第一篇：蘇寧背后的力量讀后感

1.《列寧：背后的力量》讀后感

有一種信念，叫做執(zhí)著拼搏;有一種斗志，叫做永不言敗;有一種力量，叫做勇往直前;有一種 延續(xù)，叫做—— 即刻啟程!

作為一名剛?cè)胨静坏揭荒甑膯T工，對于公司的了解不是那么詳荊但是通過《蘇寧：背后的力量》 這本書中，我從中一點點的了解了很多：我開始領(lǐng)悟蘇寧的價值觀、管理理念;開始讀懂蘇寧人“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的精神;開始佩服領(lǐng)導者的組織智慧，也漸漸的融入其中、感受其中……

在學習了《蘇寧：背后的力量》系列叢書之后，我們每個人對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之路都感同身受，從創(chuàng)業(yè)伊始的腹背受敵，舉步維艱;創(chuàng)業(yè)中期的堅定果斷，敢于嘗試……是蘇寧人那份對事業(yè)的執(zhí)著，使得許多人眼中的“不歸路”成為了一條通向成功的道路，蘇寧背后的力量讀后感。“執(zhí)著拼搏、永不言敗”決不僅僅是一句口號，它是蘇寧人以無畏的勇氣，堅韌的毅力以及無窮的智慧踏踏實實走出的一條經(jīng)驗之道。

這條通向成功的道路并不代表著平坦，它需要蘇寧人不斷揣摩、不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展。2004 年 7 月 21 日，蘇寧在**證券交易所掛牌上市，這是蘇寧發(fā)展史上的里程碑，也是蘇寧電器完成企業(yè)全面社會經(jīng)營的一個轉(zhuǎn)變。在蘇寧人眼中，他們想到到達的地方，已不再是從前的道路所能夠承載的，他們需要建立通向全國的鐵軌。蘇寧人明白，用走，已經(jīng)過時，于是他們開始用智慧搭建鐵軌，用行動制造了一列動車，在創(chuàng)新中前進，在前...2.20年的時間，蘇寧從無到有，從小到大，從大到強，如今的蘇寧已經(jīng)可以代表中國連鎖零售的最高水平。全面領(lǐng)先于行業(yè)，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什么?推動蘇寧這樣高速發(fā)展的背后的力量是什么?《蘇寧:背后的力量(創(chuàng)新營銷)》從蘇寧創(chuàng)新營銷的過程來揭示蘇寧成長背后的力量，讀后感《蘇寧背后的力量讀后感》。

其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創(chuàng)新的出發(fā)點和最終歸宿。蘇寧“將服務視為永恒的看家本領(lǐng)”，不僅強化服務態(tài)度，更提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。縱觀中外企業(yè)發(fā)展，一個顯而易見的事實是：那些卓越的企業(yè)領(lǐng)袖，都為其企業(yè)打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業(yè)的營運，形成了不同企業(yè)獨特的企業(yè)文化和核心價值。一個企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本、產(chǎn)品或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀和營銷戰(zhàn)略。企業(yè)的命運如何最終由價值觀決定。核心價值觀決定企業(yè)發(fā)展方式，決定企業(yè)對社會的貢獻大校

今日的蘇寧，固然離不開成千上萬個蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創(chuàng)始人張近東。張近東的超前意識、長遠目光、務實謹慎、低調(diào)穩(wěn)艦認真執(zhí)著和社會責任感，對蘇寧的影響是深遠的。在業(yè)界，蘇寧似乎是不折不扣的穩(wěn)健派。“零售業(yè)是一場沒有終點的馬拉松，來不得半點投機，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。”談及企業(yè)的發(fā)展，張近東認為：“蘇寧不排斥并購，但一定要清楚，零售網(wǎng)絡并購，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并購之后一定要全面整合。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內(nèi)功才能贏得最終的成果。我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。”

中國改革開放之后的30年是民營企業(yè)發(fā)展千載難逢的機遇期。有些創(chuàng)業(yè)者缺乏持續(xù)激-情，小富即安，急流勇退;有些創(chuàng)業(yè)者急于求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業(yè)做大，浮躁的心態(tài)決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場變化莫測，新技術(shù)蓬勃興起，并不意味著踏踏實實、一步一個腳印的執(zhí)著精神就過時了。張近東認為，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，就是需要中國人踏踏實實來做。蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個原生型民營企業(yè)，從一個經(jīng)營面積僅為200平方米的小店起步進入中國500強，邁步世界500強。他相信，更多的企業(yè)只要踏踏實實做事，也可以做到像蘇寧一樣。

張近東說：“現(xiàn)在提倡和-諧發(fā)展，企業(yè)尤其是大企業(yè)不應該片面追求利潤最大化，而應該追求利潤長遠化，只有企業(yè)社會價值最大化，企業(yè)利益才能長遠化。即便在商言商，也一定要講共贏。眼前利潤最大化，不等于未來利潤最大化，無論是過去還是未來，我們的價值觀都很明確，蘇寧不是哪一個人的，蘇寧是社會的。”蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報。蘇寧不崇尚僥幸，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩(wěn)健的價值觀體系，可以簡單概括為：在貢獻社會、服務別人的過程中成就自己;在成長自己、壯大自己的過程中提高服務別人的能力，提升自己的行業(yè)地位。一方面強調(diào)服務他人，一方面強調(diào)做實自我。

蘇寧的營銷創(chuàng)新之路，可以說是蘇寧不斷升級服務供應商和消費者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立之本的過程。

第二篇：讀蘇寧背后的力量

讀蘇寧背后的力量---創(chuàng)新營銷讀后感

20年的時間，蘇寧從無到有，從小到大，從大到強，如今的蘇寧已經(jīng)可以代表中國連鎖零售的最高水平。全面領(lǐng)先于行業(yè)，寧憑什么？推動蘇寧這樣高速發(fā)展的背后的力量是什么？《蘇寧:背后的力量(創(chuàng)新營銷)》從蘇寧創(chuàng)新營銷的過程來揭示蘇寧成長背后的力量。

其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創(chuàng)新的出發(fā)點和最終歸宿。蘇寧“將服務視為永恒的看家本領(lǐng)”，不僅強化服務態(tài)度，更提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。縱觀中外企業(yè)發(fā)展，一個顯而易見的事實是：那些卓越的企業(yè)領(lǐng)袖，都為其企業(yè)打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業(yè)的營運，形成了不同企業(yè)獨特的企業(yè)文化和核心價值。一個企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本、產(chǎn)品或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀和營銷戰(zhàn)略。企業(yè)的命運如何最終由價值觀決定。核心價值觀決定企業(yè)發(fā)展方式，決定企業(yè)對社會的貢獻大小。

蘇寧人也看的出服務是商品的附加價值。向高附加值產(chǎn)品發(fā)展，市場將無窮盡。消費者往往認為服務應該是免費的，但實際上從來沒有免費的服務，一個企業(yè)要想提供好的服務，必須有財力支持。所以說，服務免費只是把服務的價格“包”在產(chǎn)品里同產(chǎn)品一起賣出。如果服務不能帶來一些附加價值，不讓客戶覺得物有所值，客戶上一回當，不會再上當，用戶的需求決定了這種服務的價格。從對顧客的利益來說，服務是投資，它能夠取得豐厚的回報。

所以蘇寧的發(fā)展并沒有什么高深的什么手法，而是用了一個大家天天在喊口號，天天在做的一種方法，服務是一個看似很平淡很普通卻又是最有力的手法

第三篇：蘇寧連鎖的力量 讀后感

《蘇寧：連鎖的力量》讀后感

最近我閱讀了資深財經(jīng)作家段傳敏所著的《蘇寧：連鎖的力量》，這本書向我們講述的是一個發(fā)生在中國的連鎖商業(yè)故事。

17年前，它還只是南京街頭的一間空調(diào)專賣店；如今，它曾以最高一天開店56家的速度，成為中國最成功的家電連鎖企業(yè)。

17年前，他還只是一名默默無聞的創(chuàng)業(yè)者；如今，他以370億元的身價，成為“2007胡潤百富榜——零售富豪榜”的首富；這不是神話，也不是奇跡，而是連鎖的力量！

彈指17年。平民出身的張近東從南京的一間空調(diào)專賣店起家，伴隨本土家電企業(yè)的崛起，開始了跌宕起伏的服務之旅。從5年“大躍進”到7年艱難而曲折的轉(zhuǎn)型，蘇寧終于踏上大型自營電器連鎖之路，逐鹿全國，虎踞龍盤，風云商戰(zhàn)，風光無限。而蘇寧自2004年上市后股價上漲33倍的傳奇，更成為“中國渠道價值”的優(yōu)秀代表和創(chuàng)富年代的活生生范例。更重要的是，蘇寧電器在超速發(fā)展中，著力構(gòu)建、強化企業(yè)發(fā)展的后臺——管理、人才、服務、物流、信息化和企業(yè)文化，形成了蘇寧連鎖的獨特優(yōu)勢和核心競爭力，其無形價值值得深入挖掘，堪為電器連鎖行業(yè)的新標桿。

就跟無數(shù)的中國公司神話一樣，蘇寧的崛起充滿了種種傳奇的氣質(zhì)，它似乎是又一個機會主義者的勝利，是一次冒險家式的成功。而段傳敏試圖論證的是，所有的商業(yè)成功都是一個強大邏輯的演繹歷程。

本書作者以細密而雄辯的筆力，力圖復原蘇寧和張近東在一條又一條十字路口面前的抉擇。這種沙盤復演式的創(chuàng)作，無疑是迷人和激動人心的，對于所有的營銷專業(yè)的學生們而言，沒有比這更為生動和深刻的案例學習了。《蘇寧：連鎖的力量》另外一個迷人的部分是蘇寧在激烈競爭行業(yè)里的角色衍變，而這是所有成長型企業(yè)都將面對的境遇。

著名戰(zhàn)略管理家漢默爾把公司分為三種類型：規(guī)則的制定者，規(guī)則的接受者，規(guī)則的破壞者。第一類，大多是先發(fā)的跨國品牌或壟斷寡頭集團，它們是所在行業(yè)的市場領(lǐng)導者，享受著市場占先優(yōu)勢。第二類，是臣服于強者的市場跟隨者，它們不得不忍受必須緊跟不斷貶毀的規(guī)則的痛苦。它們與第一類企業(yè)相比，在戰(zhàn)略設(shè)定上的最大差異性在于，前者是以消費者的習性變化而調(diào)整自己的產(chǎn)品

性能及品牌訴求，而后者則往往以前者的異動作為自己的戰(zhàn)略調(diào)整的依據(jù)，這其間的優(yōu)劣高低不言自明。第三類，則一般是新興企業(yè)，它們作為挑戰(zhàn)者、反抗者、革命者的形象橫空出世，既不受傳統(tǒng)規(guī)則的束縛、也沒有對先驅(qū)者的敬畏，更不甘心于作一個忍氣吞聲、亦步亦趨的跟隨者，于是它們的冒險和沖撞成為市場充滿生機的興奮劑。

在過去不到10年的時間里，蘇寧從一家“第三類企業(yè)”起步，竟然隱隱躍升為“第一類企業(yè)”，依靠模式創(chuàng)新和規(guī)模擴張的優(yōu)勢，它在家電領(lǐng)域具備了相當?shù)囊?guī)則制定的能力。而如何獲得這種能力，以及在未來的競爭中持續(xù)擁有及放大這種能力，則是潛伏在本書敘述中的一條暗線。彼得?德魯克曾揭示說：“一個企業(yè)只有兩個功能，而且只有這兩個功能：營銷和創(chuàng)新。只有靠營銷和創(chuàng)新才能有績效，其他的都是‘成本’。”

蘇寧的成功得益于此，而其未來的命運也決定于此。

在所有的商業(yè)名詞里，最脆弱的是“成功”。蘇寧無疑是過去幾年里，中國最具有標桿價值的本土公司之一，這在企業(yè)發(fā)展速度以及資本市場高度認可兩方面都可以得到確認。而我們瞭望到的是，在一個偉大的、充滿了不確定性的年代里，蘇寧的今日成功及其未來路途，交錯著無數(shù)條必然與偶然的“十字路口”。對蘇寧的關(guān)注，是對中國公司從優(yōu)秀向卓越躍進的一次凝視。

科特勒（中國）咨詢集團總裁曹虎曾評價過該書，“我認為，蘇寧是目前中國最成功的商業(yè)企業(yè)之一，也是最值得稱道的價值營銷的典型．我一直非常關(guān)注其發(fā)展和動向。與市場上那些為成功企業(yè)歌功頌德的書不同，作者憑一個資深媒體人的敏銳和深度，從獨特的視角，給我們?nèi)笆降恼宫F(xiàn)了蘇寧的故事和其背后的企業(yè)家精神。”通讀完全書，蘇寧所包含的精神完全展現(xiàn)在我們眼前，少了一分浮夸的歌功頌德，多了一分實在的拼搏精神。

本書令人信服的是資料的翔實與踏實。作者廣泛搜集了多年來媒體、企業(yè)、專家學者的言論與數(shù)據(jù)，在整理歸納的基礎(chǔ)上揭示了零售巨頭發(fā)展的真實內(nèi)涵。其資料之翔實，來源之廣泛，顯示了作者寫作的嚴謹態(tài)度和資料收集的艱辛而長期的努力。總而言之，這本書無論是對零售學課程的學習，還是對我們營銷專業(yè)的實踐指導方面都值得一讀。蘇寧，贏的是一種營銷與創(chuàng)新的完美結(jié)合。

第四篇：《蘇寧》讀后感

《蘇寧》讀后感

——三（1）班 應嘉敏大家知道，劉胡蘭、趙一曼、邱少云、董存瑞是革命戰(zhàn)士，但你知道蘇寧嗎？他是炮兵團的參謀長，也是我心中的英雄。

蘇寧是一位埋頭苦干、熱愛軍隊的人。他熱愛學習，又一次在王參謀的床頭上發(fā)現(xiàn)了一本書，他二話不說拿起來就讀。還讓我印象深刻的一件事發(fā)生在1991年4月21日。在投擲手榴彈時，蘇寧發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)友有危險，他毫不猶豫地沖了過去保護戰(zhàn)友。不幸的是，蘇寧受了重傷，在手術(shù)臺上躺了八天八夜后他不幸地光榮犧牲，為國家為戰(zhàn)友獻出了自己寶貴的生命。

雖然蘇寧走了，但他的這種精神還留在這個世界上。他是我們民族的驕傲，是我們祖國的自豪。他身上那種不畏艱險、勇于奉獻、樂于助人的精神深深地激勵了我。作為祖國未來的棟梁，我們現(xiàn)在要刻苦學習，主動幫助別人，像蘇寧一樣為祖國的建設(shè)獻出自己的一份力量！

第五篇：背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰(zhàn)略軌跡

背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰(zhàn)略軌跡

http://www.tmdps.cn 來源：中國家電網(wǎng) 更新日期：2011-02-11 作者：佚名

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作為一家民營企業(yè)，蘇寧從一個不足200平方米的空調(diào)專賣店迅速成長為一家員工逾14萬的大型連鎖企業(yè)，從“空調(diào)大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領(lǐng)跑者，到今天的行業(yè)領(lǐng)先者，一路走來，已成為中國商業(yè)零售排名第一、中國民營企業(yè)排位第二的企業(yè)。蘇寧的快速成長，折射出了中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和中國民營企業(yè)在改革開放進程中的迅速成長。

行業(yè)切入產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略

1990年蘇寧創(chuàng)業(yè)伊始，中國家電市場上彩電、冰箱、洗衣機等供不應求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應該怎樣選擇自己的市場定位呢?當然希望賣彩電。但當時賣彩電進貨需要計劃指標，買彩電需要彩電票。張近東對創(chuàng)業(yè)之初的行業(yè)切入曾作如是說：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內(nèi)彩電銷售都走國有商業(yè)主渠道，進口彩電要憑海外關(guān)系。”雖說都是家電產(chǎn)品，空調(diào)因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠遠超出了普通消費者的消費能力，屬于奢侈品，令消費者“敬而遠之”，但盡管市場狹小，購買卻不需要空調(diào)票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營當時尚屬“奢侈品”的空調(diào)。這并不是說，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調(diào)而非進入其他行業(yè)，是因為他對空調(diào)市場未來的發(fā)展有自己的洞察和判斷。

幾年后，蘇寧發(fā)展成為中國家電流通業(yè)的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：“我做事情不太愿意跟風，不是別人做什么我也做什么，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調(diào)，是因為當時我身在南京，“火爐”南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時以大部分居民的經(jīng)濟收入尚難以購買空調(diào)，但是醫(yī)院、科研院所、企事業(yè)單位機房和一部分高收入居民已對空調(diào)有現(xiàn)實的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調(diào)在未來肯定有大市場，正所謂“要行大船，必涉深水”，大市場意味著機會多，當別人沒有注意時，我悄悄率先進入，當別人發(fā)現(xiàn)再跟進時，我已做大了，可以大有作為。”張近東的這種行業(yè)選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏于潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決于眼力和心態(tài)能否發(fā)現(xiàn)潛力股，能否耐得住寂寞。

反季節(jié)打款規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略

著名戰(zhàn)略管理學家漢默爾把公司分為三種類型：規(guī)則的制定者、規(guī)則的接受者、規(guī)則的破壞者。第一類是所在行業(yè)的市場領(lǐng)導者，是現(xiàn)有規(guī)則下最大的既得利益獲得者;第二類是臣服于強者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規(guī)則的痛苦，力圖分享現(xiàn)有規(guī)則下有限的剩余利益;第三類不受傳統(tǒng)規(guī)則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險，沖撞舊有規(guī)則，尋求突破口，擇機創(chuàng)立新規(guī)則，成為市場充滿生機的力量。

空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導致貨源短缺。當時空調(diào)的銷售基本壟斷在國有商店那里，他們一般在每年 月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達數(shù)月的淡季里日子很難過，但又改變不了現(xiàn)狀。張近東根據(jù)這一現(xiàn)狀首創(chuàng)“反季節(jié)打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續(xù)生產(chǎn)。而且淡季零部件采購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進貨價，到了銷售旺季，價格又低貨源又足豈不無敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。

制定行業(yè)規(guī)則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調(diào)業(yè)的后來者、弱小者，張近東在強大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優(yōu)勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節(jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。

服務是蘇寧唯一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 先做市場還是先做服務?當大多數(shù)人選擇先做市場、后做服務時，蘇寧卻選擇先做服務、后做市場。表面上看，兩者沒有什么差別，因為都是在做同樣的事情，只是先后順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現(xiàn)在做事的順序上。先做市場，服務跟在銷售后面跑，你買了東西我才提供服務，往往服務跟不上銷售，最終拖了銷售的后腿;而先做服務，其出發(fā)點是先想顧客所想，急顧客所急，將售后的所有問題都想好，解決方案也準備好了，然后再做銷售，這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務本身也成了銷售的內(nèi)容之一。

創(chuàng)業(yè)初期，大家都在拼貨源拼降價促銷時，張近東卻堅定地認為零售業(yè)尤其是家電零售業(yè)的本質(zhì)是服務。當同行們在服務方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔服務時，他明確地提出“服務是蘇寧的唯一產(chǎn)品”。

蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務先行”進入社區(qū)為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調(diào)，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)無出其右者。

隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊??蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構(gòu)建了一張獨一無二的服務網(wǎng)絡。據(jù)悉，蘇寧目前擁有初級安裝工程師10000名、中級安裝工程師5000名、高級安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級技師2000名、維修一級技師700名、維修工程師500名、維修高級工程師300名，這支專業(yè)隊伍仍在不斷壯大成熟。

《哈佛商業(yè)評論》于1996 年發(fā)表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質(zhì)量的好壞。

服務，讓蘇寧在整個行業(yè)越來越趨于同質(zhì)化的競爭中，應對自如，獨領(lǐng)風騷。

率先走上連鎖經(jīng)營之路模式創(chuàng)新戰(zhàn)略 如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農(nóng)村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創(chuàng)者是誰?可能普通消費者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會想到是一直行事低調(diào)、不事張揚、埋頭發(fā)展的蘇寧。

1993年，經(jīng)過著名的“小舢板”抗衡“聯(lián)合艦隊”之戰(zhàn)，蘇寧坐上了中國空調(diào)霸主之位。然而不久后，風云突變，蘇寧又面臨新的挑戰(zhàn)：中國市場上的家電產(chǎn)品從供不應求到供大于求，一方面，整個行業(yè)的利潤率急劇下降，市場競爭日趨激烈，促使生產(chǎn)商不能再置市場于不顧，發(fā)起市場渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實現(xiàn)渠道扁平化”，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端;另一方面，消費者對商品的豐富性、服務的全面性、快捷性經(jīng)濟性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費者的正向物流，變?yōu)閺南M者到生產(chǎn)商的逆向物流。

面對“終端為王”的市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，張近東敏銳地發(fā)現(xiàn)，只有規(guī)模化開店才能適應上游生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴張，也只有連鎖發(fā)展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調(diào)整，改變經(jīng)營模式，適應市場，一方面抓住空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務優(yōu)勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合中國國情和行業(yè)發(fā)展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發(fā)業(yè)務為重心轉(zhuǎn)向以零售業(yè)務為重心，把一些辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸荆跅l件成熟的地方開設(shè)零售專業(yè)店，嘗試連鎖經(jīng)營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業(yè)務。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數(shù)量達到1300家。

蘇寧率先進行的連鎖經(jīng)營，引發(fā)了中國家電流通業(yè)的變革，連鎖經(jīng)營成為整個行業(yè)發(fā)展的主流。

“1200工程”人力資源創(chuàng)新戰(zhàn)略

當連鎖經(jīng)營成為中國家電流通企業(yè)發(fā)展的主流和唯一選擇的時候，勞動密集型的基本特征與整個行業(yè)的快速發(fā)展，使得擁有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸和難以解除的困擾。對此，許多企業(yè)習慣于采取以往的從社會上招聘甚至聘請獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實際效果并不如意。因為這種方式進來的人不僅在專業(yè)素質(zhì)、技能上很難滿足要求，而且形形色色的思想意識、價值觀與思維方式，使企業(yè)文化遭受了巨大沖擊與挑戰(zhàn)，很難進行整合與管理。

張近東認為連鎖經(jīng)營的核心就是“復制”自己的經(jīng)營管理模式，連鎖經(jīng)營能否成功，取決于“復制”是否走樣、“復制”速度的快慢、“復制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業(yè)化的人才。在這當中，標準化不僅指他們的專業(yè)技能，還包括他們的價值觀與思維方式。基于這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1 200名大學生，通過人才定制化流水生產(chǎn)線，全面、系統(tǒng)、專業(yè)的培養(yǎng)，將他們打造成蘇寧連鎖事業(yè)的尖兵和人才集群。這一在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)、領(lǐng)先的人才戰(zhàn)略，使蘇寧連鎖“復印機”功能更加強大，“復印”速度更為快捷。到2010年10月，先后有18000名大學生，通過蘇寧的“人才工廠”再造后，進入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發(fā)展的中堅力量。可以說，蘇寧能成為行業(yè)領(lǐng)跑者，將競爭對手遠遠甩到背后，以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展戰(zhàn)略功不可沒。

內(nèi)生增長內(nèi)涵式增長戰(zhàn)略

蘇寧于2004年上市，此后的幾年間，蘇寧在業(yè)內(nèi)一直處于追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對手，奪得行業(yè)冠軍寶座，2010年，又進一步擴大優(yōu)勢，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發(fā)展。

專家們認為，蘇寧的成功得益于它的內(nèi)生增長內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略。2005年之后，同行為了做大規(guī)模、保持對蘇寧的店面數(shù)量優(yōu)勢，進行了連續(xù)的并購，實現(xiàn)了店面數(shù)量與營業(yè)面積上的跨越式增長。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售后服務、信息化工程等后臺體系與能力的建設(shè)上，另一方面在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧地展開變革，實行精細化管理。一句話，埋頭練內(nèi)功。雖然在這期間，同行的風光和轟動效應給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動，堅持走內(nèi)涵式增長的發(fā)展道路。

事實上早在2005年，當蘇寧完成了全國一級重點城市的網(wǎng)絡布局后，張近東在蘇寧內(nèi)部會議上就明確提出“后臺決定前臺”、“效率決定效益”的管理思維并告誡蘇寧的干部員工：“規(guī)模非常重要，店面數(shù)量多少也很重要，但這兩樣并不是永遠重要的。永遠重要的是內(nèi)在的東西，是后臺系統(tǒng)和人才體系，是企業(yè)的價值觀。”

經(jīng)過三年多的苦練內(nèi)功，2008年，一向低調(diào)的張近東滿懷信心地宣布：用三年時間，蘇寧要領(lǐng)跑中國家電流通業(yè)。而張近東的自信正是來自于蘇寧內(nèi)涵式增長戰(zhàn)略。今天，人們看到張近東的話已成為現(xiàn)實。

構(gòu)筑信息化天梯信息化超越戰(zhàn)略

大規(guī)模的家電連鎖會產(chǎn)生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理效率與效益，甚至企業(yè)的成敗。

實踐證明，一家家電連鎖企業(yè)的規(guī)模邊界與效率邊界，取決于企業(yè)的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平?jīng)Q定了家電連鎖企業(yè)能做多大、能有多強。

正如勞動工具的性質(zhì)與水平是人類進化發(fā)展所處階段的標志，信息化手段與水平的高低則標志著家電連鎖企業(yè)處于不同的商業(yè)時代。

張近東很早就開始關(guān)注企業(yè)的信息化，在創(chuàng)業(yè)初期，同行業(yè)的許多企業(yè)尚處于算盤時代，蘇寧就已實現(xiàn)會計電算化，邁入電腦時代。

在展開大規(guī)模連鎖后，蘇寧又第一個投入資金進行定制化的ERP系統(tǒng)開發(fā)與運用，此后這套系統(tǒng)被業(yè)內(nèi)眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實施在零售業(yè)內(nèi)史無前例、規(guī)模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業(yè)信息化水平上的絕對領(lǐng)先地位。信息化工程使蘇寧發(fā)生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優(yōu)勢為支撐，蘇寧在采購、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協(xié)同化的競爭優(yōu)勢，輕松實現(xiàn)超越自己、超越對手、領(lǐng)跑行業(yè)的目標。

信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。

協(xié)同競爭全方位系統(tǒng)化競爭戰(zhàn)略 企業(yè)是一個大系統(tǒng)，由眾多的子系統(tǒng)有機地結(jié)合組成。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。

對家電連鎖企業(yè)，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數(shù)量、營業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、店面陳設(shè)、廣告促銷等等;很少能注意到看不見的一面，包括采購、物流配送、售后、客服、人力資源、財務管理等。

事實上，家電連鎖企業(yè)看不見的系統(tǒng)要比看得見的系統(tǒng)大得多，管理也更為復雜。家電連鎖企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類越來越廣、服務內(nèi)容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統(tǒng)的專業(yè)化分工與協(xié)作就越重要。每一個子系統(tǒng)不僅要把自己做強做大，充分發(fā)揮作用，而且還必須與其他子系統(tǒng)形成很好的支持配合，即協(xié)同。

正是基于以上認識，蘇寧一直致力于各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分發(fā)揮協(xié)同效應。早在創(chuàng)業(yè)之初，在努力擴大店面銷售的同時，蘇寧就投資建立自營的售后服務體系，形成店面銷售與店下服務的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。

2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經(jīng)營建設(shè)，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設(shè)齊頭并進，互為支撐，協(xié)同發(fā)展。

2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規(guī)模定制化人才發(fā)展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產(chǎn)線。一批批高素質(zhì)人才被“生產(chǎn)”出來，充實到各系統(tǒng)。

2006年，當蘇寧的店面、經(jīng)營的品類、經(jīng)營地域快速擴張，導致管理的復雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售后、人力資源、財務等多個系統(tǒng)的管理能力大大提高。

多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉(zhuǎn)換恰恰對企業(yè)提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優(yōu)勝了。價值并購漸進海外國際化經(jīng)營的橋頭堡戰(zhàn)略

在全國連鎖擴張的征途中，論及并購手段的運用，蘇寧在外界眼中仿佛是一個旁觀者。

有人認為是蘇寧實力不夠，不敢硬碰硬，一刀見紅地參與并購爭奪戰(zhàn);也有人認為蘇寧對并購的參與只是一種試探。對種種猜測與評論，蘇寧方面一概不予回應。

2009年以來，蘇寧連續(xù)果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港鐳射，與此前的風格迥異，對此許多人甚感困惑。

在一個小型媒體交流見面會上，張近東坦誠而詳細地回答說：“我們現(xiàn)在做的國際化擴張以及國內(nèi)店面的加速擴張，其實早在幾年前就已經(jīng)規(guī)劃好了，現(xiàn)在只不過是在按計劃落實推進。當年的那些并購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實力，而是我們比較理性，嚴守“價值并購”的原則，即是否并購，付出多大的代價，取決于并購對象在蘇寧未來戰(zhàn)略中的價值，以及我們并購進來以后進行整合所需要的在時間和其他資源上的投入。并購LAOX和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發(fā)展趨勢，了解當?shù)匚幕⒎伞⒘曀椎雀鞣N問題。這既可以為蘇寧未來開展大規(guī)模國際化經(jīng)營積累知識、經(jīng)驗和人才，也可以為國內(nèi)的連鎖發(fā)展提供現(xiàn)實可資學習借鑒的東西。”

蘇寧在對上述兩家公司并購后，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進行整合，兩家的業(yè)績都得到快速提升。

共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏戰(zhàn)略

多少年來，人們一直習慣于把商場比做戰(zhàn)場，把本來能給人帶來物質(zhì)和精神上美好享受的商業(yè)活動，變成了血淋淋的商戰(zhàn)。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關(guān)系。

中國家電業(yè)的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰(zhàn)”的字眼經(jīng)常出現(xiàn)在媒體報道或廠家、商家的廣告里。蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共筑有中國特色的商業(yè)生態(tài)圈：廠商之間精誠合作，共同優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈，共創(chuàng)共享;商家之間文明競爭，共同維護行業(yè)秩序與利益，推動行業(yè)發(fā)展，共享行業(yè)發(fā)展的成果;商家與消費者之間，商家誠信服務、優(yōu)質(zhì)服務，消費者理性消費、文明消費。最終，“產(chǎn)”、“商”、“消”三者之間良性互動，共同把市場競爭推進到現(xiàn)代商業(yè)文明的新時代。

早在蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，張近東通過反季節(jié)打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業(yè)廠商之間精誠合作、共創(chuàng)共享的經(jīng)典。

1996年前后，當上游家電制造商出于控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅持以專業(yè)分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環(huán)境下究竟能夠體現(xiàn)怎樣的價值，而這些價值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發(fā)回到零售，展開全國性的連鎖經(jīng)營”。事實證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的興起，才形成了與上游家電制造業(yè)企業(yè)的整合、規(guī)模化發(fā)展要求相適應的新型的下游流通體系。廠商之間的產(chǎn)業(yè)價值鏈得到充分的擴展和提升，中國家電業(yè)迎來了大發(fā)展的時期。

2006年，蘇寧大規(guī)模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺，與上游廠商實行無縫對接，極大地提高了廠商供應鏈的運作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進行充分挖掘，與廠家一起分析消費者需求，共同探討產(chǎn)品研發(fā)，大大提高了廠家產(chǎn)品研發(fā)的速度與針對性。對于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設(shè)的信息平臺，幫助它們實現(xiàn)與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。

2009年，蘇寧并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強調(diào)，希望國內(nèi)家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進軍國際市場，蘇寧非常愿意與國內(nèi)家電廠家在進軍國際市場的征途中一路結(jié)伴同行，相互支撐，共同做大、做強中國家電產(chǎn)業(yè)。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內(nèi)的美的、海爾等家電品牌產(chǎn)品已進入鐳射門店銷售。

在業(yè)內(nèi)無序競爭、陷入價格戰(zhàn)的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)，因為低價背后，犧牲的是消費者本應獲得的實實在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設(shè)，以提供給消費者更為精準的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務。

共筑商業(yè)生態(tài)圈合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變?yōu)楝F(xiàn)實，而蘇寧自身的發(fā)展更是有力地說明了它從中受益良多。