第一篇：管理激發員工潛能 激勵再激勵

激發員工潛能 激勵再激勵

要創造一個高績效、高忠誠度的企業，領導者不但要具備科學的經營理念、理性的思維方式，還要注重運用“感情管理”，充分調動員工的EQ(情商)，讓員工及顧客被你感動，讓員工心甘情愿地投入并付出激情。

怎樣激發員工潛能?

情感互功企業持續成長的動因

當今企業，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的動因。人無完人，任何人都有優缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠習慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領導者的充分關注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領導者未能關注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策制定。

五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。

六是成長：有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃進程中的一部分。七是與領導者的關系：員工希望領導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關系。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關系，這將創造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關系：同上述與領導者的關系一樣，與同事之間的良好關系也將促使員工更加努力地工作。

企業要發展，領導者就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。薪水已經不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發展的機會，以及他們自己能否對結果產生影響。因此，過去那種只關心短期結果、命令控制型的領導力，就需要被重新修正和改變，今日的領導力采取的是參與度更高的形式，關注長期發展成效，關注員工的滿意度。

當前很多組織使用的日常管理方法將發生變化。原因很簡單：大多數員工并未從現在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。最優秀的領導者為員工提供一個良好的工作環境，使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發號施令和評估績效的領導者工作，他們所愿意跟隨的領導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現目標。

運用情緒管理激發員工潛能：

讓沖突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與團體內部的情緒有關。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業內一團和氣是好事嗎?在許多企業管理者的頭腦里，答案是肯定的。然

而，現代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現冷漠。這樣的組織缺乏創新精神，對工作中出現的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發生變化的情況下不能及時產生新的思路和應變，容易喪失發展和壯大的機會。因此，聰明的領導者應懂得去維持適當水平的沖突，有意識地讓支持組織目標實現的沖突產生，以此來達到增加組織績效的目的。激發適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業和高科技產業里，可以建立認可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發思維、完善組織行為的沖突，都是應該提倡的。適當引進外部人才也能夠激發沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內部員工建立起非常緊密的私人關系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領導對創新意見的肯定態度，從而激勵更多的新思路產生。

在技術研發和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產品和項目一旦投入生產，損失將是巨大的。所以，在組織結構的設立和調整上面可以多動腦筋，提升沖突發生的頻率和強度，讓思路在反復熔煉之后轉化為能夠創造效益的真金。

領導者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領導者的直覺能力和領導藝術，這需要在實踐當中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統看。

“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個!好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經解了氣，現在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學上稱其為“自我監控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養自我監控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善于激發員工的潛能的、擁有更高水平的領導者，要同時關注工作結果和工作關系。因為這兩項因素都是長期發展的關鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。激發員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現價值觀相匹配

2、對員工進行業務技能訓練

3、創造鼓勵創新的文化氛圍

4、突破“我不能”的局限

5、協調員工個人的價值追求，與企業的價值追求，即把員工個人目標與企業目標相協調

6、創造和諧的人際關系氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導圖

12、利用視覺化的手段激發員工的潛能

13、利用音樂手段激發員工的潛能

14、教會員工在工作中放松

15、調節員工工作與休息的關系

第二篇：激勵--激發100%潛能

激勵—激發100%潛能

影響英特爾(Intel)創辦人兼董事長安德魯.葛洛夫(Andrew Groove)最大的一句話，是他的中學老師所說：生命就像大湖，在湖中游泳的人，不一定都能游到對岸，但我相信只要你立定志向，你一定可以辦到。

葛洛夫以堅定的意志投入工作，一心只想游到成功的對岸，他在事業上的堅持與全心的投入，獲有執偏狂的稱號。

激勵，可以激發每個人的潛能，凝聚團隊力量，帶領著大家朝向同一個目標。不論景氣好壞，能激勵人心的主管，都能凝聚團隊、重振士氣，創造出高績效;能自我激勵的個人，都能在工作上、生活中創造樂活人生。如何激勵才能達成預期的效果?潛能激發 凝聚團隊力量

大多數的人都需要被激勵，才能引爆工作的動力，激勵就像點燃煙火的引信一樣，讓101大樓在黑夜中綻放出燦爛的跨年煙火秀。

每位工作同仁的引信是什么?在激勵之前，先要找出這個引信，是成就感?金錢?升遷?學習?或聲望?根據動機再設計獎勵方式，無論有形或無形的獎勵方式，這些獎勵要能扮演引信的作用，引爆人們強烈的動機，才能朝向期望的目標前進。

為了讓員工被自家的產品感動，英商假日快捷飯店有個激勵員工的方式十分特別，他們很重視真實體驗，讓員工對自家的產

品有感覺。它們把員工、員工眷屬當成客人免費試住，還安排他們去別家分店體驗，不只高階主管，連清掃客房的歐巴桑也有這項福利。有歐巴桑指出，全世界有哪家飯店的清潔工，住過自家的飯店?她第一次感受到自己的工作價值，以及受到尊重的感覺。即時打氣 化解工作壓力

即時的打氣，更能化解員工壓力情緒。

4、5月是百貨公司美容專柜旺季，各品牌專柜柜長都有如臨大敵之感，除了每天從早忙到晚外，還必須安撫專柜小姐們的心，以免在生意最好、最忙碌的時候，大家的心開始松動，必須面對一波的離職潮。蘭蔻品牌總經理蔣詰敏負責管理旗下48個專柜柜長，她們的問題就是蔣詰敏的問題，去年3月中旬，她取消了4、5月的新生訓練，以免大家體力、腦力過度付出，還宣布一帖強心劑：做完母親節檔期的下一周，選擇一天到郊外踏青。果然，柜姐們個個使出渾身解數創造了亮麗的績效，郊游當天，大家一起騎腳踏車、吃大餐、喝啤酒，盡興而歸。

蔣詰敏說：就像吹漲了的氣球一樣，要開一個孔讓氣球消氣，否則就會爆炸。主管對壓力情緒的敏感度是首要關鍵，即時的慰勞打氣，會比等到月底或年底領到績效獎金來得更有效果。突出奇招 炒熱市場買氣

不只員工士氣需要激勵，激勵市場更是引爆景氣上升的有效方法。而炒熱市場買氣，需要有新鮮、有趣的妙點子，才能吸引蜂涌而至的人潮。

誰說夜市小販不懂行銷?一般夜市小小的百坪地方，要擠上三四十家小販，其中還包括每日源源不絕涌入的大量人潮。要在這樣的夜市經濟中生存，實屬不易。

行銷守則裡頭的七秒決定顧客購買欲，臺灣的夜市經濟中有著大量的競爭者(附近同時有同類型五、六家競爭)、極短的消費時間、其他干擾因素(吃喝玩樂等其他選擇)，要在這樣的江湖中生存，當然要有不一樣的招攬手段。

有個賣帽子的攤位，招牌上寫著大大的帽子二個50元，打破市場行情的價錢當然吸引游客目光，攤子前果然擠滿了許多人。

等到精挑細選出四頂帽子，掏錢付帳時，老板索價400元!這是怎么回事?原來招牌意思是一頂帽子要給老板兩個50元，也就是一頂要價100元，那么四頂帽子自然是400元了。

上當來翻找商品的顧客固然不少，但當下哈哈大笑付錢的顧客也占多數。這樣的行銷招攬手法，一定能在七秒鐘內占上風，至少能多吸引目標顧客多看你的攤位一眼。

第三篇：丟掉激勵 激活員工潛能

丟掉激勵 激活員工潛能

“顛覆傳統管理，我們要做的就是要丟掉激勵，喚醒員工來激發自身的能量。”在毛高山看來，“使能”管理的前提就是要充分相信每個人都有完美人格和巨大潛力。

“這哪里是在工作啊，感覺像‘玩’一樣，可我們確確實實就是在工作，在這種狀態下做什么都有效率。”賈佳怎么也沒想到自己原本的人生規劃竟會被北京涵德智心文化傳播有限公司（以下簡稱涵德智心）總經理毛高山的一堂“使能文化”課給“打亂”了。

幾個月前，賈佳還在新加坡為自己的理想奮斗著，在那邊拿到的薪水也足以讓其過著高質量的穩定生活。而如今，賈佳放棄了優厚的待遇與舒適的生活，選擇加盟了僅有十幾名員工又剛剛起步的涵德智心，“很多人對于我的這個決定都不太理解，其實，我自己是經過慎重考慮的。說到底，我還是沖著‘使能文化’的理念來的。現在入職也有一段時間了，我每天都工作得確實非常開心，感覺自己總有使不完的能量。”賈佳直白地告訴記者，“我很慶幸當初的決定。”

“其實‘使能’是從‘我能’演變過來的。”作為“使能文化”的創始人，毛高山一直強調，“對現代企業而言，‘我能’已經不算什么，如何‘使’員工‘ 能’才是企業管理成功的關鍵。”說白了，“使能”的最大魅力就在于釋放每個人與生俱來的內在潛能，使之更強大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每個人都有完美人格和巨大潛力。”涵德智心董事長包劍英補充道，從某種角度而言，使能是對傳統管理模式的一種顛覆。

在這種“有悖”于傳統管理的顛覆下，涵德智心也出現了一批“顛覆”性的人——他們從不死守陳規，倦怠工作，他們也從來不會把工作當成任務來完成，相反，他們把工作視為一種樂趣，每個人都在想盡辦法完善著自己的工作規劃。“不管你相不相信，好像在我們這里真的沒有‘任務’的概念，不管做什么都是發自內心的想去做，要做好。”一位涵德智心的員工告訴記者。

“目標可以有，但完成目標并不是惟一目的。關鍵是要讓大家享受到奮斗過程的快樂并有所收獲，這是使能型管理的一個特征，也只有這樣，大家才能找到生命最本源的動力。”“前幾年，我在廈門一家規模很大的咨詢公司當合伙人的時候，公司就已經開始使用‘使能’管理理念，實施一段時間后，效果非常不錯。那時員工的工作狀態都很飽滿，熱情都很高。”對于這樣的結果，毛高山覺得很欣慰，“能給員工提供一個他們愿意、甘愿在上面‘舞蹈’的平臺，是一件很開心的事。”

2009年底，毛高山遇到了另一位對“使能文化”賞識的人——包劍英，這位曾經為神州飛船航天員和飛行員擔任心理輔導師的中國心理教練技術創始人，讓毛高山更加堅定了“使能文化”的未來。“包老師做的是心理教練，專門和人心打交道；同樣是和人心打交道的管理，使能文化屬于2.0式管理，而非商學院交給我們的和腦打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二話沒說，拎著箱子到了涵德智心。

成功“牽手”之后，毛高山和包劍英順著“使能”型管理特征對原有企業結構進行了一番調整，而這些舉動剛好可以用一個詞概括——顛覆。

他們顛覆的第一件事情是“組織與人，誰為誰打工”的關系。每次面試新進員工，他們總喜歡問同樣的問題：“為什么來這里？希望公司幫助你們實現什么夢想與愿望？”而通常情況

下，很多公司都會問“員工能為企業創造什么”。

“我一直都在跟我的員工講，大家聚到一起不是為公司打工，也不是為我打工，如果硬要用打工這個概念來說的話，那只能說我們在為自己的夢想打工，為心靈打工。”在組織和個人的關系上，包劍英一向反對以公司利益為本。然而事實上，在傳統管理觀念里，組織通過對人、財、物等資源的協調來達成組織的目標，才是管理的權威定義，甚至必要時犧牲個人利益也不為過。但在涵德智心，這是完全顛倒的兩個角色。

不僅如此，涵德智心還顛覆了對組織進行評價的體系與標準。“我們的發展不是單純用物、用業績來衡量，而是用人。衡量標準是完全不一樣的。”包劍英隨便舉出三株口服液、德隆等太多業績出眾卻一夜垮掉的案例。“所以說，判斷企業發展與否的標志并不在業績，而是靠人的指標來判斷。”

自從毛高山把“使能”管理應用到涵德智心開始，公司只用兩個標準來考量公司是否取得了發展或是進步：一是看有共同愿景、共同夢想、共同價值觀且能量又很高的人才數量是否比往年有所增加；二是看具體每個伙伴的自我價值分數是否在逐步提高。“我很高興，自從實施‘使能’管理之后，不但吸引了像賈佳這樣有能量的新伙伴的加入，公司每個人在這里的自我價值提升的速度都很快。”

前些時候，毛高山提出了要招100個學員的工作指標，這些任務要由員工們共同完成。然而，面對這樣一個“重擔”，員工似乎并沒有感到太大的壓力和焦慮。因為大家知道，老板最關注的并不是這100個指標有沒有實現，而是在這個過程中，大家的狀態有沒有提升，溝通能力有沒有加強，認知能力有沒有增長。“ 目標可以有，但是設定目標并不是為了讓員工完成指標，而是讓大家挑戰這個目標。結果不是最重要的，而是要讓大家享受到奮斗過程的快樂并有所收獲，這就是使能型管理的一個特征，也只有這樣，我們才能找到生命最本源的動力。”

“大多數公司最慣用的手段就是激勵，而我們要做的就是丟掉激勵，喚醒員工來激發自身的能量。”

毛高山經常講這樣一個故事：幾個小孩子經常用石頭砸一位老太太家的玻璃，老太太很生氣，出來指責孩子，沒想到他們卻更盡興，以前的樂趣只是瞄準，現在還可以打游擊。有一次，老太太把孩子們叫到一起，告訴他們說自己一個人很寂寞，希望能和他們一起扔石子，同時為了鼓勵他們，每打中一塊玻璃，就獎勵孩子一元錢。當孩子們興致勃勃玩了一會兒后，老太太說，因為他們扔得太準，自己快破產了，所以每打中一塊只能給5角了。這個時候，雖然孩子們還在繼續扔，但已經有些不情愿了。最后，老太太說已經破產了，沒錢再給他們獎勵了，孩子們也沒了興趣，走了。從此以后，孩子們再也沒扔過石子。“大多數公司最慣用的手段就是激勵，而我們要做的就是丟掉激勵。”在毛高山眼中，看似最慣用的激勵才是扼殺員工激情的最大殺手。

因為就孩子砸玻璃的事情而言，原本這只是他們發自內心喜歡做的一個“游戲”，但老太太卻通過獎勵措施把內在動機轉化為外在的一種“工作”。雖然“游戲”本身沒變，但感覺卻不同了。而當這種外在的獎勵刺激一旦沒有了，那孩子們對這個原本喜愛的“游戲”自然也就失去了興趣。在毛高山看來，這就是傳統管理的弊病——從某種程度而言，激勵的做法有

時會割裂一個人對于事情、事物最為初始的學習樂趣和動力，讓做事情本身的樂趣成為外在動力。

按照毛高山的說法，從某種程度上講，西方管理學中激勵的本質就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激讓員工產生需求，然后為這個需求產生行為，但隨著這種外界刺激的時間過長，它的效用就會慢慢衰減，這就需要加大刺激才能達到原先同樣的效果。因此，有些企業只能不停地加工資，但問題是一味地增加工資又會使企業難以承受，員工也會漸漸感到“習慣”，于是只能通過提升職位、授予榮譽等措施來激勵員工，但這些方法同樣會走到頭。“傳統的激勵方法是會走向瓶頸的，尤其在現代這個社會。”毛高山表示。

“所有的激勵背后，暗含的就是要用我的方法來‘操縱’你，所以我們要做的就是丟掉激勵，讓工作成為由自己一手開發出來的一種‘游戲’。”毛高山給記者展示了公司伙伴們的名片：包劍英不叫董事長而叫量子教練，毛高山不叫總經理而叫使能行者，品牌經理叫2.0品牌人??這些都是大家給自己設計的名稱。毛高山告訴記者，這在使能管理理念里很重要，是讓一個人從身份上覺醒，無論是總經理還是品牌經理，都要走出來，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去設計自己。雖然僅僅是一個名稱上的改變，但是已經播下了一個蘇醒的種子。毛高山一直強調，使能管理要做的，就是喚醒員工，激發自身的能量。王西恒就是被“喚醒”的員工之一。之前，剛從國外留學歸來的王西恒滿懷壯志地加入了涵德智心，當時公司使用的還是傳統的管理模式，一切規章制度、獎懲措施“應有盡有”，但一兩個月下來，王西恒有些備受打擊：“好歹從國外讀了個MBA回來，結果只是被當做資源在用，我都不知道自己為什么做這個，做了又有什么價值。那段時間，我真的很壓抑，很痛苦，感覺日子快到頭了，更別說什么業績了。”

現在，在“使能文化”的影響下，王西恒變得活躍起來。“就是覺得現在自己的自主性強了，公司提供的氛圍讓我沒有被束縛的感覺，做起事情來也沒有壓力，很多事情都是自己自發想去做的，這樣反而讓自己更積極主動了。積極性來了，業績也跟著起來了，客戶數量的增長和回饋也是良性的，像滾雪球一樣，越滾越大。”

“其實這是一個由激勵操控到充分授權的轉變，這也正是使能管理的核心。”毛高山表示，其實使能管理的方式是層出不窮的，但是核心則是要相信每一個人都是人格健全、潛能十足的，“即使出了些許偏差，我們還是要完全相信。這是無條件的相信。”

第四篇：管理者潛能激勵（本站推薦）

管理者潛能激勵

1、凡有成就者無不致力與自我教育。

2、在成功的企業中，你總能看到有人做出大膽的決策。

3、大事、小事由我做，不大不小的事安排別人做。

4、不要告訴別人怎么做，只要告訴他們你期望他們你想得到的結果。他們會用自己的創造力讓你驚奇不已。

5、建立一個好的報告反饋系統。

6、交給成人東西非常困難，但是創造環境讓他們自我訓練要相對容易一些。

7、如果抱著賺錢的目的開始，你可能會賺一些，但您不會賺很多———你必須有成功的熱情。

8、如果只花90%的時間做事，你就不會成功。

9、執著并不能保證成功，但從另一角度看，缺乏執著注定要失敗。

10、人們不會去計劃失敗，但沒有計劃卻可能導致失敗。

11、知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。

12、在企業和瘋子二者之間的頭腦之間有一條微小的接線，企業家的夢想幾乎是一種瘋狂，而且幾乎是孤立的，當你明白某些東西時，你的觀念通常不會被人分享。瘋子與成功的企業家之間的區別在于后者能夠說服別人分享這種觀念，那種意愿的力量就是企業家精神的基礎。

13、一個好的想法加上有能力的人，你是不會失敗的，他比存在銀行里的錢要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇氣。

15、我們成功的方式可以在三個詞中找到：工作——工作——工作！

16、成功的關鍵是準備，你在場上的形象在比賽開始之前就已經決

定了。

17、成功的一切來源在于從一個失敗到另一個失敗的過程中沒有失

去熱情。

18、成功的秘訣是堅持目標始終不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。

20、我肯定成功，因為我需要成功，我會為成功而努力。

第五篇：運用激勵方法激活員工潛能

運用激勵方法激活員工潛能

當今社會，全球經濟的一體化，打破了地域的限制，帶動了文化的交叉和價值觀的碰撞。使得文化出現了多元化現象：既有以民族文化為主的主文化，又有“入侵”的外來文化等亞文化，使得職工的價值觀也出現多元化現象。如何打造一個和諧團隊，從價值觀的角度，運用激勵理論充分挖掘員工潛能，發揮團隊成員的積極性，對企業有著十分重要的意義。

在眾多的激勵理論中，美國心理學家馬斯洛提出的需要層次理論對于企業激發員工的工作熱情具有重要作用。馬斯洛認為：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五個層次，這五個需要構成了人的需要結構。而且人的需要結構，不僅有層次性，還有遞升性、主導性、差異性和例外性。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。

一、運用情感激勵，激發員工熱情

１、理解的運用。職工生活在社會群體中，需要相互之間的協調與合作。企業領導干部要時時注意理解自己的職工。當職工遇到困難時，渴望得到支持；受到委屈時，渴望得到安慰；比如：有位員工，常感到懷才不遇，待遇不高。平時懶懶散散，工作積極性差，工作質量低。單位領導發現后，沒有橫眉冷對、諷刺挖苦，而是耐心的做思想工作。單位領導說，我理解你現在的心態，如果學非所用，換成我心里也會苦悶。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改變你現在的處境，你就要做給大家看，證明你是最棒的，只有用成果才能改變大家對你的看法。該職工聽了勸說后，心悅誠服，改變了工作態度，后來果真做出了成績，成為了業務骨干。由此看來，對后進人員不能一味遷就，而應在正確理解的基礎上正面疏導，批評教育，就會產生神奇的功效。

２、關心的應用。作為一個領導，對職工群眾真切關心，給他們溫暖、情誼，就會產生強烈的親和力、依賴感，使職工愿意投身于企業中，發揮自己的潛能。據報道，某廠長拒絕了一名得力助手回老家為父奔喪的要求，使這名職工耿耿于懷，但不久他收到母親來信，內附廠長親擬的唁電，唁詞哀婉，動人心魄。更另他震撼的是還附有一張他母親簽收的數千元撫恤費的收據。當他知道后拉住廠長的手，淚流滿面地說：為了您的這份關心，我要為咱廠的騰飛拼命。強烈的反差，導致心靈的震撼，這激奮的誓言正是那位廠長期待的效果。

３、尊重的應用。尊重職工，不僅可以密切雙方的感情，更是激發職工奮發向上的原動力，使之產生強烈的成就欲，而這種成就欲又可以使職工煥發出巨大的工作熱情。青島海爾集團青年女工楊曉玲，見廠里生產的冰箱化霜按紐容易脫落，便利用業余時間研制出了“按紐緊固扳手”，使產品完好率由７０％提高到１００％，廠里將這種扳手命名為“曉玲扳手”。類似的小改小革，廠里均以研制者名字命名，并掛在生產流水線上，工人抬頭便可看見他們的事跡和照片掛牌。他們把這個稱作“尊重氛圍”，但它所創造的精神價值卻遠不是物質獎勵所能比擬的。

二、運用目標激烈，激發職工的工作熱情

目標管理要求企業各級主管讓員工參與工作目標的制定，明確職責、權利；在目標實施過程中，充分信任員工，進行適度的授權，讓員工實行“自我控制”，努力完成工作目標；通過實現目標對下級進行考核，評定成果，進行獎勵，激發員工積極性，保證企業總目標的實現。因此，目標管理的實質，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發員工行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期最后形成員工與企業共命運、同呼吸的共同體。

三、獎勵公平、公正、公開

獎罰本來也是一種激勵方法，但這種方法如果運用不當會產生適得其反的效果。如有的單位在“評優”、“評先”中采用“輪莊法”、“抓鬮法”、“以官論級法”、“以線劃檔法”、“女士優先，老同志優先法”等，使評獎的公正性得到踐踏，使榮譽的“含金量”大大降低，使榜樣的示范作用大打折扣，使評獎漫天撒網，流于形式。這就會使獎罰的激勵作用盡失。

四、運用激勵方法應注意的問題

１、激勵不僅僅是獎勵。目前國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在運用激勵方法時只注重正面獎勵，而不注意運用約束和懲罰措施，有些企業雖然也制定了一些約束和獎罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司用獎勵進行強化；

對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

２、一種激勵方法并不是對所有人都有效。根據馬斯洛的需求理論，人的需求是多方面的、多層次的。只有較低的需求被滿足后，才會產生較高的需求。但很多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，對所有人采用同樣的激勵方法，搞一刀切，結果適得其反。在管理實踐中，要針對每一員工的不同情況，比如：經歷、學歷、家庭情況、個人稟性等采取不同的激勵方法。如對從事簡單的體力勞動者，其創造的價值較低，人力市場供應充足，就適合采用物質激勵。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的主要創造者，因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵（如優秀人才獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些高層次員工的需要。

３、有了激勵的規章制度，未必就能取得預期效果。在管理實踐中有時會遇到這種情況，在實行激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，反而產生了負面影響。比如，對員工發放獎金本來是對員工的一種激勵，目的是激發員工的工作積極性。但在實際操作中，由于獎金分配不當，致使員工產生不滿情緒，“干多干少一個樣”，造成員工心理失衡，使工作質量下降，產生負面效應。所以，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應有相應的配套措施，并且在執行過程中真正做到公開、公正、公平，才能使激勵的作用顯現出來。

我公司是一個有著六十多年歷史的老企業，長鋼人世世代代在這塊土地上生息繁衍，致使人事關系錯綜復雜。而且公司地處郊區，處于農村的包圍之中，農民的生活方式、思維

方式多多少少的影響著長鋼人，封建的一套仍有市場。在這種境況下，運用激勵方法必須公平、公開、公正，才能收到一定的功效。總之，激勵的過程就是以滿足個體的需要為條件，通過努力來達到組織的目標。在運用激勵方法時，要與當地的亞文化結合起來，切忌死搬硬套、千人一法。否則，會收到事倍功半的效果。