第一篇：【營銷成功案例】桶裝水的營銷策劃記

一個桶裝水的營銷策劃記

2005年的下半年，受新疆某集團的下派去浙江市場做產品開拓，然而有一件事讓我對于服務改造感觸很深。

我們的辦事處設在杭州市中心地帶建國南路，我們租的房子是一個豪華的住宅小區，每天出門都會經過浙江兩個全國知名企業的服務機構，一個是著名的娃哈哈純凈水桶裝水送水點，一個是農夫山泉的桶裝水送水點，平時在大家都沒有注意他們，只是對于這兩個企業的點挨著點，貨碼著貨的那種競爭態勢，可以看出這兩個品牌的在市場的競爭之微妙。忽然有一天，晚上七點我們辦事處沒水喝了，我就想打個電話讓人送水過來，我的第一個目標是找桶上的電話號碼，因為習慣了新疆飲水動作，要是沒水，只要找到桶上印的電話號碼，就可以馬上打電話讓送水點送水。但是在這樣發達的地方，這樣大的企業的集團，卻發現除了娃哈哈三個字就沒有送水電話號碼，我一下急了這可怎么辦呢？就問我們的營銷總監，營銷總監在浙江呆了約有三個月了，所以他熟悉，結果在飲水機的一個角上找到了送水站貼上的電話號碼，照著這個電話號碼打過去，打了好一陣子，才有人接電話，問我是那個地方的，我把地方給他報了，結果他最后一句話，差點讓我氣死，讓我感到這也是娃哈哈企業服務體系能干出的事情，電話對面說：“今天下班了，要送只有明天了?！蔽蚁刖湍敲磶撞铰罚牌唿c多一點，這生意就要到明天才能做了。

我想那就打農夫山泉吧，結果那就更找不到電話了，因為我們一直用的是娃哈哈的水，出于一個營銷人的職業習慣，我決定非得搞清楚不可，就干脆下去到了農夫山泉的送水點上，一個象家村大嫂模樣的人接待了我，我把情況一說，想這下可以喝到純凈水了，結果也是一句話，今天下班了，要送也是明天了，我是帶著那么多的失望，回到辦事處，營銷總監在笑我，銷售主任也在笑我，他們笑我為一桶水當真了。到商店里去買上幾瓶水就行了。話雖然這么說，但一個問題卻值得企業和我們營銷人思考。一個極為發達的沿海城市，一個極為知名的大型企業，怎么卻比不過一個在中國最不發達的地方，一個不知名的小企業的整體營銷服務水準呢？一些完全可以解決的服務硬件問題，卻在這個發達的地方沒有體現出來，服務的統一性也不能從這樣兩個知名企業的市場行為中體現出來，真是讓人難以理解。有人說，這話從何談起？既然話到這里，我想還是把那個最不發達地區的小型企業的案例拿出來讓大家分享，可能會從中得到點什么啟發。

我們在成都做完雪花啤酒上市后，準備去另一個城市搞其它一個項目的產品上市，結果我的手機響了，打來電話的是一個新疆的朋友，一聽是新疆雪百真純水公司的總經理助理，說是已經到達成都，要和我見一面。

由于是朋友，我馬上開著車去機場接他們，找到賓館住下來后，那個總經理助理開門就是一句話：“我們總經理說了，不管你再有多少理由，你得跟著我們回新疆。”這不是劫人嗎？但聽完這位助理的介紹后，我就把現有的項目推掉了，決定去新疆。

新疆雪百真純水企業，最早是做瓶裝水起家的，曾一度其瓶裝水占有市場達到49%，成為新疆的一個知名企業，但是自從樂百氏、娃哈哈進入新疆后，一下子把這個市場沖擊的體無完膚，雪百真瓶裝水從49%的份額一下子下到3%，企業開始進入嚴重的虧損狀態，雪百真企業的決策層是一支相當有執行能力的團隊，馬上決定放棄瓶裝水的生產，進入桶裝水的生產，但半年過去了，其送水量一直在每天兩百桶到四百桶之間，這與旁邊的那個一直做桶裝水的考賽爾品牌企業相比差得實在太遠，這讓雪百真特別理解不了，論交通工具，雪百真有二十八輛面包送水車，對于一個近兩百萬人口的城市來說，也是足夠解決問題的，論企業實力，就是再虧本兩年，雪百真也是不會損一根毫毛的。但對面人家就是生意好，叫人去當了幾回間諜，也沒有搞出什么東西來，這把決策層搞得有點摸不著頭腦了，這時，董事長要求總經理三個月內不論用什么辦法，要搞出一個解決方案，這下把雪百真的李總給急了，想過

來想過去，想聽聽我的意見，于是就出現了前面的一幕。

到了雪百真，李總這個人很直，也沒有必要走咨詢的基本程序了，我們馬上進入了角色。先是進行市場調研，說到這個調研也是我目前為止做得最為省心的調研，因為當時在新疆烏市只有兩家大一點桶裝水企業，其它都是個體小作坊，并沒有多大的市場沖擊力，而作為雪百真的主要競爭對手也就是當時的考賽爾，考賽爾一直做的是桶裝水，是新疆桶裝水市場的第一個吃螃蟹的人，剛推出市場初期，考賽爾做得非常艱難，先是從城市的辦公寫字間做起，然后再一步一步地做到家庭，由于沒有競爭，市場份額一直處在慢慢地增長階段，后來雪百真作為本土瓶裝水與娃哈哈等品牌的廝殺中，眼看就敗下陣來，馬上在沒有思想猶豫的情況下，進入了桶裝水的生產中去了。

為了能讓桶裝水在烏市市場的競爭中取得更大的份額，雪百真不惜重金，購進了二十八輛中型面包車，作為送水服務車，又分成了三個送水點，并在每一個點上都裝上了送水電話，承諾二十四小時送水到家，這在當時的烏市來說已經比考賽爾的服務向前進了一步，但這里面有一個問題，考賽爾雖然沒有雪百真的實力，但由于它的客戶大多是在辦公寫字樓里，所以很少有晚上送水的情況出現，但雪百真在營銷上，為了區別于考賽爾，雪百真的開市重點放在了家庭用水上，這樣就出現了一個問題，剛剛組建的網絡不集中，有的客戶可能在城東，有的客戶可能在城西，拉的很散，現有的三個點根本顧不了并不多的客戶，因為從實際的天送水情況來看，每天三百多桶，客戶也就在一千多個，這里不包括有些用水大戶，說白了可能連一千個客戶也不一定到得了。而更為突出的是送水問題，由于雪百真大部分是散戶，所在城市當時還處在剛剛騰飛時期，許多城市規劃都還沒有開始實施，有時送水進入客戶家里，道路太窄小，車子進不去，只能一個人走路進去，這樣一來一去，送一個客戶的水可能要花半個多小時，造成送水存在不及時的問題，這在營銷上可是大忌呀。還有就是電話問題也是突出，雖然有專人接電話，但送水員一出去，客戶來電要水，接線員還得給送水員發傳呼，可是有好幾個送水員在外面，不知道那個是最近的，只好選中其中一個發出去，而可能那個送水員剛從這個地方送水回出來，而到了一個其它地方，不得不又得回過去再送，搞得送水員有時特別火氣大，怨氣連天。

上述在實踐中出現的問題，是雪百真決策層所沒有考慮到的，但要改變這樣的現狀，也確實很難，就是現在看來，在杭州的娃哈哈一個大社區為一個點這樣網絡體系，由于信息的不集中性，也出現就在一個社區里還得送水花上兩個小時，更何況當時的雪百真了，那可能更為困難。

在這樣的情況下，雪百真一邊是發展新客戶慢，一邊是丟掉老客戶速度快，造成營銷成本的大大增長，企業開始出現虧損，這可是決策層所不想看到的。

通過調查，得到了大量的數據資料，我們做出了第一套應對方案：

第一：賣掉現有的二十八輛面包車中的二十二輛，換成兩百輛人力三輪車，這樣可以解決面包車進不了大部分小區的問題，因為人力三輪車只要有路什么地方都可以進去，而一輛車上可以裝六桶水，兩個小時打一個來回，加快了送水速度。

第二：在全市包含昌吉米泉市和八鋼等設立了五十二個送水站，六個站成為一個團隊站，一個區為一個大站，每天從水廠出來的專用桶裝水運輸大卡車只需要拉到各個大站，再由大站的面包車把水送到各個小站上，這樣可以保證各個小站桶裝水量的充足。

第三：各個小站設立一名小隊長，小隊長要是在這個區域里發展到一千個客戶，就可以成為中隊長，而中隊長要是在一個團隊站里完成八千戶，可以成為區站站長，而區站的所有團隊戶全部完成任務，可以提升為公司的部級干部，但有一點，考核中還有其它四項指標也要達標，不然沒有那么容易當上站、部級頭目。其實這種方式對于后面可能會帶來許多人事上的問題，但我們考慮只有把客戶發展起來，成本降下來了，接下來的事情可能會更好辦一些。

第四：向公眾承諾兩小時送水到家，要是兩小時送水不到家，送到客戶家中的水，客戶可以拒絕支付錢。因為二十四小時送水到家，那還不如不承諾，要是客戶急用水，等到明天送過去，人也早渴死了。但在開發期，送水員還要兼帶開發客戶的任務，一個小時送水到家可能難度大一些，我們認為兩個小時送水到家更合適一些。

第五：全面實行水票促銷制度，如果一次性買水票達到十張者，就可以獲得一張免費的水票，這樣可以解決現金的快速回籠問題，使企業能夠更有計劃地把部分資金投入到為客戶服務的建設中去。

第六：桶裝水全面啟用一次性防偽蓋和防二次污染的防污膜。前者是為了解決有一些道德上有問題的送水員到時自制假純凈水給客戶，造成品牌形象的損壞，后者則是解決手接觸后出現的第二次污染，有損企業形象。

第七：所有的三輪車全部統一做成箱式形象車，外表上印有雪百真兩小時送水到家的承諾和雪百真的商標圖案：一是車子在街上送水時大家都可以看到整個雪百真車品牌廣告。這可是一個無本的宣傳方法，二是還可以防止大風大雨天氣和平時機動車揚起的塵土帶來的污染。三是一色的車子有整體感覺，讓老百姓感到放心。

第八：送水員統一工裝，并佩帶工作號，投訴只看工作號，而且還要廣大市民進行監督，只在是雪百真的送水員在送水時沒有工作號，那么可以不支付桶裝水的錢，而這個錢要送水員自己支付。

這以上八點出來了，大家一看，好呀，這樣的方案可操作性強，大家似乎感到市場轉機馬上來臨，但我們這兒還在痛苦之中，因為有一個最大的問題沒有解決，那就是通訊問題，送水時怎么讓送水員能夠在最短的時間里，最快速度知道所在區域最新客戶送水信息。用電話吧，全部人在外面，一個站一個接線員，還得一個一個地發傳呼，人員浪費嚴重，還不能保證兩小時送水到家，其實我現在看到娃哈哈和農夫山泉送水的結構，就可以想象企業現有的桶裝水利潤是不可能有相當的空間的，他的人力結構幾乎占據了整個成本的一半多，再加上這些地區的水價可能比新疆烏市這個嚴重缺水城市的水價格更高，無法會讓消費者真正地能喝到便宜的水。

那么怎么樣來解決這個問題呢？只要解決這個問題，這對于這個擁有兩百多萬人口的城市來說，雪百真可以省下至少五十個信息服務人員，只要解決這個問題，對于兩個小時送水到家的服務空間可能會更大一些。

為了這個問題，我們整整想了一個星期，離我們全面發動雪百的桶裝水的城市巷戰行動只有半個月了，我坐不住了，就到外面去散散心，順便把老婆的傳呼機去賣掉，因為有了手機這個玩藝就用不上了。我到了當時的紅山尋呼臺的服務門店，因為那里門外可能會有人收購傳呼機。結果一個才用了半年的傳呼，販子說只值十元錢，我一想太夸張了點，不賣了，當作紀念品吧。隨意一瞟門店里邊，除了三個營業員外，再也沒有其它人了，看來尋呼業受移動的沖擊，從幾年前的朝陽產業，馬上快速變成了夕陽產業，這個世界的競爭就是這樣的殘酷，我想有一天，白酒也會象尋呼一樣只能作為一種文化來品嘗它了，也出于好奇，就進去去摸點這方面的市場氣息。

這時，有一個營業員在對另一個營業員說：“說我們尋呼臺要關門了，現在客戶只有兩千多個，而且每天在減少，搞不好到年底就沒有客戶了。”這個話一下子引起了我的注意，我開始與這三個營業員聊起尋呼業的事情來了，當我了解到新疆當時的傳呼臺有九個，但在一年之中有三個臺并到這個紅山臺了，而并過來時，有客戶近一萬戶，可是才過了四個月，一萬戶就剩下了兩千戶。就在我們談得很起勁時，從門外來了一個人，看上去象是一個很有學問的人，剛一進門，三個營業員就馬上打招呼，原來是管技術的副總經理，這位副總一看我們的這種架式，也想來聽一聽我們的話題，由于出于職業的習慣，我就開始問起有關技術上的事情，問他只要客戶報出一個數據，就可以知道這個客戶的所有數據情況？是否可以以定向

技術解決不同區域的尋呼問題？是否可以通過一個臺就可以解決所有的終端尋呼目標準確性問題？結果，這位工程師給我講了許多我們所不知道的更為先進的東西，可能通過特定編號，可以定向通知所要參加會議的人員在同一時間進行群發等等，這在當時聽都沒有聽到過新東西。

最后我問了一下，創建一個尋呼臺需要投入多少錢？工程師覺得很奇怪，現在人家都要關門了，我卻要問投資問題，他說你不如把現有的臺兼并掉，這樣可能只要五萬元就可以解決問題，要是投入的話，費用可能要過到二三十萬元，不劃算。

到這個時候，我們終于找到了解決送水員與客戶之間的信息傳遞問題，我們馬上與雪百真的決策層進行了溝通，把兼并尋呼臺的事情和一個號解決所有雙方傳遞問題的情況作了詳細的闡述，不想決策層認為這是個大好事，馬上讓總經理助理去落實這個事情。

經過五天的談判，雪百真把新疆的某知名傳呼臺進行了兼并，并把原來的尋呼小姐進行了全面的工作培訓后，最后確定六名成為雪百真雙向信息溝通員。

到這里有人會講，既然有了手機，可以象傳呼一樣發短信，為什么要去兼并尋呼臺呢？不錯，這個問題問的好，但要知道，這是中國移動或聯通的系統，屬于企業被動控制行為，要在這里建立一個良好的屬于自己可以控制的平臺，顯然移動和聯通是不可能讓你做到的，而且一旦數據量大時，一年下來的費用也是相當可觀的?；蚴怯捎谑袌龈偁庩P系，可能對手利用其它手段讓移動或聯通來個中止合同，那到時的市場由于信息問題會變成一鍋粥，這種損失對于企業是大忌的。

更何況還有一個問題是，有的送水員因為本身工資低，不可能去消費這樣的東西，但卻要花這樣一筆對于其本人來說是不必要的開支，可能連招工也不一定招的上。還有有的人喜歡移動，有的人喜歡聯通，怎么能搞得清楚呢？要是企業送手機的話，也是一筆很大的開支，企業還要面臨著部分送水員不辭而別的風險。

而要是從更高的意義來說，這也把一個夕陽產業救了起來，至少可以解決一部分資源共享和人力就業問題。

這樣的想法，是在一年后，得到了證實，當時自治區黨委的某領導在一次信息工作會議上，表揚了這些純水企業，不但沒有使新疆的尋呼業徹底退出舞臺，還越做越專業，解決了很大一部分人的就業問題，這可能在中國也只有新疆是這樣的。

十三天后，雪百真企業的營銷最新方案全面啟動，晚上電視里就可以看到雪百真的服務承諾廣告片，兩小時送水到家，一個電話，特別醒目的水桶上，印著送水服務熱線號碼，在五米以外就可以清晰看到（電視里特別提醒）。還有就是標準的服裝和工作牌，與眾不同，一看全部一清二楚，特別是信息服務，只要撥通96516，新客戶報出你的電話號碼和地址，那么在幾秒種內在送水員傳呼機上就會出現要求送水員對現有新客戶進行登記信息，送水員在兩小時內送到新客戶家里后，馬上掏出準備好的客戶表，讓客戶填表，在晚上時，這些資料全部進入到總部信息資料庫里，第二次再要水時，就不用再報地址了，只要尋呼員落實對方號碼就可以了，設備馬上會把客戶信息提供給尋呼員，尋呼員完成區域送水員定位后，一按發射器，送水員就接受到了完整的送水客戶信息。讓送水員特別輕松，不用再來來回回地跑，只要在半個小時內把信息進行自我線路整理，就不會走更多的冤枉路了。

從那時起街上到處可以看到雪百真送水員踩著三輪車，忙著送水，成為了烏市一道標準化送水服務的風景線。

五天后，尋呼臺的新客戶成倍增長，由原來的一天只有三百桶的送水量，一下子增加到一千二百桶。

到了第十六天時，天送水量突破三千桶。

但過了三個月，市場上發現了兩個奇怪的現象，一是原來大家總認為考賽爾會馬上站出

來反擊，結果卻并沒有聲音，還是按他們自己的方法在做，這對于要把市場份額競爭增大的雪百真失策了。因為一個市場的好壞只有靠同等水平的對手一起唱歌才能成為一種時尚，消費者才會去嘗試，市場才會擴大。二是三個月中一下子冒出五六十家小水廠，把持著某些小區，搞得雪百真的水進不了小區，形成了區域性的小氣候。這對于一個新的產業發展是相當不利的，我們把這個調研上報給了雪百真決策層，雪百真也看到這樣的情況，怎么辦？我們通過半個月的再調研，實施了第二套方案，我們叫做“殺污行動”，第一個事情贊助有關部門，搞起了一個最佳純水標準企業評選，目的就是提升自己雪百真的品牌。有關部門相當配合，通過評比，最后當然雪百真是第一名，而考賽爾則是第二名，但這個不爭氣的企業，不知道那根筋搭錯了，就是不與雪百真正面競爭，就是有時想把他們激發起來，人家也不理你，真是有點阿斗精神，提不起來。

第二個事情全面打擊小桶裝水作坊，連同電視臺、工商等部門，進行全市突擊檢查，并把檢查結果在電視上以專題形式公布與眾，其中有一個小作坊，用女人的襪子當作過濾設備，進行簡單過濾后，就把桶裝水出售給消費者，有的在菜市場的臭水溝旁進行灌裝，沒有進行全面的防污處理就送到消費者手里。這一幕幕觸目驚心的現場實錄一下子讓廣大市民吃水提到了嗓子眼上。

這時，雪百真的專題片出現了，專題片做得很精美，說雪百真的水的通過多少道程序，又通過怎么的質量檢驗關，又采用什么樣的中途防污措施來解決水質純真問題。又用電解原理，與小水廠的水進行對比，一下子讓消費者看清了事實，也讓消費者真正懂的只有雪百真的水才是標準化的水，才是真正的優質水。過了一個月，雪百真的日送水量由三千桶增加到六千桶。

但雪百真公司這時提出了一個問題，光靠傳播只能解決一部分客戶的開發，但要做到無孔不入的開發新客戶，需要采用新的方法。

為此，我們出了第三套方案，叫做“上門掛禮”大行動。這個活動，就是讓所有的送水員在給老客戶送水時，要看一下小區所在樓層的上下左右人家是不是雪百真的客戶，要是不是，就得馬上掛上一個非常漂亮的信封，信封里除了有一封雪百真要求客戶不妨感受雪百真服務的信外，里面還有兩張免費的水票和一套老老少少都喜歡玩的雪百真拼圖玩具。特別是掛在未開發客戶門上的那個信封，可是相當的漂亮的，不論是誰，都可以當作收藏品珍藏起來。

同時，雪百真新增了一條承諾：就是晚上十一點前都照樣可以送水到家，因為有客戶投訴，晚上到了十點，送水員就下班了，再也不送水，有時家里來了個朋友，要水時卻送不上來，搞得家里很不好意思。

為了更進一步完成服務體系的改造，除了以前要求個人整潔的十條要求外，又增加了標準的上客戶家時三聲敲門法、進客戶房子必須換上標準的服務無塵鞋，還有一次性的瓶口清潔紙進行消毒，標準地在飲水機上好水桶，出門時要輕輕關門等標準服務理念行為，還規定第兩個月要進行一次客戶家飲水機清洗服務。讓烏市市民第一次感到雪百真企業服務的與眾不同。

活動一開始，我們特意為雪百真做了一只卡通的樂樂鴨，在電視上頻頻出現，把雪百真服務到家的標準程序公布出來，讓市民們一看到鴨子，就會想到雪百真。

活動開展了四個月，客戶由原來的一萬多戶，一下子增長到近八萬戶，值得一提的是，每一個星期，還通知考賽爾企業來進行水桶的調換，就是把考賽兒收到的雪百真水桶與雪百真收到的考賽爾的水桶進行定期互換，結果到最后，考賽爾實在是沒有桶可以換了，只能花錢把桶購買回去，過了不到半年，考賽爾宣布退出桶裝水市場。這兒考賽爾一退出，忽然在一夜之間冒出了阿婆村等兩家對手桶裝水企業，這下可好，三個企業開始了市場競爭戰，但不論怎么打，這三家企業卻重來沒有打價格戰，直到現在還是這樣。

一晃好幾年過去了，當我回到老家浙江時，卻在這個已經很發達的城市里，一個在全國有相當影響的企業里，看到的還是那種很原始的送水服務體系，讓我不得不聯想許多事情，企業大了，往往只會看到市場的一大塊，看到大的目標體系，卻并沒有能看到對細節性的服務體系的改造，這在當今企業里可是一種普遍現象。

我想，二十一世紀需要的是無處不在的服務，和不斷完善的服務細節，誰做在了前面，誰就是市場的勝利者。

試問一下，象娃哈哈、農夫山泉等企業，你把服務細節改造丟哪兒了？！

第二篇：【營銷成功案例】桶裝水的營銷策劃記

一個桶裝水的營銷策

方案：

第一：前期在全市設二個送水站（埡口 寺坡）這樣可以保證各個小站桶裝水量的充足及就近送水。

第二：運輸工具三輪車只要有路什么地方都可以進去，而一輛車上可以裝六桶水，兩個小時打一個來回，加快了送水速度

第三：向公眾承諾兩小時送水到家，要是兩小時送水不到家，送到客戶家中的水，客戶可以拒絕支付錢。因為二十四小時送水到家，那還不如不承諾，要是客戶急用水，等到明天送過去，人也早渴死了。但在開發期，送水員還要兼帶開發客戶的任務，一個小時送水到家可能難度大一些，我們認為兩個小時送水到家更合適一些。

第四：全面實行水票（會員卡）促銷制度，如果一次性買水票達到十張者，就可以獲得一張免費的水票，這樣可以解決現金的快速回籠問題，使企業能夠更有計劃地把部分資金投入到為客戶服務的建設中去。

第五：所有的三輪車全部統一做成箱式形象車，外表上印金點子兩小時送水到家的承諾和金點的的商標圖案：一是車子在街上送水時大家都可以看到整個金點子車品牌廣告。這可是一個無本的宣傳方法，二是還可以防止大風大雨天氣和平時機動車揚起的塵土帶來的污染。三是一色的車子有整體感覺，讓老百姓感到放心。

第六：送水員統一工裝，并佩帶工作號，投訴只看工作號，而且還要廣大市民進行監督，只在是金點子的送水員在送水時沒有工作號，那么可以不支付桶裝水的錢，而這個錢要送水員自己支付。

第七：運用呼叫中心桶裝水管理系統解決是通訊問題，（微信，APP 電話，網站的訂水集中化管理）詳情請閱讀桶裝水呼叫中心管理系統

第八：各品牌水桶押金相同?？苫Q使用

第三篇：營銷策劃--成功營銷十大經典案例

成功營銷——2004年十大經典案例 他她水：贏在“男女有別”

案例主體：北京她他飲品公司 成功關鍵詞：細分新思路

市場效果：一周內產品訂貨量超過2億元，并在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。

口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標準早已被眾廠家用濫，想在這些細分市場中出奇已經不可能，“橫”切市場一刀，把飲料分出男女，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現。

營銷事件回放：

“這是一個千年等一回的產品”，他她水總裁周子琰經常這樣評價他她水。

在飲料行業，口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標準早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細分市場中出奇已經不可能，但從沒有人把飲料的消費人群做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應男女個性、生活習慣、身體健康的需求，就貼上男女標簽。“我們能否'橫'切市場一刀，把我們的飲料也分出男女呢？” 周子琰說。

2004年3月，“他＋她－營養水”正式推向市場，其獨特的創意立刻成為焦點，好評如潮，一周內產品訂貨量超過2億元，并在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。

策略解析：

名稱的威力

在《定位》一書中，里斯和特勞特專門用了一個章節來探討品牌名稱的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中的產品梯子上的鉤子。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產品起什么樣的名字。

“他她水”名稱的誕生過程非常艱難。“男士飲料、女士飲料”、“帥哥飲料、美女飲料”……站在第三者的立場，什么東西能夠簡單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢？“他”、“她”是兩個名字，在注冊產

品名時怎么辦？兩者如何聯系？

周子琰他們先后起了50多個名字，比如“維他、維她”、“他呀、她呀”、“酷仔、靚妹”等，在一次起名會上，當“他＋、她－”閃現后，現場所有的人都有一種“找到了”的感覺。

“他、她”，為目標顧客群--心理年齡在18～35歲的消費者留下了充分的聯想余地，避免因名稱的某種特質而拒絕了另一類人群；產品本身是一種營養素水，“＋”和“-”既體現了產品“男加體力女減體重”的特質，又暗合產品的性別屬性，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現，含有肌醇、?；撬?，能為男人及時補充活力的“他+”和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的“她-”共同構成了“他她營養素水”概念。在對產品名稱感到新鮮而產生首次嘗試后，又給了消費者重復消費的理由，借功能性飲料奠定的市場教育基礎，進一步將消費者保健的愿望落到實處。

販賣浪漫

他她水個性化的品牌創意，打動了那些好奇心理很強，愿意做時尚弄潮兒，同時特別具有浪漫氣息的消費者。

既然分出了男女，就要把這種感覺做到極致。在推廣和宣傳上，“他她水”營銷團隊的手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂營銷、情緣營銷，以體驗營銷為核心，最終都聚焦在浪漫上。

他她飲品公司已經投資制作了一系列“她”、“他”原創歌曲，比如《愛她就給他》、《有我就有她》、《男女關系》、《ＩＤ密碼》等?！拔疫€希望用這些歌曲去打歌曲榜，從而使消費者唱著他她、喝著他她，享受他她世界的溫馨甜美，使'他她水'最終成為可以流淌出音樂的飲料”，周子琰這樣規劃。

網絡是青年男女接觸最多，最樂于接受的傳播媒體。在2004年6月9日的形象代言人簽約儀式上，她加他飲品公司啟動了“眾里尋他（她），憑水相逢”活動，這是一種類似“網友見面”的、頗具娛樂色彩和懸念的情緣速配活動，消費者只要把瓶子上的編碼用短信發送至指定地址，就有機會和同一編碼的異性消費者結識?；顒悠陂g，每天收到的短信量不低于10萬條。2004年8月1日，金山與他她水在全國各主要城市開始了大型暑期推廣戰略，借“劍俠情緣”這款網游讓“他+她-”進入網吧的飲料銷售渠道。此外，“他她水”還策劃了如“電視劇營銷”、“他她舞”等創新傳播手段。

在產品包裝設計上，“他她水”從用色、構圖、版式等各個方面，都打上了性別的鮮明印記?！八憋嬃嫌锰壹t，顯得非常有女人味，帶有一絲絲浪漫與嫵媚。“他”飲料采用藍色基調，表現男性的穩重和陽剛之氣，瓶身帶一點流線形，透出優雅的氣質。男女兩個瓶子擺在一起，可以形成兩張青春、靚麗面孔的對望，一張男子俯視的臉和一張女子仰視的臉給人以相互依偎、相依相伴的感覺，恰似深情相望的一對情侶，讓消費者產生充分的聯想，而這種擺放方式不僅第一時間吸引消費眼球，而且許多人，尤其是年輕人往往不忍讓另一瓶水落單。

2004年的中國飲料市場，由于他她水的出現，憑添了一絲絲浪漫與新意。

業內人士分析：“在產品創意上的成功，這是其被眾多經銷商看好的主要原因之一?！薄八钡漠愜娡黄?，很快引來了其他廠商的強力跟進。雀巢在2004年下半年陸續推出蘆薈、綠茶、菊花、藍莓4種口味的“水護養”系列女士飲品。同時，“男生女生”、“他動她動”、“他乘她除”、“他酷她酷”等一批克隆族紛紛出籠。

雖然因采用了“伙伴式”營銷等新型廠家與經銷商的合作模式，極大地激發了經銷商的積極性，在初期成功招商后也保證了銷售工作的穩定進行。但，“瞬間創意，持久執行”，面對眾多的跟進者，尤其是不乏頗具實力的對手，如何使“系統創新，整合創新”能夠得到長期貫徹，在2005年對他她水是一個考驗。刀郎：街頭營銷路線圖

文/本刊記者 蘭茂勛

案例主體：刀郎營銷團隊 成功關鍵詞：街頭營銷

市場效果：似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小伙子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

除了獨具特色的產品定位外，“刀郎”在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是開

拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內地大量二、三線市場的巨大潛能。

營銷事件回放：

如果單從唱片銷量上看，2004年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎。

讓我們來看這樣一組數據：

刀郎的第一張個人專輯《2002年的那一場雪》銷量高達270萬張，這個數字相當于9個狀態最好的劉歡或者劉德華，巔峰時期的他們，單碟唱片總銷量不過區區30萬張，而《2002年的那一場雪》上市15天后，僅新疆地區的銷量就超出了這個數字，剛剛在香港發行時，甫一出手就曾奪得了香港地區當月的唱片銷量冠軍?，F在如日中天的銷量冠軍周杰倫的唱片銷量都沒有超過100萬張。

2004年的元旦前夜，作為刀郎的第一張個人專輯《2002年的那一場雪》的全國總經銷，廣東大圣文化傳播有限公司狠下心與刀郎簽下了保底數5萬張的銷售合同；但當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》準備推出時，大圣公司給出的保底數破天荒地高達500萬張以上，翻了100倍！要知道，一般一張白金唱片的銷量標志也不過50萬張。

2004年11月，當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》還在后期制作時，訂單已經像雪片一般飛來，僅中國內地已超過了500萬張，而這個訂單數并不包括港澳臺地區和海外其他銷售目的地。

從表面上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實際上，這是一次精心策劃的，極具獨創性的營銷事件。除了獨具特色的產品定位外，其在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內地大量二、三線市場的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂制作方向。

策略解析：

大眾階層的精神粗糧

“出租車司機都在聽”、“開垃圾車的司機都在聽”、“公共廁所都在播放”，這是在2004年底，由MTV全球音樂電視、上海文廣新聞集團和中央六臺在上海舉辦的2004“超級盛典”頒獎典禮上，譚詠麟等人對他的評價。在這次典禮上，刀郎獲得內地唱片銷量突破獎。這些溢美之詞一方面展現了刀郎歌曲火爆的表象，同時另一方面還揭示出了

其為何走紅市場的深層原因。

刀郎在商業上的成功使得唱片界的大多數從業者在2004年處于一種無比尷尬的境地。坊間流傳，北京流行音樂圈子里有一半的人對刀郎的走紅表示憤怒和不解。沒有大眾媒體的宣傳、炒作，沒有歌友會的捧場，也沒有流行樂排行榜的推波助瀾，甚至在此之前刀郎都沒怎么在媒體上露過面。而這些，正是多年來流行音樂圈推行唱片的不二法寶。一個初出茅廬、從西部邊陲唱出來的青年歌手，又怎么能離得了這些重量級的推廣手段呢？

但，似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小伙子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

刀郎歌曲走紅的核心因素離不開其歌曲的定位，這就是為大眾階層所喜聞樂見，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。

刀郎以獨特的音樂風格--陽剛、粗獷、質樸，深入民間，從日常生活中汲取營養的歌詞，反映和體現了大眾階層的內心生活，成為豐富他們生活的精神粗糧。而實際上，對音樂的需求，大眾階層和精英階層一樣旺盛。而這一市場近年來的音樂缺失，成為刀郎走紅中國的核心所在。在刀郎的音樂里，人們發現音樂原來可以如此接近生活。而這也正符合了時下人們對于自然的回歸心理。

對刀郎音樂的負面聲音主要來自北京的音樂圈，他們對刀郎最常見的一個評價是“這不是我們的路子”。音樂人高曉松把這種觀點歸結為“士大夫階層”的失敗。相比于北京音樂圈的抵觸，港臺流行音樂圈卻對刀郎表現出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔任了刀郎第二張專輯的制作人。

街頭營銷制造流行

最初，在核心市場及主流傳播渠道，刀郎遭到了冷遇。

按照以往的銷售經驗，《2002年的第一場雪》的全國總經銷廣東大圣文化傳播有限公司首先直奔北京和上海這兩座國內唱片消費的核心城市。然而，北京與上海并不接受這張唱片。音樂圈不認可，電臺也不愿意推介。因為電臺不愿意播放，無法躋身排行榜，意味著這張唱片無法獲得最便捷的宣傳渠道。

不得以，“大圣”公司決定放棄一類城市，到二、三類城市去發展。

在青島鬧市區，找了兩家守著路口的唱片店，讓他們每天播放一段時間，很快就收到了效果。

在廣州最繁華的北京路，為唱片店免費派送播放碟，持續播放。往路邊的一些時尚的美發店派送了大量的播放碟，讓他們每天都能播出一段時間。

在兩個多月的時間里，“大圣”公司的業務員帶著幾萬張免費的播放碟在全國范圍內展開了一次“地毯式的店面銷售”。3月份，青島、海南、重慶、成都、溫州等城市開始大量要貨。

二類城市的預熱最終帶動了北京等大都市消費群體對刀郎的關注和熱情，自此，一場由下而上的娛樂營銷終于打通了任督二脈，突破了被精英階層所把持的演出舞臺和電臺，雖然沒有在推廣之初進入流行歌曲排行榜，但最終卻成為了該最為流行的唱片。

低價格和雙渠道策略助力發行

有媒體認為，刀郎迅速走紅與其用盜版產品帶動正版銷售是分不開的。

一位營銷界專家這樣解釋刀郎“用盜版唱片帶動正版銷售”的營銷策略：這是一種類似傳統產品市場上通過大規模促銷來啟動市場的策略，不需要太多的廣告傳播，僅僅靠低價的促銷就可以快速啟動市場，擴大產品的市場占有率，當然，其前提就是商品本身的品質要過硬。

刀郎的成功，是唱片界近年來少有的一次對抗盜版的勝利。無論是他們前期的保密工作，還是后來的低價入市，直到正版渠道和盜版渠道同時發行，一步步把歷來猖獗一時的盜版商擠出了市場。

在制作之初，他們的保密工作做得相當不錯；歌曲推出之時，發行方通過低價策略來打擊盜版市場。當在正版市場和盜版市場的價格相差無幾時，對于盜版商來說，實際上已經無利可圖了。

進一步，發行方還通過與各地發行商的合作，采取利用盜版渠道來推銷刀郎正版唱片的特殊方式，進一步打擊和擠壓盜版商。在全國各地，刀郎的正版唱片不但會放到新華書店以及各大正版音像店的貨架上銷售，同時也通過盜版的發行網絡，批發到各地的盜版零售店中。事實上，即使你在賣盜版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。這種“雙管齊下”的發行方式，在國內十分少見，但其所起到的作用卻是深遠而獨一無二的，不僅迅速擠占了盜版商的銷售通路，也有力地打擊了盜版。

過去，音像市場的游戲規則是只有走紅的唱片才會有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗。而刀郎團隊通過借道盜版渠道，迅速打

入了盜版終端市場，一時間，盜版市場上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現象進一步從盜版市場蔓延到了正版市場。無形中，龐大的盜版市場的銷售網絡為刀郎的唱片做了免費的終端宣傳，進一步帶動了刀郎音樂從南方火到了北方，最終走紅全國。

3可口可樂：與奧運共振 文/本刊記者 齊馨

案例主體：可口可樂（中國）公司 成功關鍵詞：奧運營銷

市場效果：在銷量大升的同時，在2004年夏天占領了品牌宣傳的戰略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風頭。

可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

營銷事件回放：

“申奧成功紀念罐”、“奧運新會徽紀念罐”和“奧運火炬傳遞紀念罐”，可口可樂的奧運營銷總是很早就開始打下伏筆。

2004 年雅典奧運圣火 6 月 8 日抵達北京。作為雅典奧運火炬傳遞的主贊助商的可口可樂公司提前數月已經啟動了“雅典 2004 奧運火炬傳遞--中國火炬手/護跑手選拔”活動，在中國的 20 多個城市里選拔火炬接力選手和護跑選手。

很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近。

6月9日，奧運圣火在北京城傳遞，準備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風?？煽诳蓸吩?月5日推出的240萬罐奧運火炬接力紀念罐在很多地方銷售一空。

8月4日下午，可口可樂(中國)在北京組織了一場以“為奧運喝彩，為中國加油”為主題的大型發布會。即將出征奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。以他們為主角拍攝的可口可樂新的廣告片在奧運會期間反復播放，同時，分別以這三位體育明星形象設計的“要爽由自己”可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場限量銷售。

奧運會過后可口可樂還通過央視展開了“后奧運營銷”，在8月31日“奧運特別節目”和9月4日“慶祝奧運健兒凱旋歸來”兩個特別節目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。

借著奧運的熱度，可口可樂2004年還精心設計了“要爽由自己--2004可口可樂奧運中國行”大型巡回路演活動，并在全國范圍內舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒作為促銷產品，以100%中獎率回報消費者。

策略解析：

強調與消費者聯系

可口可樂是世界上最早認識到體育營銷的巨大價值，并實現體育營銷長期化和系統化的企業之一。

從贊助1928年阿姆斯特丹奧運會開始，可口可樂和奧運會已經成為一對攀附而生的伙伴。借助奧運會進行體育營銷，用整合行銷的方式傳播“與民共享”的理念，也是可口可樂的傳統。

奧林匹克運動的精神是“更快、更高、更強”，這正好吻合了可口可樂“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”的核心品牌價值。作為大眾消費品，可口可樂奧運營銷的原則就是將“奧運精神、品牌內涵、消費者聯系”三點連成一線，“如何將營銷活動、品牌和消費者達成契合，這是企業贊助奧運會成敗的關鍵。” 可口可樂公司全球奧運項目總監彼得·富蘭克林認為。

“可口可樂奧運營銷的定位不是在運動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費者來分享奧運會?！笨煽诳蓸罚ㄖ袊╋嬃嫌邢薰緦ν馐聞崭笨偙O翟梅在接受《成功營銷》記者采訪時說。

廣告策劃人葉茂中認為，體育營銷最基本的功能就是成為賣方（企業）和買方（消費者）改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生共振，共同的焦點是讓人熱血沸騰的體育運動。

然而與消費者的聯系，成為體育營銷中最難被把握，也最易被忽

略的重點。業內專家稱，“贊助失敗的原因其中有一條就是由于過度以品牌為中心，而不是以消費者為中心?！?/p>

可口可樂則在奧運營銷的各項活動中，將與消費者的“分享”理念奉為天理。從奧運火炬手的選拔、奧運中國行的路演到迷你奧運會的街頭活動等，無不強調消費者的參與?！跋窕鹁鎮鬟f，我自己也跑了一段，覺得挺棒”，翟梅說，“你拿到火炬的那一順間，真是要飛的感覺，消費者也是，他通過你傳遞出來的那點光輻射整個身心?！?/p>

成熟的戰略加之人性化的戰術，讓可口可樂的奧運營銷得到了消費者的深度認同。

奧運策略與品牌策略相符

以傳聞中的30余萬預先簽下奧運最熱門的冠軍劉翔，可口可樂利用“時間差”，用最小的投入獲得了巨大的傳播效應。

在奧運營銷啟動之前，可口可樂的競爭對手百事可樂已經先發制人，找到了新的廣告主題“突破渴望”，除了很好地繼承了2003年“渴望無限”的主題外，起用風靡港臺八大明星陣容，演繹傳奇故事，在廣告爭奪上略占上風。

對此，2004年，可口可樂推出了“要爽由自己”的品牌主題，用這個積極的信號，表達了關注年輕一代消費者的戰略意圖。

可口可樂起用的新星劉翔和騰海濱，不僅繼續了“要爽由自己”的品牌主題，而且二人傳奇般地奪金經歷，讓世人矚目。當劉翔終于以12秒91的成績完成奧運傳奇，當騰海濱也在失利后重新贏得一塊體操金牌時，可口可樂在這次奧運宣傳戰中徹底勝出。

劉翔和騰海濱廣告中“去雅典奧運”，并且實現了金牌夢想這樣的事實，已經很好地詮釋了“要爽由自己”的內涵--“用自信贏得成功”的品牌精神。

而百事可樂因為沒有推出與奧運相關的廣告，自然敗下陣來。可口可樂在這一回合中，抓住機會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脫銷。

長線策略“押寶” 奧運代言人

可口可樂在雅典奧運期間被公認為是廣告策略的最大贏家。最被業內人士稱頌的是，可口可樂在選擇體育明星作為廣告片代言人時的獨到眼光。選擇劉翔、馬琳和滕海濱三位年輕的運動明星作為奧運代

言人，并且他們都奪取了奧運金牌。

雖然也會有運氣的成分，但這與可口可樂事前周密的調查和客觀的評估密不可分?！霸缭谝荒甓嘁郧埃煽诳蓸肪烷_始布置奧運戰術策略，然后跟相關的政府機構了解信息。我們當時選出了20多個最有希望奪冠的領域，從這里面又要選擇出合適的運動員。要有良好的形象，又能很好地傳達品牌內涵，而且是能拿金牌的運動員，同時也要考慮到一些在國際被關注，而中國現在還沒有突破的項目，像田徑?！钡悦繁硎?，“其實這里面有'押寶'的成分。初步定下來是在2004年的4～5月份。而且談得非常順利，像劉翔不到一個星期就談妥了。”

“拿不到金牌或比賽失敗的可能性我們也考慮過。我們不僅考慮這一屆，還考慮到未來?！?翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時談到，“他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長線，不光是2004年雅典奧運會這一次，還有2008年的奧運會?！?/p>

可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

4聯想2999：“凍土層”的熱力效應 文/本刊記者 齊馨

案例主體：聯想集團 成功關鍵詞：放下身段

市場效果：2999元的“圓夢”PC機在搶占了低端電腦市場中的品牌機空白的同時，將品牌影響力深度滲透。

低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。此舉不僅沖破并重新制定了國內PC價格體系，而且將市場節奏緊握在自己手中，創造了擴大市場份額、打擊競爭對手、提升與上游廠商議價能力、渠道深度拓展以及品牌影響力加速滲透、擴大傳播效應等一舉多得的效應。

營銷事件回放：

2004年夏季，聯想利用“名牌+低價”的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，開始了融化凍土的“全民電腦”計劃。

8月3日，聯想集團正式發布四款基于AMD SEMPRON（閃龍）芯片包含顯示器及光驅的超低價“圓夢”系列電腦，其中價格最低一款僅2999元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格局限。

9月，“圓夢”電腦又獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。這是繼《中國計算機報》“娛樂之星”的重要獎項--“硬件之星--最具超值獎”之后，“圓夢”電腦榮獲的第二塊金牌。

10月20日，聯想宣布啟動規模將達1000所鄉鎮中小學的“圓夢快車千校行”活動，對廣大鄉鎮地區青少年學生進行直接面對面的電腦基礎硬件及應用等方面的教育。聯想集團副總裁杜建華親自率隊，匯同京城二十多家主流媒體驅車5個小時來到西柏坡中學舉辦了首發式。

12月下旬，有媒體報道稱，聯想“圓夢”系列電腦在全國的銷量已經突破100萬臺！這意味著，當初制定的一年內該款電腦“銷售80萬～100萬臺”的目標已提前半年完成。

策略解析：

“王者下鄉”，掌控市場節奏

聯想在經營上受到的壓力，迫使楊元慶要在短時間內找到能夠突破銷售額瓶頸的有效途徑。

雖然在國內PC市場依然稱雄，但聯想面臨的競爭壓力越來越大。戴爾、惠普不斷向聯想的王位發起挑戰，方正、TCL等國產品牌也磨刀霍霍蓄勢待發。另一方面，2001年，中國三級以下鄉鎮城市的電腦需求量是26.2%，2003年是37%，每年都保持著近50%的增長速度，而與之相背離的是，在這些市場電腦的普及率非常之低，且大部分為散裝機。有數據表明，這幾年，在中國的一級城市，家用電腦的普及率已經達到了25％，二級城市也達到了10％以上，但眾多的縣級城市電腦普及率卻只有5％。也就是說，在中低收入人口群體中有一個龐大的PC銷售“凍土層”。

面對鄉鎮市場電腦需求的可預見性增長空間，以及鄉鎮市場3000～5000元的價格心理承受能力，聯想在2004年8月初正式推出了專門針對鄉鎮市場的電腦產品--在品質保證的前提下，最低價格僅為2999元的圓夢系列。

“聯想品牌”＋“AMD平臺”＋“2999元”，此消息一發布即成為媒體追逐的熱點。

重歸核心業務的聯想以低價“圓夢”系列而推出的“鄉鎮普及計劃”，意在解決市場份額止步不前的狀態。歷史總有驚人的相似，聯想在1996年推出的“萬元奔騰”，一舉把主流奔騰電腦價格拉至萬元以下，成為國內市場的龍頭。此番力推“鄉鎮電腦”，重又上演“王者歸來”。

聯想此舉不僅沖破并重新制定了國內PC價格體系，而且將市場節奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。

僅僅在聯想宣布計劃兩天后，8月5日，另一家PC及服務器廠商浪潮就爆出了1999元的價格（不包括顯示器）；浪潮話音未落，清華紫光也推出了一個“千城計劃”，劍鋒直指聯想的“鄉鎮普及計劃”。占據國內PC廠商第二把交椅的方正科技同樣也表示了對4～6級市場的極大興趣。神舟隨即推出了一款2798元的電腦，TCL也立即其旗下兩款電腦分別降價800元。

就在一片價格戰喊聲的同時，聯想卻把此次的價格戰役升級為“價值戰”級別。聯想集團副總裁陳紹鵬特別指出，“圓夢”系列產品強調的是性價比，而不僅僅是低配置、低價格，其毛利率與聯想其他產品一樣。作為佐證，9月，“圓夢”電腦又獲《中國電腦教育報》“最佳性價比獎”。這是繼《中國計算機報》“娛樂之星”的重要獎項--“硬件之星－最具超值獎”之后，“圓夢”電腦榮獲的第二塊金牌。

結盟上游廠商，加大話語權

“結盟、聯合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業間的競爭，變成企業聯盟、企業網絡之間的競爭，”南開大學國際商學院教授、博士生導師白長虹博士在接受本刊采訪時指出：“這考驗的是企業在競爭環境下，能否創造和維持一個有價值的聯盟。未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業聯盟能力的一種競爭。”

而聯想2999元“圓夢”系列電腦的推出恰恰是聯合了五大上游廠商的杰作。AMD、唯冠、精英電腦、威盛電子德、邁拓，這些業內強勢零部件供應廠商在“圓夢”系列中，都和聯想緊緊地站在了一起。據業內人士分析，僅以此次聯想采用的AMD新款CPU“SAMPRON”

來看，可以將聯想的CPU成本從45美元降到35美元以下。

而聯想此番棄芯片業霸主英特爾，轉和AMD合作更是被稱為“有血性”的舉動。“聯想已經具備了議價能力?！睒I內分析師這樣評價。

“聯想選擇哪家上游合作伙伴取決于市場的需求。聯想推出'圓夢'產品是因為有這個市場在，而聯想就是要打開這個市場，當一家公司不能給我們提供足夠的支持，我們選擇另外一家無可非議，是正常的競爭舉措?！睏钤獞c如是說。

毫無疑問，聯想抓住了英特爾與AMD博弈的機會并且最大限度地利用這種機會為自己創造出市場價值。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯想在對上游廠商的話語權能力開始加強。

“短鏈分銷”加速渠道深耕

面向4～6級市場推出2999元的鄉鎮電腦，對渠道的要求與考驗前所未有?！耙驗槠湓谑袌鰠^格上與原有大分銷網絡所輻射的1～3級市場有明顯不同。

聯想為此專門布置了”短鏈分銷“策略?！痹诟魇≈付ǚ咒N商包銷，并在4～6級城市指定代理商銷售，將產品直接送到分銷商和地方代理手中?！奥撓爰瘓F副總裁陳紹鵬明確表示，”聯想實施短鏈分銷策略，是建立在已經對渠道進行了很好的區格，和對分銷伙伴重新梳理架構、角色定位上，再配合清晰嚴格的銷售管理規則，短鏈策略實施的目的就是為了讓產品最直接快速地到達目標客戶群?！?/p>

對于鄉鎮級市場的開拓，聯想認為其完備的渠道體系和強大的服務保障是基礎。2004年4月1日聯想新財年開始之即，通過調整形成的18個分區、108個銷售網格的渠道體系，是聯想此波行動的伏筆。這18個分區具備人力資源、財務、行政后勤、商務人員編制，具有獨立的市場運作和決策權，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區將不再按照以前各產品事業部的結構設置商用PC、消費PC、服務器等首席代表、業務代表，而是按照客戶分類，設置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業務處，完全以客戶為導向，整合資源。

18個分區、108個”網格“連結成一張密實的網，罩住全國各個區域市場。這種密實的渠道構建使得聯想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉鎮。

在銷售模式上，用”包田到戶“的方式，將一片區域內”圓夢“的推廣和銷售、服務整合給一個代理商，并設立鄉鎮電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務。

把”圓夢“電腦當作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯想的渠道運作能力和大聯想渠道伙伴的力量，聯想已經成功將銷售能力滲透到鄉鎮地區。由此可見，聯想此次低價ＰＣ計劃亦是聯想跨過區域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預演。

先入為主，品牌影響力深度滲透

品牌機低價下鄉，特別是國內最大PC品牌聯想電腦下鄉，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略。

首先，聯想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進一步鞏固了自己中國PC業老大的位置。

其次，先入為主的策略讓聯想在低端市場的競爭中搶占了先機。在”PC“利潤漸漸攤薄的市場態勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大”處女地“。聯想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產品，另一方面，聯想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。

有意思的是，在眾多的鄉村公路沿途的一些圍墻上，聯想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯想在西柏坡首發的”圓夢快車千校行“等宣傳推廣活動，使聯想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉村市場。

針對此次”鄉鎮普及計劃“，低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯想2999元電腦的推出多少有那么點”雷聲大雨點小“的意味。但對于正在尋求技術、制造和全球化方面突破的聯想來說，此番放下身段和架子以務實的態度，回歸到中國市場更具前景和優勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯想增長的”核武器“。

5AMD：用巷戰虎口奪食 文/李剛

案例主體：AMD

成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝 案例主體：AMD

成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝

市場效果：從在正規PC廠商的產品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。

芯片可能是最典型的高科技產品之一，芯片的營銷似乎總是在技術之后的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略。

營銷事件回放：

2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。

到2003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被采用。

郭可尊上任后，通過與神州數碼合作，大幅增加了分銷商的數量，并且開始能為終端用戶提供售后服務。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。

2004年，AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。

策略解析：

與本地渠道合作

2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被采用。事實上，在兼容機市場上英特爾也占據著絕對的優勢，AMD惟一存在的理由就是低價。

AMD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不

是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求。

沒有分銷體系，更沒有服務體系，AMD的內部人士表示，公司有心為用戶提供服務，用以維護AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進入中國多年后依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產品的真偽一時難辨。

到2003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。

2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏”處女“之戰，郭可尊甚至不惜遠赴千里出現在名不見經傳的江西地方電腦品牌--晨創的新品發布會上。

近年來，AMD的最得意之作當屬與國內渠道巨頭神州數碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益。

2003年，郭可尊數次造訪神州數碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產品分銷商的數量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統，為最終客戶提供售后服務和產品真偽辨別服務。

隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進一步在品牌機市場發展埋下了伏筆。

2004年，AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%，”這意味著在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段?！?/p>

在價格冰點處撕開防線

聯想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。

長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產品數量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的OEM廠商的生產和產品命脈，在中國建立起以聯想、方正、同

方、TCL等直供客戶為基礎的壟斷體系。從技術研發、產品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規則的名義之下，君王一般的英特爾給生態鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的PC業變得愈發困窘時，英特爾的”銀彈攻勢“越發成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。

在此大背景下，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。

2004年給AMD提供了一個機會。這一年也被PC業界公認的”死亡之年“，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點。

越來越多的企業一邊忙于不堪目睹的價格戰，一邊竭力游說英特爾提供更優惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區PC老大的聯想也不例外。2004年中，聯想集團純利只微升3.5%，聯想股票價格應聲而落。

在推出2999電腦前，聯想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯想推出低端產品。但在競爭對手的夾擊之下，聯想的低端策略不得不執行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。

以2004年底的處理器價格比較，AMD主頻為2.2G的處理器價格僅為400元，而英特爾的賽揚2.2G左右的處理器價格卻要480元，而在高端市場上，AMD的處理器價格優勢更大，奔4處理器3.0G價格大約在1700元左右，而AMD64位處理器3.0G價格只有1500元不到。

作為英特爾國內最大客戶，聯想的倒戈讓英特爾失去了一統江山的局面。

習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯想推出2999元的產品不能滿足用戶基本應用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認為”這是聯想對客戶不負責任“。

除了以降價方式打壓AMD，英特爾也以同類產品抵制AMD，此外，英特爾也在數字家庭等領域廣結同盟，提前為AMD設下陷阱。

客觀上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。

正如《商業周刊》所言，”AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市

場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術而大出風頭?！?/p>

從份額上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠，但從營銷角度看，AMD已經沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務器中都開始大規模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規PC廠商的產品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。諾基亞：練就中國功夫

文/本刊記者 邱小立

案例主體：諾基亞（中國）公司 成功關鍵詞：渠道下潛

市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。

當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到凸顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統對手摩托羅拉、三星的弱項。

營銷事件回放：

2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應能力，被稱為他們的三大法寶。

諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經不適應當前的市場，但國內手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。

國內手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內家電企業已經在這方面吃了不少苦頭。所以，國內手機品牌也在對它們的渠道策略進行調整。

諾基亞中國公司手機銷售總監傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。

策略解析：

從總代理制到省級經銷制

在2000年以前，占據市場主導地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。

總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨”鋪“到全國大多數地區的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經過三個批發層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經銷商多是國有企業出身，主要利用已有的銷售渠道，有”坐商“習氣，渠道開拓能力差。

由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。

2000年以后，中國的手機用戶數量開始進入一個快速增長期。2000年6月底，國內手機用戶數量達到5928.7萬戶；2001年一季度突破1億；2004年10月，手機用戶已經達到3.2億。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了二、三級市場。

記者從有關途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉型。

2003年年初，省級分銷商已經發展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區，在大區之下再在全國

設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業務。

從代理制到直供制

2000年以來，手機渠道還出現了另外一個新變化，即手機大賣場、專業連鎖店和家電連鎖企業等新生力量介入。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業以零售網點規模、售后服務和客流量的優勢，獲得了大量消費者的認可。2003年手機專業連鎖店銷售手機的比例達到全部銷售量的38.6%，是手機銷售的主要渠道；家電連鎖店的銷售比例達到10.8%，也成為手機銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產企業進貨的采購形式，避免中間環節過多造成的進貨成本高昂。

相關資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗，當時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內部成立了一個DRP（Direct Retail Program）小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業也從諾基亞那里得到不同程度的直供優惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業在銷售諾基亞產品時，同樣有一個較高的利潤空間。

混合渠道模式

經過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國總代理的成功轉型和省級代理商數目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的二、三級甚至農村市場。

2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。核心內容是一種名為”省級直控分銷“的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。

諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，這一直

是國內品牌取勝的法寶。但當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到突顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊退國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。

7TCL：掘金新興市場

文/本刊記者 林思勉

案例主體：TCL海外事業本部 成功關鍵詞：海外營銷當地化

市場效果：海外新興市場成為了TCL新的利潤中心，增強了TCL走向國際化的信心。

李東生認為，實現國際化，要做到三點：一是要有屢戰屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機制，實現跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則；三是發揮協同效益。TCL海外事業部對這三句話的理解和實踐，體現了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業國際化有益的啟示。

營銷事件回放：

2004年11月11日上午10點，泰國首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司——泰國分公司正式掛牌。

1997年東南亞金融風暴的暴發，使得包括TCL在內的許多中國企業在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場，調任

當時TCL銷售公司副總經理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。

從1998年到2004年，在6年的時間里，TCL已經先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國、墨西哥、中東、澳大利亞等11個分公司，在馬來西亞、南非等地的分公司也在籌備中。這些市場，被TCL集團統稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。

正是來自上述部分地區的彩電銷售額，支撐起新興市場的業務增長，令其成為2004年TCL銷售收入增長最快的利潤中心。TCL集團最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，銷售增幅同比高達61.6％，占總銷量近20％。

策略解析：

新興海外市場策略

李東生的國際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業部為主體的“御林軍”。

TCL和湯姆遜彩電業務重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOMSON、RCA三個品牌。在TTE的品牌戰略中，TCL品牌用于中國及周邊市場。

TCL集團海外事業部的地盤，是除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。除了歐洲和美國這兩塊湯姆遜品牌已經完全滲透的市場，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，湯姆遜已經建有生產基地，但TCL集團海外事業部仍要在那里建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產”。

在進軍海外市場的產品策略上，不同的國家，TCL會推出不同的產品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團為泰國、新加坡等市場準備的產品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足；而越南，TCL集團為其準備的是物美價廉的CRT（傳統顯像管彩電）彩電。

眼下，在新興市場上，由于日本品牌的定價與品質都走高端路線，與TCL還不會構成直接競爭關系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍

低于日本品牌。瞄準了韓國企業，目前，TCL彩電的定價略低于LG，略高于國內其他彩電品牌。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進者有著自己的價格策略：市場份額優先于利潤指標。

政府公關提升海外品牌形象

讓當地消費者對一個陌生的國外品牌產生好感，是取得市場勝利最基礎也是最關鍵的步驟。

TCL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當地政府的關系，在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當地的正常經營提供了幫助。就在前不久，菲律賓總統來華訪問，其間專程接見了袁信誠、易春雨等TCL集團海外事業部的高層。

2004年12月26日，東南亞發生海嘯，給當地民眾帶來了巨大傷害和損失。27日，TCL海外事業本部通過了《TCL東南海嘯溫情公關方案》。28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目。29日，TTE新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災公關方案。31日，TCL集團在廣州召開新聞發布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業中反應速度最快的一家。

現在，TCL泰國分公司除了發動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，所得將捐助受災兒童，并召開當地新聞發布會，邀請全泰國12家主流媒體參加，同時聯系中國駐泰國使館及泰國皇室；給每位經銷商寫了《致經銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關效應發揮到最大；在印度及印尼，TCL向當地贈送食品、衣服，并發動員工捐款，融入當地社會，承擔起了一個國際化企業所應承擔的社會責任，提升了TCL在國際上的品牌形象。

中國智慧巧打營銷牌

作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優勢就體現在對渠道及終端的快速反應上。由于國際家電品牌在海外市場通常都是通過代理制，不像TCL直接自建銷售渠道，這就給TCL一個充分發揮中國本土營銷智慧的市場空間。

TCL初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大市場號召力，而中國貨聲譽不佳。政府公關、親善經銷商、強調售后服務的三板斧后，TCL逐漸開始樹立在越南市場的知名度和名譽度，市場人氣逐步聚攏。越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當地家電經銷商希望與生產廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場營銷團隊就主動與經銷商聯系、聚會，借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷，賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽度。

TCL集團剛剛進入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當時連續虧損18億。在重重困難面前，TCL沒有望而卻步，終于在進入越南市場18個月后出現了轉機。

和越南市場相比較，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業連鎖控制。為了進入俄羅斯市場，去年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經銷商請到TCL惠州總部，帶他們參觀TCL集團總部、研發大樓、產能強大的生產線，讓他們真正認識TCL，并由此對“全球第一大彩電供應商”給予足夠的信任。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，TCL從這些經銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場。

TCL在海外一直是強調現款現貨，但在泰國，TCL對經銷商的放款周期明顯較其他國家的經銷商要長，這是由于當地市場的特點而決定的，也體現了TCL靈活的營銷策略。泰國是個佛教國家，經銷商大多非常注重誠信。在電子產品的消費方面，許多商家為消費者提供了分期付款，有些高端產品甚至是零首付，由此形成了整體經營環境的變化，幾乎所有商家都要求供應商提供較長的信用賬期。由此，TCL泰國分公司根據實際情況調整了其銷售政策。

李東生認為，實現國際化，要做到三點：一是要有屢戰屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機制，實現跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則；三是發揮協同效益。TCL海外事業部對這三句話的理解和實踐，體現了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業國際化有益的啟示。

8招商銀行：聚力聯合營銷

文/辛奇

案例主體：招商銀行、中央電視臺 成功關鍵詞：與強勢品牌跨業結盟

市場效果：率先與強勢媒體達成戰略合作伙伴關系，在品牌攀附、傳播影響、優質客戶開發、主營業務延伸上都占得先機。

招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。雙方的結盟恰恰表明了跨行業為企業提供整合資源服務時代已經到來。

對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。

營銷事件回放：

2004年10月29日，”中央電視臺--招商銀行戰略合作伙伴簽約議式暨中國民營企業發展論壇“在杭州西子湖畔隆重舉行。招商銀行也成為首家與中央電視臺結成戰略合作伙伴關系的贏利性商業機構。

雙方此次簽訂的協議內容包含雙方戰略合作伙伴關系的確立，建立合作溝通機制、聯名卡開發以及優質企業客戶扶持開發與客戶融資合作等諸多合作內容。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。招商銀行總行行長馬蔚華、副行長李浩、中央電視臺副臺長羅明、廣經中心副主任兼廣告部主任郭振璽、廣告部副主任何海明等出席了此次活動，浙江省委常委常務副省長章猛進特意到場祝賀。

而此次規?？涨暗拿衿笳搲?，同時也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、阿里巴巴網站、杉杉集團等國內在浙的60余家民營企業的積極響應。

策略解析：

跨業結盟，優勢互補

創造和維持一個有價值的聯盟，正在成為企業競爭的戰略趨勢。

在中國即將全面開放金融市場之即，各家銀行急待樹立品牌優勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。

中央電視臺近幾年通過重點地區開發、重點行業開發、媒體資源創新等舉措，在廣告收入持續快速增長的同時，也扶持和推動了一大批企業品牌的建設、產業經濟的進步和地區經濟的發展。很多行業如乳品行業、手機行業、潤滑油行業等的超高速增長，與中央電視臺的強力推動密不可分。而在區域經濟的發展中，在中央電視臺的大力推動下更是涌現出了”晉江品牌集體崛起“的現象，中央電視臺推動下的企業的快速成長成為廣東、福建等區域經濟的活力來源之一。

而招商銀行作為中國最大的上市銀行，近年來保持了年均30%以上的增長速度，凈利潤等43項主要經營指標居于上市銀行首位，資產質量達到亞洲先進銀行水平，成為一家以金融產品的服務和創新為特色的全國性商業銀行。

協議中的一項重要內容是優質客戶資源開發與客戶融資合作，在這項合作內容中，雙方將共同選擇有發展潛力的地區、行業和企業，共同調研、收集數據，研究支持策略，通過各自提供的優質服務，對目標企業進行重點扶持和開發，運用各自優勢資源，幫助企業實現品牌提升和經營發展。在符合國家有關法律法規及招商銀行信貸條件前提下，招商銀行將為重點扶持企業在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業務。并在同等條件下，優先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。而中央電視臺則為重點扶持的企業量身訂做品牌傳播媒介計劃，優化企業品牌傳播效果。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區的企業開發、扶持的有關合作。

中央電視臺與招商銀行的跨業結盟是國內媒體與銀行的首次結盟，雙方的結盟恰恰表明了跨行業為企業提供整合資源服務時代已經到來。對于招商銀行而言，是發展和扶持戰略客戶的重要舉措，而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此而獲得優先優惠貸款等更深層次的服務內容?？梢哉f，雙方的結盟形成了一個媒體、銀行和企業三方多贏的局面。

業務深度延伸，搶占競爭先機

中國傳媒大學教授、央視市場研究公司媒介總監袁方博士表示，”不排除統一潤滑油現象在銀行業重演的可能?！?/p>

對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。

在品牌層面，近兩年來，銀行業的競爭日趨激烈，服務水準和品

牌效應成為競爭中的利器。去年年末，僅在央視黃金時段出現的商業銀行品牌廣告就有三支以上。按照品牌攀附的原則，銀行企業要樹立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺這種高端強勢媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長。而作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰略結盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優勢，更快速地搶占消費者和企業客戶和心智資源，從而在品牌影響力上產生巨大的擴大效應。

在發掘和爭奪優質企業客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業和民族品牌發展的形象。在高速發展的民營企業普遍面臨融資難和品牌傳播需求旺盛的狀態下，招商銀行通過與央視結盟，而獲得了比對手更先一步和更深層次的與優秀民營企業深度”粘合“的可能。使得招商銀行在未來更殘酷的市場競爭中，得以提前”預訂“下一批”奶牛“客戶。

在此次雙方簽訂戰略合作伙伴的協議中，還有一項重要內容是”金葵花-CCTV“聯名國際借計卡的開發。協議規定，雙方將根據中央電視臺客戶提出的特殊需求，為”金葵花-CCTV“聯名國際借計卡持有者提供個性化的VIP服務內容。這意味著招商銀行在已經如火如荼的”銀行卡“大戰中，針對央視的優質企業客戶資源，又將從市場中切出一塊”奶油“豐厚而特色鮮明的蛋糕。

9珠?。航璐龊?/p>

文/嚴志國

案例主體：珠江啤酒集團

成功關鍵詞：渠道互補 資本合作

市場效果：布局國外市場的同時，還為本土市場留下了更多發展的空間。

當兩個人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果；交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。珠啤與英特布魯此次在市場上的合作就正如后者，帶來的結果就是雙贏。

營銷事件回放：

伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。此外，中國的啤酒市場，低價促銷是一些地方品牌搶奪市場的常用策略，從而導致價格戰的風起云涌，隨之而來的是中國啤酒業已經進入微利時代。許多國內啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強吞并，而珠江啤酒集團則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進一步加強了自己在國內市場的話語權，還順利地邁向歐美等主流海外市場。

2004年5月20日，珠江啤酒集團董事長楊榮明、英特布魯集團董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。

根據合作內容，珠江啤酒集團可以利用英特布魯集團在國際市場上龐大的銷售網絡，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實現”借船出海“的目的。英特布魯旗下”貝克“啤酒則可以借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。

策略解析：

用渠道換效應

珠啤與英特布魯合作由來已久。1984年開始進行技術性合作，1998年開始在資本層面合作。通過合作，珠啤逐步進入中國啤酒第二梯隊陣營，市場份額緊跟燕啤、青啤、華潤啤酒之后，其中在廣東省，啤酒市場份額多年保持在50%以上。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴展到市場領域。

分銷英特布魯的產品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，換一個角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以通過與其合作達到經驗的共享，可以向跨國公司學到更多的渠道管理經驗，提高自己的管理水平；更為重要的是可以將自己的渠道資源優勢得以最大化的利用，實現分銷網絡的規模經濟效應，從降低其分銷渠道的成本，增強自己在國內市場的競爭力。

據珠啤負責人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規模擴張步伐，充分利用”泛珠三角“的概念，把華南地區作為擴張的重點區域，聯手收購一些企業，或在產品暢銷地區建立新的啤酒廠，穩步推進擴張步伐。從而更進一步增強珠啤在國內市場上的競爭力。

國內啤酒巨頭已將勢力擴展到珠啤的大本營--華南，金威、華潤、青啤等巨頭紛紛在華南市場加大動作。各大勢力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場上寡頭競爭還沒有形成之時奠定自己在行業中的地位。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實力進行全國的整體布局。

借船出海

敞開自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網絡。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發展中國家，其產品在世界110個國家銷售，有強大的銷售網絡和資金優勢。

在海外市場上，珠啤主要的重點是拓展歐洲、南美和港澳臺、東南亞等地市場。盡管其在東南亞和港澳臺市場已占出口量的50%以上，但是珠啤在歐洲和南美市場上的表現卻是不盡人意，猶若雞肋。而比利時出生的英特布魯在歐洲和美洲市場上的強大銷售網絡恰好能彌補珠啤的不足。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經取得了較大的進展。國內啤酒行業研究人士王乃振認為，珠啤借英特布魯進入歐美更多是以進入當地華人生活圈及一些駐華使館的方式進行，這樣的走量雖然在短期內不會形成大規模的銷售量，但這對于珠啤借用國際品牌形象，在未來擴大本土市場份額卻是重要的一環。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網絡，珠啤布局國外市場，”借船出?！安粌H打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發展的空間。

王乃振認為，珠啤此舉對于國內其他區域品牌如何獲得長足發展有著很好的借鑒意義，科學地與國際資本聯手，不但可以學習對方在歐美市場中積累起來的豐富的品牌經驗和全新的品牌概念，還可以幫助這些啤酒企業在中國進行品牌攻略。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網絡以及當地大部分市場份額，也許將有更多的地方啤酒企業選擇與國際資本合作。

10王老吉變臉“老涼茶”

文/本刊記者 林思勉

案例主體：廣東加多寶公司 成功關鍵詞：定位

市場效果：一個在區域市場默默無聞了七年的弱勢品牌，在兩年的時間里奇跡般地崛起，迅速紅遍大江南北。

作為”清熱解毒去暑濕“的藥飲，”涼茶“是典型的地域概念，束縛了向全國市場的推廣。而”上火“概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉喊出”預防上火的飲料“的宣傳口號時，便成功開創了一個擁有全國性市場基礎的飲料新品類。

營銷事件回放：

”王老吉涼茶“概念在兩廣地區一直有著充分的市場認知。上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港”王老吉涼茶“的品牌經營權之后，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料。憑借著傳統的消費習慣，王老吉在區域范圍內有比較固定的消費群，但也正因為過于濃厚的地域色彩，所以王老吉的頭七年，一直處于不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。

2003年8月，一條色調熱烈、氣氛喜慶的”怕上火，喝王老吉“的電視廣告在央視熱播，擁有”王老吉“字號的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見，更走向了全國市場。此后的幾個月內，紅色王老吉的銷量激增400%，年銷售額從此前的每年1億多元，猛增至當年的6億元。2004年8月，紅色王老吉再攀新高，銷售額突破了10億元人民幣。

策略解析：

發掘定位的心智資源

雖然紅色王老吉的市場表現一直不溫不火，但它有一個很好的認

知基礎--100多年來，在廣東一帶王老吉已經成為涼茶的代表。

作為”清熱解毒去暑濕“的藥飲，”涼茶“這一概念是典型性的地域概念，除了廣東一帶的人們，其他地區的消費者對于”涼茶“這一概念幾乎全無了解，這成了紅色王老吉打入全國市場的障礙。但也正是這一點，最終成為了王老吉紅遍全國的心智資源。

既然紅色王老吉能滿足人們”降火“的需要，而”上火“概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉第一個喊出”預防上火的飲料“的宣傳口號時，便成功的開創了一個飲料新品類。

為品類重新定位的關鍵，就是要識別出最主流的競爭品類，并界定該品類的核心價值。然后，從反面或側面出擊，建立和主流品類相對應的新品類，在品類上創造出差異。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱點和對立品類的好處，促使新品類也逐漸成為一種主流選擇。紅色王老吉”預防上火的飲料“的定位，就是遵循了這一規律。

紅色王老吉針對的主流飲料，是碳酸型飲料（即汽水、可樂），它們被稱為清涼飲料，但是只是暫時性的口感清涼，本身并沒有”預防上火“的功效，因此王老吉在它們的反面開創了一個與碳酸型飲料相對應的品類--預防上火的飲料。

這種定位把王老吉從”清涼解毒去暑濕“的藥飲產品重新定位為”預防上火的飲料“，不僅打破了”涼茶“概念的地域局限，還可消除中國人心目中”是藥三分毒“的顧慮，使紅色王老吉成為能被全國市場的消費者所廣泛認可和接受的主流品類，拓展了消費群和消費量。

打造”預防上火“的代表

開創了一個新品類，并不代表該品牌已然成為了這個品類的代表。所以，明確了品牌要在消費者心智中要占據的定位，接下來的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

針對紅色王老吉成為品類代表的定位和志在全國的市場目標，2003年紅色王老吉選擇了”非典“期間投放了央視一套的黃金招標段，”預防上火“的宣傳口號在當時取得了很不錯的宣傳效果。隨后又在11月18日參加了央視2004年黃金廣告段位招標，投入巨資拿下了2004年3至8月份的幾個黃金標段。

2003年底，紅色王老吉的廣告投放從年初的1000萬追加到4000萬人民幣。2004年的廣告預算更是達到了1個億。這種疾風暴雨似

的廣告攻勢，保證了紅色王老吉在短期內迅速給人們留下了深刻印象，成為品類代表迅速飆紅大江南北。

除了電視廣告以外，紅色王老吉還從加強餐飲渠道建設入手，踏踏實實地推廣”預防上火“的定位概念。在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為”王老吉誠意合作店“，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在其他促銷活動中，紅色王老吉同樣針對”怕上火，喝王老吉“這一主題做文章。比如今年夏天舉行了”炎炎消夏王老吉，綠水青山任我行“刮刮卡活動。消費者刮中”炎夏消暑王老吉“字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿兩天。切合品牌定位的大力促銷活動，有力的支持和鞏固了紅色王老吉”預防上火飲料“的品牌定位，一步步加強了消費者的認知，逐漸為王老吉建立起獨特而長期的品牌定位。

在很多人的潛意識中，某些國家、區域在某些品類有特別的優勢。比如，一般人認為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶、瓷器、中藥等品牌，內蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些都是國家或區域的心智資源。心智資源是企業經營的起點、方向與終極目標，王老吉源自涼茶的故里廣東，擁有”預防上火“的定位基礎，擁有”中藥"這一國家心智資源，這將是王老吉立足中國、放眼世界的理由。

相關鏈接

功能飲料市場空間巨大

從國際功能飲料市場來看，1990年只有不到20億美元的市場，到2002年迅速增長到了150億美元，預計2005年可以達到250億美元。在美國、歐洲等經濟發達國家，功能飲料消費更為流行，全球人均每年功能飲料消費量達7公斤。我國功能飲料市場現在剛剛起步，目前我國功能飲料人均年消費量僅0.5公斤，只有世界平均水平的 1/14。預計未來1～2年內，功能飲料將迅速占到整個飲料市場10％的份額，市場發展空間巨大。

第四篇：集客成功營銷案例

踐行“轉型發展我先行，減虧增效當先鋒”

“轉型發展我先行，減虧增效當先鋒”主題教育開展以來，XX分公司綜合部經理XXX同志認真領會主題活動精神，讓精神貫始終穿于工作中。他不僅認真學習，更是把精神落實到工作中去，做為分公司的綜合部經理，他愛崗敬業，踏踏實實工作，具有強烈的主人翁意識。

面對當前分公司語音衰減厲害，減幅超過10%，XXX同志急分

公司所急，想分公司所想。雖然他是綜合部的管理人員，但平時不忘市場營銷，隨時關注市場信息，在做好自己的本職工作之余，利用空閑時間，調研市場，并有針對性的選擇客戶公關。

4月2日，在與XX市地稅局工作人員的交談中，XXX得知XX

市高新區民營陶瓷園有一家新開張的陶瓷公司，可能有裝電話的需求。說者無心，聽者有意，XXX從稅官那得到了那家公司老板的手機號碼。第二天，XXX就來到了位于高新區的這家陶瓷公司。一眼望去，這家公司的大樓恢弘氣派，辦公大廳成列的陶瓷飾品高大別致，給人耳目一新的感覺，十幾張辦公桌井然有序的擺放著。此時的XXX似乎看到了商機，他有意接近工作人員，通過閑聊，打聽到了公司管理辦公室的負責人，從辦公室負責人那，了解到該公司的電話需求數量、話費情況、準備裝哪家運營商的電話、資費怎樣等等。市場如戰場，時間就是效率，容不得有任何喘息的機會，吳雪峰馬上回公司向公司領導匯報這個情況。知己知彼，百戰不殆，分公司領導非常重視，立即組織市場有關人員制定了相應的營銷方案。XXX把分公司制定的營銷方案馬不停蹄的送到了這家陶瓷公司，把公司的營銷資費，優惠政策，優質服務等相關信息向該公司總經理做了詳細的介紹，開始該公司的老總對XXX并不了解，也不信任XXX的服務，對XXX的這次營銷不予理睬。但這并沒有打消XXX的積極性，在以后的十幾天里，他不斷的到這家公司做解釋、營銷工作，介紹我們已經成功接入的用戶，通過對比、算經濟賬、性價比、服務質量等方面來說服對方。一次、兩次、三次、四次、五次……

4月17日，當XXX第六次來到這家陶瓷公司總經理辦公室時，與網通的營銷人員不期而遇，原來對手也在行動，狹路相逢，勝負全憑這家陶瓷公司老總的一句話，現場一片寂靜，時間在一分一秒的過去，陶瓷公司的總經理終于開口：“還是用XXX吧，就憑你們的那股拼勁，我想我的選擇不會錯?！眳f議順利簽訂，月消費1500元，裝電話30臺，5月1日開通。客戶就是我們的上帝，他們的需求就是我們的目標，XXX用實際行動為主題教育獻上了一份厚禮。

第五篇：企業成功的營銷案例

智慧365—企業管理在線學習領導者

企業成功的營銷案例

Stormhoek葡萄酒公司是家小企業，沒多少錢，因而也沒有在英國投放任何廣告。馬爾產生了一個看似不可能的想法－利用博客。Stormhoek葡萄酒誕生后的六個月，馬爾給英國最熱門的150名博客每人寄了一瓶中等價位的葡萄酒。

只要博客滿足以下兩個條件就可以收到一瓶免費的葡萄酒：

1、已屆法定飲酒年齡

2、住在英國、愛爾蘭或法國，此前至少三個月內一直寫博。讀者多少不限，可以少到3個，只要是真正的博客收到葡萄酒并不意味著你有寫博義務――你可以寫；也可以不寫，可以說好話，也可以說壞話。

Stormhoek葡萄酒公司將博客活動推出之后，收到博客們的追捧，大量博客人參與到這項活動中來，互聯網本身就具備分享的精神，大量的博客關于Stormhoek葡萄酒做了正面的回應，不僅僅如此，每個博客人都會有自己的粉絲，都接觸到關于Stormhoek葡萄酒信息，同時也扮演著傳播者的角色。

“Stormhoek通過博客發動的病毒營銷，產生的滯后效應還很難具體估量，但Stormhoek發現，在過去不到一年的時間里，他們的葡萄酒銷量翻倍了，達到了“成千上萬箱”的規模。

從去年夏天至今，Stormhoek的月銷售量翻了一番，這個品牌已經得到了Sainsbury超市和Majestic葡萄酒公司的訂單。因特網上的對話也引爆了零售市場的巨大需求，零售商Asda 和Threshers都和馬爾進行過網絡對話，現在他們也在銷售Stormhoek的產品。

Stormhoek的公司網站本身就是一個博客。Stormhoek在自己公司的博客上，發布一些關于Stormhoek葡萄酒的產品信息和最新的市場活動信息。舉例說來，當Stormhoek去年決定改變瓶子上的商標時，公司把這個消息發到了博客上，公司還通過博客舉行了評酒會。下個月Stormhoek登陸美國的時候也會舉行一系列針對美國博客作者的活動，希望能通過這種形式激起美國人的消費熱情。

當然，博客日記上也有一些尖酸的評價。馬爾說，博客的偉大之處在于我們能看到別人的評價，能夠回復評價，“公司能和他們的顧客進行雙向交流?！?Stormhoek并不是唯一一家通過博客與顧客交流的公司，飲料界的巨人吉百利史威士公司也鼓勵自己的雇員在公司寫博客。大公司之所以不敢貿然進入博客世界是因為博客們比較刻薄，傾向于發對現有權威，喜歡把大公司作為首選攻擊目標。”

五糧液葡萄酒博客營銷

無獨有偶，國內也有這樣的一家企業，學習Stormhoek成功博客營銷案例后，也展開自身博客營銷。五糧液旗下有一款紅酒，后發優勢，展開博客營銷的張力。

2006年底，國內就業大王五糧液葡萄酒有限責任公司聯合國內第一跨媒體營銷博拉網（BOLAA網），建立專題頁面，展開關于旗下一款國邑干紅關于“紅酒博友博紅酒”大范圍的產品推廣活動，這也是國內傳統行業酒業第一次關于博客營銷的體驗，在活動聲明，活動有網站博友自主報名，活動開展后短短幾天報名參加體驗活動的人數就突破了六千多人，最終五糧液葡萄酒公司在其中挑選了來自全國各地的500名知名的博客紅酒愛者參加了此次活動，分別寄送了其新產品國邑干紅以供博客品嘗。在博友品嘗葡萄酒后紛紛在博客上分享五糧液國邑干紅品嘗體驗，短時間內關于國邑干紅的好評如潮，大量的博友轉介紹，推薦其他網民飲用。

“據五糧液國邑酒業公司相關負責人王曉軍介紹，此次活動是五糧液國邑干紅通過互聯網傳遞企業品牌及產品特性的一次重要嘗試，希望通過博客體驗的方式找到打開網絡營銷的突破口。隨著2006年博客在中國的蓬勃發展，一些目光敏銳的商家注意到了隱藏在博客中的巨大營銷商機，他們不再拘泥于長期沿襲的傳統廣告，而是開始把新產品信息直接投放到定向準確的終端消費者中間，其中博客的消費特性更是與紅酒產品的受眾定位非常吻合，因此五糧液國邑酒業公司計劃利用BOLAA網跨平臺的博客渠道優勢，對博客中的紅酒愛好者組織一次新產品體驗活動，即由部分消費者實際品嘗體驗五糧液國邑干紅后，以博客的方式描述自己切身感受和中肯意見，或圍繞紅酒文化開展系列的討論，并進一步在同類屬性的博友中大范圍傳播，逐步吸引紅酒愛好者們加入五糧液紅酒博友聯盟圈子中，以達到宣傳產品和培養忠實用戶的效果