第一篇：從毛遂自薦到毛遂自刎

從毛遂自薦到毛遂自刎

吳娛

在中國歷史上，《史記》里的毛遂是出了大名的。一位普通的門客，憑借自信和勇氣，憑借膽識和智慧，自薦出使楚國，脫穎而出，促成了楚、趙合縱，同時也得到了“三寸之舌，強于百萬之師”的美譽，“毛遂自薦”成了自告奮勇的代名詞。

有一段野史，是北京師范大學畢業的湖北才子鄢烈山提供的。說的是毛遂之死。毛遂之死卻算得上一個悲劇。據南方報業鄢烈山提供的史料記載：由于毛遂促成了楚國與趙國的“合縱抗秦”大計，挫敗了秦軍的侵犯，從而得到了趙王的特別賞識。

公元前二百五十六年，燕國派遣大將栗腹攻打趙國。

此時，經歷了長平之戰、邯鄲之戰的趙國早已是民貧兵疲，形勢十分危急。趙王想起了當年促成楚、趙兩國結盟的毛遂，認為他一定能勝任抵御燕軍的任務，于是決意任命毛遂為將率軍出征。毛遂聽到這個消息后，大吃一驚。立即趕到趙王那里，想推掉這個差事。

毛遂說：不是我怕死，是我德薄能低，不堪此任，我能做馬前卒，但絕對做不了指揮千軍萬馬的統帥。然而，不管毛遂如何推辭，趙王執意任命他為統帥。毛遂雖然身先士卒、殫精竭慮，他統領的軍隊還是被燕軍打得落花流水。戰事慘敗，毛遂覺得沒有臉面再見趙人，于是避開眾人，到山林里拔劍自刎。

據毛氏后人考證，此乃杜撰。然我們可以從這個杜撰的故事引出一些啟示。

從“毛遂自薦”的輝煌到“毛遂自刎”的凄慘，毛遂從人生的頂峰墜落低谷，乃至殞命，這不能不讓人嗟嘆。

毛遂是個外交人才，而不是統率千軍的將才，趙王硬派毛遂統帥大軍前去御敵。結果被燕軍殺得片甲不留。

毛遂的悲劇不是他自己造成的，他沒有什么軍事野心，并不想當最高統帥；他有自知之明，知道自己能干什么不能干什么。只是他不能主宰自己的命運。

造成毛遂的人生悲劇負責的是趙國第一把手趙王，具體地說，是趙王的“不知”。首先，他不曉得知人善用。毛遂有雄辯的口才，有說服別人干某件事的機智，派這樣的人去做外交工作，無疑是非常恰當的。但統領一支軍隊，主要是熟悉對方的軍事實力，懂得兵法。但趙王不這樣想，他以為毛遂能說服楚王，他就能夠戰勝趙國的軍隊。結果，把毛遂派到了他不適應的崗位上。其次，他不知道廣選天下賢才。以趙國之大，選一個比毛遂更適合做軍事統帥的人肯定是不難的，例如廉頗。但趙王只相信親信，只重用身邊親信，這樣就造成一種尷尬：能夠擔當大任的人，領導的眼睛里沒有他；領導信任的人，恰恰是不能擔當大任的。正如當今的任命干部，領導意志第一：說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行。再次，聽不進不同意見。毛遂已經誠懇地說明了自己的不足，希望趙王另選賢明。如果不那么剛愎自用，及時反省自己的行為，他完全有機會換上一位合適的軍事統帥，避免后來出現的悲慘結局。今天的毛遂們，不可能推辭烏紗帽，但第一把手應多聽聽專家意見。今天的“趙王們”，往往是我即“黨”，我即上級，我說太陽是扁的，你說太陽圓便不用你，“你走吧”。所以，不少“趙王國”是一色人等。最近東窗事發的xx部不就是個例子。

其實，世上本沒有十全十美的東西，人人都有缺陷，我們需要做的就是把握和發揮人才的長處。對于每一個人來說，識人識己也是一門重要的學問，人貴有自知之明，不承認差距是不行的。

“沒有平庸的人，只有平庸的管理”，作為領導，知人善任是一門藝術，讓自己的下屬去做他們適合的事情，承認個體差距，才能充分發揮他們的工作潛能，實現人力資源的有效利用。想當初，那個趙王就不因藺相如地位卑微而拒用，而是如獲至寶破格提拔，終于迎來了“完璧歸趙”的勝利。長平之戰中，中了反間計，不用廉頗用趙括，損失兵員幾十萬。

趙國是戰國七雄之一,有過趙武靈王的興盛勃發,有過長平之戰的慘敗,有過邯鄲之戰的中興，最終中了秦將的反間計殺了李牧、司馬尚，導致于元前222年滅亡。成也人才，敗也人才。

信用人才，國興，信用庸才，國?。恍庞眉椴?，國亡。國家興亡，國王是重要因素，主要取決于他會不會識人和用人。古今中外，概莫例外。

第二篇：2013年高考作文熱門素材：毛遂自薦與毛遂自刎

2013年高考作文熱門素材：毛遂自薦與毛遂自刎

在中國歷史上，毛遂是出了大名的。一位普通的門客，憑借自信和勇氣，憑借膽識和智慧，自薦出使楚國，促成了楚、趙合縱，同時也得到了三寸之舌，強于百萬之師的美譽，這就是毛遂自薦。

但是毛遂之死卻是個悲劇。由于毛遂促成了楚國與趙國的合縱抗秦大計，挫敗了秦軍的侵犯，從而得到了平原君的特別賞識。在毛遂自薦的第二年，燕軍派大將軍粟腹領兵大舉進犯趙國，由于平原君沒有意識到毛遂只是個外交人才，而非統率千軍的將才，便力舉毛遂統帥大軍前去御敵。結果昌都一戰趙軍被燕軍殺得片甲不留。毛遂面對一敗涂地的慘狀，羞憤萬分，自刎身亡。這就是歷史上鮮為人知的毛遂自刎。

第三篇：1寧越毛遂(毛遂自薦、出使某國))、

蘇秦、張儀（合縱連橫）、毛遂（毛遂自薦、出使某國））、酈生（說齊）、燭之武（忽悠秦國國君，挽救鄭國）、飛。只有把網設在有鳥而鳥不多的地方，才會捕到很多鳥。如今您把錢花在聲名顯赫的人身上，可這些人卻瞧晏嬰（晏子使楚）、馮諼（忽悠兩國國君）、呂不韋（從一個商人變成的一國之相）、徐福（忽悠秦始皇找蓬萊仙島）、諸葛亮也算半個吧（舌戰群儒，說服孫權，造成三足鼎立的局面）安祿山、史思明（甘愿當兒、當臣，實際目的造反）

1寧越

戰國時齊人攻打廩丘，趙國派孔青率領死士前往救援，抵御齊人，結果大敗齊軍，俘獲齊軍戰車兩千輛，將三萬具齊軍的尸首葬成兩座大墳。寧越對孔青說：“這些車輛、尸首若不加利用太可惜了。不如把齊兵的尸首還給齊人，在齊國境內再發動一次無形的戰役，讓戰車能發揮另一種運輸的功能，而齊國的府庫就會因掩埋這些尸首而耗竭。”

孔青說：“萬一齊人拒絕收尸，那該怎么辦？”

寧越說：“率軍出征作戰，不能得勝，是罪一；只準百姓出征，不準百姓返國，這是罪二；不肯接納戰死沙場百姓的尸首，這是罪三。有這三罪，百姓就會怨恨君主，無心盡忠君主，君主無法驅使百姓效力，這就叫二次進攻?！?/p>

寧越可算是個文武雙全的人，用武能以力取勝，用文能以德取勝。

2杜赫

《戰國策》中關于杜赫的文章有5篇。杜赫想讓東周重用景翠，就對東周君說：“您的國家很小，傾盡您的珍寶侍奉顯赫諸侯的籠絡人心的方法，不是太適合，應該好好反思一下。比如張網捕鳥，把網設在沒有鳥的地方，永遠也不會捕到鳥；把網設在鳥多的地方，容易使鳥驚覺，又會把使鳥驚

不起您；把錢花在普通人身上吧，您對這些人指望不了什么、無所企求，又浪費錢財。君王只有把錢花在暫時窮困潦倒，現在并不顯赫，將來一定成大器的人身上，才能實現自己的愿望。

！3周最

周公子，侍奉秦昭王。其能力較強，但私欲也很重，時刻不忘為自己謀利，所以成不了大事。《戰國策》中涉及的21篇。

齊國派周最出使韓國，脅迫韓國任命韓擾為相國，罷免公叔。周最為此很苦惱，他說：“公叔和周君的關系很好，派我出使韓國，使韓國廢掉公叔而立韓擾為相。俗話說：‘人在家里生氣，一定會把怒容在大庭廣眾之下表露出來。'如果公叔怨恨齊國，那是沒有辦法的事，可是他一定會和周君絕交從而痛恨于我呀?！笔飞釀竦溃骸澳腿グ?，我會讓公叔尊重您的。” 周最來到了韓國，公叔非常憤慨。史舍見公叔說：“周最本來不想出使韓國，是我私下里強迫他來的。周最不想來，是為了您好；我強迫他來，也是為了您好。”公叔說：“請您說說您的理由?！笔飞峄卮鸬溃骸褒R國一個大夫養了一條很兇猛的狗，不能呵斥，呵斥它就要咬人。有一位客人想試試，先小心地盯住它，輕輕地呵斥，狗沒有動；又大聲呵斥它，狗竟沒有了咬人的意思。周最以前有幸能夠侍奉您，這次不得已才出使韓國。他將按照禮節慢慢地陳述齊國的要求，韓王一定以為齊王并不急于這樣做，一定不會答應這個要求。如果周最不來，別人一定也會來出使的。來的人和您沒什么交情，又想要討好韓擾，出使肯定會很快，說話的口氣一定很急切，那么韓王一定會答應他?！惫逭f：“好?！庇谑蔷秃芫粗刂茏?。韓王果然沒有讓韓擾取代公叔為相。

4陳軫

原先效力于秦惠王，但是幾乎沒有為秦國出過什么力，總是與張儀作對而對秦國不利，被逐后仕楚懷王，多次高瞻遠矚識破張儀計謀，卻不被懷王采納，是能力強而未能發揮效用的人?！稇饑摺分猩婕暗?9篇。

陳軫離開楚國來到秦國，張儀就對秦惠王說：“陳軫身為大王的臣子，竟然經常把秦國的國情瀉露給楚國。我不愿跟這樣的人同朝共事，希望大王能

白話文：

蘇秦已經說服趙王而得以去與各國結締合縱相親的聯盟，但是他害怕秦國攻打各諸侯國，在盟約還沒結締之前就遭到破壞，又考慮到沒有合適的人可以派到秦國，于是暗中派人指引張儀說：“您當初和蘇秦交情很好，現在蘇秦已經當權，您為什么不去結交他，以實現你的愿望呢？”于是張儀前往趙國，呈上名帖，請求會見蘇秦。蘇秦告誡門下的人不許為張儀引見，又讓他好幾天不能離去。不久，蘇秦才接見了他。讓他坐在堂下，賜給他奴仆侍妾吃的飯菜，還屢次責備他說：“憑您的才能，卻讓自己窮困潦倒到這樣的地步。難道我不能推薦您讓您富貴嗎？只是您不值得錄用罷了?！闭f完就把張儀打發走了。張儀投奔蘇秦，自認為都是老朋友了，從中可以得到好處，不料反而被羞辱，很憤怒。又考慮到諸侯中沒有一個值得他侍奉的，只有秦國能困擾趙國，于是就到秦國去。

不久，蘇秦對他的家臣說：“張儀是天下最有才能的人，我大概比不上他呀?，F在，幸虧我比他先受重用，然而能夠掌握秦國權力的，只有張儀才行。但是他太貧窮，沒有機會求得引薦。我擔心他以小的利益為滿足而不能成就大的功業，所以特地把他召來羞辱他，以激勵他的意志，您替我暗中侍奉他?！碧K秦向趙王稟明這件事，發送金錢、財物和車馬，暗中派人跟隨張儀，和他投宿同一客棧，漸漸地接近他，并奉送車馬金錢，凡是他需要的，都供給他，卻不說明誰給的。張儀終于有機會拜見了秦惠王。惠王任用他作客卿，和他商議攻打諸侯的計劃。

蘇秦的家臣見任務完成了，要告辭離去。張儀說：“靠您的相助，我才得到顯貴的地位，正要報答您的恩德，為什么要離開呢？”家臣說：“我并不了解您，真正了解您的是蘇先生。蘇先生擔心秦國攻打趙國，破壞合縱聯盟。認為除了您沒有誰能掌握秦國的大權，所以激怒先生發憤的意志，派我暗中供您錢財，這全都是蘇先生的計謀?，F在，先生已被重用，請讓我回去復命吧！”張儀說：“唉呀，這些權謀都是我學習過的術業，而我卻沒有察覺到，我沒有蘇先生高明啊！況且我剛剛被任用，又怎么能圖謀攻打趙國呢？請替我感謝蘇先生，蘇先生當權的時代，我怎么敢奢談攻趙呢？況且有蘇先生在位，我難道能擺脫他的掌握嗎？”張儀出任秦國宰相以后，寫信警告楚國宰相說：“當初我陪你喝酒，并沒有偷你的玉璧，你卻鞭打我。你現在要好好地守護住你的國家，我可要偷你的城池呢！”

第四篇：從劇本到鏡頭

從劇本到鏡頭

每個電影創作者都會在拍攝之前設計一套自己使用劇本的方法，有些人使用故事板，而有些人則列出分鏡頭表或拍攝地點的平面圖來指示攝影機的機位。將劇本轉化成電影段落的方法有許多，你的工作方法可能與企劃的不同，接下來的建議代表幾種為場景設計鏡頭或故事板的方法，它們可以被形容為一組基于劇本，但不受限于劇本的白日夢訓練。

讓我們在一本假定的劇本《阿波麥托克斯》（Appomattox）上應用不同的方法，故事背景是美國內戰末期李將軍（Robert E.Lee）在阿波麥托克斯的法院向格蘭特（Ulysses S.Grant）投降的事件。

在讀過劇本多次，并且和編劇做過最后的修飾后，導演對大部分的場景應如何調度會有一整體的概念，他已經在劇本空白處寫上筆記，把某個特定的想法詳細記錄下來，最終會把它們轉記在單獨的筆記本上，包括照片、草圖和他搜集的其他參考素材。之后，他去拜訪阿波麥托克斯法院和其他地點，并在每個地點拍攝照片。現在導演已經準備就緒，可以為每個場景逐個設計鏡頭。

設計鏡頭意味著描述動作的場面調度、景別與鏡頭的選擇，以及攝影機的角度。如果導演使用分鏡頭表，它可能是這么寫的：“全景，用長焦鏡頭壓縮前景與后景，攝影機從微高角度向下俯拍聯軍隊伍，前景有樹木，攝影機搖拍一右方入鏡的騎兵。”

這些都是對鏡頭平面和攝影特點的傳統描寫，然而，導演最終關心的是鏡頭攝影的質量如何影響場景的敘事效果。為了提高你對視覺與戲劇元素兩者之間關系的注意，下面這種將傳統鏡頭以戲劇性的詞匯重新造句的練習是一種不錯的方法。在下列四項敘述中，影像的特點與敘事的特點彼此吻合，并以問句表現。

1.影像的——攝影機擺在哪里？

敘事的——表達了誰的視點？

2.影像的——鏡頭的景別是什么？

敘事的——我們與景中拍攝對象的距離是怎樣？

3.影像的——我們拍攝的角度是怎樣？

敘事的——我們與拍攝對象的關系是怎樣？

4.影像的——我們要中斷或移動攝影機嗎？

敘事的——我們要比較視點嗎？

這些問題多少互相重疊，但逐個回答它們，是一種逼著你以新方法看事物的技巧，現在我們可以來看看它們如何被應用在劇本《阿波麥托克斯》節錄的片段中。

鏡頭計劃——第一稿：

在導演參觀過場地兩次，而且根據預算做出拍片的初步決定以后，他會做出鏡頭計劃。那不僅僅是空想而已，他開始將場景地點的照片和其他研究素材在工作的場地上展開。接著，根據讀劇本時產生的想法，做出影像表（不是分鏡頭表），他可以將這些內容寫在卡片上，一張卡片描述一個影像。這個練習相當于自由聯想，而且可以涵蓋導演對角色的感覺，他們是如何站立的、他們在看什么或場地的外貌如何等。有時候相關的個人經驗會浮現在腦海中，比如，導演想起小學時一次打架打輸了，以及當時一位朋友臉上同情的表情，他會在卡片上記下這些。最后，導演如果會畫畫，他會把特殊的鏡頭、構圖的想法或一張極小的略圖都畫成鏡頭。

鏡頭計劃——第二稿：

現在導演要求更精確了，我們就以取自劇本《阿波麥托克斯》的范例一，來說明導演工作的一種方法。

○范例：外景，阿波麥托克斯溪北線——中午

我們正位于北軍戰線的后方，當整排軍人看著四個騎兵舉著休戰的旗子在一片曠野中走過時，他們顯得相當安靜。其中一 位騎兵就是李將軍，排成一

列的軍人慢慢分開，讓他們通過，士兵們轉身望著李將軍走向斜坡下方溪邊的一排樹木，有幾位士兵往斜坡下走了幾步，看見騎兵消失在陽光斑點閃爍的樹林中。

這段描寫了李將軍向格蘭特投降的第一階段，美國內戰時的戰線意味著勝與敗的分界，所以當南方聯盟最偉大的將軍走進聯軍的界限后，那是個不尋常的時刻，北軍知道他們正目睹歷史的發生，而且可能是內戰的結束。這可能是編劇的意圖，即從北軍的視點來看這個事件。這正是針對我們四個題目里第一個問題的有效選擇和回答：表達了誰的視點？

接下來我們需要回答第二個問題：鏡頭的景別是怎樣？全景、中景或特寫？或者以敘事性的詞匯來說，我們和拍攝對象的距離有多遠？這需要一些說明，我比較喜歡用拍攝距離來認定鏡頭的景別，因為這么做意味著不把鏡頭的景別看做是包圍主體的景框。事實上景框是攝影機另一端一個三維空間的盒子，當我們看到景框的四邊，我們就感覺到與主體間隔的距離。因為攝影機是我們的視點，景框的大小告訴我們與動作或主體距離有多遠。在劇情片中，外在的距離表現了情感的距離，當我們講到鏡頭的大小，我們實際上是講到了銀幕上動作與情感的關系。

因為導演已經決定將第一個鏡頭當成聯軍士兵的視點，所以鏡頭景別—情感距離就代表了士兵在情感上與李將軍的疏離。他是場景里戲劇的中心，雖然士兵們可能極為仰慕他，甚至同情他，但他仍是致命的敵人。因此，當李將軍經過時，導演對鏡頭景別-距離的選擇從未比全景更近，李將軍必須保持著不可理解的姿態，觀眾必須睜大眼看他臉上的表情，要達到這目的，距離是必要的。

現在導演再來考慮拍攝的角度，在決定了視點和距離之后，他知道攝影機將被放在等待李將軍前來的士兵這一排。如果攝影機是以低角度拍攝，也許會造成實際執行上的問題，因為士兵可能遮住攝影機的視野。同時，導演考慮到這排士兵的體驗是一致的，因為他們都專注地看著李將軍，關注對象相同。因此，攝影機應把士兵都視為一體。由于這兩個原因，導演認為攝影機

高度應該是中等高度，大約是7至8英尺高。如此，鏡頭就能清楚地拍到李將軍，同時也將許多士兵涵蓋在鏡頭中。

最后，導演面臨的是剪輯的問題（剪輯或攝影機運動），以及視點應不應該轉換的問題。導演對場面的感覺是，當李將軍在遠處出現并向北軍移動時，應是緩慢發展的，當李將軍來了的話傳開之后，也許可以拍幾個士兵的特寫鏡頭，但這個場景是嚴肅的，而且也不應該是急促的。因此，利用一個在升降機上拍攝的長鏡頭是個不錯的選擇，攝影機先向下降入人群中攝取士兵的近景，當李將軍經過時再向上拉起。作出這個最后的決定之后，導演就定下了鏡頭拍攝的方法。

第五篇：從“管理”到“領導”

從“管理”到“領導”

我們先不深究“領導”與“管理”這兩個詞的內在涵義，先從直觀上來看：“管理”是一個缺乏人性色彩的中性詞，而“領導”則充滿了人情味。不過，這并不是說“管理”不好，事實上卻恰恰相反，“管理”是“領導”的基礎，“領導”是“管理”的深化和升華。一個卓越的領導者，其“領導”的企業必然在管理上是卓越成效的；而一個成功的領導者，其本身也必然要經歷一個從“管理”到“領導”，或漫長曲折，或突飛猛進，或了然頓悟的質變過程。舉一個簡單的例子，毛澤東作為卓越的戰略軍事家，其領導藝術不能不令人嘆為觀止，不過他的成長同樣也經歷了一個血與火洗禮的質變過程。雖然“領導”與“管理”有著千絲萬縷的內在聯系，不過兩者之間卻存在著涇渭分明的本質區別?！邦I導”與“管理”的區別主要表現在以下幾個方面：

（一）兩者的內在涵義不同。“領導”就是率領并引導大家齊心協力，朝著某一目標前進；而“管理”就是負責某項工作使之順利進行。也就是說，“管理”是要正確的做事情，而“領導”是要做正確的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正確，即“正確的做事情”，這是“管理”的內在涵義；“領導”即在于“做正確的事情”，其核心涵義在于理性的決斷、詩性的引領、愉悅的工作與融洽的協作，歸根結底在于將“管理”臻于完美的藝術境界，也就是韓信將兵多多益善。

（二）兩者的受動對象不同。“管理”是對事情加以控制，甚至在事情的處理中將活生生的人淡化成推動事情進展而沒有生命特征的要素；而“領導”則是對人的行為施加影響，充分考慮在事情處理中作為主體的人的主觀能動性，“人”才是處理事情、解決問題的核心。所以說，“領導”是以人為導向，而“管理”則是以事為導向。從組織成員的角度來說，“以領導為導向”，即跟隨領導，自愿的采取“我要干”的主動態度，就像自覺的大雁；“以管理為導向”，即服從管理，則會采取“要我干”的消極態度，就像散漫的羊群。從“管理”到“領導”的轉變，就是在于讓企業或基層組織從“犬”式管理轉變為“雁”式領導，其根本目的就是要使下屬的工作態度從“要我干”轉變為“我要干”。一旦員工的主

觀能動性調動起來，他就會積極主動的工作，想企業之所想，急領導之所急，其解決問題的效率就可想而知了。

（三）兩者的實施效果不同?！肮芾怼钡男袨橥ǔ＞哂泻軓姷目深A測性,以有效地維持秩序為目標；“領導”的行為則具有較大的可變性,能帶來煥然一新的變革?！肮芾怼钡闹c在于微觀運作，而“領導”的精髓在于宏觀把握。不過，從這一層面來看，有效“管理”是卓越“領導”的前提和基礎。如果沒有細致周到而卓有成效的“精細”管理，卓越“領導”也就只能是紙上談兵，緣木求魚。在制定過程中，“管理”是制定計劃與預算的過程——確定實現計劃的詳細步驟與日程安排，調撥必須的資源去實現計劃；而“領導”則是確定經營方向——確立將來，通常是未來一段時期的遠景目標，并為實現遠期目標制定進行變革的戰略舉措。在執行計劃中，“管理”是控制和解決問題——相當詳細地監督計劃的完成情況，如發現偏差，則制度計劃、組織人員著力解決問題；而“領導”則在于激勵和鼓舞——通過喚起員工內在的情感訴求，激勵人們戰勝自我，克服變革過程中遇到的或源于外部，或在于自身的各種障礙。從最終的實施結果來說，“管理”在一定程度上是實現預期計劃，維持秩序；“領導”則會引起變革，通常是劇烈變革，并在公司內部或員工之間形成非常積極的變革潛力，就行洶涌的潮水勢不可擋。

總而言之，“微觀”管理與“宏觀”領導二者雖然具有本質的不同，但二者之間不是決然對立的?！拔⒂^”管理是宏觀領導的前提和基礎，“宏觀”領導是微觀領導的深化和升華。一個卓越的領導者必然要經歷從管理者到領導者的質變，盡管這是一個艱難而又漫長的蛻變過程，需要不斷地學習新知，不斷地調整心態，不斷地克服壓力，不斷地戰勝自我。不過，要想真正實現從管理者到領導者的轉變，首先要樹立“以人為本”的人本思想，充分調動員工的積極性和主觀能動性，簡單地說，就是把人當人看，而不是達成計劃的沒有生命特征的必備要素。仁者愛人，推己及人，方能真正成為運籌帷幄決勝千里的領導者。