第一篇：管理的激勵思維

管理的激勵思維

大家好，我們下面討論管理的激勵思維。我們前面討論了管理的決策問題和管理的組織問題。

通過決策，管理者選擇了組織里邊的活動方向、活動內容、活動目標。通過組織的設計，我們提供了一個把不同的人安排在不同崗位上的這樣一個框架，那么管理者把不同的人安排在了不同的崗位上以后，還要去研究怎樣去提高他們在工作當中的積極性；怎樣去激發他們的工作熱情；怎樣讓他們始終以飽滿的熱情、高昂的士氣去努力工作，這是管理的領導問題。領導者的一個非常重要的工作就是要激勵。激勵下屬，激發他們的工作積極性，激發他們的工作熱情。而要去激勵下屬的工作熱情，激勵他們在工作當中的行為表現。我們首先要看一下下屬這樣的一個行為過程有一個什么樣的特點。我們在互動過程當中之所以會表現出不同的行為，首先是因為某一種或者某一些沒有得到滿足的需求，它會引發我們一些行為動機。那么，產生了這樣一些動機以后，它回去引導我們去選擇不同的行為表現，選擇不同的行為方式。通過這些行為選擇，通過行為過程當中的努力，我們就可能在一定程度上實現我們的目標，滿足我們希望滿足的那樣一些需要。當然，不同的行為表現給我們帶來的需要的滿足程度，我們行為目標的實現程度可能是不一樣的。有時候行為結果是我們成功地滿足了我們希望滿足的那樣一些需要；有時候雖然你付出了努力，付出了勞動，但是希望達成的結果并沒有出現。當然，不管你最終是否滿足了需要，目標是否實現，這個階段的行為結果會對你下個時期的行為表現、行為選擇產生新的影響。如果這一階段的行為目標實現了，原來沒有滿足的需要現在滿足了，你可能又會產生新的需要。當然這一階段努力程度也許不夠或者競爭對手過于激烈，你希望實現的目標沒有實現。在下個行為周期里邊，也許你會調整你的行為去追求新的目標，或者更加努力，依然去追求原先的目標。但是不管怎么樣，這個時期的行為結果會影響你下一個行為周期的行為選擇、行為表現。那么人多行為過程可能就是這樣一個從需要到動機，從動機到行為，從行為的結果實現或者沒有實現目標，然后再產生新的需求，這樣一個周而復始，不斷循環的這樣一個過程。在這個過程里邊，影響你的行為選擇，影響你的行為的努力程度的，有很多因素。比如說作為你行為基礎的這個需要有哪些類型，這個需要有什么樣的特征。需要的類型不同，滿足需要的迫切程度不一樣，對你行為選擇的影響程度也是不一樣的。你的行為動機的強烈程度可能不一樣。為什么相同的需要在不同的時期，或者相同的需要對不同的人在同一個時期激發他的努力程度是不一樣的呢？這跟這個需要的滿足，這個活動的進行，目標的實踐，究竟給你帶來多大程度的滿足有關。通過努力能不能實現你的目標，既取決于你自己的行為表現，也可能取決于組織里邊領導者的行為特點。那么領導者應該選擇什么樣的領導方式，選擇什么樣的領導藝術去調動你的積極性，這是我們在管理的激勵思維里面要思考的一些問題。這一講里面我們主要討論四個問題。第一，你的行為選擇的基礎，研究行為選擇基礎的一些非常重要的理論，我們做一個簡單的回顧。不同的需要在你行為過程當中，給你帶來的行為的激勵程度、激發程度是不一樣的。為什么會不一樣？行為過程結束以后，組織里邊給你賦予的報酬，對這個結果處理不一樣，對你下一個周期的行為選擇也會帶來不同影響。那么在這個過程當中，領導者應該考慮到哪些問題？這是我們管理的激勵思維里邊想要討論的四個問題。

首先，關于我們的行為基礎，這個需要有哪些類型，它有哪些特征。比較著名的研究我們行為基礎的需要理論可能是大家都熟悉的馬斯洛的需要層次論。根據馬斯洛的觀點，人的需要至少包括五個類型。第一，生理的需要，衣食住行的需要，這是滿足我們生存的最基本的一些要求。這些需求如果不能得到滿足的話，你的生存都會遇到問題。第二類是安全的需要，饑飽問題解決了，就有一個對目前以及對未來你能持續健康地存在的，安全地存在的這樣的要求。人實在社會當中通過一定的活動來滿足他的需要的。在社會活動過程當中和他人一起去選擇行為，一起去表現行為，和他人一起勞動的時候如果大家都不接受你，都不理你，那你肯定是非常難受的。所以還有一個被群體所接納，和大家一起能和諧地共處的這樣一個需要，能產生友誼，情感有歸宿的這樣一個需要，這是社交的需要。第四個類型的需要是尊重的需要，包括自尊和被尊重。自尊是指的自己在工作當中取得成績的時候有一種自豪感，被尊重是你在獲得成果的時候能夠得到別人的承認。馬斯洛五個需要里邊的最后一類需要是自我實現的需要。所謂自我實現的需要指的是希望自己在工作上能夠有所成就，在事業上能夠有所建樹，能夠實現自己的理想，實現自己的抱負。它主要表現在兩個方面，一個是責任感，能勝任你所做的，組織所交給你的這樣一項工作；第二，在工作當中能夠獲得一定的成就，這是關于人的行為基礎的需要的第一個非常重要的理論——馬斯洛的需要層次論，第二個理論是赫茨伯格的雙因素理論。雙因素理論是美國匹茲堡心理研究所的赫茨伯格在20世紀50年代后期通過對異性研究人員，主要是知識工作者進行了一些調研，做了一些研究以后得到的一個結論。他的這個理論里邊把影響人的行為的因素分為兩類。一類叫激勵因素，一類叫保健因素。在對這兩類因素進行分類的時候，他把我們傳統的滿意和不滿意這一對拆解開來。跟滿意相對應的不是不滿意，跟不滿意相對應的不是滿意。分解成兩類，滿意和和沒有滿意，不滿意和沒有不滿意。我不了解你這個人，談不上對你滿意不滿意，但是并不意味著我對你不滿。所以滿意的對立面跟滿意相對應的不是不滿，跟不滿相對應的也不是滿意。就類似于你的身體健壯，很健壯，或者生病，有病。你身體不是非常健壯并不一定有病。有一些因素可以幫我治病，比如吃藥，比如打針。但是我吃藥以后，打針以后可以消除我的疾病但是并不能使我的身體健壯。我可以去散步，可以去游泳，可以鍛煉身體。鍛煉身體以后可以使我強壯。但是假如我不鍛煉身體，并不必然導致疾病產生。類似地在工作當中也有一些因素，你處理得好，它會使你在工作當中非常積極，非常努力。處理得不好，你頂多沒有這種積極性，沒有受到激勵，但是并不意味著我對組織就有意見我就消極。這些因素他認為通常是工作內在的，比如說工作目標是不是有挑戰性，工作內容是不是符合你的愛好。工作目標有挑戰性，內容、性質符合你的愛好，符合你的特長，你工作的時候就可能受到激勵，努力程度就高。但是即使目標可能不一定有挑戰性，內容跟我的個人特點不一定吻合，但是我在組織里邊被安排在這個崗位上，我必須完成這個任務。這是一類因素，工作內在的，比如說工作的性質，工作的目標。另外一類因素，他認為如果處理得好的話，大家不會有不滿；處理得不好，大家就可能爆發出憤怒的情緒，就會有不滿，處理得不好，他會不滿意，但是你處理得好，也頂多是沒有這個不滿意。這一類因素，他認為是工作外在的因素，比如說像工作的報酬，工作的獎金，合理的報酬是必須的。處理得好，我沒有不滿情緒；處理得不好，我肯定有不滿情緒，肯定有意見。做了你要我做的事情，實現了組織要求我實現的目標，你怎么不給我合理的報酬呢！但是你給了我合理的報酬，這是我應得的，應該得到的。我不會因為你給了我合理的報酬而表現出非常高昂的士氣來。我得到了我應該得到的，這是非常有意思的。他把傳統的滿意和不滿意拆解開來，他給我們的啟示就是激勵下屬，調動下屬積極性的時候，不僅僅要關注像工資、報酬、獎金甚至像工作環境的這樣一些工作外在的因素，而且要關注目標的挑戰性。工作的性質，工作的內容跟你的特長，跟你的個人愛好相吻合，這是第二個理論，赫茨伯格的雙因素理論。影響人的行為的因素，分成激勵因素和保健因素。保健因素類似于吃藥，打針。處理得好，也頂多使你不生病，使你沒有不滿的情緒而已，工作的重點應該是那些激勵因素。行為基礎理論的第三個理論，我們要介紹的是麥克利蘭的成就需要論，他認為，人的需要有三種類型。一種是關于成就的需要，第二種是關于社交的需要，第三種是權力的需要。他認為每一個組織成員、每一個人都有著三種不同類型的需要。成就的需要，渴望做某一個能夠證明你的實力，證明你能力，能獲得成就的那樣一種需要；社交的需要，在參與社會活動的過程當中能被別人所接納，和別人結成緊密的那種關系，能產生友誼，情感有歸宿；權力的需要，不僅僅能夠決定自己的工作，還能夠影響別人的工作，能夠在一定程度上根據自己的意志來左右他人的行為，來控制別人。當然權力需要的基礎是首先自己要能決定自己的行為選擇，在決定自己行為選擇的同時，在這個基礎上能夠對別人的行為產生一定的影響。這是行為基礎的幾個基本理論。麥克利蘭的成就需要論也好，馬斯洛的這個需要理論，需要層次理論也好，還有赫茨伯格的雙因素理論也好，他們研究的影響人的行為基礎的這些需要都可能表現出這么幾個基本特征，歸納一下，我們認為，影響人的行為基礎的這個需要具有多樣性、層次性和可變現的特征。首先他的多樣性是指同一個時期影響我們同一個人的行為選擇的那個因素，那個需要，不是單一的，是多樣的。當然在不同時期影響不同人的需要，它更是多樣的。需要、需求不是單一的，而是多樣的。原先的需求滿足了，它會產生新的需要。如果是單一的話，滿足了以后你就沒事可干了，沒什么追求了，這是第一個基本特征。第二個基本特征是層次性。層次性，根據我的理解，它不是指的在你各種需要里邊，有層次高低之分。即使是最基本的生存的需要。對不同的人來說，它的重要程度可能也是不一樣的，需求的層次性，需要的層次性，它是指的人的多樣需要在同一時期對人的行為的影響程度是不一樣的。同一個需要，在不同時期的影響程度也是不一樣的。首先是多樣不同的需要，多種不同的需要，在同一個時期對我的行為的影響程度，對我們的行為的影響程度是不一樣的。在這個時期不可能生存島需要和自我實現的需要對我的影響程度完全一樣，不可能的。生存需要沒有滿足以前，影響我的行為選擇的首先是生存的需要，就是不同的需要在同一時期對人的行為程度的影響程度是不一樣的，你們相同的需要在不同時期對人的行為的影響程度也是不一樣的。這個不一樣可能是因為原先的需要已經得到滿足，也可能是因為外界環境的變化。原來你沒有感覺到非常重要的需要，沒有那么迫切的，現在感覺到馬上要得到滿足。所以需求的第三個特點，需要的第三個特點是它的可變性。可變性主要是指它對人的行為的影響程度是可以改變的。你原來沒有想買小轎車，城市里邊交通太堵塞，上午上班，下午下班，那個高峰期可能比騎自行車還慢，所以我騎個自行車也可以了，電動車可能是最能保證我的時間的。但是突然你的辦公室里邊的同事十個人有九個買了小轎車，你不買，這個時候心理上好像有一點落差。需要的層次對你的行為的影響程度是可以改變的。這是影響我們的行為的基礎，需要理論。相同的需要或者不同的需要在不同時期對我們的行為的影響程度，我們在做某些事情的時候，表現某種行為的時候為什么表現出來的積極性，努力程度是不一樣的呢？根據弗魯姆的觀點，人們在估計他將來的行動和會有助于他實現目標的情況下，將來你選擇某一個行動，這個行動的結果是這個目標能夠實現，他才會努力地去做這個事，以達到這樣的目標，只有估計做事情。做這個事能夠幫助我實現目標，我才會去做這個事情。這樣一來，我在從事這個活動的過程當中的努力程度，我的積極性的高低至少受到兩個因素的影響。第一，我成功地做這種事的可能性，能不能成功地去做這個事情。第二，做了這個事情以后給我帶來的滿足程度的大小。用弗魯姆的語言去表述的話就是人們在期望他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某一件事情，以達到這樣的目標。人們在做這些工作的過程當中，他的激勵程度取決于他努力以后取得的成果的價值，這個成果給他帶來的價值，帶來的效用的高低以及他能夠成功地做這個事情，他對這個目標能夠實現的可能性。他的判斷，他的看法，這兩者之間的一個乘積，這兩者之間的綜合作用，決定他的努力程度，也就是所謂的M=V*E。M表示你在工作當中的努力程度，被激發起來的力量的大小，V表示做這個事情本身，做了這個事給你帶來的結果，它的價值、效用的高低，它反映了你對某個目標的重視程度或者偏好程度。這個目標實現以后給你帶來的滿足程度的你的一種主觀的評價。E表示期望。期望值的高低，成功地做這個事情的可能性，從事特定活動，達到你想實現的那樣一個結果。它的概率的大小，目標實現的可能性的大小。很顯然，根據這個公式，實際上從邏輯上來說我們也可以判斷出來，從事某一個工作的過程當中我們的努力程度，我們被激發力量的高低，一方面要求我們能成功地做這個事情，能夠成功地達成這個目標。另外一方面也要求實現這個目標以后能給我帶來比較大的滿足。比如說，現在國內開通的DBA還不多，你拿到MBA以后，或者拿到學士學位以后還繼續有多種選擇。比如本科畢業可以搞個雙學位，本科畢業搞個雙學位相對來說，目標實現的可能性比較大，但是經濟學基本原理里邊告訴我們邊際效用是遞減的。你已經有了一個學士學位了，再拿一個學士學位，人家不會把你當研究生看。目標實現的可能性很高，但是目標本身效價太低。碩士也一樣，管理學專業的碩士也好，工商管理專業的碩士也好，你讀了南京大學的MBA，好像底下還有點時間和精力。北大每年也招好多MBA，我是不是去考個北大的MBA，然后雙MBA，雙碩士。你MBA已經讀出來了，再去讀一個MBA，目標實現的可能性是比較大的。但是第二個MBA學位對你來說實際上沒有太大的吸引力。有人就會想，那我可以去考博士，企業管理博士或者工商管理博士，那個效用比較高效價比較高，帶來的滿足程度比較高。但是考博士競爭太激烈，實現的可能性可能對不同的人來說并不一定很高，所以在做這兩件事情的同時去讀另外一個學士或者另外一個碩士，跟拿到相似學位以后去考一個研究生，或者拿到研究生學位要回去考一個博士生，考一個博士。做這兩件事情你受激勵的程度，受激發力量的大小，努力的程度可能都不會太高。所以考慮下屬也好，我們自己也好，在某一個行為選擇，某一個行為過程當中，我們的努力程度要考慮到這兩個因素。做這個事情成功的可能性和做這個事情成功以后給我們帶來的滿足程度。激勵下屬，調動下屬的積極性要考慮到給他制定的目標是他努力以后能夠實現的，不是太難的，稍微努力一下；如果太簡單，不努力也能實現那也沒有挑戰性，沒有刺激。既要考慮到目標實現的可能性，又要考慮到這個目標本身的挑戰性給他帶來的激勵的帶來的價值的高低，這是第二類行為激勵的理論。第三類理論是成果處理的理論，成果激勵理論，在這個時期的工作當中，你的表現是非常積極的。領導喊你做什么，你就做什么，領導沒喊你做，你也積極主動地想到去做了。組織目標的有效實現，組織的迅速成長這里面有你的一份非常重要的貢獻，有你的功勞，或者至少有你的苦勞。這個時期結束以后，領導是不是非常公平地論功行賞。根據你的行為表現來給你以合理的報酬，這個報酬公平不公平，合理不合理，雖然對你已經結束的行為已經過去的這個時期，你的努力程度已經沒有影響了，因為過去已經過去了。但是對你下一個時期的行為表現是有影響的。所以我們前面講，人在社會當中的行為，管理者和被管理者的行為是互動的。我表現出重要的行為來你就要給我公平的報酬，你如果沒有給我公平報酬，那對不起，下一次我就不相信你了，我就不努力了。所以對這個結果的處理，領導者要公平。怎樣的處理才是公平的，并不是你領導認為是公平的下屬就認為是公平的。是下屬的公平感影響下屬在下一個周期里面的行為表現，所以領導者要激勵下屬，調動下屬的積極性，就要去分析你的下屬是怎樣判斷你給他的報酬是公平的還是不公平的。那么下屬怎樣來判斷。根據亞當斯的分析，可能有兩種比較：一個是這就和別人的比較，這是橫向的比較，另外一個是自己的今天和自己的昨天的比較，縱向的比較。首先是橫向比較，下屬所認為的，我從這個組織里邊得到的，和我為這個組織所作出的犧牲，我為這個組織提供的貢獻。我的報酬和我的貢獻，你提供給我的誘因和我的犧牲，我感覺到的這兩者之比跟其他人從組織里邊得到的報酬，和其他人從組織里邊為組織提供的貢獻。這兩者之比是不是大致相當的。如果兩個比大致相當，下屬會感覺到領導對我們不同的下屬是一視同仁的。沒有因為另外一個同事因為昨天晚上陪他喝了二兩酒或者喝酒的時候幫他代了兩杯，或者跟他在一起多打了幾次牌他就另眼相待。領導對我們下屬是公平的，所以下一個行為周期里邊我依然要好好干。這是兩個比我認為是大致相當的，它是公平的。那么，當前后兩個比不等的時候當然就是不公平的。一種情況是我在組織里邊得到的報酬和我對組織做出的貢獻，跟你從組織里邊得到的報酬與你對組織做出的貢獻之比相比較的話，我前面的這個比小于你后面的。這個小于的情況無非有三種可能。第一種可能，我的貢獻是一樣的，但是我的報酬比你少。第二種可能，我的報酬跟你是一樣的，但是我的貢獻比你大。第三種情況更糟糕，我的貢獻比你大，報酬比你還小。這是領導者給我穿小鞋。這種對自己不利的不公平，就是你所認為的，你感覺到的貢獻和報酬之比跟人家相比較。你所認為的，你的這個比比別人要小的話，領導對自己太不公平。首先，今后在不在這個組織里邊去干，繼續干下去，可能你會猶豫，即使暫時找不到工作，我只能在這待下去，那我在這兒先消極的耗一陣子，你不會努力。這種結果是我們可以想象到的，對自己不利的不公平。前后這兩個比不一樣，還可能有一種情況，就是你的報酬和貢獻比比別人的報酬和貢獻比要大，這也是不公平的，而且是對你有利的不公平。它也可能是三種情況。第一種情況，報酬跟別人一樣，貢獻比別人小，這是一種情況。第二種情況，貢獻跟大家一樣，報酬比別人多。更有利的情況，貢獻比別人小，報酬比別人多，那你心里邊也許會沾沾自喜，領導對我還是夠意思的，干的沒有別人多，給我的比別人多。努力不多，貢獻不多，但是得到的獎勵比較多，晉升的比人家要快。簡單的邏輯好像會導致你在下個時期要努力地工作，你要對得起你的領導，但是實際上不一定。人都是社會當中的人，你平常除了跟領導要打交道以外還要跟你的那幫同事打交道。你干的比人家少拿得比人家還多，你怎么和你的那一幫同事相處。所以這種對自己有利的不公平也不一定給你帶來積極的效果，你可能在組織里邊反而會小心翼翼地夾著尾巴做人單位里邊那個義務工，你要多做一點，廁所臟了，你要多打掃一點，因為你得到的比別人多了，對你的行為可能反而會帶來一些行為的努力程度，行為的積極性反而會帶來一些不利的效果。所以這報酬的橫向的比一定要大致地相當。這是一個橫向的比較。還有一個縱向的比較，就是自己今天的報酬和今天的貢獻跟自己昨天從這個組織里邊得到的報酬，以及昨天對組織提供的貢獻，這兩者之間的一個比較。假如今天的報酬貢獻比小于昨天，那很顯然，組織里邊的分配制度可能出了問題。跟昨天相比較，太不公平了。如果昨天的報酬貢獻比大于昨天的報酬貢獻比，組織里的分配制度，也許你會認為是在不斷完善，因此會更加積極，同時也可能有另外一種認識。你會認為昨天的那個分配制度是不合理，今天合理了是我應該得到的，所以你也不會太努力，那昨天你本來不合理，今天變得合理了，我得到了我應該得到的。所以組織里邊激勵制度，領導者報酬制度的這個選擇對不同人的這個貢獻和報酬的測算，應該公平，應該合理。不同時期的不同人的報酬貢獻比應該大致相當，這是對行為結果的處理，會影響我們下一個時期的行為表現。過程激勵也好，成果激勵也好，都需要我們領導者，需要管理者在處理跟員工的各種關系的時候，在領導下屬的時候，藝術地去運用，綜合的考慮各種因素，藝術的運用不同的管理理論。所以最后一個問題我們簡單地思考一下，在激勵過程當中，領導者應該注意哪些問題。有人認為，沒有不積極的下屬，每個下屬都可以調動他的積極性，只有不稱職的領導。領導者充分研究了工作的特點，下屬的行為表現給每個人以合理的報酬選擇適當的方式去調動他的積極性。每個人的積極性都有可能表現出來，所以下屬的行為過程當中的努力程度，受激發的那個程度在很大程度上取決于管理者的領導方式，領導者在調動下屬積極性的時候，在激勵下屬的時候，要解決許多問題，要考慮許多問題。我們認為主要要考慮到三個方面的問題。第一，要讓下屬有足夠的、行動自主的空間。第二，要讓目標有挑戰性。第三，要把工作內容、工作任務和他的個人特點結合起來。后面兩個問題，我們前面已經分析過。要讓下屬有足夠的行動自主的空間。實際上領導者的領帶方式，就是在選擇，做決策的時候完全由自己決策，還是完全由下屬決策。或者自己的權力行使和俠士的權力行使，這兩者怎樣進行一個組合。領導者的這種領導方式完全交由下屬去決策，叫放任式的領導方式。所有權利集中在自己手里邊，制定決策然后布置去執行。這高度獨裁，高度集權，在完全獨裁，完全集權和完全放任這兩者之間，有一系列不同的組合。當然在管理實踐當中沒有應該管理者把所有的權力都有可能集中到自己的手上，也沒有一個管理者可以把所有的權利都交由下屬去行使。下屬既沒有完全的自主行動的空間，也不是一點自主的空間都沒有。因此管理的領導方式理論里面有一個叫所謂領導方式的連續系統一體理論。在這兩個極端之間，有一系列的組合。那么在選擇領導方式的時候，選擇領導行為的時候，它要考慮的因素很多。我們歸納了以后，可能不外乎包括這么幾類因素：第一，工作的性質，下屬從事的工作的性質。第二，環境的特點。第三，下屬的特點。領導方式的研究里邊，領導理論研究里邊也有人把它叫做下屬的成熟程度。首先工作的性質，下屬從事的工作的復雜程度不同，你選擇領導方式的時候，給他自主行動空間的時候，這個自主行動空間的大小可能就不一樣。越是簡單的工作，下屬自主行動空間可能越小，越是復雜的工作，要讓他隨機處置，下屬自主行動的空間就可能比較大。跟工作性質相關的，除了有復雜性以外還可能跟結果的課預測程度有關。如果下屬工作的結果，行動的結果是可以準確測量的，可以準確測度的。我可以嚴格地根據這個結果來對你進行懲罰。從某種意義上來說，這個時候行動自主的可能性就不會太大。相反，你的結果如果不確定程度比較高，你的自主行動的空間就可能比較大，這是工作的性質。第二，環境的特點。企業活動，任何組織的活動都是在一定的背景里面進行的。外部環境越是復雜，變化越多，越是不穩定，下屬自主行動的空間應該越大。因為未來你難以預測，可能出現什么情況事先根本沒有辦法估計。相反，外部環境相對來說比較簡單，相對來說又比較穩定，不常發生變化，變化不大。對未來的行為，對未來的市場，對未來的競爭，對未來的上下游的各種關系，事先都可以估計，可以預測，可以描述，所以也不需要下屬在行動過程當中去自主的選擇，這是環境的特點。第三個因素是下屬的成熟程度。這種成熟程度可能既包括下屬的技術掌握的情況，他的工作能力，同時也包括有人認為下屬的心智的成熟程度。比如說表現在愿不愿意承擔責任，并不是所有的下屬都愿意承擔責任的，并不是所有的人都有這樣一種在組織活動里邊要求有比較大的自主行動空間的。對這種自主行動空間的要求不同的人在不同的時期可能也是不一樣的，所有應該根據不同的人的這樣一些特點，不同環境的這樣一些特點，以及不同工作的這樣一些特點來選擇不同的領導方式。所以我們簡單總結一下，通過決策規定了組織活動的方向和內容通過組織設計提供了我們人員安排的組織架構，組織框架。把人安排在適當的崗位上以后，人的勞動生產率要提高，你還要激發他們的努力程度，調動他們的積極性，而要調動他們的積極性，我們首先要分析人的行為過程以及行為過程里邊受到哪些因素的影響，然后根據影響你行為的基礎，需要的特點。根據從事某一項活動給你帶來滿足程度有多大，以及你能成功地從事這樣一項活動的可能性。根據行為結果的處理對你在下一個行為周期里面的行為表現。根據環境的特點，根據工作的性質，根據下屬的特點來綜合地運用不同的激勵手段，綜合地運用不同的領導藝術，這是我們在管理的激勵思維或者領導思維里面和大家一起討論的一些內容。這一講就講到這兒，謝謝大家。

第二篇：善于激勵,開拓學生思維

善于激勵，開拓學生思維

陶行知曾說過：“”我們發現了兒童有創造力，認識兒童有創造力，就須進一步把兒童的創造力解放出來。“身為一線的教師都有感悟，每節的數學課，班上總有那么幾個獨到見解的學生，語出驚人，或質疑、或推理，都令人嘖嘖稱贊。這說明了學生有創新思維，若教師善于激勵，在照顧到其他大部分學生親歷活動經驗的前提下，讓這些學生展示，無疑會起到輻射和帶動作用。

例如，在教學五年級下冊《因數與倍數》這一單元時，有一道練習題：100以內6的倍數的兩位數，再逐一數出。由于平時我比較注重在常規想法的基礎上，鼓勵學生的求異思維，一位女生舉手表示有不同看法，她說：”從10-99共有90個兩位數，每6個數中就有一個是6的倍數，用90除以6=15，求出共有15個兩位數是6的倍數“多么嚴密的推理，多么精煉的思路，該生對6的倍數的特點了如指掌，沒六個相鄰自然數中必定有一個是6的倍數，那么在90個兩位數中，可以分為15組的六個數，就有15個6的倍數。學生也深受啟發，在遇到此類問題時，他們就會考慮是否有更簡潔的途徑，注重推理的嚴密和精煉。

因此，數學作為思維的體操，有了”靜思的過程，學生的基本的活動經驗將得到更好的建構，從感性向理性提升。

第三篇：激勵管理

“激勵管理”三論

如果說激勵管理的任務就在于，為組織中的個人提供“創造業績、體驗過程、調適心態”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，那么激勵管理的目標就在于，使組織中的個人具備“愿力、助力、能力”，并以此為基礎，通過對個體行動力的協同構建起組織的整體活力。

人生意義：創造、體驗、適應

關于人生存在的真正意義是什么，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠都很難會有統一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發笑”的調侃說法。但是作為企業激勵問題的探討，在這里可以借鑒意義療法創始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點，將人生意義大致歸結為三個方面：一是，通過創造或建樹，也就是工作或做出一番業績；二是，通過某種經歷感受或與某人相遇，也就是體驗事物或結識某人；三是，通過對不可避免的苦難所采取的態度，也就是即使淪于絕境而顯得有點無助的受難者，面對無法改變的命運，也依然能夠超越與改變自己，實現成長發展。對此，不妨簡單地用“創造、體驗、適應”這三個詞來概括，其中的“創造”涉及人生結果的思考，“體驗”表達了人生過程的觀點，“適應”反映了人生心態的演化。顯然，處于不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對于創造、體驗、適應這三者內涵的理解以及相對權重的考慮，都會有所差異。

比擬于人生存在意義的討論，探索體現在企業存在使命及目標背后的核心理念，有研究者對中文的“企業”及其所做的“生意”這兩個詞進行了如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產等方面的意義，可見這里涉及的是一個過程而不是時點。再從中國現代概念看，“企業”一詞若少了“人”，則將成為“止業”，從而也就意味著企業關張“歇業”了。企業的生存離不開人，人作為具有獨立生命的能動主體，自有其存在意義。進一步看，企業作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同于這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業開展業務，即做“生意”，需要探尋使命的關鍵之所在。有鑒于此，可以認為，企業存在的真正意義就在于為企業的相關人員提供實現人生意義的表演舞臺。

這樣，就企業的根本使命目標而言，一方面考慮到企業作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實現人生意義的表演舞臺，必須平衡其中所存在的主次關系，做出適當的取舍選擇。另一方面，在為不同的權利要求者提供實現各自人生意義舞臺的同時，企業作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在于，深究企業整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機假設的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現的，一個運作良好的企業，本質上所涉及的是一個與環境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業，其本身就像是一艘不設終點的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側面說明，對許多真正與企業共命運的經營者來說，為什么時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業存在的真正意義，有助于剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業活力的真正來源。

企業活力：愿力、助力、能力 探討企業活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然后需考慮個體活力與整體活力之間的有機聯系。企業作為生命體，其活力本身很難定義，只能借助于過程來描述。就企業整體活力而言，一般認為是指企業所具有的這樣一種過程特征，這就是能夠主動求變或靈活應變，形成產品或服務特色，做到在動態變化環境中持續演化生存。例如，對經濟不景氣有較強的抵抗力，在經濟復蘇時能夠較快恢復。在具體行為表現上，有活力的企業在適應環境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同于一般企業的獨特生存技能，如生產技術、經營訣竅等，能對市場的現實及潛在需求保持高度敏感性與快速響應性，從而不斷開發出多種多樣的新產品，持續改善產品質量、降低價格并以適當的節拍保證及時交貨，從而在競爭中立于不敗之地。由此可見，企業活力在本質上可以看作是一種行動力。

企業的整體活力是由其中的個體表現出來的，而就個體活力（行動力）的構成而言，可以進一步分解為愿力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這里，“愿力”反映當事者對擬做事肯不肯投入的激情強度，它既可能出自于員工的內在需求，也可能受外在因素的激發，可以分為后向獎懲的推擠或前向愿景的拉引兩類。當然，對于那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業運作融為一體，成為以企業為家的“企業家”，事實上是很難區分其愿力形成的內外推拉性質的。“助力”涉及信息、網絡、機制等支撐環境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當的人財物使用支配權，而不管這種使用支配權的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長。“能力”體現在個人所擁有或掌握的經驗、知識、方法等內在素質上，表現為能不能做成事的本領。對企業來說，通過合理的崗位設計，再輔之以適當的有針對性的在職或離職培訓，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。

根據以上討論，如果說愿力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強企業活力的關鍵就在于圍繞企業整體使命目標，不斷提升員工個體的“三力”水平，改善“三力”之間相互協同關系。考察“三力”的構成與相互關系，可見僅當行為主體具有能力與愿力，并可獲得助力支撐時，最后才有可能取得預期的戰略行動結果。在現實中，如果發現一項本應采取的行動或者一件本應做成的事沒有結果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由于愿力不足沒投入，另有時是由于缺乏助力沒做成，還有時是由于能力欠缺做不成，更有時是由于“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由于“三力”分離沒合成。

行為動因：成就、成員、成長

古語云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源；思國之安者，必積其德義。”所以，企業激勵管理的中心任務就在于增強企業活力，也就是弄清構成企業行動力的“三力”的來源，采取措施固本培元，以保持這些源泉的噴涌不息。應該看到，企業活力實際上體現的是組織的生命力，而愿力、助力、能力作為生命力的組成部分，是以有機互動、互賴的整體形式存在的。例如，愿力的增強有助于改善能力，也會影響與感化助力環境；助力的增強有助于克服能力之不足，更易激發出愿力；能力的增強有助于獲得助力，并由于更易創出成果在無形之中提升了愿力。所以，探討企業活力或者說行動力，不能采取相互割裂的機械主義態度。

借鑒前面對于人生意義的討論，如果認為人生的根本意義在于“創造業績、體驗過程、調適心態”，那么與此相應就可導出人生“活力”的“成就、成員、成長”（以下簡“三成”）三源泉。這是由于，“創造業績”就在于取得工作成果，獲得社會認同與物質回報，從而讓人產生一種努力建樹上的“成就”感；“體驗過程”就在于感受人、事、物，獲得群體互賴與精神寄托，從而讓人產生信仰、歸屬上的“成員”感；“調適心態”就在于通過逐漸參透人生，獲得隨緣自適與心性完善，從而讓人產生一種心智上的“成長”感。這樣，如果粗略地認為，成就、成員、成長分別相應于愿力、助力、能力，可見“三成”就構成了“三力”的基礎。

為了增強企業活力，企業激勵管理的關鍵在于，為員工提供心智成長、個人發展、組織歸屬等方面的機會與前景，增強員工的“三成”感。例如，通過加強技術開發、設備投資、改善工藝等，提升企業最終業績，使身處企業之中的員工產生成就感，形成進一步投入企業的愿力；通過溝通理解、通力合作、穩定就業等，提升企業整體凝聚力，使員工產生成員感，形成進一步發展的助力；通過加強培訓、工作豐富、團隊交流、信息共享等，提升員工個體的內在素質，增強企業整體實力與優勢，使員工產生成長感，形成進一步動態學習的能力。當然，從實踐運作的角度看，“成就、成員、成長”之感與“愿力、助力、能力”的相互聯系，不像前面描述的那樣簡單，實際上它們之間相互交織，存在著互為表里的復雜互動、互適、互賴關系。

“三成”作為行為動因，就構成了企業活力的源泉。從流量的角度看，進行激勵管理，考察企業活力源泉的開發，關鍵是如何把握其加速、穩定、減速機制，所以，有必要了解“三成”與“三力”的形成過程、相關聯系與互動原理。一般地，若將所有能夠提供員工“三成”感的因素統稱為“激勵”，而最終形成的“三力”作用泛稱為“行為”，則為了做好企業激勵管理工作，至少還需關注這樣幾個問題：一是，需重視“三成”的綜合作用，不能過份依賴單一“激勵”的作用，因為單一“激勵”對“行為”的邊際作用會出現遞減現象。二是，各種“激勵”的動因其對最終“行為”的相對作用大小，會隨著時間、情境變化等因素改變而變。三是，考察跨越多個時間周期的“激勵”與“行為”關系，可見各種激勵要素之間存在著權重、強度、跨期的關聯影響，就其中的時間因素而言，一般來說，激勵與所預期的行為之間的時差越小，其效果也越好。

此外，從激勵-響應的內在機制看，還需要在人們的預期與現實之間形成適當的差距，以形成試圖消除這種差距的心理動力。考慮到恒定不變的差距，如果持續存在而難以消除，人們最后會習以為常，從而對差距變得麻木不仁。激勵管理需特別關注這樣幾件事，一是，為所形成的心理動力提供能力與助力支撐，使之迅速轉化為實際的企業行動，以最終消除差距、取得成果；二是，通過對人們心理預期的動態管理，始終維持“動力”的適當水平。最后，不容否認，盡管從做事的角度看，有時只要興趣所至，做成事這一過程本身所具有的成就感也會給人帶來愉悅，從而能夠產生樂在其中的過程體驗，使得行為者看起來似乎具有不帶功利性的內在動機；但從做人角度看，在個體之間存在信息交換的組織內，受外在激勵或環境影響，人們之間總是有意無意地進行著比較，根據自己對于所選參照對象的主觀評價，做出組織是否對自己的投入做出公平回報的判斷，并進而由此影響其后續工作心理動力的強弱。這意味著，在考慮一個組織系統的激勵機制建立時，除了需要考慮其中每一個體的“三成”與“三力”關系，還需特別處理好不同個體之間的相對“三成”感覺及其與企業整體“三力”建設的關系。

第四篇：運營管理思維

運營管理思維

通常我們把人力、物料、設備、資金、信息、技術等生產要素變換為有形產品和無形服務的過程（即投入產出過程）總結為企業組織的運營活動。目的就是要通過有效運用有限資源實現收益最大化。

運營管理決策既需要有戰略性眼光和思路，也需要有科學方法來支持。主要內容可分為四大部分：

運營戰略包括產品、服務策略、競爭策略、供應鏈結構設計和生產運營組織方式決策等；

運營系統設計包括運營技術選擇、運營能力規劃、流程設計、設施布置設計、選址、工作流程設計等；

運營活動的計劃、組織與控制包括采購與供應商管理、不同層次的生產運營計劃、庫存控制、物流配送、質量控制等；

運營系統與運營過程的改進包括運營系統績效評價、績效分析工具、改進方法等。

具體的講，就是從企業的發展戰略、組織結構設計、計劃供應鏈管控、人力資源管理、市場營銷規劃、財務管理、企業文化建設等7個維度進行企業管理運營活動：

1、企業戰略：先期技術創新優于管理創新，先有好的產品，再圍繞產品考慮市場，公司戰略重點不同，投資風險不同。

2、組織結構：管理體系隨管理水平的不同而變化，即人、財、物、產、供、銷的管理框架搭建。

3、計劃供應鏈管控：從計劃采購到生產銷售，做好信息流與物流的管控，以市場需求為中心開展工作。

4、人力資源管理：站在戰略思想的高度為企業發展使用儲備人才，關注人才招聘、培訓、績效目標考核等要素。

5、市場營銷思路規劃：消費者、市場風險、競爭對手、分銷渠道、營銷方案、經濟評估。

6、財務管理：做好應收應付賬款、現金流量管理，平衡企業利潤，控制產品成本。確保產品保持市場競爭優勢

7、企業文化建設：圍繞企業發展戰略，倡導優秀的企業文化，發揮其導向、激勵凝聚、約束調試輻射的獨特功能。由文化理念體系、形象體系、行為體系及相應的子文化體系構成完整的企業文化建設內容。

第五篇：管理思維讀后感

管理思維讀后感

公司組織學習了曾仕強教授的管理思維，課程中他對中國、美國以及日本人的管理思維進行了總結：

三分法：這種管理思維以中國人為代表。三分法通常一方面給人遲疑和缺乏原則、標準的感覺，但是另一方面又會給人圓融變通的感覺。

二分法：這種管理思維以美國人為代表，是目前占據支配地位的管理思維。二分法一般給人是非分別的清晰感，但另一方面也會給人一種生硬呆板的感覺。一分法：這種管理思維以日本人為代表。一分法一般給人迅速決斷的速度感，但是同時也給人一種缺乏思考的盲目感。

課程分別詳細介紹對比了二構成一、一內涵二的特性、優點、缺點及相應的管理模式代表，即美國式管理和中國式管理。二構成一有六個特性、六個優點及六個缺點，核心理念就是照章辦事。一內涵二也有六個特性、六個優點及六個缺點，核心理念則是變動平衡。課程還介紹了一統全局思維的六個特性、六個優點及六個缺點，接著介紹了這種思維的典型代表——日本式管理的五個特點。在此基礎上提出了在管理中用三分法整合一分法和二分法的主張，即：高層采用三分法，中間干部采用一分法，而基層則采用二分法。在提出整合方法之前，則詳細對比了過去社會和現代社會的諸多差異，特別是信息傳遞上的發展，以此來表明當前整合三種思維的可能性及必要性。

課程重點總結了中國的太極思維、中國人的言行標準、中國人的綜合考量 中國的太極思維，首先介紹了中國人的基本精神，即以不變應萬變，同時解釋了這種基本精神形成的原因。接著介紹了中國人的基本信條，即隨機應變，并詳細分析了隨機應變和投機取巧的差別。然后又介紹了中國人的基本立場，即深藏不露，并分析了深藏不露的妙用。最后介紹了中國人的矛盾心態及其具體表現。中國人的言行標準。首先介紹了中國人的心靈狀態，指出中國人的心靈自由從容。接著指出中國人一切以人為本的觀念及其三個具體方面，即：人為萬物之靈、人是自己主宰，以及人能心想事成。再接著詳細介紹了中國人的三個衡量標準、拉長補短的六個表現、中國人的六個判斷標準、一切為子孫著想的五個方面。最后則著重介紹和分析了中國人的六個基本態度，尤其強調了趨利避害、尋求合理點的態度。

中國人的綜合考量。首先介紹了中國人的復合標準、質量管理以及必要修養。其次介紹了現代中國人普遍存在的問題，在此基礎上指出現代中國人所應該具有的素質，即尊重傳統文化，不盲目崇外。

最后則提出21世紀中華文化將有可能成為主流文化，并指出了現代中國人應該做的五個方面的工作：

1.文化遺產豐富：中國有五千多年的文明，傳世文獻也是浩如煙海。如此豐富的文化遺產中蘊藏著深厚的思想精華，中國人如果能夠充分運用這筆財富，就一定可以找到整合、并發揚傳統文化的適當途徑。

2.人口眾多：中國人口眾多，占世界總人口四分之一左右，具有充足的人力資源，足以為各個領域預備大量的人才。如果能夠從中培養出一大批優秀人才對傳統文化進行研究、整理和改造，定能使中華文化和現代社會順利接軌。

3.市場繁榮：中國市場廣大，并且正日益繁榮，這將使人民生活水平極大地提高，從而帶來文化事業的繁榮。所以中華文化就更應當借助文化繁榮的大背景，抓住機遇提升自己的時代品格。

4.交通發達：現代社會交通發達，這為文化的迅速傳播和頻繁交流提供了極佳的便利條件。通過迅速傳播，中華文化可以擴大自己的世界影響；而頻繁交流則更有利于中華文化深入了解其他文化的特質，從而不斷提高自己的生命力和活力。

5.不數典忘祖：現代中國人自身必須尊崇傳統文化，不數典忘祖，才能真正有誠心、耐心和信心去復興中華文化。