第一篇：激勵管理

“激勵管理”三論

如果說激勵管理的任務就在于，為組織中的個人提供“創造業績、體驗過程、調適心態”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，那么激勵管理的目標就在于，使組織中的個人具備“愿力、助力、能力”，并以此為基礎，通過對個體行動力的協同構建起組織的整體活力。

人生意義：創造、體驗、適應

關于人生存在的真正意義是什么，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠都很難會有統一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發笑”的調侃說法。但是作為企業激勵問題的探討，在這里可以借鑒意義療法創始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點，將人生意義大致歸結為三個方面：一是，通過創造或建樹，也就是工作或做出一番業績；二是，通過某種經歷感受或與某人相遇，也就是體驗事物或結識某人；三是，通過對不可避免的苦難所采取的態度，也就是即使淪于絕境而顯得有點無助的受難者，面對無法改變的命運，也依然能夠超越與改變自己，實現成長發展。對此，不妨簡單地用“創造、體驗、適應”這三個詞來概括，其中的“創造”涉及人生結果的思考，“體驗”表達了人生過程的觀點，“適應”反映了人生心態的演化。顯然，處于不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對于創造、體驗、適應這三者內涵的理解以及相對權重的考慮，都會有所差異。

比擬于人生存在意義的討論，探索體現在企業存在使命及目標背后的核心理念，有研究者對中文的“企業”及其所做的“生意”這兩個詞進行了如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產等方面的意義，可見這里涉及的是一個過程而不是時點。再從中國現代概念看，“企業”一詞若少了“人”，則將成為“止業”，從而也就意味著企業關張“歇業”了。企業的生存離不開人，人作為具有獨立生命的能動主體，自有其存在意義。進一步看，企業作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同于這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業開展業務，即做“生意”，需要探尋使命的關鍵之所在。有鑒于此，可以認為，企業存在的真正意義就在于為企業的相關人員提供實現人生意義的表演舞臺。

這樣，就企業的根本使命目標而言，一方面考慮到企業作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實現人生意義的表演舞臺，必須平衡其中所存在的主次關系，做出適當的取舍選擇。另一方面，在為不同的權利要求者提供實現各自人生意義舞臺的同時，企業作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在于，深究企業整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機假設的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現的，一個運作良好的企業，本質上所涉及的是一個與環境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業，其本身就像是一艘不設終點的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側面說明，對許多真正與企業共命運的經營者來說，為什么時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業存在的真正意義，有助于剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業活力的真正來源。

企業活力：愿力、助力、能力 探討企業活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然后需考慮個體活力與整體活力之間的有機聯系。企業作為生命體，其活力本身很難定義，只能借助于過程來描述。就企業整體活力而言，一般認為是指企業所具有的這樣一種過程特征，這就是能夠主動求變或靈活應變，形成產品或服務特色，做到在動態變化環境中持續演化生存。例如，對經濟不景氣有較強的抵抗力，在經濟復蘇時能夠較快恢復。在具體行為表現上，有活力的企業在適應環境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同于一般企業的獨特生存技能，如生產技術、經營訣竅等，能對市場的現實及潛在需求保持高度敏感性與快速響應性，從而不斷開發出多種多樣的新產品，持續改善產品質量、降低價格并以適當的節拍保證及時交貨，從而在競爭中立于不敗之地。由此可見，企業活力在本質上可以看作是一種行動力。

企業的整體活力是由其中的個體表現出來的，而就個體活力（行動力）的構成而言，可以進一步分解為愿力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這里，“愿力”反映當事者對擬做事肯不肯投入的激情強度，它既可能出自于員工的內在需求，也可能受外在因素的激發，可以分為后向獎懲的推擠或前向愿景的拉引兩類。當然，對于那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業運作融為一體，成為以企業為家的“企業家”，事實上是很難區分其愿力形成的內外推拉性質的?！爸Α鄙婕靶畔?、網絡、機制等支撐環境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當的人財物使用支配權，而不管這種使用支配權的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長?！澳芰Α斌w現在個人所擁有或掌握的經驗、知識、方法等內在素質上，表現為能不能做成事的本領。對企業來說，通過合理的崗位設計，再輔之以適當的有針對性的在職或離職培訓，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。

根據以上討論，如果說愿力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強企業活力的關鍵就在于圍繞企業整體使命目標，不斷提升員工個體的“三力”水平，改善“三力”之間相互協同關系?？疾臁叭Α钡臉嫵膳c相互關系，可見僅當行為主體具有能力與愿力，并可獲得助力支撐時，最后才有可能取得預期的戰略行動結果。在現實中，如果發現一項本應采取的行動或者一件本應做成的事沒有結果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由于愿力不足沒投入，另有時是由于缺乏助力沒做成，還有時是由于能力欠缺做不成，更有時是由于“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由于“三力”分離沒合成。

行為動因：成就、成員、成長

古語云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源；思國之安者，必積其德義?！彼?，企業激勵管理的中心任務就在于增強企業活力，也就是弄清構成企業行動力的“三力”的來源，采取措施固本培元，以保持這些源泉的噴涌不息。應該看到，企業活力實際上體現的是組織的生命力，而愿力、助力、能力作為生命力的組成部分，是以有機互動、互賴的整體形式存在的。例如，愿力的增強有助于改善能力，也會影響與感化助力環境；助力的增強有助于克服能力之不足，更易激發出愿力；能力的增強有助于獲得助力，并由于更易創出成果在無形之中提升了愿力。所以，探討企業活力或者說行動力，不能采取相互割裂的機械主義態度。

借鑒前面對于人生意義的討論，如果認為人生的根本意義在于“創造業績、體驗過程、調適心態”，那么與此相應就可導出人生“活力”的“成就、成員、成長”（以下簡“三成”）三源泉。這是由于，“創造業績”就在于取得工作成果，獲得社會認同與物質回報，從而讓人產生一種努力建樹上的“成就”感；“體驗過程”就在于感受人、事、物，獲得群體互賴與精神寄托，從而讓人產生信仰、歸屬上的“成員”感；“調適心態”就在于通過逐漸參透人生，獲得隨緣自適與心性完善，從而讓人產生一種心智上的“成長”感。這樣，如果粗略地認為，成就、成員、成長分別相應于愿力、助力、能力，可見“三成”就構成了“三力”的基礎。

為了增強企業活力，企業激勵管理的關鍵在于，為員工提供心智成長、個人發展、組織歸屬等方面的機會與前景，增強員工的“三成”感。例如，通過加強技術開發、設備投資、改善工藝等，提升企業最終業績，使身處企業之中的員工產生成就感，形成進一步投入企業的愿力；通過溝通理解、通力合作、穩定就業等，提升企業整體凝聚力，使員工產生成員感，形成進一步發展的助力；通過加強培訓、工作豐富、團隊交流、信息共享等，提升員工個體的內在素質，增強企業整體實力與優勢，使員工產生成長感，形成進一步動態學習的能力。當然，從實踐運作的角度看，“成就、成員、成長”之感與“愿力、助力、能力”的相互聯系，不像前面描述的那樣簡單，實際上它們之間相互交織，存在著互為表里的復雜互動、互適、互賴關系。

“三成”作為行為動因，就構成了企業活力的源泉。從流量的角度看，進行激勵管理，考察企業活力源泉的開發，關鍵是如何把握其加速、穩定、減速機制，所以，有必要了解“三成”與“三力”的形成過程、相關聯系與互動原理。一般地，若將所有能夠提供員工“三成”感的因素統稱為“激勵”，而最終形成的“三力”作用泛稱為“行為”，則為了做好企業激勵管理工作，至少還需關注這樣幾個問題：一是，需重視“三成”的綜合作用，不能過份依賴單一“激勵”的作用，因為單一“激勵”對“行為”的邊際作用會出現遞減現象。二是，各種“激勵”的動因其對最終“行為”的相對作用大小，會隨著時間、情境變化等因素改變而變。三是，考察跨越多個時間周期的“激勵”與“行為”關系，可見各種激勵要素之間存在著權重、強度、跨期的關聯影響，就其中的時間因素而言，一般來說，激勵與所預期的行為之間的時差越小，其效果也越好。

此外，從激勵-響應的內在機制看，還需要在人們的預期與現實之間形成適當的差距，以形成試圖消除這種差距的心理動力?？紤]到恒定不變的差距，如果持續存在而難以消除，人們最后會習以為常，從而對差距變得麻木不仁。激勵管理需特別關注這樣幾件事，一是，為所形成的心理動力提供能力與助力支撐，使之迅速轉化為實際的企業行動，以最終消除差距、取得成果；二是，通過對人們心理預期的動態管理，始終維持“動力”的適當水平。最后，不容否認，盡管從做事的角度看，有時只要興趣所至，做成事這一過程本身所具有的成就感也會給人帶來愉悅，從而能夠產生樂在其中的過程體驗，使得行為者看起來似乎具有不帶功利性的內在動機；但從做人角度看，在個體之間存在信息交換的組織內，受外在激勵或環境影響，人們之間總是有意無意地進行著比較，根據自己對于所選參照對象的主觀評價，做出組織是否對自己的投入做出公平回報的判斷，并進而由此影響其后續工作心理動力的強弱。這意味著，在考慮一個組織系統的激勵機制建立時，除了需要考慮其中每一個體的“三成”與“三力”關系，還需特別處理好不同個體之間的相對“三成”感覺及其與企業整體“三力”建設的關系。

第二篇：績效管理-激勵

方太：人力資源激勵的典范 ? 浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業的第二大品牌。除了其二次創業轉型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。

——如何管好董事長、總經理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業當總經理。身邊的其他人，比如小車司機、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業形象。這些“董事長、總經理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產生優越感，進而忽視紀律約束?！胺教睂@些“身邊的人”，一是經常教育，要求他們帶頭遵守廠紀廠規，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀廠規，則堅決處理，絕不護短。

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——董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調職申請報告時，有很多人持擔心態度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應？盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您！您是我職業生涯中最好的老師?！?/p>

——“方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內部人才流動的辦法，效果很好。

——“方太”根據公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等。

——“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化?！胺教钡钠髽I價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉鎮企業黨校，職工文化也開展得有聲有色。

案例分析：

員工的各種行為，都有一定的動機，而動機又產生于員工本身內在的、強烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發動機、鼓勵行為、形成動力，這是激勵管理所要履行的職責。激勵管理的一項重要工作，就是運用激勵處方，促使員工的動機更加強烈，釋放潛在的內驅力，為實現組織目標和個人目標而努力。

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發，就是通過某些刺激使人發奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出，“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態?！彼约钜彩且环N精神力量或狀態，它對人的行為產生激發、推動、加強的作用，并且指導和引導行為指向目標。美國哈佛大學教授威廉。詹姆斯通過對員工的激勵研究發現，實行計件工資的員工，其能力只發揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發揮至80~90％。通過激勵，可以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。

激勵是企業管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現組織目標具有十分重要的作用。

同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當的激勵手段解決這類問題。激勵管理是企業管理的重要方式，一個對員工的業績賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽心理和精神動力可能會逐漸喪失。因此，及時而科學地表彰先進、激勵優秀關系到組織活力環境的營造。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業的發展提供了典范作用。

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1.約束激勵

作為家族企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。我們知道，企業是基于理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使企業正常發展，必須使企業規則占據主流，家族規則“淡漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀違規的，堅決處理。對于這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？

2.發展激勵

如何對待事業型的下屬？“方太”的發展激勵使我們耳目一新。雖然這名員工的調動使茅理翔帶來一定的被動，可“方太”還是盡可能為員工實現自我價值創造最佳條件。茅理翔說過：“在一個下屬的職業生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一

個機會，卻是你所能給予他的最好的饋贈。”在知識經濟時代，一個公司就應該是這樣一個集合體，其個體成員的希望與夢想都被融人到組織的目標之中，員工們貢獻智力投身于這個目標，既使自己發展又使團體獲得成功。這種發展激勵機制創造了一種信任的氣氛，公司提供給他發展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。

3.工作激勵

工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進工作組織，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的，是通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發展，或者其所在崗位的工作不適合其專長。如果給他換個部門或崗位，他就會發現自己的工作是多么美好。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創造性、挑戰性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等?！胺教钡娜瞬艃炔苛鲃右环矫娣乐沽巳瞬盘郏硪环矫婕盍藛T工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發揮。

4.授權激勵

在工作中，其實每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高

——滿意——再激勵”的良性循環?！胺教卑涯＞吖ぬ岚螢檐囬g主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近乎于奴役。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現。

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5.文化激勵

推動企業文化建設是提高家族企業整體素質和市場競爭力的手段之

一。對一個高素質的企業來說，塑造獨特的企業文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業文化氛圍，沒有一個正確的經營理念，在經營中不講信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩腳跟。

“方太”十分重視企業文化建設，他們在確定經營理念、制定方針策略、塑造企業精神、完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績?！胺教钡钠髽I價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容?！胺教比藦倪@個理念出發去進行所有經營活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺。“方太”依靠豐富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經濟增長提供了強力支撐。

第三篇：團隊管理激勵

時間管理秘訣之一——有效授權

順德團隊是一支新的團隊，更重要的是，他們大部分都是剛從學校畢業的新員工，剛剛參加完入制培訓，還沒有完全融入團隊文化中，一接觸工作便遇到很多困難，于是有的人心態就變得消極了；以前在學校中那種懶散、松懈的習慣又重來了，辦公室衛生難以保持、宿舍里面個人物品也是一團糟。每天的晨會早會也很難調動他們的積極性。中層管理人員很無奈！

我與市場經理一起分析，這些員工年輕、工作經驗少、心態薄弱、面隊摧折很難保持持續的激情，所以是今天感到難管的原因，但同時，我們應看到他們好學、追求上進、愿意提升自己的一面，加上他們上學期間都是班上或校學生會的干部，有一定的組織管理能力；如果在忙碌、單調的推銷工作之余，給他們一點管理的責任，讓他們接受全方位的鍛煉，也許是一劑防止團隊消極瘟疫擴散的良藥；

我們設立員工自治委員會，把日常管理工作細分成行政、人事、紀律、會務、衛生、安全、文化、學習、體育、文娛10個方面，然后根據各人特長，要求每人負責一塊，成為XX委員，各委員自己制定相相關管理規定，然后大家集體談論、表決通過并予以公布。從此以后，日常工作中的每一塊都有人專門負責監督了，如果哪一項沒有做好市場經理只找委員的責任，委員自己根據相關規定去追究責任人責任，該怎么罰就怎么罰，豪不留情！

沒想到這一招還挺有效，大家都很喜歡這種方式，因為每個人都是他人的兵，又都是他人的官，所以凡是都得做出表率，凡是都得配合好他人；做事必須認真負責任，因為如果你馬虎大意，就是對大家不負責任，對大家不負責任，就不會得到大家的尊重；

于是，辦公室整潔了、宿舍衛生了、早晨沒人睡懶覺了、會議有人召集了、遲到早退不見了，大家好象都成了主人了。

以前天天事必躬親、天天勞累不堪的市場經理這下子感到前多未有的輕松，原來管理竟然也可以這樣做??？！！

我告訴他，這是領導者時間管理的秘訣之一，有效地授權，通過授權把不重要的事情交給下屬去辦，你只做下屬做不了的事情，這樣才會有生產力！才會保證市場全局的勝利。

當然，授權不等于棄權，授權了還要有效的監督；在員工中實行自治管理，無形當中在各成員之間產生了一種互相牽制的力量，大家共同排斥不良行為的產生，這是一種有效的監督；另外一種，領導者要時常過問下屬所負責的事情，指出不足之處，要求改進，并對其制定更高的管理目標，這樣，這種模式才會有持久的活力。市場經理才可以不被這些雜事所干擾了。

員工自治不單單有效地節省了市場經理的時間，更重要的在于賦予員工一種責任感，一種主人翁的精神，這樣大家把任何事情都當自己的事情來做，就沒有做不好的事情。

員工自治還鍛煉了員工個人的組織管理能力，有利于員工素質的提升和公司管理人才的儲備。其實人的才干就是這樣在平凡的事情中被激發、被肯定從而被提升的。

這里的員工自治制度還處于嘗試階段，它能保持多久？會不會逐漸失去光彩？乃至被放棄？這些都說不好！我想還應該輔之以良好的營銷文化持久性地進行宣導，“好的業績+好的組織管理能力=被認可”，將來加上市場的擴大、銷售團隊的增多，優秀人才會獲得職務上的晉升，新鮮的血液又會不斷地補充進來。這樣團隊就會長久保持旺盛的生命力了。

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營銷團隊的管理 營銷團隊的管理-------金建平

簡慨

在中國古代就有這樣的名言：“沒有打不好丈的兵，只有帶不好兵的將”、“兵倒倒一個，將倒倒一窩”，足以見得在一個團隊中管理者的作用。所謂管理在現代社會的理解就是為了實現一個組織的目標，是為了獲取、分配并且利用多種重要的資源的活動過程。而作為一個營銷團隊所必須的重要資源之一就是一線業務員，管理者必須花費大部分的時間和精力來計劃、組織、調配、培訓、激勵和控制業務員的工作，管理者對以上工作做得好與壞將直接影響到這個團隊的成敗。

下面我將根據我的經驗從營銷團隊的培訓、激勵、管理這幾個方面進行闡敘。

一、營銷團隊的培訓

培訓是提高業務員專業知識、業務技巧、社會閱歷的有效方式。同時也能讓業務員感覺到在公司能得到提高，也是防止業務員流失的有效方法之一。

一個業務員上崗前一定要對自己所銷售的產品有信心、熟悉（不用有很高的技術但一定能在客戶面前正確熟練的介紹產品），所以必須進行專業知識的培訓。這項工作是由技術部同事完成。

業務技巧是一個業務員所必備的本領，我會從理論和實踐兩塊來培訓，讓業務員理論和實踐相結合。A、理論培訓（上崗前的定時培訓和上崗后的不定期培訓）主要內容：營銷的定義、營銷流程、拜訪流程、客戶購買合作的心理和目的、尋找客戶、開發接觸客戶、親和力的建立、拒絕處理法、價格異議處理法、客戶的成交信號、促成的方法、營銷禮儀禮節等。

B、實踐培訓（上崗后的有針對性的培訓）的方式和方法：在業務員下市場后會不斷的遇到問題，作為一個營銷管理者應該知道業務員在什么時候有什么問題以便“對癥下藥”，我會用業務報表、以見習業務代表身份聆聽業務員談判等方式找到業務員身上的缺陷，再及時對業務員進行有針對性的培訓，同時還可以帶業務員談判，讓他們學習我的長處。

二、營銷團隊的激勵

業務團隊如果缺乏高昂的士氣，團隊的生命難以長久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”。利益補償往往分為兩種形式：物質條件，比如錢、工作環境；另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。

正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，業務員在獲得自己的效益的時候，是富有創造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數額等），人們會選取適當的行為（付出）獲得最大的效益。團隊的管理者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。

管理者希望有效激勵員工，也是為了獲得期望的收益。設計的激勵方案在執行前，我會問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？” 我會用以下的方法和方式來激勵我的業務團隊：

A、制度的激勵，任何一個公司一個團隊沒有規矩就不成方圓，所以制定好的業務制度，嚴格公平的執行，激勵大家努力的朝著一個方向奮斗。

B、營造一個良好的工作環境和氣氛，使大家在公司有家的感覺，讓每一個人都把公司 當作自己的事業來對待，提高業務員對公司的忠誠度。C、營造一個好的學習氛圍，讓大家有不斷進步的條件。D、各種競賽（專業、業務以及其他）并進行獎勵。

E、早會激勵（名人故事、簽單同事經驗分享、銷售行業的前景）。F、經常舉行一些戶外活動（文化活動），以便減輕大家平時的工作壓力，同時又能增加團隊的團結性和凝聚力。我們在舉行活動的同時還可以打上公司的旗幟以達到宣傳公司的目的。G、關懷激勵，了解是關懷的前提，作為團隊主管我會對員工作到“九個了解”，即了解員工的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；“九個有數”即對員工的工作狀況、住房條件、身體情況、學習情況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往心里有數。經常與員工打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任，并真誠地幫助每一位員工。

H、集體榮譽激勵，通過給予集體榮譽，培養集體意識，使員工為自己能在這樣優秀的

團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。我會經常注意、挖掘團隊的優勢，并經常向員工灌輸“我們是最棒的”的意識，讓員工覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中“最棒的”。最終，使員工為“榮譽而戰”。

I、個人榮譽激勵，設立公司銷售龍虎榜，每個月評出銷售冠、亞軍，將他們的相片、銷售業績和個人簡歷貼上龍虎榜并給予一定的獎勵（現金獎或物品獎）。

J、目標任務完成獎勵激勵，對于連續完成任務和完成全年任務的業務員進行獎勵。

三、營銷團隊的管理

一個銷售類的團隊的管理包括了基本的日常管理、業務員動向管理和目標業績管理。A、日常管理

在平時的日常業務管理中除了處理日常的一些業務管理外在團隊的管理和建設方 面我會重點注意以下幾點： a、時刻關注但不是時刻干預團隊的發展

一個良好的團隊管理者設計的團隊規則應該體現“上知下行”，我會經常與我的 團隊同事交談，要保證他們樂于從事正在干的事情。注意發現他們對正在干的事情有沒有什么疑問，告訴他們為什么要那么干，給他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊采取有關措施。但是，對于團隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團隊成員設計不同的“規則”，不能讓一些骨干業務員有“手腳”被捆住的感覺，不然，他們就會開始尋找能夠“施展自己才華的”公司。

b、讓團隊明白為什么他們要干正在干的事情

人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會對客戶有所裨益。要是團隊領導覺得正在干的事情毫無價值就會讓人士氣低落。不應該讓團隊的任何一個人有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，什么也沒創造”。c、尊重并信任團隊同事

沒有任何借口可以不尊重待人，這是完全非職業的做法。尊重不僅僅意味著禮貌。它意味著要記住，尊重還意味著不要求別人做自己不愿意做或沒有做到過的事情，所謂“己所不欲，勿施于人”。作為一個普通員工，當自己在辦公室加班時，如果自己的上司也在“共同作戰”，感覺要好得多。對團隊成員的信任也是非常關鍵。d、建立業務員等級制度

達到多少業績就會升級，在多久之內沒有達到規定任務又會降級，讓業務員有一個壓力，相互有一個競爭，同時自己和自己也有一個競爭，在這個團隊里，你沒有業績你的等級就會比別人低。

B、業務員動向管理

業務員是一個靈活性很強的工作，他們的動向是很難控制死的，我在會以業務報表 來限制業務員每天所必須完成的工作，同時用業績壓力來促進他們不斷的為自己、為公司努力的工作。C、業績管理

一個銷售團隊的銷售業績的好壞決定了整個團隊的成功與否，決定了整個團隊是否 有士氣，決定了團隊人員的流失程度，等等。我會用以下方式來對我的銷售團隊進行業績管理：

a、目標業績的制定：

目標業績是業務團隊的動力，制定合理的團隊目標讓大家朝著這個目標不斷的努 力，再將目標以短周期的分配到每一個業務員并督促大家努力的完成。我認為目標業績是實際業績的1.5倍左右，業務員就象是海綿里的水只有在不斷給壓力的情況才會有更高的業績，目標業績是給業務員的合理壓力。b、業績統計（按月統計）：

可以迅速的了解業務員的工作情況、客戶服務情況、市場情況等，我可以根據業 務員反映出來的情況再進行一些核實并調整出最適合的工作、服務方式。具體從以下幾個方面進行統計：

◆簽單數量統計：準確統計出業務員用各種方式帶來的定單數量，可以反映出業務員的工作情況，以便我根據不同的員工作出不同的支持。

◆所管轄區域來電客戶數量統計：可以反映業務員拜訪和開發客戶的能力，也能客觀的反映出業務員工作的努力程度。

◆產品在所管轄區域的市場占有率 ◆收款情況統計 ◆投訴統計

◆老客戶流失統計

c、業績壓力圖表（按月、季度、年統計）：

業績對比圖表是將團隊每月的業績以圖表的方式做出來，其內容要體現團隊銷售總 額情況、銷售產品情況、團隊和個人業績的增幅（或降幅）、各種產品銷售業績的增幅（或降幅）、業務員個人業績在團隊業績總額中所占的比例情況等。通過這個圖表可以準確的體現出團隊及個人在銷售過程中的所有問題，以便及時調整。

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晨會激勵士氣31條2006-10-11 12:15晨會激勵士氣31條

1、幫助業務員制訂健全目標、發展有效的推銷程序以及達成目標的意愿。

2、擺脫“經理”頭銜的氣勢。提醒自己：“我為業務員效勞——他們并不是為我工作，而是為整體工作效勞?！?/p>

3、了解業務員的重要性，一視同仁。

4、避免偏袒，不可徇私，避免協助甲，而忽視了乙。

5、務必坦白誠實，不要自大吹噓。業務員根據上級的作法而不是根據言語來判斷上級的為人。

6、守信是做任何工作最重要的環節。

7、為業務員爭取權益。促使總公司迅速處理完成他們的核保案件。

8、在表揚業績優良的業務員時，務必謹慎，不可因此冷落其他的業務員。例如，不要在資深業務員成前贊美某一位新星。

9、真心關切業務員的私事與家務，使他們無后顧之憂。

10、批評之前先提建議，不要作無謂的批評，應該提出新的行動方案。不讓受批評者感到委屈。

11、非批評不可時，應該私下進行，一對一使受批評者保住顏面。

12、提出誠懇有建議性的批評，使受批評者樂于接受。

13、放開胸懷，當自己犯錯時，坦然承認自己的錯誤。

14、固守對業務員所要求的同一標準，不因人而異。

15、使業務員能夠求助于你，誠懇的告訴他應有的作法。

16、公平分配辦公室的領導權，同階層相互協助，不可爭權奪利。

17、說“我們”，而不是說“我”，表示大家一體。尋求忠告一意見，歡迎大家提出建議。

18、征詢——而不是命令。采用間接方式讓業務員明白自己的想法與指示。

19、幫助有興趣從事管理工作的業務員進入管理階層，即使可能因而因去突出的豐厚業績也在所不惜。

20、讓業務員參與營業單位的活動規劃，使營業單位真正成為業務員的營業單位。

21、保持愉快的心情。不要讓一時的憂慮或愁苦顯露。期望營業單位的士氣比自己本身的士氣更高昂，是不切實際的奢想。

22、不允許任何個人的憂慮，對營業單位造成負面影響。

23、不要跟業務員競爭業務，寧可增加業務員的業績，以爭取向心力。

24、確保內勤職員樂于為業務員效勞，他們的行為舉止更要充分流露出服務的熱忱。

25、業務員配偶的士氣跟業務員本身的士氣，同樣重要。舉辦夫妻同時參加的活動，以提高配偶對營業單位的興趣。

26、必須有套良好的溝通系統，讓業務員覺得他們熟知營業單位的最新動態。會議、通知單與信函是為業務員提供訊息的途徑。

27、欣然樂意而不是勉勉強強地幫助業務員。

28、凡事力求公正、公平，使業務員毫不懷疑主管的公正性。

29、確保所有業務員都能公平對待其他業務員。

30、永遠支持自己的業務員。讓他們知道，不論發生什么事情，主管都會竭盡所能給予他們援助。

31、通過贊美、私人信函、營業單位會議以及與業務員配偶的聯絡，贊許業務員杰出的工作表現。

--------豪言慧語·用晨會創建激勵性團隊

民生鉆員 發表于 2006-3-7 13:43:00 豪言慧語·用晨會創建激勵性團隊

我們期待著晨會能產生巨大的激勵作用，鼓舞士氣，推動業務的增長，但絕不是單個的人的成長。因為最終我們所希望看到是一個團隊，一個整體的前進與成長。壽險從業人員在成長過程中難免有高低潮之起伏，加上市場競爭的激烈性，團隊成員難免受挫。此時，團隊文化建設，創造團隊歸屬感，使其成為始終是一支不斷成長的激勵性團隊顯得尤為重要。

一、建立激勵性團隊的方法

建立激勵性團隊的方法：

（1）晨會運用激勵

晨會的實質是一種教育，參加晨會不僅可以獲取新知識，還能使自己充滿信心地迎接隨后而來的各種各樣的挑戰。

晨會是充電的場所，在晨會中，我們可以了解到諸多法令規定，同業商品比較，案例分析，新產品介紹，拒絕處理，行銷技巧，相關知識的介紹等等。

晨會有時代表的是另一種業績，這是許多主管的共同心得。他們不僅把晨會當作培養部屬的機會，更把晨會作為刺激業績增長的秘密武器。如何讓晨會開得更生動有趣，吸引更多的團隊成員參與并“從游戲中學習”，自然越來越引起有關人員的重視。而且保險營銷團隊的晨會、月會都辦得相當有特色，對保險推銷員一天或一個月的情緒極具良好的調節作用。

（2）榮譽餐會

俗話說得好：“嘴巴與腸子之間的距離最短?！币肟s短彼此之間的距離，迅速增進彼此之間的感情，通過榮譽餐會這種方式，往往會收到意想不到的效果。

成功來自于比較，有比較才能找出差距，去爭取更大的勝利。想贏是人的天性，既然所有的人都想贏，我們便可通過榮譽餐會這種方式推出很多激勵團隊發展的有益的活動。

既然是榮譽餐會，就必須以特定的人物為對象或者是以特定的業務目標為要求，使每位參與的團隊成員受到啟示或激勵。榮譽餐會也往往是塑造明星人物的大好時機，很多團隊面員時常會以參加過幾次榮譽餐會作為自己工作生涯的的標志。

（3）階段性挑戰賽

為了業績的順利達面，責任目標的如期完成，針對個人或團隊進行的階段性挑戰賽很有必要。它可以不斷發展現團隊成員的智慧，還可帶動團隊士氣的提升。

階段性競賽的方法多種多樣，也可以會因為各個團隊的體制和策略的不同，而有不同的方式。若有心或用心加以研究創新，必能收到事半功倍的效果。在實際工作中常用的擂臺賽、獎金分紅等都屬于這種階段性挑戰賽。

（4）連續性競賽獎勵

一個團隊如果有了連續性的推動策略，則整個團隊的運作便有一個明確的主軸，每一個團隊成員便會有相同的語言和共同的心愿。如此方能使整個團隊欣欣向榮，朝氣蓬勃，充滿活力。

一個團隊的業績的分段掌握，一般通過連續性獎勵的全面追蹤即可清楚地了解到應該在哪些方面加強重視，應該在某個地方施加力量。有一句話說得好：“業績的推動跟著獎勵辦法走。”得到連續性獎勵者，必然是個人績優的最佳保證，一種競爭的力量會帶動其他團隊成員向前沖刺！

（5）業務聯誼活動

業務聯誼活動的形式多種多樣，比如戶外誓師大會、節日聯誼會、客戶聯誼會等等。聯誼活動要經由團隊成員和客戶的凝聚，達成共識，產生磅礴的人氣，從而為團隊的發展帶來沖刺的氣勢。

（6）晨會中給灰心成員打氣

在工作中存有放棄心理的團隊成員，不但他本人在工作中毫無干勁，且會影響到他身邊的其他成員的士氣，對周圍的成員士氣產生“傳染”的負作用。

作為一名壽險業務主管，對于這種“放棄型”的團隊成員切莫被其表面現象所迷惑，輕言放棄。否則對方真會從此而一蹶不振，而應繼續給他機會，給予更多的關懷和幫助，使他從挫折中再度站立起來。

曾經有人對各行各業的員工進行步計名方式的訪問調查，結果發現有一部分員工表示：“現在，我正在為自己作打算，有時想想，這是最糟糕的時候，到底要不要離開公司呢？一旦離了職，又無處可去，我真懷疑人生還有什么值得努力的事！”上述這段話并非厭倦人生的告白，而是人生方才開始的剛踏入社會的20多歲的年輕人以及人到中年，對前途失去信心的人的真實心態的表露，委實令人感到驚訝。尤其令人深思的是，有這種心態的人并非僅是一兩件特例，而且不論在何種行業中都有一定的代表性，并且不乏其人。

在自己的團隊成員處于人生的十字路口時，作為一名壽險業務主管，團隊領導與其采取高壓的態度來推動他前進，還不如試圖讓他自己去體會到他所面臨的緊要關頭，意識到自己必須奮發圖強不可。這是一條不歸路，越是猶豫彷徨，回頭的余地越小。只有義無反顧地勇往直前，才能沖開一條血路，開創自己光明的未來。

每一位壽險業務主管必須讓“放棄型”的團隊成員一步一步地恢復自信和勇氣，讓他們懂得自己仍然具有光明的前途?！扒巴臼枪饷鞯?，道路是曲折的”。如果不能使他們恢復信心和勇氣，他們是不會下定決心一搏的，最終會以脫離團隊而千終。

有的壽險業務主管面對這種“放棄型”成員，往往采取委以重任的辦法而加以挽留，這是不可取的。正確的辦法應是指派一些屬于輔助性質的工作讓他靜下心來思考自己的未來，以后的路該怎么走。這時業務主管無微不至的關懷尤為重要，若此時貿然委以重任，該團隊成員面對徒然增加的責任和權力，身感自己肩上的負擔之重，一旦有所閃失，自己將更加無法在團隊中生存下去，或許這正成為他脫離團隊的極好的借口。因此，作為壽險業務主管，一定要在確定他已經建立起些許的自信后，再指派擔任輕度責任的事務。一旦工作有進步，應立即予以鼓勵，并相應地、循序漸進地增加責任或委以重任。總之，對持有這種心態的團隊成員，一方面要盡量設法使其恢復自信；另一方面，則還要避免對他表示具體批評性質的言詞，逐漸使其變得強大起來，直到能經得起任何風吹雨打。

二、激勵有別，因人而異

其實，“激勵”呈現出來的，有諸多不一的面貌，而凡此種種不同的面貌，其效果如何是因人而異的。

但是總括起來，激勵分為二大類：

第一類激勵是來自于外在的人、事、物。

例如：行銷人員的直屬主管及配偶的鼓舞，或是行銷人員的家人親友對他們的期望。因為人類總有一種傾向，會很自然的強迫自己去達到別人對自己的期許。

嚴格說來，這樣的激勵誘因是絕對具有正面的意義，因為每個人或多或少都需要些競爭的刺激、成就的鼓舞及報酬的獎賞，更何況是行銷人員？所以若是由這個角度來看，外在激勵誘因是功不可滅的。

但是當競爭過后，報酬資金花光了，假期也結束了，獎章獎狀也不過是墻上的裝飾品罷了！當是輝煌的成就已經煙消云散。行銷人員的一切必須重新再來，一遍又一遍的追求這種外來誘因；而最后就好比是個電力耗盡的電池，久而久之，再多的外來激勵，也供應不了行銷人員在工作上沖刺時所需的動力。

相對的，第二類激勵則比較具“創造性”，因為它不是靠外在誘因來達到激勵的目的，而是行銷人員內心自行應運而生的誘因。這種誘因是來自行銷人員對自己畢生所致力的方向以及終生真正的內心愿望之了解，而不是別人對他們的期望。

因此，這種具有源源不絕效果的激勵誘因最重要的成因之一，便是行銷人員畢生的愿望，終生的需求是為何。

三、找出激勵方法解決挫折

無論從事任何行業，挫折都是難免。

尋求適合自己的解決方法，才能事半功倍。

雖然在保險業里沒有絕對的成功萬靈丹，但我們可以創造我們自己的命運。如何充分發揮實力，則全靠自我心理建設，再創高峰。因此，要如何自我激勵，必須先了解挫折產生的原因，如此才能確知如何針對挫折來解決問題。下面是一些保險公司的經理對自我激勵的見解，相信您也一定深有體會。

挫折是工作上的不順

喬治亞人壽教育訓練部經理李清順指出，一般而言挫折發生的原因大部分來自于實際上的問題：

1、遭到客戶拒絕。

2、case不順利，而case不順利又可包括久久不能成交、客戶態度曖昧不明、客戶采取拖延術、新進業務員碰到較復雜問題無法處理等等。同樣也持類似意見的國華人壽區經理柯惠說：“發生挫折最主要的原因是來自工作上的問題，也就是無法產生業績”，這時候就會產生情緒反應，一方面是來自他人的壓力，另一方面是來自升遷問題的壓力。此刻，自我激勵刻不容緩。

安泰人壽專案行銷經理張子玲則表示，挫折可分為“可控制”與“不可控制”兩種類型，“可控制”的挫折大部分是指工作不被別人或上司肯定，這些挫折是可以在短時間內治療恢復的。而“不可控制”的挫折則包括生、老、病、死這些非人為因素，諸如此類的挫折都是我們無法掌控的?！爱斘覀兣龅竭@些不可控制的挫折時，就必須以包容的心態來看待，然后再努力控制那些可控制的挫折”。張子玲認為，世上的事無法盡如人愿，包容是很重要的原則。

挫折來自于不被認同

大都會人壽行銷主任楊宗吉表示，當個人的理想與實際狀況無法結合時，挫折感就會產生。只要業績好，根本就不會產生挫折的問題。因此，工作上的目標無法與現實配合之際，問題就會陸續產生。第一人壽經理劉月桂則認為，挫折不單指行銷過程的不順利，在新進人員踏入保險業時，就經常會不被認同，這樣的外在環境，經常會造成尚未展開業務工作，就已造成相當大的壓力。另一方面的挫折來源可能是來自于經濟上的不符期望，因為有些人注重業績上的成就，而有些人則認為收入是成就的表現，因此挫折感會因收入問題而產生。

挫折是心態無法平衡

國華人壽經理潘瑞林則把挫折解釋為心態上的問題?！按煺壑皇且环N過程、現象而已”，無論從事那一種行業都會遭遇挫折，只不過從事保險行銷的工作碰到挫折的頻率比較高。總而言之，挫折的原因相當多，都可以歸結到一點——“心態上的不平衡”，如果心態無法調適平衡，挫折就會隨之發生。遠從馬來西亞最大保險公司AIA來的意外險部門助理副總裁黃金財認為，挫折的形成原因主要是來自于對保險工作的不認同，或認同度不夠。假如每位保險行銷伙伴都能抱持樂在工作的精神，那保險工作就是一種樂趣而非負擔了。因為，挫折對于成功而言，付出的代價只是短暫的，而失敗代價卻是長遠的，所以挫折根本不算什么。

南山人壽處理張政文，在從事保險業之初，曾經因為家里的反對，幾乎要與父親斷絕父子關系。就在家人的極力反對之下，他早已做好了心理準備。因此，在從事保險行銷工作的7年里，“幾乎沒有什么挫折”。張政文分析指出，“預期心理”常常是造成挫折的原因，希望如果愈大，也許失望就會愈大。另外，保險是一項無形的商品，所以在行銷技巧上并沒有一套固定的公式，在找不到到準則的幫助之下，新進的行銷人員就很有可能“陣亡”。因此如何施打“挫折預防針”是以下要談的重點。

挫折專屬于努力的人

操著一口流利閩南語的新光人壽經是陳正倫，首先特別強調，挫折與低潮的發生，只適用于努力的行銷人員，“不認真的人不算數！”“不認真，哪來的挫折、低潮？”陳正倫表示。所以，挫折的定義，應該是在經過一番努力之后，卻得不到令人滿意的結果。除此之外，他把挫折與低潮的原因區分為：前都是由外在環境因素造成的，例如升遷不順；后者是由于內在心理因素造成，比如目前的表現不如以往，那么就會陷入低潮。因此，處理兩者的思維與方式，應該有所區別。

認為保險行銷人員不應該有挫折的中國人壽經理李榮能表示，現實與目標差距很大時，情緒往往容易失控，因此，情緒上的控制才是決定挫折與否的主因。事衫上，保險是一項經營人的事業，所以挫折一低潮的原因主要源于情緒上的問題。如果是在工作上遭遇困難，這些都可以透過“教育訓練”的方式來解決，而假如是情緒上的低落，可能就比較困難了。

總之，在晨會中找出激勵法去解決業務員在從業過程中遇到的挫折是非常必要的。

豪言慧語·在晨會上激活團隊士氣

A 如何激活團隊士氣

營業部主管若能尊重伙伴，了解其興趣與喜好，并報其所好給予獎勵，進行溝通從旁協助，以及發揮幽默感，即可有效激勵伙伴，發揮銷售潛能，又可激活團隊士氣。

團隊中大多數伙伴可分為三類：

（1）明星級伙伴：力求盡善盡美，有較強自我管理能力，并努力工作。（2）戰士型伙伴：心態、方式都比較積極，但做得不夠多。

（3）朽木型伙伴：以消極態度處事，能少拜訪就少拜訪，屬于朽木不可雕者。

激活團隊士氣有五大有效方式：

1、視伙伴為金雞

讓伙伴立即、持續、真心感受到他們對你的重要性，有被尊重和重視的感覺。

2、進行一對一的溝通

每隔一兩周，個別與你的伙伴溝通，明白他們需要你哪方面的協助，你如何有效的幫助他們，以及了解伙伴所面臨的挑戰為何。

3、發揮幽默感

主管學習如何運用幽默感提升創造力，讓職場環境輕松活潑。如：舉辦卡拉OK活動、講笑話大賽等。

4、了解伙伴的興趣

增加業務人員對團隊的歸屬感，伙伴才會盡全力沖刺業績，營業單位的士氣人才能高昂。

5、采取獎勵制度

人員流失最大的原因，是覺得不受主管重視，沒有得到應有的獎賞。了解伙伴的喜好，適時的給予獎勵，單位的業績和人員士氣會高漲，發揮了最大的激勵效果。

結論：天才型明星業務員可遇不可求，真正需要主管大力幫助、教育與訓練的是團隊中80%挑20%業績的伙伴，讓他們都成為明星。

B 如何運用晨會獎勵，提高單位士氣

提高工作士氣的方式有很多種，在此我們探討采用晨會獎勵方式的技巧，那是我們根據在實務工作上的分析之后。我們知道，壽險的經營就是人的經營，而對于人而言，精神上的鼓舞雖然有其特性存在，但是如果不輔以物質上的獎勵，精神上的作用有時會失卻其效用。

我們也不否認物質上的獎勵，對于某些人而言，所產生的作用不大，但是如果我們能將兩者結合并用，所得到的效果也就更大。

在這里，我們所提出的獎勵方法并不單指物質上的獎勵而言，而是包含了精神上的榮譽感與成就感。因此的運用上是具有實效性。但是在談運用之時，我們必需先提出一些建議和注意事項，作為單位經理在晨會中參考。

1、晨會獎勵的經營來源及管理運用

經費大部分需來自單位的營運基金，無其他經費可供周轉。因此在管理上，我們必需注意到獎勵時所能回收的效果，如果獎勵的標準太高、限制太多或是過于泛濫，那在獎勵上便無法收到效果和產生作用。

2、要做到及時獎勵，適時獎勵

及時的獎勵遠勝于過時的給予，至于獎勵方法一頒布后，我們便要確定的去履行，如此才能立信于人，奠定獎勵辦法的榮譽性。

3、晨會獎勵時所采用的獎品，其榮譽性應使之高于價值性，才能收到獎勵的效果

如果價值性超過榮譽性時，我們需注意到人在物質上的追求是永遠不會滿足的，而且是越多越好，在這種心理下，獎勵將不會變成錦上添花或是為了滿足需求，獎勵代價不斷提高，演變成為不堪負荷的壓力了。

4、晨會獎勵的目的與原則

在談到目的與原則時，我們就必須先談到誘因系統（Incentive System）。所謂誘因系統是指用來指導一個經濟體系或是一個社會，如何根據成員的績效，給予適當報酬的一套法則。而通常一套誘因系統，其內容主要包含下列四項：

（1）決定哪一個成員該收到報酬。（2）該收到多少報酬。

（3）如何將該成員收到的報酬與績效做聯系。

（4）如何正確地衡量一個成員的績效，也就是尋求適當的績效指標。

在這個系統里面，最重要也是最難解決的就是第三、第四項，在經濟體系的誘因系統里，有以業績、職位、前程、收入等各項指標來做為衡量各成員績效的標準，然后給予合理的報酬。在各類指標中以收入最常用，尤其在目前市場經濟體系里，利潤是衡量績效最直接與最有效的方式。

談到這里，我們就可以了解，以收入來做為我們績效指標是可行的。但是，我們亦不能疏忽，在目前壽險實務上所可能產生或已有的現狀，但利潤與報酬在壽險從業人員的待遇上已有很明顯的標示與運用。如果我們只為了了解誘因系統的法則之后就直接轉借運用，那是不可能產生多大效用的。我們之所以提出誘因系統的法則，最主要的目的，及是借用系統中的誘因和法則，以期成為我們在制訂獎勵方法時，有所參考和輔助。

相同的道理，在我們為工作士氣、加強工作意識的目標中，如果我們能夠參照經濟結構的誘因系統法則，而加以擬定成一套合理而且健全的激盛誘因系統，將有助于維護營業部經理的團隊和諧，從而加強工作意愿與士氣。

5、晨會獎勵方式的運用要有其創新性和時間性

因獎勵而所得到的報酬，并非生活需求上必要的來源。因此，長時間的施用或無變換創新時，獎勵便無法推動鼓舞士氣和起到刺激性的作用，而落入模式。歸納上述的幾項需注意的重點，我們可以得到一個結論，便是獎勵方式的運用要有彈性，不可流于完全的物質獎賞或純粹的精神表揚。而獎勵的目的便是在行為的過程中，注入新的動機所采取的一連串為提高單位士氣而加強工作意愿。晨會獎勵的運用應當做一件值得深思與研究的工作。

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第四篇：企業激勵管理

企業激勵管理

激勵管理的任務就在于，為組織中的個人提供“創造業績、體驗過程、調適心態”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，激勵管理的目標就在于，使組織中的個人具備“愿力、助力、能力”，并以此為基礎，通過對個體行動力的協同構建起組織的整體活力。

人生意義：創造、體驗、適應

關于人生存在的真正意義是什么，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠都很難會有統一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發笑”的調侃說法。但是作為企業激勵問題的探討，在這里可以借鑒意義療法創始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點，將人生意義大致歸結為三個方面：一是，通過創造或建樹，也就是工作或做出一番業績；二是，通過某種經歷感受或與某人相遇，也就是體驗事物或結識某人；三是，通過對不可避免的苦難所采取的態度，也就是即使淪于絕境而顯得有點無助的受難者，面對無法改變的命運，也依然能夠超越與改變自己，實現成長發展。對此，不妨簡單地用“創造、體驗、適應”這三個詞來概括，其中的“創造”涉及人生結果的思考，“體驗”表達了人生過程的觀點，“適應”反映了人生心態的演化。顯然，處于不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對于創造、體驗、適應這三者內涵的理解以及相對權重的考慮，都會有所差異。

比擬于人生存在意義的討論，探索體現在企業存在使命及目標背后的核心理念，有研究者對中文的“企業”及其所做的“生意”這兩個詞進行了如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產等方面的意義，可見這里涉及的是一個過程而不是時點。再從中國現代概念看，“企業”一詞若少了“人”，則將成為“止業”，從而也就意味著企業關張“歇業”了。企業的生存離不開人，人作為具有獨立生命的能動主體，自有其存在意義。進一步看，企業作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同于這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業開展業務，即做“生意”，需要探尋使命的關鍵之所在。有鑒于此，可以認為，企業存在的真正意義就在于為企業的相關人員提供實現人生意義的表演舞臺。

這樣，就企業的根本使命目標而言，一方面考慮到企業作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實現人生意義的表演舞臺，必須平衡其中所存在的主次關系，做出適當的取舍選擇。另一方面，在為不同的權利要求者提供實現各自人生意義舞臺的同時，企業作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在于，深究企業整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機假設的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現的，一個運作良好的企業，本質上所涉及的是一個與環境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業，其本身就像是一艘不設終點的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側面說明，對許多真正與企業共命運的經營者來說，為什么時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業存在的真正意義，有助于剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業活力的真正來源。

企 業活力：愿力、助力、能力

探討企業活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然后需考慮個體活力與整體活力之間的有機聯系。企業作為生命體，其活力本身很難定義，只能借助于過程來描述。就企業整體活力而言，一般認為是指企業所具有的這樣一種過程特征，這就是能夠主動求變或靈活應變，形成產品或服務特色，做到在動態變化環境中持續演化生存。例如，對經濟不景氣有較強的抵抗力，在經濟復蘇時能夠較快恢復。在具體行為表現上，有活力的企業在適應環境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同于一般企業的獨特生存技能，如生產技術、經營訣竅等，能對市場的現實及潛在需求保持高度敏感性與快速響應性，從而不斷開發出多種多樣的新產品，持續改善產品質量、降低價格并以適當的節拍保證及時交貨，從而在競爭中立于不敗之地。由此可見，企業活力在本質上可以看作是一種行動力。

企業的整體活力是由其中的個體表現出來的，而就個體活力（行動力）的構成而言，可以進一步分解為愿力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這里，“愿力”反映當事者對擬做事肯不肯投入的激情強度，它既可能出自于員工的內在需求，也可能受外在因素的激發，可以分為后向獎懲的推擠或前向愿景的拉引兩類。當然，對于那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業運作融為一體，成為以企業為家的“企業家”，事實上是很難區分其愿力形成的內外推拉性質的?！爸Α鄙婕靶畔ⅰ⒕W絡、機制等支撐環境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當的人財物使用支配權，而不管這種使用支配權的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長。“能力”體現在個人所擁有或掌握的經驗、知識、方法等內在素質上，表現為能不能做成事的本領。對企業來說，通過合理的崗位設計，再輔之以適當的有針對性的在職或離職培訓，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。

根據以上討論，如果說愿力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強企業活力的關鍵就在于圍繞企業整體使命目標，不斷提升員工個體的“三力”水平，改善“三力”之間相互協同關系。考察“三力”的構成與相互關系，可見僅當行為主體具有能力與愿力，并可獲得助力支撐時，最后才有可能取得預期的戰略行動結果。在現實中，如果發現一項本應采取的行動或者一件本應做成的事沒有結果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由于愿力不足沒投入，另有時是由于缺乏助力沒做成，還有時是由于能力欠缺做不成，更有時是由于“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由于“三力”分離沒合成。

第五篇：管理與激勵

管理與激勵

員工管理三誤區

誤區一：員工是螺絲釘

過去，我們常聽別人說，你是機器里的一顆小螺絲釘。這句話體現著工業時代的特征，但是現在時代已經變了，個人的價值和重要性越來越高，大家不再認為自己是機器里的一顆小螺絲釘了。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）說過：“未來的社會將是知識型社會，人不再是一部大機器里面的一顆螺絲釘，生產要素的擁有者不再只是企業經營者，個人憑借擁有的知識，創造知識生產力，本身就是一個重要的生產要素?！?/p>

誤區二：你去做，我負責

以前領導會對下屬說：“你去做，我負責?！甭犉饋磉@是很負責任的領導對不對？但這是真 正的授權嗎？這反而造成不能授權，因為最后是“我負責”，結果你還得常常跑來問“我”?，F在應該是“你去做，你負責”，做出來的成就也是你的。

誤區三：人是最重要的資產

這是企業界常說的一句話，但是，這種說法并不準確。因為所謂資產-無論土地、廠房、設備、技術等，都是可以用金錢買得到的，忠誠敬業的員工卻是花錢買不到的。資產可以交換、交易，而人是不能交易的。一般的資產都會折舊，但是人只要經過良好的培訓，不但不會折舊，還會增值，成為企業最可靠、最無法模仿的競爭優勢來源。所以，不應把人當成資產，應把人當成企業最重要的伙伴（partner）。

把人當成企業的伙伴(partner)，以一種相互合作的態度，與企業員工共同追求企業的成長、分享企業的成就。

人性化的員工管理

*令員工愉悅的談話：把一名員工叫進你的辦公室，僅僅為了對他/她表示感謝，在此期間不要談論其它的事情。

*便條：在收到的員工寫的信上和遞交報告的員工的薪水支票或是分紅支票上加一張便條，或者直接寫在上面，你欣賞他的工作的哪些地方和為什么。

*參與：當員工在完成一件有壓力的工作時，去幫助他們。但別去當“老板”，征詢員工你怎樣才能幫忙，然后按照他們說的方式去幫助他們。

*改變員工工作：用新的、令人興奮的新項目來回報你最好的員工。如果這做不到，就讓他/她目前的工作多樣化一點。對于新員工，要給他們機會讓他們去表現、去學習、去成長，這是承認他們的一種方式，切記贊美會讓他們更加努力。

*以可見的形式表達出來：安排一塊地方，放置記錄某個重要項目的進展情況的照片、備忘錄或是其它什么，而不要等別人來設立這些。要讓員工明確，他們可以自由地在布告欄上表達對別人的積極意見，簽上自己的名字，并把這作為對公司的特殊貢獻。

*讓員工自豪吧：無論什么時候，員工們取得重大的成就時，要允許他們吹口哨、搖鈴鐺以示慶祝。每個部門都可以有自己成功的慶祝儀式，這會讓部門里每一個人都感到自豪，也更深地感到同事間的友愛，這是其它方式所無法取代的。

*公布他們的姓名：在你的電子布告欄上承認員工的成績。想想看，你很小的努力就足以使他們興奮一整天。而且其他人也讀到了你的布告，還會加上他們的贊揚。

高科技企業員工管理與激勵(1)

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在高科技中小企業表現得尤為突出。高科技中小企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現人盡其才，才盡其用，是高科技中小企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

知識型員工的創造性

工作具有創造性。知識型員工從事的創造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，產品的創新。

工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。

工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產品生產，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，高科技中小企業知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

流動意愿強。在高科技中小企業中，企業最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業無法擁有和控制的。由于大企業在資信、知名度和人力爭奪戰中的選才攻勢等方面皆強于高科技中小企業，因此，出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業的普遍現象。

高科技企業員工管理與激勵(2)

管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業服務，企業內部順暢的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用傳統的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考

慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業風格和企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

當然，也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的速度和質量進行控制。

改革管理制度，建立新型的企業人際關系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性，愿意為之獻身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵機制，激發員工的主動性和創造性在新經濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型員工管理的一項重要任務就是要豐富現有的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技中小企業知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，目前已出現的購股權、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識產權保護也是與人才激勵機制密切相關的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體--人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展、對國民財富增長的巨大作用。

物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經濟方面的努力。

為員工提供學習、培訓機會，重視員工的個體成長和事業發展無庸諱言，人最關心自己的利益和價值，知識型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

激勵的期望理論

另一種被許多人認為很有價值的、闡明怎樣激勵職工的方法，稱為期望理論。提出和闡明這種理論的領導人之一是心理學家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）。他認為：職工要是相信目標的價值并且可以看到做什么才助于實現這樣的目標時，他們就會受到激勵去工作以達到企業的目標。在某種意義上，這是馬?。返拢∕artin Luther）在幾個世紀以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現代表述方式。

更詳細地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經其努力后取得的成果的價值（不管是正的或負的），乘以經其努力后將在裨上有助于達成目標的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標的預期價值與他對實現目標的可性的看法的乘 積。用他自己的術語來說，弗羅姆的理論可表述為：

激勵力＝效價×期望率

式中的激勵力是指一個人受到激勵的強度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導致預期成果的概率。當一個對實現某個目標認為是無足輕重時，效價為零；而當他認為目標實現反而對自己不利時，效價是負的。這兩種結果當然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負時就不會激勵一個去實現目標。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價?；蛘咭粋€主管人員愿意為實現公司的營銷目標或生產目標而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。

特殊的激勵技術

在觀察了各種激勵理論之后，我們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員能夠采用的主要激勵技術是哪些？雖然激勵是如此復雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術。

金錢

當我們在前面討論胡蘿卜和大棒時，金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。無論采取工資的形式，計件工資（按一定質量水平生產的件數所取得的報酬）或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。它也可能意味著地位或權力。

經濟學家和絕大多數主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵因素的地位。然而行為科學家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不是正確的。但如果要使金錢能夠成為和應該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾件事。

第一，金錢，作為金錢，對那些在扶養一個家庭的人來說要比那些已經“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金錢是獲得最低生活標準的主要手段，雖然這種最低標準隨著人們日益富裕而有提高的趨勢。例如，一個人過去曾滿足于一的小住房一輛廉價汽車，可能現在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。

第二，在大多數工商業和其他企事業中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種種企業在他們的行業和他們的地區范圍內使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。

第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保一個公司晨各類主管人員的薪金適當類似的做法，往往多少有點減弱。換句說，我們常常十分注意于確保人們在相應的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當的人的收入來評價他們的報酬。

第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職業上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業績。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業務在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。要保證金錢作為對完成任務的報酬，而且作為由于完成任務而給人們滿意的一種手段是具有意義的一種方法，就是盡可能根據業績進行報償。

這也幾乎肯定是正確的。金錢只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。問題是很多企業增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。它們可能免于使人產生不滿和不致另外去找工作，但除非它們大到足以使人感覺到有相當大的差距，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。

參與

作為激勵理論和研究的結果而受到強有力支持的一種方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認識和運用，毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為（參與行動）而不受激勵的。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。

參與也是一種賞識的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理不應該意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預上級，并且幾乎沒有下屬人員會對空洞無味的上級產生尊敬。

透視：金錢的另一邊

金錢的魅力和威力能夠導致不適當的和非法的行動。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知內情的買賣取得巨大的個人收益而受到控告──并罰款一億美元。這是20世紀20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。雖然金錢通常用作激勵手段，它也能引起人們的貪心，昧起良心而造成不道德和非法的行為。

工作生活的質量

一種最有趣的激勵方法是工作生活的質量計劃，它是一種職務設計的系統方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發展。它同社會技術系統的管理方法的基礎結合在一起。工作生活的質量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內部紀律方面的探究與活動，結合著工業的和組織的心理學和社會學、工業工程、組織理論與發展、激勵與領導理論以及工業關系等。雖然工作生活的質量僅在70年代才嶄露頭角，但現在已有數以百計的安全研究和實踐規劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質量中心。

工作生活的質量已經從許多方面受到熱烈的支持。主管人員認為它是處理生產停滯的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲是如此。工人和工會代表們也認為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當方法。工作生活的質量對政府機關也有吸引力，認為它可以作為提高生產率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達到工業民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。

無疑，工作生活的質量，可能具有如此重要的收益，所以傳播得很快，尤其在我們一些較大的公司里是如此。采用工作生活質量計劃的先驅，如通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業和美國電話電報公司等都是這樣一些管理良好的公司，也就不足為奇了。

制訂員工激勵措施的原則

激勵措施有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。

原則之二：獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

原則之四：獎勵正確的事情

管理學家米切爾·拉伯夫經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據這些常犯的錯誤，歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

（1）獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

（2）獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；

（3）獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

（4）獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

（5）獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

（6）獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；

（7）獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）獎勵忠誠者而不是跳槽者；

（10）獎勵團結合作而不是互相對抗。

摩托羅拉如何搞內部激勵

＊提供福利待遇

公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業之一。

＊建立公正評估

摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業績報告表（Scorecard）參照美國國家質量標準制定。員工根據報告表制定自己的目標。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據業績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是2

－3月份。

＊尊重個人人格

在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發現的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。

＊實現開放溝通

員工可以通過參加“總經理座談會”、業績報告會、“大家庭”報、公司互聯網頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據存在的問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好工作氛圍。

＊提供發展機會

摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。中國公司的經理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經理人數已占到經理總數的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規定，規定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且，今后在中層領導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現代社會中除極個別的行業外，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業經理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術和做管理完全可以拿一樣多的工資。

永生難忘的激勵

犯錯原本是該受罰的，犯了錯卻仍然得到莫大的激勵，您有這樣的經驗嗎？這樣的激勵讓一位訓練主管永生難忘，也對他的管理風格產生很大的影響。

犯錯原本是該受罰的，但有些高竿的領導者，卻懂得在員工犯錯的時機進行激勵，怎能不讓員工愿意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好處的人并不太多。

幾乎所有的管理者都知道，當員工有卓越表現時給予激勵，是使企業及員工個人能持續優異表現的一項重要管理技巧，只是給予激勵的技巧及功力因人而異。有些主管非常懂得激勵之道，大小成就不吝于犒賞，且懂得不斷提高獎勵標準，久而久之，員工的潛能不斷地被激發，因此表現好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現。但也有些主管擔心，一旦激勵多了以后，會養大員工的胃口，因而寧可裝酷，也吝于開口夸贊，終致員工士氣低落、表現平平，才能平庸者，但求保住飯碗，有能力者則可能另謀高就。面對現代大量的Y或Z型員工，這種主管實屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓練。又有些主管甚少激勵員工，偶而為之，就能讓被激勵者畢生難忘。到底激勵恰不恰當，有沒有效，實在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學問。

什么樣的激勵才會讓你一生難忘？

在我幾近十五年的職場生涯里，曾接受過的大小激勵不下千件，有的是實質的鼓勵，譬如：升遷、加薪、獎金、特別休假、禮物、獎牌、邀請家人同游同宴??等等，林林總總不勝枚舉，更有的是那些數不盡的口頭鼓勵。我相信每一個激勵，無論大小，與我今時今日的成就及所能對組織做出的貢獻，都有很大的關聯。并且，這些我所經歷過的激勵，使我覺得給予激勵不僅是身為公司一員所必備的管理技巧，更可以說是企業文化的一部份，“只要肯努力，有優異表現，就能成功”的道理，是可以被實踐的，決非只是公司的口號而已。至于激勵的經驗，除了辦公室擺著的那些制作精美的獎牌，偶能喚起我被激勵的回憶之外，大多數的都已記憶模糊了。唯有一次，我想是我這輩子忘不了的。

犯錯原本是該受罰的，但這一回的錯誤卻使我得到莫大的激勵。

事情發生于約莫十余年前，我因為剛剛接任某一營業單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當時有一廠家代表至營業處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為當時的我年紀輕且經驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，我立即與公司行銷部門聯系，希望能透過專業支持與該廠家繼續商談細節及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現，我心想，合作計劃大概泡湯了。

鑄下大錯使公司蒙受損失

萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發活動傳單，傳單上不但使用我們公司的注冊商標，更注明了憑活動卡可至我們公司的營業單位兌換贈品（當初曾談起的其中一個可能合作構想）。我真是傻住了，未經確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當時發出的傳單及活動卡已有數千份之多，眼見事態嚴重，不知如何收拾，只好趕緊回報給當時總公司的營業總處最高主管。

他是個高大壯碩極具威嚴的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以我這樣好勝的個性，要在這種情況下面對他，真是讓我難受極了。不過，自己的工作職責，總是要面對的，于是只好硬著頭皮報告事情始末。該主管問了我幾個問題，便很快的聯絡律師，發出存證信函，并俐落地交待公關、行銷和營業部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業門市登啟事聲明商標權被擅用外，并指示營業單位繼續給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業單位，以免不知情的顧客失望而返。

這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。其間該廠商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但寫信給總公司的營業總處最高主管，要求對我予以重罰，還不時的在我負責的門市附近散發傳單，以申訴自己的無辜。當時的我實在難受極了，心想：公司因為此一事件損失不少錢；而且，又使另一位可能也是想為他所服務的公司作出貢獻而闖禍的人丟了飯碗，就算老板不炒我魷魚，我也作好引咎辭職的準備；而能夠親身經歷一位明快果斷主管的處事風范，也算值得了。就這樣擔心的又過了一周。

深受器重，自然愿意赴湯蹈火

某天，接到該主管的約見電話。我想，該來的總歸是來了，于是戰戰兢兢的走進該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問我：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”我低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發出之贈品的費用，大約五十萬元?！碧彀?！十多年前的五十萬元對我來說，雖非天文數字，但也是要縮衣節食好久才能存下來的。當時的我心中除了不安，實在不知道該如何應對。

接下來他說的話是我永遠無法忘記的。他說：“相信你在這次經驗中學到許多，公司剛支付的五十萬元就當做是你的訓練費用，因為我認為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負了公司對你的期望，ok？沒事了?！碑敃r我硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進洗手間放聲大哭。

我這才明白自己是多么幸運，能被如此器重。在因為我的緣故使公司蒙受損失之后，不但被原諒、被教導，更被激勵！換成任何人，能不赴湯蹈火，以報知遇之恩嗎？這次畢生難忘的經驗，也對身為別人主管的我產生很大的影響。除了愿意教導、分享，并鼓勵員工勇于嘗試之外，我更加注意激勵的運用，特別是在員工犯錯時，如何能使優秀的員工重拾信心，應該也是透過激勵所能達成的另一項極富價值的成果。

讓激勵成為公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激勵的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部屬表現優異的機會應該很多，犯錯也偶有發生吧！您的激勵經驗又是如何？無論如何，我相信激勵的確是管理的良方，只要有心執行，多加練習，相信在新世紀中的激勵高手必定是您。加油！

最后，我想提出我對激勵的心得與您分享：給予激勵當然需要有良好的技巧，若激勵也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能選擇恰當時機，對值得激勵的人及事進行激勵，如此一來，必能對優秀人才的養成及企業永續經營的目標大有助益。