第一篇：運(yùn)營(yíng)管理作業(yè)

運(yùn)營(yíng)管理作業(yè)

手寫，200字左右，題目: mba為什么要設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理這門課 下次上課時(shí)交

當(dāng)今的世界，已經(jīng)呈現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)。以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為代表的新經(jīng)濟(jì)形式的出現(xiàn)，以及信息技術(shù)的飛躍發(fā)展，對(duì)整個(gè)管理科學(xué)產(chǎn)生了更高的要求。商業(yè)環(huán)境變化帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)，給管理科學(xué)帶來(lái)了一系列的社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革,如網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)以及綠色低碳經(jīng)濟(jì)等。

當(dāng)今世界的MBA教育強(qiáng)調(diào)樹立新的經(jīng)營(yíng)理念、注重管理的集成化與綜合性的發(fā)展，這就要求MBA學(xué)員能跟上時(shí)代的步伐,運(yùn)用最新的運(yùn)營(yíng)管理理念和技術(shù),來(lái)管理企業(yè)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，要求MBA開設(shè)《運(yùn)營(yíng)管理》這門課程。

課程的目的在于使學(xué)生了解現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)，掌握運(yùn)營(yíng)管理的概念、原理和方法，重點(diǎn)掌握企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的組織與運(yùn)行管理方法，培養(yǎng)學(xué)生分析、解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際問(wèn)題的能力。

第二篇：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理作業(yè)

《生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理》作業(yè)

一、選擇題

詳見(jiàn)課本每章后面選擇題。

二、計(jì)算題

詳見(jiàn)課本每章后面計(jì)算題。

三、論述題

1、為了解決環(huán)境污染問(wèn)題，人們將綠色制造的理念引入到供應(yīng)鏈的實(shí)施過(guò)程中，綠色供應(yīng)鏈就應(yīng)運(yùn)而生了。請(qǐng)論述你是如何認(rèn)識(shí)綠色供應(yīng)鏈的，企業(yè)如何構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈體系。（聯(lián)系現(xiàn)實(shí)并舉例，不少于300字）

2、結(jié)合實(shí)際談?wù)凧IT的發(fā)展和應(yīng)用給你的啟示。（要求結(jié)合工作實(shí)際或所熟悉的事例，不少于300字）

3、談?wù)劜⑿泄こ痰闹饕枷爰皩?duì)你工作的啟示。

4、從相關(guān)原理論述目前企業(yè)如何提高應(yīng)變能力。

四、案例分析題

（一）中大集團(tuán)

中大集團(tuán)是一個(gè)迅速發(fā)展起來(lái)的股份制企業(yè)。1992年它的前身東方特種機(jī)械廠只是一個(gè)只有幾十萬(wàn)資產(chǎn)、幾十名員工的小型民營(yíng)企業(yè)，1994年成立了中大集團(tuán)，通過(guò)短短幾年的奮斗，到1998年10月，中大集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)擁有總資產(chǎn)4.35億，28家直屬企業(yè)，4500多名員工的以非公有制為主體的混合經(jīng)濟(jì)型實(shí)體，以生產(chǎn)“中大”牌系列汽車保修機(jī)械、檢測(cè)設(shè)備、工業(yè)涂裝設(shè)備輕鋼結(jié)構(gòu)建筑房屋（鋼板房）而聞名。

產(chǎn)品開發(fā)

在中大的發(fā)展中，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持“拿來(lái)主義”與創(chuàng)新相結(jié)合，以“利用成果為主，自行研制開發(fā)為輔”的原則，“選冷門，高起點(diǎn)；找竅門，抓延伸；揀熟門，系列化”，立足市場(chǎng)，精心設(shè)計(jì)產(chǎn)品，研制開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的特色產(chǎn)品。

（1）選冷門，高起點(diǎn)

“冷門產(chǎn)品，技術(shù)精尖”是中大對(duì)產(chǎn)品的定位。在中大立足階段，就選準(zhǔn)了一個(gè)“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷門產(chǎn)品，并成為中大發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)品—“中大牌”汽車烤漆房。烤漆房是維修高檔汽車必不可少的修理設(shè)備，用以保證噴漆后的光潔度。隨著汽車工業(yè)的飛速發(fā)展，汽車的保有量逐年增加，汽修業(yè)的前景看好，汽車烤漆房的市場(chǎng)也非常具有誘惑力。在中大創(chuàng)業(yè)之前，由于汽修業(yè)務(wù)所需，需要一臺(tái)汽車噴漆烤漆房以用于高級(jí)轎車的修理。當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上的烤漆房是國(guó)外產(chǎn)品的天下，市場(chǎng)基本被意大利、日本等國(guó)生產(chǎn)的烤漆房占據(jù)。當(dāng)時(shí)汽車烤漆房的市場(chǎng)售價(jià)每臺(tái)達(dá)40-50萬(wàn)元，而中大創(chuàng)業(yè)者徐氏兄弟手中并沒(méi)有足夠的資金來(lái)購(gòu)買烤漆房，就萌發(fā)了自制一臺(tái)自己用。在經(jīng)歷了千辛萬(wàn)苦之后。終于在借鑒他人技術(shù)的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)了第一臺(tái)汽車噴漆烤漆房。之后，在對(duì)國(guó)內(nèi)外烤房市場(chǎng)進(jìn)行周密調(diào)查與分析之后，根據(jù)中大當(dāng)時(shí)的情況，選擇了汽車烤漆房這一冷門產(chǎn)品作為中大的立足產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)沒(méi)有幾家企業(yè)生產(chǎn)汽車烤漆房，汽車烤漆房的生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)基本上還是一個(gè)還沒(méi)有被開墾的“黑土地”。

在選擇了汽車烤漆房這一冷門產(chǎn)品后，采用引進(jìn)、消化、吸收、提高的思路進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。博采眾長(zhǎng)，洋為中用，對(duì)國(guó)外同類產(chǎn)品進(jìn)行研究消化，在先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)新，占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先地位，中大烤漆房中大的產(chǎn)品正是在這一思維方式下誕生的。如烤漆房，它借鑒同類 1

產(chǎn)品最佳技術(shù)的基礎(chǔ)的成果，采用意大利輕油燃燒器、西門子外轉(zhuǎn)式風(fēng)機(jī)、菲力浦照明系統(tǒng)等精尖技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，改進(jìn)烤漆房的升溫加熱系統(tǒng)，設(shè)計(jì)出獨(dú)具特色的中大牌烤漆房，并由此獲得三項(xiàng)實(shí)用型專利技術(shù)。烤漆房在批量投入市場(chǎng)的當(dāng)年銷售收入就達(dá)6600萬(wàn)元。

（2）揀熟門，系列化

在中大集團(tuán)的產(chǎn)品系列開發(fā)的進(jìn)程中，中大人走的是“撿熱門，系列化”的道路，“從符合企業(yè)實(shí)際、貼近用戶需要、有利中大發(fā)展”的要求出發(fā)，用圍繞市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。向熱門產(chǎn)品系列化方向發(fā)展，如今中大集團(tuán)的產(chǎn)品已從創(chuàng)業(yè)之時(shí)的單一產(chǎn)品（烤漆房）發(fā)展成為多系列產(chǎn)品，已開發(fā)出8個(gè)系列16個(gè)品種的“中大牌”烤漆房，以及用于機(jī)電、家電、飛機(jī)、火車（部件）等不同用途的異型烤漆房。在烤漆房的基礎(chǔ)上開發(fā)出了汽保設(shè)備系列、汽檢設(shè)備系列兩大系列的幾十種規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品。

（3）找竅門，抓延伸

中大產(chǎn)品的延伸是多方位的延伸，“找竅門，抓延伸”是中大產(chǎn)品延伸的精髓。中大集團(tuán)產(chǎn)品的延伸主要有以下幾個(gè)方面：

1主產(chǎn)品系列化的自我延伸：

2產(chǎn)品功能延伸：汽修設(shè)備—檢測(cè)設(shè)備

3產(chǎn)品外延；小涂裝—大涂裝。

從汽修（烤漆房）小涂裝向工業(yè)涂裝線大涂裝延伸，從單一為汽修配套的小涂裝烤漆房向金屬表面、非金屬表面涂裝發(fā)展，可為飛機(jī)、汽車、輪船、家電、家具進(jìn)行涂裝，擴(kuò)大了涂裝技術(shù)的使用領(lǐng)域。

4系統(tǒng)延伸：從單件設(shè)備向成套設(shè)備延伸，目前中大集團(tuán)可為一個(gè)從零開始的汽修企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)裝備，提供全套的汽修設(shè)備。

5產(chǎn)品拓寬外延：烤漆房房體向輕鋼結(jié)構(gòu)建筑工程延伸；車庫(kù)、汽修廠廠房建筑配套的新型墻體材料向大跨度輕鋼結(jié)構(gòu)建筑工程延伸。

技術(shù)開發(fā)

（1）“拿來(lái)”與創(chuàng)新合二為一

中大人結(jié)合自身的特點(diǎn)，總結(jié)出一套適合中大實(shí)際的技術(shù)創(chuàng)新新思維。吸引、消化現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)為我所用，不是單純的拿來(lái)，而是在原有的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，是純粹“拿來(lái)主義”的拓寬與提高。

（2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，謀求領(lǐng)先

強(qiáng)化與大專院校尤其是汽車機(jī)械電子類院校的技術(shù)掛鉤與合作；與涂裝、建材、汽保、城市汽車使用服務(wù)等服務(wù)行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行技術(shù)聯(lián)網(wǎng)；與政府職能部門技術(shù)機(jī)構(gòu)合作；與國(guó)際上相關(guān)技術(shù)協(xié)會(huì)合作；國(guó)內(nèi)與東風(fēng)二汽設(shè)計(jì)院，南汽設(shè)計(jì)院，原機(jī)械部三院、四院，九院等權(quán)威院所結(jié)成聯(lián)盟，進(jìn)行技術(shù)合作；在南京、北京、上海等地成立了涂裝設(shè)計(jì)院，聘請(qǐng)專家參與指導(dǎo)、設(shè)計(jì)。根據(jù)給出的案例回答下列問(wèn)題：

1.中大集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)策略有何特點(diǎn)？

2.R&D活動(dòng)有哪些類型？中大集團(tuán)的R&D活動(dòng)有哪些特點(diǎn)？

3.技術(shù)開發(fā)“慢半拍”有何特點(diǎn)？根據(jù)你的判斷，中大集團(tuán)在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)采取什么樣的技術(shù)開發(fā)方法？

（二）萬(wàn)邦佳服務(wù)公司

萬(wàn)邦佳服務(wù)公司是一家汽車備件銷售商。由于沒(méi)有制造能力，該公司銷售的產(chǎn)品都是經(jīng)采購(gòu)、裝配和再包裝而來(lái)的。萬(wàn)邦佳服務(wù)公司確實(shí)擁有大量庫(kù)存和最終裝配設(shè)施，產(chǎn)品包括掛自己商標(biāo)的化油器和點(diǎn)火裝置。過(guò)去兩年間，公司歷經(jīng)坎坷。首先，利潤(rùn)大幅度下降。第二，客戶服務(wù)水平下降，延期運(yùn)到的貨物超過(guò)訂購(gòu)量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。

銷售部副總裁鮑左斯認(rèn)為大部分的問(wèn)題源自裝配部門。他說(shuō)他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的組合不符合實(shí)際需要，他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。

財(cái)務(wù)主管馬到成澤認(rèn)為問(wèn)題的產(chǎn)生是由于庫(kù)存方面投資不當(dāng)。他認(rèn)為推向市場(chǎng)的項(xiàng)目和產(chǎn)品太多。他還認(rèn)為采購(gòu)部門的采購(gòu)人員簽訂過(guò)多的采購(gòu)合同，限制了庫(kù)存和需求。

裝配經(jīng)理陳海納說(shuō)：“現(xiàn)在的癥結(jié)是我們庫(kù)存了許多零件，但卻沒(méi)有裝配它們的生產(chǎn)計(jì)劃。”他還說(shuō)：“當(dāng)我們有適當(dāng)?shù)牧慵r(shí)，質(zhì)量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計(jì)劃，我們還是用了。”

采購(gòu)部經(jīng)理費(fèi)雷圭的立場(chǎng)是采購(gòu)部并沒(méi)有搞垮萬(wàn)邦佳公司。他與老供應(yīng)商做生意。他利用歷史數(shù)據(jù)確定需求，以自己認(rèn)為良好的價(jià)格從供應(yīng)商那兒購(gòu)買原料并以降低成本為目的評(píng)估新的供貨來(lái)源。可能的話，他強(qiáng)調(diào)低成本和早交貨從而對(duì)不斷增加的贏利壓力做出反應(yīng)。現(xiàn)在，你是萬(wàn)邦佳服務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。

根據(jù)上述內(nèi)容回答下列問(wèn)題：

1、指出萬(wàn)邦佳服務(wù)公司的癥結(jié)和問(wèn)題。畫出因果分析圖。

2、如何加強(qiáng)萬(wàn)邦佳服務(wù)公司供應(yīng)鏈管理？

3、試用PDCA進(jìn)行質(zhì)量控制？

（三）案例：馬休游艇公司

位于美國(guó)長(zhǎng)島的馬休(Matthew)游艇公司制造各種各樣的游艇。該公司開始時(shí)為一家在紐約的顧客建造定制的游艇。目前，顧客定制的游艇依然占該公司銷售數(shù)量的五分之三，占其銷售額和獲利的五分之四。多年來(lái)，由于該公司游艇設(shè)計(jì)和做工俱佳，各聲遠(yuǎn)揚(yáng)，其銷售擴(kuò)展到整個(gè)東海岸。

為了利用顧客的認(rèn)可，在增長(zhǎng)極快的游艇市場(chǎng)占領(lǐng)一定份額，該公司開始制造標(biāo)準(zhǔn)的、定型的新游艇。該公司只向這個(gè)市場(chǎng)的大型游艇部分進(jìn)軍，該船長(zhǎng)37尺。然而，與馬休公司的顧客定制市場(chǎng)相比，這部分市場(chǎng)對(duì)價(jià)格更加敏感，對(duì)性能的要求則相對(duì)低些。

該公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工廠制造，使用的都是同樣的設(shè)備，所有產(chǎn)品也是由同樣的熟練勞動(dòng)力制造。根據(jù)計(jì)劃，顧客定制的產(chǎn)品優(yōu)先生產(chǎn)，只有當(dāng)這些產(chǎn)品需求不大時(shí),才安排新型游艇的生產(chǎn)。但是，隨著定型的新型游艇的銷量增加，把新型游艇的生產(chǎn)納入正式計(jì)劃就成為必要。

該公司基本上是從下向上建造的。第一步是制造船體。他們?cè)絹?lái)越多地使用玻璃纖維船體，因?yàn)檫@些材料使船駛起來(lái)更快，保養(yǎng)也容易。下一步是安裝甲板以下的木制件，接著安裝甲板的玻璃纖維和木板。桅桿則是另外進(jìn)行加工。最后把桅桿裝上船，整個(gè)工作就完成了。去年，由于定型游艇的銷量穩(wěn)定增長(zhǎng)，造船的成本和運(yùn)輸費(fèi)用開始也急劇下降，定型游艇尤其如此。在這段時(shí)間，當(dāng)出現(xiàn)沖突時(shí)，該公司總是把可用來(lái)生產(chǎn)定型游艇的時(shí)間和資源用于生產(chǎn)利潤(rùn)更高的顧客定制的游艇。結(jié)果，在造船廠的空地上擺滿了處于各種建造階段的新型游艇。此外，目前造船廠的空地越來(lái)越少，船廠的這種或那種的擴(kuò)建看來(lái)勢(shì)在必行。問(wèn)題：

1、比較定制、定型兩種游艇的特點(diǎn)?

2、公司有幾種方案可供選擇？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

3、你認(rèn)為公司需要選擇新的廠址嗎？如何選擇？

（四）案例：本田“婚禮門”的后遺癥

事件背景：

2005年1月10日，離洞房花燭夜的喜慶婚宴還有三個(gè)多小時(shí)，石橋鎮(zhèn)新郎周先生迎親的婚車車隊(duì)中，一輛本田轎車突然發(fā)生車禍——當(dāng)場(chǎng)一人死亡。

這輛本田車行至南莊兜收費(fèi)站，由于前面六輛車是杭州本地車，有統(tǒng)繳卡，而這輛車和另一輛車沒(méi)有卡，因此要繳費(fèi)過(guò)關(guān)。等本田車通過(guò)收費(fèi)站時(shí)，已與前車相距約有100多米。過(guò)了收費(fèi)站幾分鐘后，車子還在加速往前趕，但意外發(fā)生了，司機(jī)突然發(fā)現(xiàn)前方約10米處有一條大黃狗自右向左橫穿馬路。據(jù)司機(jī)說(shuō)，他馬上緊急剎車，但已經(jīng)來(lái)不及，車頭撞上了那條黃狗，車內(nèi)方向盤的氣囊彈了出來(lái)，他的臉被蒙住，一點(diǎn)都看不到。之后，他便什么都不知道了。嶄新的廣州本田轎車當(dāng)場(chǎng)解體，斷為兩截，兩前輪承載的駕駛室翻到對(duì)面車道；兩后輪承載的車體在原先車道上；車后座上新娘三名年輕的表親，被甩出車外，重重摔在馬路上。

接下來(lái)本次汽車產(chǎn)品危機(jī)的事情進(jìn)程是：1月11日，廣州本田售后服務(wù)科潘先生接受了杭州電視臺(tái)的采訪。潘先生笑容可掬地回答道：“車輛的話，不能簡(jiǎn)單地看它厚薄。這個(gè)在設(shè)計(jì)上它都有它的要求，不能這樣簡(jiǎn)單這樣評(píng)價(jià)。我們已經(jīng)看過(guò)現(xiàn)場(chǎng)了，具體是什么原因引起的、是不是和我們有關(guān)，我們將對(duì)車輛進(jìn)行確認(rèn)。”

1月13日車主及死難者家屬打算委托浙江省權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)事故車進(jìn)行檢測(cè)。廣本雅閣車的車主要求與廠家一起對(duì)被撞車委托浙江省的權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面的安全質(zhì)量檢測(cè)，但廠家表示應(yīng)該由廠方自行認(rèn)定質(zhì)量是否存在問(wèn)題，因此雙方?jīng)]有達(dá)成共識(shí)。1月14日，杭州市公安局余杭區(qū)分局交通巡邏(特)警察大隊(duì)向浙江省質(zhì)量鑒定管理辦公室提出質(zhì)量鑒定申請(qǐng)，要求對(duì)事故車的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)、安全氣囊系統(tǒng)是否符合有關(guān)要求及車身斷裂原因進(jìn)行鑒定。1月17日廣州本田汽車有關(guān)專家到杭州并再次否認(rèn)是汽車質(zhì)量問(wèn)題。1月19日，日本本田公司技術(shù)專家到杭州，并配合檢測(cè)。1月24日，廣州本田服務(wù)雙周開始，主要針對(duì)冬季用車進(jìn)行空調(diào)系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)和制動(dòng)系統(tǒng)方面的全國(guó)免費(fèi)檢測(cè)。但按照廣本新聞發(fā)言人的說(shuō)法，此舉和斷車事件無(wú)關(guān)。一個(gè)多月的回避和沉默之后，2月28日廣本舉行第五十萬(wàn)輛轎車下線儀式。

問(wèn)題：

1、廣州本田的舉動(dòng)主要違反質(zhì)量管理原則中的哪些原則。為什么？

2、廣州本田的主要失誤在哪里？

3、從案例中你是如何認(rèn)識(shí)質(zhì)量管理體系重在執(zhí)行？

第三篇：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理作業(yè)

1、通過(guò)自己的資料查找，從生產(chǎn)運(yùn)作管理的角度說(shuō)明格蘭仕為什么能夠較快地從一個(gè)不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)的“微波爐大王”？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

就是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說(shuō)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過(guò)低成本的地位以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢?

1、微波爐屬于家電制造業(yè)。

目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是：

市場(chǎng)容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)小；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。

而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件我國(guó)家電產(chǎn)品屬于：

產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場(chǎng)成熟的“三熟”產(chǎn)品。

家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國(guó)外企業(yè)手中，我國(guó)的家電可以稱為“組裝家電”。

2.勞動(dòng)力成本

歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國(guó)相比。

法國(guó)： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時(shí)。每周工作4—5天，工作時(shí)可隨意休息格蘭仕：?jiǎn)T工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時(shí)連續(xù)開工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。員工一天的工作時(shí)間等于法國(guó)工人一周的工作時(shí)間。格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。

例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美8—10倍；

單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。

例如：電焊工的工資： 美國(guó)——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中國(guó)——0.98美元/天 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢(shì)突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，都生產(chǎn)布，當(dāng)時(shí)絕大部分都用織布機(jī)生產(chǎn)，甲、乙、丙用織布機(jī)，丁用手工織布，生產(chǎn)同樣一匹布，甲用10小時(shí)，乙用12小時(shí)，丙用8小時(shí)，丁用20小時(shí)。

請(qǐng)問(wèn)：（1）一匹布的價(jià)值量是多少？（2）誰(shuí)生產(chǎn)的布匹的價(jià)值量大？為什么？

有些跨國(guó)公司說(shuō)：我們就是不和你們打，若要?jiǎng)悠鹫娓竦膩?lái)，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來(lái)，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場(chǎng)。

他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒(méi)有什么利潤(rùn)了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)備放棄的、薄利的、歐美無(wú)法消化勞動(dòng)成本的行業(yè)。

3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源：

（1）如果以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤(rùn)率，將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；

（2）如果以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格銷售產(chǎn)品，將可以低價(jià)沖擊市場(chǎng)，滲透市場(chǎng)，獲得更高的市場(chǎng)占有率，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也可構(gòu)成進(jìn)入障礙。

成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提：就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競(jìng)爭(zhēng)者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)者從低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無(wú)法建立。

格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。當(dāng)規(guī)模到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)、以及沒(méi)有明顯技術(shù)或營(yíng)銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營(yíng)銷戰(zhàn)略最合適了。

進(jìn)入障礙——規(guī)模

格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤(rùn)空間。因?yàn)椋揞~開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺(tái)。格蘭仕2001年投資 技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多萬(wàn)臺(tái)，平均每臺(tái)增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬(wàn)臺(tái)的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺(tái)。所以，在中國(guó)沒(méi)有 規(guī)模化的生產(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達(dá)幾十億美元，中國(guó)哪個(gè)手機(jī)廠能夠消化掉這么大的成本？

進(jìn)入障礙——成本

1996年，雪花打響了價(jià)格第一槍。格蘭仕在 三個(gè)月后跟進(jìn)，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)容量很大，所以，擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降低成本，再降價(jià)。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。

4.世界家電生產(chǎn)基地

格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的 行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護(hù)自己的產(chǎn)品。

自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達(dá)國(guó)家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要因素，例如美國(guó)，每年3%。而對(duì)于發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，就不能滿足3%的增長(zhǎng)速度，至少要7%—8%才能縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距。那么，多出來(lái)的5%—6%從何而來(lái)呢？ ——這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)。

2、通過(guò)具體案例說(shuō)明幾種生產(chǎn)流程形式的特征，并說(shuō)明其使用條件。

答：⑴按產(chǎn)品使用性能分類：分為通常產(chǎn)品和專用產(chǎn)品兩大類。通常產(chǎn)品是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其適用面廣，需求量大。企業(yè)通常是通過(guò)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和銷售能力制定生產(chǎn)計(jì)劃，并通過(guò)保持一定的庫(kù)存來(lái)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求的波動(dòng)。通用產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模可以很大，生產(chǎn)過(guò)程相對(duì)穩(wěn)定，因此可以采用高效的專用生產(chǎn)設(shè)備，在生產(chǎn)計(jì)劃方式上也有條件采用經(jīng)過(guò)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃。專用產(chǎn)品是根據(jù)用戶的特殊需求專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的適用范圍狹小，需求量也小。生產(chǎn)專用產(chǎn)品的企業(yè)由于產(chǎn)品不間斷變換，生產(chǎn)過(guò)程運(yùn)行的穩(wěn)定性較差所需設(shè)備應(yīng)具有較高的柔性，生產(chǎn)計(jì)劃工作和生產(chǎn)過(guò)程的控制都比較復(fù)雜。因此，這兩種產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生產(chǎn)工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產(chǎn)設(shè)施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷的通過(guò)一系列裝置設(shè)備加工處理成產(chǎn)品。化、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產(chǎn)的典型。這種生產(chǎn)方式的管理重點(diǎn)是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障都會(huì)

引起整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的癱瘓。流程型生產(chǎn)由于產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程相對(duì)穩(wěn)定，有條件采用各種自動(dòng)裝置實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由許多零部件構(gòu)成的，各零部件的加工過(guò)程彼此獨(dú)立，所以整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過(guò)部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。機(jī)械制造、電子設(shè)備制造的生產(chǎn)過(guò)程都屬于這一類型。這種生產(chǎn)類型的管理重點(diǎn)是控制零部件的生產(chǎn)進(jìn)度，保證生產(chǎn)的配套性。如果在各種零件的生產(chǎn)數(shù)量、品種和時(shí)間上不成套，只要缺一個(gè)零件就無(wú)法裝配出成品來(lái)。這種生產(chǎn)類型的管理最為復(fù)雜，因此在生產(chǎn)管理中也有較多的研究和方法。

⑶按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類：分為大量生產(chǎn)、成品生產(chǎn)和單批小批生產(chǎn)三種基本類型。大量生產(chǎn)類型的特點(diǎn)是產(chǎn)品品種少，每一種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定。例如螺釘、螺母、軸承等標(biāo)準(zhǔn)零件，家電產(chǎn)品，小轎車等。大量生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是通用產(chǎn)品。單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是專用產(chǎn)品，其特點(diǎn)與上述的專用產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)相同。成批生產(chǎn)介于大量生產(chǎn)和小批生產(chǎn)之間，其特點(diǎn)是生產(chǎn)的品種較多，每種產(chǎn)品雖然都有一定的產(chǎn)量，但不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形成多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。

3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)是怎樣進(jìn)行的，結(jié)合會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)，分析如何進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析？

產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程包括：將產(chǎn)品創(chuàng)意的構(gòu)思轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)、尺寸和零部件組成，確定產(chǎn)品及其零部件、材料的技術(shù)要求以及完成全部工作圖紙。在這個(gè)階段中，一般分為擬定技術(shù)任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計(jì)和工作圖設(shè)計(jì)等幾個(gè)工作步驟。

a)技術(shù)任務(wù)書編制

b)技術(shù)設(shè)計(jì)

c)工作圖設(shè)計(jì)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析通常采用三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

? 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。包括技術(shù)可行性、利用現(xiàn)有設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)能力和原料供

應(yīng)的可能性、有無(wú)專利或其他法律問(wèn)題等；

? 銷售標(biāo)準(zhǔn)。包括上市能力、預(yù)期的銷售增長(zhǎng)可能、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的影響以

及競(jìng)爭(zhēng)力等；

? 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。包括投資需求、投資回報(bào)率、對(duì)企業(yè)總獲利能力的貢獻(xiàn)大小

以及預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流等。

會(huì)計(jì)部門針對(duì)上一的銷售情況和對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行的調(diào)研考慮用戶對(duì)產(chǎn)品特性的要求對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門提出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行對(duì)審核與評(píng)價(jià)。增加目標(biāo)市場(chǎng)的需求量從而增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研開發(fā)潛在顧客，讓其成為該企業(yè)的顧客增加企業(yè)的利潤(rùn)，對(duì)顧客不滿意和不感興趣的產(chǎn)品進(jìn)行重新的定位。研究目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品情況，對(duì)我們自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品缺陷進(jìn)行改良降低生產(chǎn)費(fèi)用，使企業(yè)對(duì)產(chǎn)品上市時(shí)定價(jià)在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)的資源情況，對(duì)市場(chǎng)上價(jià)格昂貴的原材是否可以尋找替代材料，降低生產(chǎn)成本。

2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？

MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。只在需要的時(shí)候，向需要的部門，按需要的數(shù)量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應(yīng)滯后于對(duì)他的需求，也要防止物料過(guò)早的出產(chǎn)和進(jìn)貨，以免增加庫(kù)存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費(fèi)。為了完全適應(yīng)市場(chǎng)多品種需求，企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)安排生產(chǎn)計(jì)劃，做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)及時(shí)滿足，即市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，需要多少就生產(chǎn)多少，這樣才能使企業(yè)達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、為什么說(shuō)MRPⅡ統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？用具體案例說(shuō)明MRPⅡ系統(tǒng)涉及哪些

問(wèn)題的決策？

企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是一個(gè)有機(jī)整體，它的各項(xiàng)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)、相互依存、相互作用，應(yīng)該建立一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，使企業(yè)有效地運(yùn)行。在以往，一個(gè)企業(yè)內(nèi)往往有多個(gè)系統(tǒng)，如生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等。它們各自獨(dú)立運(yùn)行，缺乏協(xié)調(diào)，相互關(guān)系并不密切。在各個(gè)系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系時(shí)，常常互相扯皮，出了問(wèn)題又互相埋怨。由于MRPⅡ系統(tǒng)能夠提供一個(gè)完整而有詳細(xì)的計(jì)劃，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成了一個(gè)整體，這就使得MRPⅡ系統(tǒng)不僅作為生產(chǎn)和庫(kù)存的控制系統(tǒng)，而且還成為企業(yè)的整體計(jì)劃系統(tǒng)，使得各部門的關(guān)系更加密切，消除了重復(fù)工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，MRPⅡ系統(tǒng)統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下面主要介紹一下MRPⅡ系統(tǒng)是如何影響和改變了企業(yè)各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。

一、市場(chǎng)銷售

MRPⅡ是企業(yè)的總體計(jì)劃，它為市場(chǎng)部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過(guò)的聯(lián)合機(jī)會(huì)。市場(chǎng)部門不但負(fù)有向MRPⅡ系統(tǒng)提供輸入的責(zé)任，而且還可把MRPⅡ系統(tǒng)作為它們極好的工具。只有當(dāng)市場(chǎng)部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門也了解市場(chǎng)需要生產(chǎn)什么的時(shí)候，企業(yè)才能生產(chǎn)出更多適銷對(duì)路的產(chǎn)品，投放到市場(chǎng)上。

市場(chǎng)部門對(duì)于保持住生產(chǎn)計(jì)劃的有效性有著直接的責(zé)任。在制訂主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，由市場(chǎng)部門提供的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)的常規(guī)活動(dòng)中，市場(chǎng)部門的工作也非常重要。這里的關(guān)鍵是通過(guò)及時(shí)的信息交流，保持主生產(chǎn)計(jì)劃的有效性，從而確保主生產(chǎn)計(jì)劃作為市場(chǎng)部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。

二、生產(chǎn)管理

過(guò)去，生產(chǎn)部門沒(méi)有科學(xué)的管理工具，生產(chǎn)部門經(jīng)常受到市場(chǎng)銷售部門、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、技術(shù)等部門的批評(píng)。反過(guò)來(lái)，生產(chǎn)部門也對(duì)其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)難以按預(yù)定的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行。因此，一方面，生產(chǎn)計(jì)劃部門無(wú)法提供給其它職能部門所需的準(zhǔn)確信息；另一方面，第一線的生產(chǎn)管理人員也不相信計(jì)劃，認(rèn)為計(jì)劃只是“理想化”的東西，永遠(yuǎn)跟不上變化。有了MRPⅡ以后，計(jì)劃的完整性、周密性和應(yīng)變性大大加強(qiáng)，使調(diào)度工作大為簡(jiǎn)化，工作質(zhì)量得到提高。總之，從MRPⅡ得到的最大好處在于從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理，是生產(chǎn)部門走向正規(guī)化。

三、采購(gòu)管理

采購(gòu)人員有一個(gè)最難處理的問(wèn)題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨；另一方面是本企業(yè)不能提早確定所需的物料的數(shù)量和交貨期。這種情況促使他們?cè)缬嗀浐投嘤嗀洝Ｓ辛薓RPⅡ系統(tǒng)，采購(gòu)部門就有可能做到按時(shí)、按量地供應(yīng)各種物料。而且，由于MRPⅡ的計(jì)劃期可以長(zhǎng)達(dá)一至二年，產(chǎn)品所需的外購(gòu)物料能提前相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間告訴采購(gòu)部門，并能準(zhǔn)確地提供各種物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時(shí)，由于MRPⅡ不是籠統(tǒng)地提供一個(gè)需求的總量，而是要求按計(jì)劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。

四、財(cái)務(wù)管理

實(shí)行MRPⅡ，可使不同部門采用共同的數(shù)據(jù)。事實(shí)上，一些財(cái)務(wù)報(bào)告在生產(chǎn)報(bào)告的基礎(chǔ)上

是很容易做出的。例如，只要將生產(chǎn)計(jì)劃中的產(chǎn)品單位轉(zhuǎn)化為貨幣單位，就構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。將實(shí)際銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存與計(jì)劃數(shù)相比較就會(huì)得出控制報(bào)告。當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生變更時(shí)，馬上就可以反映到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上，可以使決策者迅速了解這種變更在財(cái)務(wù)上造成的影響。

五、技術(shù)管理

過(guò)去，技術(shù)部門并未從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)考慮自己的工作，似乎超脫于生產(chǎn)活動(dòng)以外。但是，對(duì)于MRPⅡ這樣的正規(guī)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，技術(shù)部門提供的卻是該系統(tǒng)賴以運(yùn)行的基本數(shù)據(jù)。它不再是一種參考性的信息，而是一種作控制用的信息。這就要求產(chǎn)品的物料清單必須正確，加工路線必須正確，而且不能有含糊之處。同時(shí)，修改設(shè)計(jì)和工藝文件也要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的手續(xù)，避免造成混亂。

第四篇：交大 運(yùn)營(yíng)管理 第一次作業(yè)

工藝專業(yè)化和對(duì)象專業(yè)化各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？他們各自適合哪種情況？ 答：

1、工藝專業(yè)化的優(yōu)缺點(diǎn)：

工藝專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)是:對(duì)產(chǎn)品品種變化有較強(qiáng)的適應(yīng)能力。工藝專業(yè)化的缺點(diǎn)是： 1)生產(chǎn)率較低；

2)生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性較差，運(yùn)輸距離長(zhǎng)。

3)計(jì)劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理、在 制品管理等管理工作變得

復(fù)雜，使管理工作量大為增加。

2、對(duì)象專業(yè)化的優(yōu)缺點(diǎn)：

對(duì)象專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)是：

1)生產(chǎn)的專業(yè)化程度高，從而可以獲得 較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；因此，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，在制品量大，因而相應(yīng)的費(fèi)用支出就高。

2)管理工作較簡(jiǎn)單。

對(duì)象專業(yè)化的缺點(diǎn)：適應(yīng)性差,設(shè)備利用率不高,不利于工人交流.與工藝專業(yè)化正好相反。

第五篇：資源與運(yùn)營(yíng)管理平時(shí)作業(yè)

資源與運(yùn)營(yíng)管理平時(shí)作業(yè)（2）

一、判斷題（在正確的題前面“√”，在錯(cuò)誤的題前畫“ⅹ”）

（）1.項(xiàng)目是具有一系列特征的暫時(shí)性活動(dòng)，這些特征包括使用資源、按照順序開展、具有時(shí)間限制、涉及團(tuán)隊(duì)、具有指定的目的/目標(biāo)等。

（）2.涉及項(xiàng)目的變化都是不好的。

（）3.工作任務(wù)書（sow）是一種對(duì)工作進(jìn)行分配的方法。

（）4.SWOT分析只適用于團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)部和外部環(huán)境分析。

（）5.調(diào)度是資源組織的精華，它保證合適的資源在合適的時(shí)間送到合適的地方。

二、單項(xiàng)選擇題（請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)）

1． 根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的（）。

（A）成本

（B）利潤(rùn)

（C）固定成本

（D）銷售量（額）

2． WBS是指（）。

（A）任務(wù)分解結(jié)構(gòu)

（B）項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)

（C）樹形結(jié)構(gòu)圖

（D）工作分解結(jié)構(gòu)法

3．領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有（）特點(diǎn)。

（A）制定具體的計(jì)劃和預(yù)算

（B）組織人員實(shí)施計(jì)劃

（C）監(jiān)控變革、辨別背離的實(shí)事

（D）為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略

4． 由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的日新月異，使得（）構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。

（A）不斷改進(jìn)

（B）改進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系

（C）跟蹤監(jiān)督

（D）學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

5． 下面（）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力

（A）堅(jiān)持按原則辦事

（B）充分的靈活性

（C）致力于終身學(xué)習(xí)

（D）開放的思維

6． 針對(duì)需要解決的問(wèn)題，將引發(fā)問(wèn)題的原因分類，并找出每種類型的原因，分析研究引發(fā)問(wèn)題的根本原因。這種方法是指（）。

（A）集體決策技巧

（B）頭腦風(fēng)暴法

（C）魚骨圖

（D）成本—效益分析

7． 招聘人員的過(guò)程中，編制人員規(guī)范時(shí)，它的依據(jù)是（）。

（A）職務(wù)說(shuō)明

（B）工作時(shí)間

（C）工作任務(wù)

（D）職務(wù)級(jí)別

8． 下面（）不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個(gè)步驟。

（A）具體經(jīng)驗(yàn)

（B）有效的實(shí)踐

（C）抽象化為概念

（D）主觀觀察

9． 信息的形式有多種，下面信息的方式對(duì)應(yīng)不正確的是（）。

（A）內(nèi)部的和外部的信息

（B）電子的和拷貝的信息

（C）硬性的和軟性的信息

（D）正式的和非正式的信息

10．下面（）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。

（A）有限的數(shù)據(jù)

（B）管理人員的威信

（C）員工的能力

（D）人員調(diào)動(dòng)

三、案例題單選題（請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)）

ＧＥ公司早在１９９９年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管ＧＥ采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。“我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn)'我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？'”

自從ＧＥ在中國(guó)的采購(gòu)部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)的方式后，ＧＥ從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了６０％。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：

1、庫(kù)存下降30％～50％。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸?kù)存投資減少1.4~1.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。

2、延期交貨減少80％。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。

3、采購(gòu)提前期縮短50％。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。

4、停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。

5、制造成本降低12％。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。

6、管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。

根據(jù)以上案例，回答下題。

1．GE公司采用（）的方式選擇供應(yīng)商。

（A）競(jìng)標(biāo)

（B）單一資源來(lái)源

（C）多個(gè)資源來(lái)源

（D）領(lǐng)導(dǎo)層決定

2．GE公司采用（）采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)。

（A）網(wǎng)絡(luò)（B）內(nèi)部（C）外部（D）計(jì)劃

3．上述采購(gòu)方式帶來(lái)了很多方面的好處，這種形式與（）方式帶來(lái)的好處很相似。

（A）JIT生產(chǎn)

（B）大批量生產(chǎn)

（C）小批量生產(chǎn)

（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)

4．一般來(lái)說(shuō)，（）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。

（A）單一供應(yīng)商

（B）多個(gè)供應(yīng)商

（C）競(jìng)標(biāo)

（D）無(wú)法確定

5．公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說(shuō)法正確的是（）。

（A）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降

（B）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司肯定要裁員

（C）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司一定能夠盈利

（D）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn)

四、案例多選題（請(qǐng)從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)）

材料1，在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。

原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。

送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1-T4是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)要求不太了解，T5-T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來(lái)說(shuō)是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒(méi)有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。

A對(duì)企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來(lái)改進(jìn)但是收效甚微。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。

B因?yàn)椴块T人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問(wèn)。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成，但他連一個(gè)人都不愿意出。

C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來(lái)每次通知到C要到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他推說(shuō)有很多事情，叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。

D作為PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會(huì)的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己去頂上。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過(guò)了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。

材料2，小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部經(jīng)理小A的話當(dāng)一回事，這樣一來(lái)項(xiàng)目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。

小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人，所以寫出來(lái)的東西不是太實(shí)用。而且，項(xiàng)目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說(shuō)的原因，執(zhí)行起來(lái)異常的困難，依然是一個(gè)沒(méi)有用途的規(guī)定。

根據(jù)以上案例，回答下題。

1．從案例中可以看出，項(xiàng)目都具有一些共同的特征，其中包括（）。

（A）高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實(shí)施

（B）一次性的（C）明確的開始和結(jié)束

（D）需要資源

（E）項(xiàng)目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各方工作的作用

2．從材料2中可以看出，小A在開展項(xiàng)目的過(guò)程中遇到的問(wèn)題是（）。

（A）項(xiàng)目管理混亂，項(xiàng)目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé)

（B）項(xiàng)目遭遇到了資源上的危機(jī)

（C）項(xiàng)目在運(yùn)行過(guò)程中得不到高層管理者的支持

（D）項(xiàng)目遇到了外部因素的干擾

（E）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的協(xié)作性不強(qiáng)

3．項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須（）。

（A）與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作

（B）支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理

（C）加強(qiáng)相互之間的溝通

（D）與項(xiàng)目經(jīng)理搞好關(guān)系

（E）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析

4．從材料1中可以看出，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，沒(méi)有全身心地投入項(xiàng)目的工作中，其最主要的原因是（）。

（A）這些人不敬業(yè)

（B）缺乏關(guān)于工作分工的溝通

（C）互相之間勾心斗角

（D）不同的人存在資源上的競(jìng)爭(zhēng)

（E）缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

5．從材料2看來(lái)，項(xiàng)目管理部這個(gè)機(jī)構(gòu)的存在比較尷尬。要想解決這個(gè)問(wèn)題，可能的做法

包括（）。

（A）轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理的觀念

（B）撤消項(xiàng)目管理部

（C）項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán)

（D）撤消項(xiàng)目總監(jiān)的崗位

（E）小A與項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理進(jìn)行溝通