問，我可以告訴你們，未來的十年，你們要把它記下來，因?yàn)橹袊鴷谶@十年步上價(jià)值曲線的頂端，一他有道理，二中國沒有選擇，就這么簡單，問題不存在。不管是步伐是大是小，只要往價(jià)值曲線的上方走，只要你能夠激勵著員工，讓他們有活力積極進(jìn)取的話，你自然會成長。我不知道我待會說的對不對，我認(rèn)為全球最大的顧問公司的人今天應(yīng)該是在這里了，那這家公司是什么呢，是IBM的全球服務(wù)公司，在座有些朋友可能年紀(jì)夠大，還記得IBM的那個M代表的是機(jī)器，現(xiàn)在IBM他們擁有價(jià)值大概1千億的智慧資產(chǎn)，我不是說大家一定要用IBM的模型來做，但是大家要朝IBM的方向來走。最后我只有簡單的一些事情要告訴你，在我們目前面對的這個嚴(yán)峻的形勢之下，不管是在美國在中國你們各有看法，不管有沒有什么振興方案，或者是你要大幅調(diào)整你的法律或者不調(diào)整你的法律，這些議題當(dāng)然是值得去觀察檢討的，但是它是短期的問題，我40年來的顧問經(jīng)驗(yàn)讓我深信一件事情，卓越的精髓就是適應(yīng)能力。不管是在時(shí)機(jī)不好，還是時(shí)機(jī)好，而且這是一個無法辯駁的事實(shí)，而不是一個假設(shè)，要能夠有適應(yīng)力的話，你只有一個來源，那就是在這個低價(jià)的零售超市里面，或者是在加州那邊那么多杰出的公司里面，我在那邊呆了35年，那就是一個我們難以想象的一群積極進(jìn)取有創(chuàng)意非常努力的員工，我認(rèn)為這是企業(yè)的目標(biāo)。而且我認(rèn)為你們毫無借口，那是你們必須要追求的目標(biāo)。在座各位朋友你們自己選擇要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不管是哪一個層級，不管你是教室里的老師，還是你是一個CEO，你一定要注意一件事，就是真誠神圣的信任。你們要負(fù)起責(zé)任來培育同胞的才能，而且是你自己要求要負(fù)起這個責(zé)任。有一個好消息，只要你說出您認(rèn)為不管是第一次還是第10次說，我向你保證你那一天就會過的非常美好，因?yàn)樵诔欣锩鎺湍惆切┎说娜耍彩欠浅＝艹龅娜耍业睦掀旁诤芏喾矫娑颊J(rèn)為我是一個瘋子，其中她認(rèn)為我最瘋的一個地方就是我很喜歡跟出租車司機(jī)聊天，我以前住華盛頓特區(qū)那邊車的師傅都是一樣的，我說老婆你搞不懂，他們這些師傅比我們兩個人要有趣多了，他們經(jīng)歷過革命，他們經(jīng)歷過饑荒，他們在家鄉(xiāng)里父母親都生病，他們知道什么叫人生，我完全搞不懂什么叫人生。為什么呢，為什么和他們聊，因?yàn)槲矣X得這個伊索比亞人他能教我的，比我能教他的還要多。謝謝大家！(本文來源：網(wǎng)易商業(yè)頻道)

第三篇：安娜是一個性格極其復(fù)雜

安娜是一個性格極其復(fù)雜，極其矛盾的形象，有她積極、進(jìn)步的方面，也有她消極、落后的一面。安娜是一個資質(zhì)優(yōu)美，有很高文化教養(yǎng)的貴族女子，在俄國貴族資產(chǎn)階級社會里，她象蕪草叢中的奇葩，她不是一般的美，而是驚人的美，她的聰慧、典雅、質(zhì)樸、活躍，她的單純、沉靜、從容、高貴，使得她在各種場合下出現(xiàn)都是美艷絕倫的。對安娜一直懷有成見的列文都覺得她是“一個多么出色、可愛、逗人憐惜的女人！“她的情敵吉娣都覺得她是“安娜“那穿著簡樸的黑衣裳的姿態(tài)是迷人的。

安娜是一個誠實(shí)、勇敢、正直、有高度人格尊嚴(yán)感的女性，當(dāng)她一經(jīng)接受渥倫斯基的愛情以后，她就再也不能容忍自己原來的“虛偽與欺騙”的生活處境了。她勇敢地向丈夫跟舊生活決裂她是一個正直而不放蕩的女人，她追求真摯的愛情。在她心目中，婦女不是被玩弄的對象，不是男性生活的點(diǎn)綴品，她們是活生生的人，有感情，有渴望，有人格，有尊嚴(yán)。她將自己的追求寄托在真摯的愛情里，企圖尋到一條道路來徹底解放自己和人格，這種愛并不是抽象的概念，也不是至高無上的目標(biāo)，而是有著極其深刻的內(nèi)涵，為此，她不惜犧牲自己的一切，包括她的家庭、名譽(yù)、社會地位、還有她最深愛的兒子。

安娜自身性格的矛盾是悲劇內(nèi)在因素。——方面，安娜是勇敢的，她始終不悔自己選擇的道路：“假使一切要從頭再來，也還是會一樣的。”她鄙視那班貴族男女墮落虛偽的生活，在劇院里她向整個社交界抬起了高傲的驚人美麗的頭。另一方面，安娜性格自身便有著不可彌補(bǔ)的局限性，面對社會，她勇敢地挑明自己對自由愛情與獨(dú)立和要求，她曾對渥倫斯基說：“你要明白，自從我愛上你以后，在我一切都變了。在我只有一件東西，一件東西－－－－那就是你的愛！”“她變成了攀扶在渥倫斯基這棵樹上的一條青藤，樹倒藤亡。渥倫斯基成了她生活中和全部意義，一旦失去他的愛，她的生命便不可挽回地灰飛煙滅。她渴望渥倫斯基尊重她的感情，把她當(dāng)作朋友和知已，而非情婦。但她沒有意識到更不知如何才能爭取到這種平等與恒久的愛情，她像一只迷途的羔羊，一切都被操縱在渥倫斯基的手里，甚至在每一次口角之后都嚇得渾身發(fā)抖。她內(nèi)心永無休止的矛盾與痛苦源于她對生活對自己目前處境的迷惘與恐懼，她的生活，她的信仰和她的追求都找不到一個平衡的支點(diǎn)，找不到前進(jìn)的方向，她本能地反抗一切，又本能地忍受著一切的沖擊。她愛得愈深便愈沒有安全感。到了最后，她甚至被迫使用一般上流婦女使用的靠姿色與服裝去吸引渥倫斯基的視線。企圖牽住他日益冷淡的愛情。

愈是臨近悲劇的結(jié)局，安娜的內(nèi)心矛盾沖突就愈是復(fù)雜，深刻，尖銳。她一會兒恨得那么深沉，一會兒又愛得那么熱烈；一會兒她表現(xiàn)得那么堅(jiān)強(qiáng)勇敢，一會兒又顯得那么軟弱怯懦；一會兒她覺得自己有一千個理由值得驕傲，一會兒又感到自己屈辱卑下；一會兒她期待得那么殷切，一會兒又失望得那么可憐；一會兒充滿了生的歡樂，一會兒又幻想著死的恐怖－－她的內(nèi)心永遠(yuǎn)充滿了驚濤駭浪，她愛得那樣深切，卻又愛得那樣痛苦。她覺得自己釀造了一切罪過，又覺得一切罪過吞筮了她！

安娜的矛盾還在于母愛與情愛之間的取舍抉擇，她一生只愛兩個人－－謝遼沙與阿克歷賽，她對杜麗說：“我只愛這兩個人，但是難以兩全，我不能兼而有之，但那卻是我唯一的希望。”邂逅渥倫斯基之前，她把所有的愛都傾注在兒子謝遼沙的身上，兒子曾經(jīng)是她生活的全部意義，她全身心地愛著謝遼沙，甚至連離開他一刻都不行。愛情與母愛乃是一個女子正當(dāng)?shù)纳顧?quán)利，冷酷無情的社會卻把它們分裂并對立起來，作為陷害安娜的工具，逼她走上悲劇的絕路。

愛情的幻滅是悲劇的直接原因。為了愛情，安娜幾乎犧牲了一切，換來的結(jié)局卻是失望與憎恨。安娜企圖通過愛情擺脫“虛偽與欺騙”的上流社會，渥倫斯基卻使她陷入了另一個新的更虛偽更欺騙的處境中，他以自己的方式顯露了貴族資產(chǎn)階級的虛偽，自私與冷酷無情，這個罪惡的社會就是通過他，最后把安娜逼上悲劇的絕境。如果說安娜從前在跟卡列寧的關(guān)系上犯了一個可怕的錯誤，那么現(xiàn)在，她在與渥倫斯基的關(guān)系上卻犯了一個更大的錯誤。她對渥倫斯基估計(jì)過高，期望過大。她以為他能帶她逃離“虛偽與欺騙”的社會，可是她不可挽回地錯了，他帶給她的永無止境的痛苦矛盾與恐懼，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他帶給她的生之欲望與歡樂。他的愛情消失后，安娜便被逼上了悲劇的絕境，她控訴這一切：“全是虛偽，全是謊話，全是欺騙，全是罪惡！”

安娜又是一個富于理性和教養(yǎng)的女人，她酷愛學(xué)習(xí)，知書明理，她經(jīng)常埋首于字里行間，而忘記塵世間的一切。她對于文學(xué)和美學(xué)，往往具有獨(dú)到的見解。她的言談，曾經(jīng)使得書中另一個主要人物列文敬佩不已，贊嘆不已：“對！對！這才是女人，這才是女人！她渴望自由而大膽地愛，不愿像別特西公爵夫人那樣在家宴上公開接待情人；也不愿接受丈夫的建議仍然保持表面的夫妻關(guān)系，偷偷與情人往來；終于沖出家庭與渥倫斯基結(jié)合，公然與整個上流社會對抗。

第四篇：員工管理和激勵方面故事

員工管理和激勵是一個復(fù)雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往并非現(xiàn)場管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。輕松一下，看看以下的十個經(jīng)典故事，也許你會領(lǐng)略到管理的另一種意境。

一、分工 [故事]一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊(duì)操練時(shí)有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機(jī)器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

二、標(biāo)準(zhǔn) [故事]有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”

[分析]本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

三、體制 [故事]有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得

平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

四、表率 [故事]春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

五、競爭 [故事]國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。

[分析]流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。

六、溝通 [故事]美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為

甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。

[分析]你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

七、指導(dǎo) [故事]有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”

[分析]提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

八、鍛煉 [故事]一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚颍瓦@樣，它終于飛了起來！

[分析]每個人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。

九、發(fā)揮 [故事]一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：

“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

[分析]事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。

十、鞭策 [故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析]對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

第五篇：酒店是一個復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng)

酒店是一個復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng)，要確保酒店運(yùn)作高效有序，需要很高的管理水平。受制于企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀，除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外，絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化，使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面，嚴(yán)格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)效益，制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看，通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析，采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店成本的概念

從廣義上講，酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念)，與一般企業(yè)在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng)，二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置，三級科目一般按部門設(shè)置。它不僅包括在酒店實(shí)體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價(jià)值鏈角度來看，即價(jià)值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

二、酒店成本管理概述

酒店成本管理，就是對酒店成本進(jìn)行的管理。這里所要強(qiáng)調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠(yuǎn)效益，它實(shí)際上是一種價(jià)值管理，涉及到企業(yè)價(jià)值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進(jìn)行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財(cái)務(wù)信息，更需要利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)； 其

三、管理性。成本管理不僅是一項(xiàng)控制工作，更是一項(xiàng)管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進(jìn)行操作。

三、如何更好的控制成本

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)核算控制體系。

酒店管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心，然后以其帶動和推動酒店的其他各項(xiàng)管理工作。酒店行業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般有兩種：一種是將采購納入財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部由會計(jì)核算、內(nèi)部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨(dú)作為一個部門管理。筆者認(rèn)為應(yīng)該將采購納入財(cái)務(wù)部，并由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，其地位和重要性僅次于總經(jīng)理，這樣設(shè)置主要有以下好處：

其一，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進(jìn)行控制和調(diào)動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財(cái)力，加速資金的周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財(cái)務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設(shè)置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)各司其職、各負(fù)其責(zé)，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制。

其二，采購與庫房直屬財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部又由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時(shí)調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點(diǎn)有：

①有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財(cái)務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對任何一項(xiàng)采購申請單，一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

②有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價(jià)格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財(cái)務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)，二是分析采購成本是否合理，必要時(shí)可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價(jià)格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?/p>

③采購直屬財(cái)務(wù)部除了有利于財(cái)務(wù)部了解價(jià)格行情，及時(shí)監(jiān)控、降低成本，還有利于避免采購、庫房、財(cái)務(wù)相互扯皮情況的發(fā)生。

其三，收銀歸財(cái)務(wù)部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而 要通過服務(wù)員這一“中間人”。這樣比較規(guī)范，避免了收銀 員、服務(wù)員出一些不必要的差錯，同時(shí)也便于相互監(jiān)督和控制餐飲收入與成本。

2．制定成本預(yù)算，建立完善的成本考核分析制度。

這是成本控制的關(guān)鍵。只有對酒店的每個成本項(xiàng)目下達(dá)具體的預(yù)算指標(biāo)，并且按此嚴(yán)格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本預(yù)算時(shí)，要堅(jiān)持完整性、針對性和合理性的制定原則。預(yù)算要針對每個部門、每個項(xiàng)目的特點(diǎn)，在可控的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標(biāo)。例如x酒店，每年初由財(cái)務(wù)總監(jiān)牽 頭，財(cái)務(wù)部、各經(jīng)營部門參與，采取“兩上兩下”的方式制定當(dāng)年的各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現(xiàn)金流量預(yù)算和工程維修費(fèi)預(yù)算以及辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、汽車費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用計(jì)劃等，并且分?jǐn)偟矫總€月，確定具體的責(zé)任人，逐級負(fù)責(zé)，層層落實(shí)。每月底召開成本分析會，由財(cái)務(wù)、勞資、質(zhì)檢三部門參加，對各經(jīng)營部門當(dāng)月成本預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，對與成本預(yù)算差異較大的項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

3．強(qiáng)化內(nèi)部控制，加大監(jiān)督檢查力度。

(1)加大對采購成本的控制力度。

物料采購是酒店資金循環(huán)的第一階段，也是關(guān)鍵一環(huán)，控制的好壞對酒店來說相當(dāng)重要。首先應(yīng)建立采購管理制度，規(guī)定物料采購的申請人、授權(quán)人的權(quán)限，物料采購的流程，相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系，采購的方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。例如x酒店在采購方面規(guī)定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經(jīng)使用部門經(jīng)理簽字后報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)在審核了該項(xiàng)物資是否急需購進(jìn)、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內(nèi)容后，如果認(rèn)為確需購進(jìn)，簽字認(rèn)可后，報(bào)總經(jīng)理最后簽發(fā)，各環(huán)節(jié)缺一不可。采購部根據(jù)批準(zhǔn)過的采購單制定采購計(jì)劃，向供應(yīng)商詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應(yīng)商書面報(bào)價(jià)，以供財(cái)務(wù)總監(jiān)(或財(cái)務(wù)經(jīng)理)稽核。采購過程中要做到不相容職務(wù)相分離：

①采購單由經(jīng)營部門或使用部門提出。采購部門負(fù)責(zé)實(shí)施。

②采購人員不得同時(shí)擔(dān)任貨物驗(yàn)收人員。

③付款審批人員及執(zhí)行人員不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和索價(jià)業(yè)務(wù)。

④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。

⑤審核付款人與付款人職務(wù)分離。

(2)加大對餐飲成本的控制力度。

餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業(yè)的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務(wù)質(zhì)量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單。制定標(biāo)準(zhǔn)成本核算單是一項(xiàng)工作量巨大又十分繁瑣細(xì)致的工作，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價(jià)都必須一一核算并記錄在案。這項(xiàng)工作由成本會計(jì)、餐飲核算員與廚師共同完成，最后得到的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標(biāo)，餐飲部經(jīng)理作為主要責(zé)任人，就要經(jīng)常到廚房進(jìn)行檢查，對廚師操作過程中的浪費(fèi)及時(shí)指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費(fèi)的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進(jìn)行控制，制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費(fèi)。財(cái)務(wù)部設(shè)立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進(jìn)行核算、監(jiān)督、檢查，及時(shí)掌握情況，反饋信息。月底考核時(shí)，將當(dāng)月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。

(3)加大對能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一項(xiàng)大的支出。如x酒店由于建店較早，設(shè)備相對落后又陳舊老化，能源消耗占到營業(yè)額的20％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類酒店的能耗標(biāo)準(zhǔn)(10％)。這幾年，為節(jié)約能源，x酒店專門成立了節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)小組，由財(cái)務(wù)總監(jiān)與分管工程的副總牽頭，加強(qiáng)對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責(zé)任落實(shí)到人，每月嚴(yán)格按照下達(dá)的消耗定額進(jìn)行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進(jìn)行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調(diào)整供氣時(shí)間，實(shí)行集中、統(tǒng)一、定時(shí)、定點(diǎn)供氣，減少鍋爐燃燒時(shí)間；定時(shí)測量樓層溫度，根據(jù)溫度調(diào)整空調(diào)使用時(shí)間；根據(jù)天氣情況及季節(jié)變化調(diào)整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時(shí)間。凡此種種，一年預(yù)計(jì)可節(jié)約能源消耗10萬余元。

(4)加大對設(shè)備的日常控制力度。

酒店的設(shè)備很多，如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣設(shè)備等等，設(shè)備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項(xiàng)很大的支出，因此對設(shè)備的管理要建立一種“預(yù)防性維護(hù)”體系。

一是在投資購買設(shè)備時(shí)要考慮設(shè)備使用的長久、節(jié)能與方便，以避免日后為了節(jié)能對設(shè)備進(jìn)行改造。比如x酒店。由于設(shè)備落后，能源利用率低，經(jīng)常還會發(fā)生故障，造成能源消耗量大、設(shè)備維修費(fèi)高。這幾年，x酒店先后采取了很多節(jié)能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和制冷時(shí)，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免“大馬拉小車”；將溴化鋰機(jī)組改成直燃機(jī)。酒店空調(diào)制冷時(shí)直接通過直燃機(jī)燃燒制冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產(chǎn)生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機(jī)組轉(zhuǎn)換成冷氣來制冷，僅這兩項(xiàng)改造每年可節(jié)約天然氣使用費(fèi)約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術(shù)。將空調(diào)冷卻水循環(huán)泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環(huán)泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節(jié)約電費(fèi)8萬余元。

二是要做好設(shè)備的日常養(yǎng)護(hù)，這樣可以延長設(shè)備的使用壽命，避免由于設(shè)備出現(xiàn)故障而花費(fèi)大筆維修費(fèi)用和縮短設(shè)備的使用壽命。

三是對酒店的各種日常維修要進(jìn)行控制。酒店規(guī)定，各部門在修理時(shí)必須填寫申請單，由部門經(jīng)理簽字后交工程部。工程部調(diào)度接到申請單后派專人進(jìn)行修理，領(lǐng)什么料、領(lǐng)多少料必須經(jīng)工程部經(jīng)理簽字確認(rèn)。修理完后還要經(jīng)使用部門經(jīng)理對修理結(jié)果及用料情況進(jìn)行簽字確認(rèn)，這樣便可避免在維修過程中出現(xiàn)漏洞和浪費(fèi)。