第一篇：轉型啟示

（一）煤炭企業轉型是一個必然的歷史過程，應主動轉型，提前轉型

對自然資源財富的占有，不可能為企業的持久競爭優勢。煤炭資源的有限性和不可再生性決定了資源型企業轉型是一個必然的歷史過程。出現資源枯竭的企業面臨著急迫轉型的壓力。儲量豐裕的企業也應像晉煤集團一樣未雨綢繆，主動轉型，認真思考并積極探索轉型的途徑。因為產業間資產和知識的專用性決定了煤炭企業轉型需要一個長期的探索過程，奢望企業轉型一蹴而就，必將付出高昂的成本。

（二）煤炭企業轉型不是簡單的產業轉移和多元化，應盡可能依托自身競爭優勢穩健轉型從整個區域來看，產業結構由一元轉向多元，由單一轉向復合，是轉型發展的一個基本方向。但就煤炭企業而言，其轉型的要義不僅僅在于煤炭產業到非煤產業轉移。保持傳統的資源產業，把主業做大做強，提高核心競爭優勢，可以增強企業的可持續發展能力，與煤炭企業轉型并不矛盾。相反，提高企業核心競爭優勢的過程本身孕育著非煤產業成長的種子。正如晉煤集團在提高煤炭資源綜合利用水平和安全生產能力的過程中培育的人才優勢、技術優勢和 管理優勢生發了設備制造、技術服務等非煤產業。晉煤集團非煤產業的穩健發展也正是由于它充分利用、強化并提升煤炭生產與轉化這一核心能力，采取了以煤為基礎的有限多元化相關多元化的策略。實踐中，有些煤炭企業拋棄主業，一味地發展關聯度不高的非煤產業，不僅沒有實現企業的“轉型夢”，反而把整個企業拖入了“多元化的泥沼”。這種過分強調煤炭企業非煤化的本末倒置做法，無視企業轉型的長期性和階段性，不僅不是轉型發展的方向，反而違背了省委、省政府提出“轉型發展”的初衷。

（三）煤炭企業轉型是一項復雜的系統工程，需要制度轉型、技術轉型、組織轉型、管理轉型進行戰略匹配煤炭企業轉型的目的是要實現產業結構、發展方式和發展動力的優化，并最終成為可持續發展的資源節約、環境友好型企業。煤炭企業要實現產業轉型，一方面要依托企業的資源優勢、管理優勢、技術優勢和人才優勢，另一方面企業需要在管理制度、組織結構、管理模式、人員和技術等方面實施轉型與企業轉型戰略相匹配。離開制度、組織、管理、人才和技術的支撐，企業的產業轉型不可能實現。■

作者單位：山西省人民政府發展研究

中心發展戰略處

第二篇：云南省火電建設公司轉型的啟示

陳忠耀：云南省火電建設公司轉型的啟示

他山之石可以攻玉

——云南省火電建設公司轉型的啟示

總經理工作部陳忠耀

主輔分離是電力體制改革的重要內容，也是火電施工企業在深入學習實踐科學發展觀活動中難以回避的重大問題。

近日，筆者因工作原因，有幸與云南火電建設公司段高雄總經理就火電施工企業如何轉型問題進行了較為深入的探討。筆者認為，三年來，云南火電公司在轉型過程中的經驗教訓和具體做法，對我公司有一定的啟示作用。

一、抓住機遇，果斷決策。

云南火電公司原是一家綜合性火電施工企業，在全國五十多家企業中屬于“小老弟”。近幾年火電施工企業兄弟鬩于墻,自殺式的競爭導致生存條件日趨艱難。再加上電力體制改革逐步深入，主輔分離趨勢日益明朗，火電施工企業的危機感越來越沉重。大家都在思考轉型。但向何處轉型,怎樣轉型卻是一個難上加難，難以拍板的重大問題。

云南火電公司審時度勢，根據云南電網構架薄弱，發展空間巨大，電網改造及新建任務單靠云南送變電公司難以完成的實際情況，于2006年初做出公司主營業務逐步向電網建設轉型的決策。在繼續做好變電項目的基礎上，在云南省電力公司的支持下，他們開始從省送變電公司分包一些220KV線路的架設任務。2007年開始承接500KV線路架設任務，2008年該公司實現的產值中，輸變電工程產值已占71%。

目前云南火電公司僅500KV輸電線路施工專用設備就有五套，可以同時進行五條500KV線路施工。

公司現有三個送電工程處和一個變電工程處。直接從事電網建設的正式職工已達600多人，占公司一線施工人員的70％以上。今年他們已經拿到手的500KV送電線路施工任務就多達400多公里。至此，云南火電公司主營業務收入及施工力量配置，體現在電網建設方面，都已達到或超過三分之二的份額，其轉型任務已基本完成。

二、雙管齊下，解決難題。

云南火電公司在轉型中遇到的最大問題就是職工的抵觸情緒和畏難情緒。因為當時火電施工項目還能維持生計，而從送變電公司分包過來的線路施工項目都是在滇東、滇西北、滇西等自然條件最惡劣的地段，高山峻嶺，原始森林，人跡罕至。施工環境及生活條件都比干火電項目艱苦得多。（時至今日，這種狀況也沒有什么改變。但云南火電公司甘愿吃苦，勵精圖治的實干精神，卻贏得了上上下下的一致好評。）

當時不少職工講，我們干了一輩子火電，干得好好的，為什么要轉型？干線路條件太艱苦，我們干不了。針對這些問題，云南火電公司堅持“兩手都要抓，兩手都要硬”的原則，在黨政工團上下一致認真做好思想工作的同時，不失時機地做好試點工作，并輔之優惠的經濟政策。他們首先組織一批年輕的骨干隊伍，由一名公司副經理親自帶隊，干一條200KV的線路。幾個月下來任務完成了，參戰職工收入明顯高了。再讓他們言傳身教去影響周圍的職工，逐步消除了職工中存在的抵觸情緒和畏難情緒。云南火電公司在實踐中深深體會到，不論企業如何改制，都必須堅持以人為本，依靠職工，千方百計調動起職工中蘊藏的積極性和創造性，才有可能成功。因為廣大職工永遠都是企業改制的真正實踐者和主力軍。

現在云南火電公司的職工談起公司的轉型，都由衷地感謝公司領導三年前的果斷決策。目前在兩個火電項目參與施工的職工中，因工程進展緩慢，收入差距加大，有不少人主動要求改行去送電工程處工作。

三、居安思危，從長計議。

云南火電公司現在已基本完成轉型任務，但他們并沒有一絲松懈情緒，沒有想著可以萬事大吉，高枕無憂了。他們認為，企業的生存發展是硬道理，是百年大計，所以必須走一步，看一步，預測第三步，要有長遠規制。他們通過認真分析，預測云南電網改造及新建任務，如保持目前的狀態，還勉強可以維持五年。五年之后什么情況就不好講了。因此云南火電公司從現在起就要思考五年后干什么，主營業務再向何處轉移？他們認為，根據形勢的變化，企業轉型是正常現象，沒什么可怕的。關鍵在于審時度勢，提前做好轉型的精神準備和物資準備。連古人都懂得“凡事預則立,不預則廢”的道理，我們更應該如此。

誠然，云南火電公司的轉型是在云南省電網內完成的，有其特殊性。其一，云南省只有一家火電施工企業，平衡難度小。其二，云南送變電公司的確完不成省網內的全部建設任務。其三，云南地市供電公司不參與220KV及以上輸變電項目施工。所以云南火電公司主動請纓，轉型搞電網建設，能夠獲得省公司的大力支持和兄弟單位理解配合。

他山之石，可以攻玉。云南火電公司抓住機遇，主動轉型的判斷及決策能力；堅持“以人為本”，認真解決轉型中出現的問題以推動轉型的做法；甘當配角，忍辱負重的求實精神；以及未雨綢繆，重視企業長期發展的思路，無疑值得我們借鑒與參考。我們之所以要深入開展學習實踐科學發展觀活動，其宗旨就是要通過聯系實際的理論學習，解決好本單位存在的影響生產力發展的諸多問題，從而促進企業在危機中尋找機遇，在困難中謀求發展。

第三篇：建行零售網點轉型啟示

建行零售網點轉型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網點轉型始于其與美國銀行的合作項目。建行零售網點轉型就是通過運用“六西格瑪”管理技術測量分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率、增強銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標。從建行部分網點成功轉型分析，有以下四點啟示：

一、把握關鍵，再造流程

建行通過與戰略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴格按照步驟實施項目，并充分做到了“基于事實和數據”對現有模式進行嚴格的數據分析，了解并破解現有模式的弊端，提出新的業務流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標準化的業務流程，實施整體流程改進，提升網點服務和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對網點進行功能分區、新設個人業務顧問、區分普通及復雜業務、實行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時使網點的服務效率顯著提高。具體如下：

將營業大廳分成了大堂經理工作區、客戶填單區、自助設備區、客戶等候區、現金柜員區、開放式柜臺區、客戶體驗區、理財中心等區域。通過分區，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負責；涉及簽約、理財和掛失等的業務為復雜交易，由高級柜員負責。具體來說：大堂經理指揮協調網點各項工作，同時直接服務客戶，有針對性的根據客戶個體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機會。個人業務顧問是建行為發展一流的零售業務而創新設置的，可為客戶提供更為專業的服務，賴心細致地為客戶講解各類專業知識，可以發現銷售機會并及時推銷建行的各類理財產品，正確引導客戶,讓他們意識到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業理財專家。高級柜員主要處理一些比較復雜的柜面問題,需要更加專業的業務能力。普通柜員則快速、高效、準確地完成簡單業務以保證網點的正常運營。

在柜面窗口供應量、崗位設置、環境設施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設量都是固定不變的，現在柜面的開窗數量根據客流量與高峰低谷時間進行彈性調整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實施視覺形象建設工程。網點的營業大廳以建行的企業色---藍色為主基調，通過藍色模塊的組合，分隔出不同的區域：引導區、等候區、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區指引、各項業務辦理流程以及各式單據填寫方法的圖示。整個網點面貌就如目前建設銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之于眾，能讓人產生較深的印象，并有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。

加大網點和自助設備的建設投入力度。進一步拓展電子銀行功能，使大部分網點非現金和票據業務能夠通過電話銀行、網上銀行等電子銀行手段完成。

根據網點需要合理設置服務人員。在可能的基礎上，組建了專門業務團隊（財富管理中心），在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并以此帶動業務逐步從“吃利差”向利差和中間業務收入并重轉變。

在軟環境建設上，建行從領導者開始重視，致力于“以客戶為中心”經營理念的宣傳與實踐，除出臺了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認真推進服務文化建設，在詮釋、宣傳經營理念，強化員工服務意識，指導和規范員工服務行為方面做了大量細致的工作。同時重視培養員工的責任心，一方面通過營造“客戶服務無小事”的工作氛圍，對不同崗位不同業務處理環節提出具體的責任要求；另一方面，通過問責處罰，以“切膚”之“痛”來強化員工的責任心。

三、互動服務，辦理迅速

首先是“互動派號”。當客戶走進網點，大堂經理便主動迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網點辦理存取款或繳費業務，對于小額存取款和繳費，就指導其到自助設備辦理；大額的存取款，就指導客戶刷存折取號。對于來網點辦理復雜業務的客戶，大堂經理審核后便代客戶分類取號；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優先號；若是普通客戶，則根據其業務種類（現金、非現金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號。客戶拿到號，就會按叫號機的指引到相關窗口辦理業務。“互動派號”使業務分類與柜員分級很好結合，普通柜員辦理簡單業務速度快，高級柜員處理復雜業務也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網點辦理業務的具體需求后，由大堂經理給辦理復雜業務的客戶分類派號，然后指導客戶在排隊等待過程中，按照該業務的要求，事先填寫相關單證。客戶按照大堂經理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經理審核，錯了就改，到窗口辦理業務時，就不會因臨時填單而延誤時間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗區由原來的貴賓區移到營業大廳，由大堂經理引導更多的大眾客戶上機操作，體驗通過電子渠道辦理業務的快捷和方便。現場的體驗，加上大堂經理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設備。此外，將自助服務區和營業大廳打通，連成一片，從而方便大堂經理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設備時出現“故障”，大堂經理則馬上過去指導。這樣，客戶用起來，也就得心應手。

四、實施具體，轉型到位

網點轉型是一個系統工程，涉及諸多因素，會遇到許多困難和阻力，因而組織領導、分層培訓和具體措施必須到位。

建行有關省行分管領導親自掛帥。領導小組具體負責與總行的溝通、對網點轉型過程中重大問題進行決策和安排，對轉型工作進行具體指導。領導小組除了聽取實施小組在各個階段的工作匯報外，還經常到現場，指導解決轉型中的具體問題。

積極進行專題培訓是網點轉型順利推進的基礎。對員工進行培訓，并根據培訓對象的不同在培訓時間、形式、內容等方面區別對待。除了采用課堂授課、流程演練與現場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對轉型后可能會遇到的問題，進行情景演練，效果很好。培訓到位，員工對轉型的認識就到位，能按照轉型要求進行角色定位，提高業務技能。

此外，出臺配套措施，如合理傾斜人、財、物資源，對各個崗位轉型前后的變化情況進行具體描述，以幫助員工更好理解轉型要求；細化網點服務標準，規范員工服務言行等。這些措施的實施，為成功轉型奠定了堅實基礎。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統計學中的標準差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統的經營哲學和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標，改變人們做人做事的態度，引導人們“第一次把正確的事做正確”；關注消除不增值的活動，減少浪費，降低成本；指導員工如何科學的、根本地改善經營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業的凈利潤。它既是一個衡量業務流程能力的標準，也是一套業務流程不斷優化的方法，更是一種卓越的管理哲學。

第四篇：英國能源轉型對中國的啟示

演講稿

素有霧都之稱的英國倫敦，1952年12月5日—8日期間，又被濃霧籠罩。這期間許多人突然患呼吸系統疾病，一下住滿了倫敦的各家醫院。四天中，死亡人數較 常年同期增加4000多人，死亡者以45歲以上最多，約是平時死亡人數的3倍，1歲以下的死亡較平時增加1倍。事件發生的1周中，因支氣管炎、冠心病、肺 結核、心臟衰竭的死亡人數分別是平時同類病死亡人數9.3倍、2.4倍、5.5倍、2.8倍，因肺炎、肺癌、流感等呼吸系統疾病死亡的人數較平時均有成倍 增長。事件后的兩個月里又有8000多人死亡。

1、加大天然氣的產出和使用，擴大可再生能源的應用。北海油田大量油氣儲量的發現為英國能源結構轉型發展奠定了豐富的資源基礎，政府抓住這一契機發展北海油氣資源的開發。同時，從可再生能源領域獲得能源供給。

2、①鼓勵煤炭的清潔利用。煤炭在英國發電領域仍具有重要作用，因此，英國煤炭發展鼓勵煤炭開采轉向煤炭的潔凈利用，提出了潔凈煤技術計劃、策略和最終目標，鼓勵開發具有經濟競爭力和有利環境的潔凈煤技術。②強化對企業節能減排的約束和激勵。注重節能教育。

3、制定提高能效與節能方面健全而嚴格有效的法律法規。如建立氣候變化稅制度，碳信托基金制度，能源效率承諾制度，建筑物節能管理制度；先后頒布了40多部法律法規和78個行業標準，運用法律手段從源頭防控污染，如《空氣潔凈法》，《煙氣排放法》等：在節能方面，出臺《國家節能計劃》，《家庭節能法》和《建筑節能新標準》；簽署實施《氣候變化案》。

能源生產結構變化。

能源生產總量經歷大起大落，能源生產由煤炭時代過渡到石油、天然氣時代，正向低碳能源時代邁進。

能源消費結構變化。

一次能源消費仍以化石能源為主，消費結構不斷變化，終端能源消費結構不斷優化。總體而言，英國目前是石油、天然氣以及其他能源(包括煤炭、核能和可再生能源)三分天下的能源消費格局。

電力結構變化。

化石能源依然是電力供應的主力軍，氣電、煤電互為補充，核電不斷衰退，可再生能源發電迅速崛起。2014年，英國電力終端消費構成依次為：居民36%、服務業及農業33%、工業31%，電力終端消費結構持續優化，工業用電比重下降，服務業用電比重上升。

面臨：

（一）能源結構方面的局限在我國的能源消費結構中，煤炭所占比重高，占比高達69.5%，而發達國家煤炭消費比例大多不到20%.（三）產業結構方面的局限目前，我國三次產業中工業占比仍然偏高，而工業是能源消耗的大戶，只有極少部分地區實現了單位GDP能耗目標。

（四）技術水平方面的局限由于整體科技水平落后，技術研發能力有限，中國在發展低碳經濟過程中急需的再生替代能源技術、碳回收存儲技術處于緊缺狀態，不得不主要從西方國家引進，（五）居民生活方式方面的局限目前中國居民消費方式與低碳還有較大距離。塑料袋、方便餐具等的無節制使用；

相近之處

比較兩國2014年的發電結構，中英均以火電為主要發電類型。細分發電類型來看，中國富煤少氣而英國天然氣較為豐富，因此中國火電主要是燃煤發電，英國則是燃煤和燃氣發電各占一半。可再生能源發電中，中國以水電為主，而水能資源匱乏的英國以風電和生物質能發電為主。

現階段中國能源結構轉型與英國由煤向油氣轉變的能源結構轉型有相似之處，其一是中國正轉變經濟發展方式并實施節能減排帶動能源結構轉型，其二是近年來頻發的霧霾倒逼清潔能源發展，英國也是在產業結構優化和治理霧霾的過程中煤炭消費占比不斷下降，實現能源結構的轉型。

不同之處

一、中英兩國能源資源稟賦不盡相同。英國有北海油田豐富的油氣資源支撐，油氣消費得以迅速增長，煤炭在能源消費總量中的比重快速下降，從1958年的76%下降到1965年的60%，1972年跌至36%。而中國富煤、貧油、少氣，沒有其他替代能源的充足供給，煤炭占比很難如英國一般快速下降。

第二、雖然兩國人均GDP、產業結構等經濟指標在能源轉型期較為接近，但經濟發展水平所處的階段還是略有區別。中國處于工業化中期向工業化后期發展的階 段，而英國已完成工業化進程，進入“去工業化”階段，兩者的產業結構調整本質上不同，因此，對能源結構轉型的影響程度也存在較大差別。

第三、兩國轉型所處的外部環境截然不同。在能源供給多元化發展、氣候變化問題愈加嚴峻以及發展低碳經濟呼聲日益高漲的背景下，中國能源結構轉型路徑必然有別于英國。

第四、英國目前的電力批發市場運行由場外雙邊交易、交易所交易、平衡機制、不平衡電量結算和輔助服務市場五個核心部分組成，與國外成熟電力市場相比，我國的電力交易機構目前主要開展和月度的電量交易，并未約定如何將中長期的合同電量分解為每天、每時段所需交割的電力，雖然一定程度上提高了電力資源的優化配置效率，但由于無法實現“電量平衡”到“電力平衡”的有效銜接。

第一點，降低國際石油依賴，保證石油安全。加強國際石油領域合作，加快建立現代石油市場體系，建立完善現代石油儲備制度，確保國家石油安全。降低煤電比重，保護生態環境。大力發展新能源和可再生能源，水電開發放到中國能源結構調整的重要地位，這是由中國能源發展的國情決定的。第二點，效仿英國完善節能減排的相關法律措施。第三點，財政扶持政策到位低碳市場需要在技術開發、基礎設施和供應鏈建設方面加大投資。對企業節能減排的約束和激勵。對第二產業，一方面嚴格限制礦產資源開采企業生產，約束高能耗高污染生產企業。另一方面利用稅費減免和基金互動的方式幫助企業節能減排。用財稅政策引導扶持家庭節能減排。一是對節能住宅的購買和改造給以減免稅及直接補貼的優惠；二是對綠色車輛和傳統車輛采取不同的購買與使用稅費政策；三是引入對家庭和單位的能耗審計制度；四是注重能源教育，從細微之處灌輸節能減排的理念。

第五篇：Titan 文章：韓國三星轉型升級啟示201412

三星轉型升級的基石

——產品研發創新啟示

經過近10年的研發管理咨詢服務的經歷和感受，發現歷史總是驚人的相似。上世紀90年代末亞洲經濟放緩，那時正是我加入韓國三星，它也是面臨目前很多國內企業遇到的困境，如注重產品的數量而非質量，整個企業的經營策略是企圖通過大規模的生產來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式來贏得更多的市場份額。由于產品技術含量低，質低廉價，性能比較低端，研發和生產工藝在市場上均屬于二流水平導致訂單減少，客戶流失。三星曾經走過的路，眼下正被國家經濟增速放緩，倒逼企業轉型的很多企業重復地走著；三星曾經遇到過的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業主面前的生死關卡。如此看來，三星當年在面對困境時的選擇和做法，值得當下我們在考慮如何進行企業轉型升級時，認真研究和借鑒。

談起三星轉型升級，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國去視察市場，結果三星公司的產品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產的同類產品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產品進行比較，發現索尼的微波爐部件數量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發現引發了李健熙深思，并得出結論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認為，首先是研發能力、品質要上去。只有研發能力與技術領先，品質過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發展取決于技術，而專利是技術的核心；高品質，新技術所帶來的品牌效應，給企業的好處要遠大于通過低層次的價格競爭所帶來的。有了這樣認識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術研究院門前，當眾焚毀，價值150億韓元的產品化為煙塵。這一舉動當時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。如何實現“走高端路線”這一目標，李健熙清楚認識所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉型升級的基石——產品研發創新之路，由此開始了三星轉型升級之路（就是有名的“三星新經營”）

1996年，董事長李健熙宣布本為“設計革新年”，強調設計人員在產品規劃方面應處領導地位。

1997年，三星電子成立價值創新計劃（Value Innovation Program），請俄羅斯科學家引入TRIZ（創新問題解決理論），并成立TRIZ推進部進行培訓和TRIZ項目，進行技術與產品創新。三星電子采用TRIZ理論指導項目研發而節約的成本就高達1.5 億美元，同時，他們通過在 67 個研發項目中運用TRIZ理論成功申請了 52 項專利；

1998年重金邀請前IBM設計師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產品研發方面引入“產品集成研發（IPD）”，初步取得成效：首先轉變了研發理念，如市場導向的產品研發創新、夸部門合作、按流程從事研發業務活動、技術開發與產品研發異步進行、技術重用、項目管理、研發績效矩陣式考核方式等。然后建立和優化產品研發流程及其相關模板。在整合、優化現有流程的基礎上，構建產品結構化的并行研發流程體系，包括產品規劃流程、產品研發流程、技術預研流程、變更控制流程等；其次理順研發體系組織結構和研發團隊組織結構，完善功能部門職責，構建產品線與能力線并重的績效考核體系，如研發流程管理、過程審計，以及對產品線管理團隊的結構進行設計，如決策評審委員會、產品研發團隊、技術開發團隊等工作方式及職責的設計工作；用項目管理方法管理開發過程、培養項目經理管理能力和技能；最后 完善研發管理體系，從流程審計、技術評審、產品測試建立流程和制度；

執行一段時間后發現IPD和實際研發流程很容易成兩張皮，決策評審易于流于形式，沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應的工具有力支撐，導致評審決策風險較大；如：IPD在“市場管理與產品規劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術路線圖、技術樹”工具；在“產品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設計記分卡”工具；在“產品開發流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設計、傳遞函數、參數設計、公差設計”等工具；在“在樣品走向量產模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設計與分析、設計驗證、可靠性分析及預測、轉遞函數驗證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設計執行情況后，三星先進技術研究院（SAIT）結合自身情況，在研發系統導入六西格瑪設計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風險。顯現1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設計。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認為當時其它公司的六西格瑪設計有以下弱項：

什么是技術路線圖？它的目的是什么呢？技術路線圖是建構一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，結合三星研發戰略及市場需求機會分析、關鍵技術的研發規劃、以及所需投入的資源，整合在技術路線圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產品與技術的布局，得以立于優勢的競爭地位。三星技術路線圖包括3個步驟:首先調查的背景信息,捕捉行業地位,關鍵驅動力和三星的現狀;其次我們做研發戰略愿景規劃。然后研發戰略愿景規劃后,我們尋找機會。說明如下:

什么是技術樹？它的目的是什么？技術樹目的是結合業務需求找到技術杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發主題的范圍;其次系統地展開關鍵功能，從基本原理展到技術研發項目決定核心技術;然后構建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術將是工程技術.三星六西格瑪設計如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實現1+1>2的效果呢？見下圖

三星的六西格瑪設計取得哪些成效呢？僅Titan所熟悉得三星SDI：從1998年開始的六西格瑪，1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分別表現出逐年急劇增加，經查明發現是優秀六西格瑪項目貢獻大幅增加。在2004年，總收益超過$ 4 billion。2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。

三星實施六西格瑪設計在以下三個方面改變了研發人員的設計過程和效果：一，從慣性設計思維轉變為思考型設計思維；有些資料定義：六西格瑪設計是一種現有研發過程的強化方法論，是一種結構性的設計途徑，是一整套質量與統計工具，是研發文化變革等。依據三星的實踐，六西格瑪設計最主要的是它強化與進一步優化了現有的研發流程，使研發人員從依據個人經驗的慣性設計思維，轉變為思考型的設計思維。六西格瑪設計并非替代現有的研發流程，而是跟產品研發流程，如集成產品開發（IPD）、NPD等流程相互結合，相輔相成。六西格瑪設計從項目的定義、測量、分析、設計、優化一直到項目的驗證階段，都規定了大量的工具迫使研發人員需要思考并需定性和定量表達的內容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據個人經驗的慣性設計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細定義和收集，更加全面地考慮到產品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉化為設計功能特性指標的要求等；在分析階段運用TRIZ（創新問題解決理論）產生大量的創新性的技術方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發人員與制造工程人員一起考量產品的裝配性和可制造性，通過設計計分卡工具進行預測產品性能績效，降低研發風險、成本和提高了制造效率；而在設計階段，對結構中每一節點的輸入輸出詳細列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數據模型，并提高了仿真分析的準確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發現大大避免了經驗型設計所帶來的片面和不足，大大減少了設計變更次數，向一次性做對邁進了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結果如何，深信思考過程本身就為研發人員帶來了變革性的變化。第二，從經驗設計到量化設計，六西格瑪設計強調對所有設計參數的量化與優化，首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數的重要性，然后對重要參數進一步優化和驗證。在以往的研發過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經驗成為設計效果的主體，一個設計經驗豐富的設計者，可能在設計中可以考慮到很多風險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經驗的導引下，缺乏創新；而一個新手，可能因經驗不足，在設計中對制造過程的可行性，以及一些由于設計帶來的產品風險考慮不夠，從而導致研制后期的設計變更次數增加，成本增加。六西格瑪設計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經驗豐富的設計者，提供思考和創新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術實現路線圖。第三，為研發設計人員提供一張規范的路線圖 六西格瑪設計的另一特點是為研發人員提供了一張可實施的路線圖。Titan認為六西格瑪設計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質量或管理工具沒有本質的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪的專家或統計學家，就可在略加培訓的基礎上，在自己的工作中導入和應用六西格瑪設計。同時它還具備另外一個特點就是它在產品研發階段的廣泛適應性，我們只需在自己正在或即將進行的工作中應用它。”

三星轉型升級——產品研發管理變革對我國企業的啟示：

研發與技術創新為三星的成功轉型升級奠定了堅實的基礎。從三星的研發與技術創新活動可以看出：首先公司轉型升級的成敗與公司的領袖的作風和作用有密切的關系。三星集團的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖密切聯系在一起的。三星集團的成功轉型升級發展揭示了大公司成長的普遍規律——公司的成功轉型升級，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。當時他提出“新經營”思想時，集團內很少有人真心呼應，他硬是通過大規模的“洗腦”活動，逐漸改變三星的企業文化。然后研發投入是是技術創新的保證，在1997年亞洲金融危機發生時，大多數企業都消減研發資金，可三星卻加大了研發投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用研發。如05年的研發投入為銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術研發上。另一部分投入到改進成熟技術以創造更多的附加價值。并引入創新方法（TRIZ）、產品集成研發（IPD）、技術路線圖（Technology Roadmap）、技術樹（Technology Tree）、六西格瑪設計（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術和關鍵技術的突破；

其次在人才戰略上要處理好“研發”與“借勢”的關系。沒有人才就談不上創新，需要注重創新人才的培養；三星一直被外界公認為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養課程通過完善的專家人才培養體系、多樣的培養方式和課程，提高員工的職業競爭力，為員工提供明確的成長路徑。2013年10月30日，2013J.D.Power新車質量研究報告（IQS）正式發布報告顯示，2013年榮威品牌新車質量指數（IQS）不僅優于行業內平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業內人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當詢問上海汽車技術中心史總監，為何榮威和GM品牌質量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用IEG創新咨詢集團的顧問DFSS、TRIZ等方法論的優勢并加以發揮，實現了“短平快”的創新人才培養戰略。

作者簡介：

Titan Cheng 程衛峰 IEG 首席創新技術顧問

華東理工商學院MBA（主攻企業運營管理）

曾任: 揚智咨詢集團研發咨詢副總兼技術總監

MFLEX集團 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系統優化

三星SDI 經營革新 Part長 2014年10月 中國.上海