第一篇：推行精細化管理,建設(shè)創(chuàng)新型車間（共）

推行精細化管理，建設(shè)創(chuàng)新型車間萊鋼煉鋼廠砌筑二車間擔(dān)負著整個新二區(qū)鋼包，中間包，鐵水包等高溫容器的使用和周轉(zhuǎn)，同時肩負鋼渣等廢棄物的外發(fā)，回收利用工作。對整個煉鋼大動脈的順利運行起到非常重要的作用。但該車間作業(yè)工段較多且比較分散，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，相關(guān)人員較多，且年齡偏大，文化程度偏低，這給整個車間管理帶來了很大的難度。

車間是企業(yè)的生產(chǎn)的前沿單位，車間文化是企業(yè)文化的重要組成部分。如何充分、有效地管理好班組里面每一個成員使其發(fā)揮最大的“能量”也就成為了不容忽視的課題。車間領(lǐng)導(dǎo)高度重視班組工作，強化班組機構(gòu)建設(shè)，促進其成為運行主體，同時加強班組綜合管理，促進其成為創(chuàng)造實體這充分說明車間領(lǐng)導(dǎo)班子把基層班組建設(shè)等工作上升到了一定高度來抓，為班組精細化管理體系得以順利推行營造了良好的氛圍，也為培育一批綜合協(xié)調(diào)能力強、技能水平高超、業(yè)務(wù)精湛嫻熟的班組群體搭建了一個優(yōu)質(zhì)的平臺。

車間領(lǐng)導(dǎo)班子通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)班組考核體制存在以下局限性：

1、基層班組長獨包獨攬班組建設(shè)工作通過長期的考核發(fā)現(xiàn)不少班組成員對班組建設(shè)存在著“一片空白”的現(xiàn)象，這足以說明基層班組建設(shè)所涉及到的資料及基礎(chǔ)工作在班組長層面存在著嚴重的“貪污”現(xiàn)象，無法形成“千斤重擔(dān)人人挑，人人身上有指標”的良好氛圍，嚴重的制約了班組建設(shè)的發(fā)展

2、缺乏競爭機制和完善的班組考核制度，主要是對班組基礎(chǔ)資料完整程度的檢查，無任何競爭機制的引入從而導(dǎo)致應(yīng)付檢查的現(xiàn)象

經(jīng)常出現(xiàn)，考核結(jié)果也存在著“輪流坐莊”的弊端，進而使班組長工作熱情受挫，班組成員自主學(xué)習(xí)積極性不高、競爭意識不強、工作中得過且過，在車間無法形成“比、學(xué)、趕、幫”的良好氛圍，嚴重制約著車間職工隊伍整體素質(zhì)的提升

3、與構(gòu)建和諧企業(yè)的要求不相適應(yīng)傳統(tǒng)班組建設(shè)模式由于采用車間指定推優(yōu)評先手段，在選拔上體現(xiàn)不出公平、公正的競爭原則，往往得不到車間職工的充分理解和普遍認同，極易在部分職工當(dāng)中產(chǎn)生誤解和非議，導(dǎo)致一些消積不和諧因素產(chǎn)生給基層班組建設(shè)工作帶來一定負面影響。

在這樣大的環(huán)境下，砌筑二車間領(lǐng)導(dǎo)班子在整個車間推行了精細化管理模式，在全廠五十多個車間中，率先提出了建設(shè)創(chuàng)新型車間的想法。

通過縱深推進車間精細化管理工作，著重解決以下問題：

（一）著重解決崗位職責(zé)不明晰問題。工作細分、目標細化，這是精細化管理最起碼的要求。因此，車間首先對不同崗位的工作職責(zé)進行明確，讓各崗位職工清楚地知道自己每天應(yīng)該干什么、應(yīng)該怎么干、應(yīng)達到怎樣的目標，從而有效保障工作質(zhì)量。在細化崗位目標責(zé)任時，根據(jù)崗位特性不同而有所側(cè)重，各工段班長應(yīng)承擔(dān)更多的目標責(zé)任，同時盡可能地對目標指標進行量化，減少定性化指標，讓每位職工都肩負目標指標，以便公平公正地對職工工作業(yè)績進行評價考核。在工作安排上做到分工明確，該誰的事就該誰干，減少臨時指派和隨心攤派現(xiàn)象，（二）著重解決制度不健全問題。推行精細化管理結(jié)合車間生產(chǎn)職能特點，對車間所有活動流程進行疏理優(yōu)化細分，做到工作流程明晰、管理制度條塊分明。對車間所有活動進行疏理歸類，在保證所有業(yè)務(wù)活動正常進行的前提下去繁就簡，能優(yōu)化就盡量優(yōu)化，以減少工作的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，進一步提高工作效率。同時規(guī)范管理，使管理制度覆蓋車間生產(chǎn)作業(yè)活動全過程，做到不留空白、不留死角，車間各項工作有章可循且在規(guī)范管理下進行，同時對車間各項管理制度進行定期評審修訂，以確保制度的適宜性和符合性。

（三）著重解決考核不到位的問題。考核是對工作進行評價和促進的必要手段，同樣精細化工作的推進也需要考核監(jiān)督來加以推進。首先，建立精細化推行工作專項考核體系，將精細化考核指標分解到各崗位，確保其覆蓋車間每一崗位，讓車間職工感受考核壓力，從而變壓為動力促進崗位工作。其次，考核有專人負責(zé)，定期定時段進行，而且與崗位績效掛鉤，與職工個人利益相結(jié)合，實行獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)工作干好干壞的差別，以充分調(diào)動職工參與和抓好精細化工作的積極性與主動性。

（四）著重解決治標不治本問題。對精細化工作推行過程中出現(xiàn)的各類問題，認真對待，及時加以解決。在解決問題要從深層次剖析原因，找準問題產(chǎn)生癥結(jié)，從而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出現(xiàn)的問題能得到根本性解決，避免同類問題重復(fù)發(fā)生。

（五）著重解決影響車間“質(zhì)量、成本、效率”三項指標的突出問題。精細化管理推行工作結(jié)合車間的生產(chǎn)職能特點，著重把控“質(zhì)量、成本、效益”三項關(guān)鍵指標控制。著重從“人、機、料、法、環(huán)、測”等環(huán)節(jié)著手，建立行之有效的質(zhì)量管理“防控”機制，全過程貫穿“預(yù)防為主、控制為輔”的思路，及時組織車間技術(shù)人員進行技術(shù)攻關(guān)，不斷提升設(shè)備運行質(zhì)量來促進車間生產(chǎn)效能的提升。

砌筑二車間在車間推行精細化管理以來，各個工段生產(chǎn)安全工作取得了突出的成績，為創(chuàng)建創(chuàng)新型車間的愿景注入了新的活力。大大的激發(fā)了職工的工作積極性和創(chuàng)新活力。一年多來，砌筑二車間各種創(chuàng)新100余項，出現(xiàn)了一大批在整個廠有著重大影響力的發(fā)明創(chuàng)新成果。其中上水口拔脫器的發(fā)明與應(yīng)用獲得了廠卓越創(chuàng)新二等獎，并申請了國家實用新型專利。該發(fā)明是利用連鑄機更換下來的舊液壓缸改造而成，通過兩個多月近百次試驗而獲得成功。職工只需按按鈕，手扶液壓缸即可完成拔脫作業(yè)，整個過程時間不超過5分鐘。為整個裝包過程節(jié)省了時間，操作質(zhì)量有了時間保證，消除了影響生產(chǎn)時間和盲目作業(yè)。職工勞動強度大大降低，消除了一系列的安全風(fēng)險和隱患，降低成本，每月釬子消耗降到了30余支，節(jié)約成本6000余元。現(xiàn)在上水口拔脫率已達到了100%，而且拔脫成功率也達到了100%。中間包防滲鋼水口磚的發(fā)明，成功的解決了自連鑄機生產(chǎn)以來中間包座磚與水口磚之間會出現(xiàn)的不同程度的滲鋼的“世界性難題”。該發(fā)明已申請了國家專利。

管理創(chuàng)新無止境，砌筑二車間領(lǐng)導(dǎo)班子將繼續(xù)推進精細化管理模式的落實，在建設(shè)創(chuàng)新型車間的大道上穩(wěn)步前進。

第二篇：推行學(xué)校精細化管理

推行學(xué)校精細化管理，讓精細化成為影響師生人生的良好習(xí)慣

眾所周知,海爾集團憑借高效的精細化管理“oec”(即:全方位，每人，每件事，每天，控制，清理)，打開了國內(nèi)國際市場，贏得了良好的社會聲譽，被譽為“海爾現(xiàn)象”。他的成功秘訣就在于“精”和“細”。所謂“精細”就是精密細致之意。中國宋代教育家的朱憙說的.“言治骨角者,既切之而復(fù)蹉之;治玉石者,既琢之而復(fù)磨之.治之已精,而益求其精也。”海爾集團正是領(lǐng)略到了古人對事物認識的精髓，又借鑒了國外先進的管理的先進經(jīng)驗，才創(chuàng)建了海爾精細化管理模式，成為中國人的驕傲更被各行各業(yè)奉為模仿的對象。作為學(xué)校的管理者，在管理學(xué)校時雖然不能照搬海爾全部的成功經(jīng)驗，但他的的精細化管理的理念卻是不得不借鑒的。因此，世界已進入精細化時代，學(xué)校也不例外。

“魔鬼就隱藏在我們行為的細枝末節(jié)里。”是對現(xiàn)代人最中肯的忠告。在各校你追我趕進“名校”，創(chuàng)品牌、特色學(xué)校的隊伍中，許多學(xué)校管理者就在思考：究竟是什么原因拉開了學(xué)校的檔次？師資力量？教學(xué)質(zhì)量？學(xué)生刻苦精神？教學(xué)設(shè)施？??不可否認，這些差異的確制約著一些學(xué)校進軍“名校、品牌特色學(xué)校”但對學(xué)校步入競爭機制的今天，這些差異越來越小，尤其是名校之間，更是微不足道。

那么究竟是什么原因造成學(xué)校名氣參差不齊的局面呢？學(xué)校管理的粗放型與精細化的區(qū)別正是導(dǎo)致學(xué)校之間差異的關(guān)鍵所在。

精細化管理是源于發(fā)達國家的一種理念，它是社會分工精細化和服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的關(guān)鍵一步。

學(xué)校的精細化管理就是落實管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，這就要求每一個人都要把本職工作做到位、盡到職，對工作負責(zé)，對崗位負責(zé)，人人都管理，處處有管理，事事見管理。

作為我們學(xué)校，實行精細化管理，首先必須使全體師生在思想上得到轉(zhuǎn)變，認識實施精細化管理的必要性和重要性，同時認識到自己所肩負的重擔(dān)。

第二，在學(xué)校管理者的帶領(lǐng)下，成立教育教學(xué)精細化管理的組織，全面落實精細化管理工作，制定出學(xué)校精細化目標管理措施，其實部門工作精細化分工在各校均已初步形成，安全組負責(zé)學(xué)校安全精細化管理，由分管副校長、班主任、路隊長組成；教學(xué)常規(guī)的精細化管理由教導(dǎo)處負責(zé)，由教導(dǎo)主任、教研組長、組成；總務(wù)處負責(zé)學(xué)校的美化、綠化、亮化的精細化管理，德育組負責(zé)校園文化建設(shè)、雙文明評比的精細化管理，由大隊輔導(dǎo)員、中隊輔導(dǎo)員、監(jiān)督崗學(xué)生組成；教科室負責(zé)學(xué)校教科研、校本培訓(xùn)的精細化管理；辦公室負責(zé)各重要場所的精細化管理。此外，通過實行領(lǐng)導(dǎo)干部輪流值班制、領(lǐng)導(dǎo)干部包班級部門、班級制；層層落實責(zé)任制使干學(xué)校的各校工作事事有人管，事事有人干。

第三，學(xué)校結(jié)合實際情況制定出臺精細化管理的一系列制度，教師制定自己的教學(xué)精細化措施，學(xué)生確立自己的精細化學(xué)習(xí)目標，從而讓學(xué)校精細化管理的各項管理有章可循、有法可依。

第四，為了教育教學(xué)的全面精細化管理，在制定精細化管理規(guī)章制度和具體奮斗目標的基礎(chǔ)上，主張加強教師之間、學(xué)生之間的交流，通過交流達到資源共享，促進全校上下共同進步。

第五，學(xué)生是學(xué)校的主體，學(xué)生的教育工作搞不好將直接影響學(xué)校的家學(xué)質(zhì)量，所以必須“強化學(xué)生管理，認真抓好落實。”不僅要求教師嚴格執(zhí)行教學(xué)精細化管理常規(guī)，做好資源共享的協(xié)作備課、運用成功教育的思想上好每一堂課的工作，還要出臺針對學(xué)生的一系列鼓勵學(xué)生成才實踐教育成功的措施，如：要求每個學(xué)生有座右銘、分班建立滿分專欄、張貼滿分卷、帶光榮花、開展班級小標兵或班級之星、校園之星、學(xué)科能手等評選，設(shè)立班級爭章達標臺或在校園內(nèi)開展公德積分等活動，發(fā)揮和調(diào)動學(xué)生和隊員的積極性，讓其在實踐中體驗成長的快樂。

第六，建立科學(xué)、完善的監(jiān)督機制，出臺“問責(zé)制”，學(xué)校精細化管理小組對每個部門、各個負責(zé)人的工作目標，采取定期與不定期相結(jié)合的檢查方式，細致的對精細化管理的目標進行評分，并進行書面通報，表揚先進，激勵后進。對存在問題的部門和個人采用復(fù)查的形式，確保問題得到解決。在力求公開公正的前提下將成績與考核掛鉤。

學(xué)校精細化管理力求層層完善、系統(tǒng)健康，權(quán)力層層有、任務(wù)個個擔(dān)、責(zé)任人人負。在日常的管理中，做到每一個步驟精心，每一個環(huán)節(jié)精細，每一項工作出精品，精心是態(tài)度，精細是過程，精品是成績。學(xué)校精細化管理它強調(diào)求“精”、求“細”這就是為全體教職員工及全體師生提出了具體可行的目標和要求，久而久之、外在的要求就會內(nèi)化為師生的潛在意識，形成一種行為習(xí)慣的規(guī)則，并通過這種規(guī)則的不斷暗示，使最初的要求轉(zhuǎn)變成師生優(yōu)秀的習(xí)慣。

希特勒·希爾說：播種行為，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲性格；播種性格，收獲命運。好習(xí)慣是我們成功的基石，也是走向成功的階梯。好習(xí)慣成就好人生，學(xué)校的精細化管理，是新時期社會賦予學(xué)校的新理念，更是未來發(fā)展方向的指引。讓我們在學(xué)校中推行精細化管理，大興精細化之風(fēng)，播種精細化的習(xí)慣，塑造師生美好的人生。

第三篇：車間精細化管理方案

分解分級車間精細化管理方案

車間精細化管理不只是簡單的關(guān)注細節(jié)，片面地注重量化，而是從車間建設(shè)和系統(tǒng)的角度出發(fā)，抓好那些能給公司和職工帶來效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，“精”是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“細”是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要控制點，執(zhí)行和落實的基礎(chǔ)則是公司的職工。在車間精細化管理實施過程中，遵循并始終貫徹“以成本控制為中心，堅持以人為本和諧發(fā)展”的原則，才能有效激發(fā)職工的主觀能動性，引導(dǎo)職工積極參與到車間精細化管理中來，更好地推動企業(yè)良性發(fā)展。

一、成立組織機構(gòu)，車間精細化管理是一個永續(xù)漸進的過程，是由自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺踐行組成的常態(tài)管理模式。這種管理理念和模式只有獲得員工的普遍理解、認可和支持，才能使職工積極主動地參與進來，把精細化管理的成效發(fā)揮到最大。

組 長：沈濤

副組長：馬躍偉 黃九鋒

成 員：李國偉 李 灝 夏 彥 張富學(xué) 穆海飛 劉 東 常文濤

二、思想是行動的先導(dǎo)。搞好車間精細化管理，首先要把教育和引導(dǎo)職工“樹立精細意識、自發(fā)主動踐行”做為切入點，堅持從上至下、持之以恒地宣傳發(fā)動。車間在動員上做到深入細致、潛移默化，通過動員會、班前會、每周例會等各種形式，把精細化的理念、目標、方法、成效傳遞給每一位職工，時時提醒、激勵職工參與到精細化管理中來。

三、開展并完成好平日的固化工作，班前禮儀的召開，班前會集體唱歌，統(tǒng)計好每日消耗成本，按時填寫車間各類看板，開展好每周成本分析會，每月做一次月度總結(jié)，每月定期出一期車間《分解分級新視野》小報，每周定期檢查一次崗位“三述”背誦情況等。

四、車間從分管領(lǐng)導(dǎo)到值班長、技術(shù)員及成本核算員等要分好工、職責(zé)明確、工作目標清晰。

五、制定好車間考核辦法，考核要量化（以分的形勢）車間已拿出考核辦法，主要是班長對員工打分，車間對班組打分，車間對分管主任，值班長，技術(shù)員及成本核算員的考核等。

六、強化成本控制

1、車間將把固定成本費用，核算到崗位上（主要分四大項：成品過濾、種子過濾、分解槽、循環(huán)水）成本控制的第一責(zé)任人是班長、其次值班長、分管車間領(lǐng)導(dǎo)采取節(jié)獎超罰。

2、加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理，減少固定成本消耗 主要從安全上：減少事故發(fā)生；

從設(shè)備上：加強操作、巡檢、維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率，減少事故發(fā)生；

從生產(chǎn)工藝上：優(yōu)化工藝指標、提高分解率、杜絕跑冒滴漏、減少生產(chǎn)及環(huán)保事故的發(fā)生等。

3、長期開展節(jié)支降耗、修舊利廢，激勵員工多提合理化建議，每周、月進行評比，并給予一定獎勵。

4、定期培訓(xùn)員工的成本意識:比如從一個螺帽、一點水、一度電等，開始全員參與，并通過圖片宣傳搞一些活動開展如何降低成本。

七、加強精細化現(xiàn)場管理

1、繼續(xù)開展，班前列隊唱歌誦讀企業(yè)理念（車間一直在做），班后總結(jié)點評，列隊出廠。

2、每月車間要評選首席員工一名，優(yōu)秀員工三名，并張榜公布，并附先進事跡。張貼本人照片（佩戴胸花），車間將制作胸牌，進行隆重開會，邀請公司領(lǐng)導(dǎo)進行頒發(fā)。

3、每月評出一個優(yōu)秀班組，制作流動錦旗一幅，評出1-2個優(yōu)秀崗位，制作流動先鋒崗牌一塊，被評出來的員工除了物質(zhì)上，工資上進行獎勵外，精神上給予激勵。

4、為了加強員工與干部之間的親情和諧，制作一幅生日看板，每月由車間領(lǐng)導(dǎo)或邀請公司領(lǐng)導(dǎo)為不能回家而堅守崗位的員工過集體生日，并頒發(fā)紀念品，（紀念品由公司或車間領(lǐng)導(dǎo)簽字、附祝福語等）

5、對員工家庭有困難的要進行排查摸底，定期組織人員去看望，解除員工后顧之憂，一心撲到工作崗位上。

6、制作部分崗位現(xiàn)場看板，附一些企業(yè)理念圖片等，還可把職工自己提煉出來的理念制作上，讓職工都能每天看到，在工作中有一定自豪感，快樂感。

7、車間在企務(wù)公開欄上，專設(shè)一塊爆光臺及表揚臺，把日常檢查的情況及時拍上照片張貼上去，員工看到后，感覺到自身存在的不足，及自身有那些退步。

8、車間每個崗位上將懸掛員工去向看板（已經(jīng)懸掛），無論上級查崗，車間查崗都能知道當(dāng)班當(dāng)崗誰上崗，去向何處等，做到一目了然。

9、車間再制作一塊親情和諧看板，也就是車間員工的全家福，附一家的合影留念，并提煉一些體現(xiàn)“親情、和諧、盼夫、盼妻、盼子/女”等理念，高興來上班，平安回家去的殷切愿望，讓員工在工作中時刻注意安全，精心操作，認真干好每分鐘。

10、嚴格細化車間的標識，編碼、及定臵工作，無論員工、設(shè)備、物品、各崗位及各區(qū)域都有清晰的標識、編碼、定臵等，嚴格按標識、編碼、定臵去做，讓員工形成一種習(xí)慣。

分解分級車間 2010-4-27

第四篇：加強車間精細化管理

加強車間精細化管理

------學(xué)習(xí)心得交流近期,我參加了單位組織的精細化管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí),聆聽了老師的授課.通過形象,生動的實例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知識教育.進一步啟迪了思維,開拓了視野,細細品味感受很多.以下是我個人學(xué)習(xí)以后的一些心得體會:

近年來，以精細化管理為載體的管理模式被越來越多的單位所認可。在實際落實過程中我發(fā)現(xiàn)，由于種種原因，我們的車間工作存在工作標準不高、過程控制不細、制度執(zhí)行不嚴的現(xiàn)象。結(jié)合車間管理工作實踐，我認為應(yīng)通過以下幾個方面的途徑和方法，切實做好精細化管理。

一、找準切入點，樹立精細化管理理念

要真正在車間推行精細化管理，首先要找準切入點，重抓管理理念、精細意識教育，處理好人的因素。精細化管理是一種意識,一種觀念;是一種認真的態(tài)度,更是一種精益求精的文化.老子云:“天下難事,必做于易;天下大事,必做于細”.還提了想成就一番事業(yè)必須從簡做起,從細微處入手。

一是領(lǐng)會內(nèi)涵、抓住關(guān)鍵。精細化管理是一種理念、一種意識，怎樣把這種理念、意識貫穿到車間的管理實踐中去，首先要深刻了解其內(nèi)涵。我認為精細化管理的內(nèi)涵就是以規(guī)章制度為依據(jù)，運用現(xiàn)代管理模式，對班組、職工實施精細、準確、快捷的規(guī)范管理。車間要真正實現(xiàn)精細化管理，首先要組織車間管理干部、班長認真學(xué)習(xí)精細化管理理論，提高對精細化管理的認識，不僅要努力提高管理人員實施精細化管理的主動性和自覺性，更要提高他們?nèi)鎸嵤┚毣芾淼乃刭|(zhì)和能力。

二是精細運作，培養(yǎng)習(xí)慣。“細節(jié)決定成敗”，推行精細化管理，提升車間班組管理水平，就要從日常管理中一點一滴的小事做起，嚴格按制度辦事，嚴格按標準辦事，要用制度的嚴格執(zhí)行逐漸濃厚車間班組的精細化管理氛圍，督促職工逐漸養(yǎng)成與精細化管理相適應(yīng)的良好習(xí)慣。在精細化作業(yè)習(xí)慣培養(yǎng)過程中，班組要在作業(yè)前把作業(yè)中的各項工作進行標準再明確、考核再宣示，把標準、把考核滲透到安全管理的各個環(huán)節(jié)，讓職工明確感受到作業(yè)管理由“人治”向機制的轉(zhuǎn)變，由粗放向精細的轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗向科學(xué)、向規(guī)范的轉(zhuǎn)變。三是完善標準，建立體系。企業(yè)精細化管理的本質(zhì)，是對各個工作流程進行控制和考核。為此，車間要從遵章守紀、規(guī)范作業(yè)等各個方面制定和完善各類人員崗位責(zé)任制度、崗位作業(yè)標準、精細化管理標準及相關(guān)考核辦法。要真正實現(xiàn)“無縫隙”管理，做到人人、事事、時時、處處有標準、有考核，督促職工全面提高崗位作業(yè)水平。要督促班組實行績效評價管理，要督促工區(qū)在每天作業(yè)后都抽出時間組織分獎分考核結(jié)果公開工作，真正把工作量、安全質(zhì)量、工作效率、材料消耗等指標納入分獎分考核，激勵職工積極適應(yīng)精細化管理體制。

二、選準突破口，明確內(nèi)容

要真正在車間推行精細化管理，關(guān)鍵要選準突破口，尋找途徑和方法，努力實現(xiàn)企業(yè)管理的制度化、標準化、規(guī)范化和人性化。

一是定額制度精細化。實行定編定員定崗是人力資源精細化管理中的一項重點基礎(chǔ)工作，它涉及到每位職工的切身利益。要堅持“以人為本”和“公開、公平、公正”的原則，把貫徹執(zhí)行上級定編定員標準，全面實行定員管理作為提高車間管理水平的重要途徑。同時，要進一步細化職工崗效工資量化考核辦法，科學(xué)制定車間班組二次分配標準，將職工的工資收入同工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤，實施量化考核。

二是安全管理精細化。全面推行安全管理精細化，要從安全管理系統(tǒng)流程精細化和細節(jié)管理精細化兩方面入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態(tài)為目標。以健全完善安全生產(chǎn)各項行之有效的規(guī)章制度為基礎(chǔ)，結(jié)合車間工區(qū)實際情況認真分析，制定行之有效的制度細化措施、應(yīng)急方案、預(yù)案，精細安全管理。要制定措施，確保設(shè)備隱患排查定期化、機具檢修制度化、安全培訓(xùn)日常化、技術(shù)管理和崗位作業(yè)標準化，從各個方面全面提升車間班組安全生產(chǎn)管理水平，通過精細化管理促進自控型班組建設(shè)。

三是生產(chǎn)管理精細化。以“一流的設(shè)備”為目標，打造一流的人才隊伍。強化工班長管理能力培訓(xùn)，打造一支掌握生產(chǎn)管理精髓的管理者隊伍；加強職工業(yè)務(wù)素質(zhì)教育，打造一支精通設(shè)備管理的職工隊伍；增強車間班組設(shè)備管理能力。樹立“從嚴一毫米、作業(yè)零誤差”以及“質(zhì)量無止境、天天是起點”的工作理念。建立設(shè)備動靜態(tài)監(jiān)控體系，運用分析出的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)。

三、加大執(zhí)行力，切實加強精細化管理

實行精細化管理是一項長期，艱苦、細致的工作。要由淺入深，循序漸進，不能一蹴而就，只有對基礎(chǔ)管理進行長期的細化，使其根源于管理創(chuàng)新之中，融入于生產(chǎn)經(jīng)營之中，才能營造出一種無形的約束力。在實踐中要針對新情況，新要求不斷完善、補充各項管理工作制度和工作標準，建立起一套既科學(xué)規(guī)范又操作性強的制度體系，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制，在這種機制的作用下，使職工在一種動態(tài)管理中不斷完善自我，進而推進車間、班組精細化管理工作。

一是以人為本，增強精細化管理執(zhí)行意識。人是團隊中唯一具有能動性和創(chuàng)造性的主要因素。以人為本就是要確立職工在管理中的主導(dǎo)地位，并圍繞調(diào)動其主動性、積極性和創(chuàng)造性去組織一切管理活動，最大限度地發(fā)揮職工的能動性，全方位調(diào)動職工的積極性，從而真正實現(xiàn)“人人都管事，事事有人管”的執(zhí)行意識，要把以人為本的思想滲透到管理工作的全過程，進而形成尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，達到管理精細的目標。

二是加強學(xué)習(xí)，確保精細化管理機制執(zhí)行到位。車間要在職工中真正掀起一個學(xué)習(xí)、貫徹精細化管理考核標準和考核辦法的熱潮，努力讓每個職工都能了解、掌握、熟悉本崗位的考核標準和考核辦法，增強全員執(zhí)行崗位考核標準的自覺性、主動性。使職工上標準崗、干標準活成為自覺行動。同時，抓好全員教育培訓(xùn)，制定各工種培訓(xùn)計劃，并嚴格實施。要本著理論學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn)相結(jié)合的原則，強化對職工的教育，努力提升全員安全生產(chǎn)素質(zhì)，提高工作效率。

三是強化考核，推進精細化管理縱深發(fā)展。車間要嚴格落實各級人員的崗位責(zé)任制，狠抓各項工作標準、工作任務(wù)的考核、落實和現(xiàn)場監(jiān)督檢查，及時總結(jié)分析各班組在推行精細化管理方面所取得的成效和存在的問題，并制定具體措施加以改進，推進全段精細化管理的實施。

綜上所述，要適應(yīng)打造一流鐵路局的要求，真正在車間建成精細化管理模式，根本在制度、關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)、成敗在考核。因此，既要建立健全精細化管理制度，用職工自己認同的管理制度、行為規(guī)范約束自己的管理行為，自覺從身邊做起，從點滴做起，通過車間各級精細化管理，提高車間的工作效率。總之,通過這次培訓(xùn)班學(xué)習(xí),使我系統(tǒng),全面地了解了精細化管理的深邃,洞悉了精細化管理在現(xiàn)實工作,生活中對于個人,企業(yè)乃至整個社會的深遠意義.我將立足本職工作,放眼未來,與廣大同仁們一起,發(fā)揮每一個人的作用,為車間的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)!

第五篇：推行精細化管理

推行精細化管理，提升區(qū)隊管理水平

----新莊礦綜采二隊2010年工作總結(jié)

一、我隊安全生產(chǎn)工作回顧

全年，我隊累計生產(chǎn)原煤798232噸，安全質(zhì)量標準化平均得分 95.5分，達到特級安全質(zhì)量標準化標準，消滅了輕傷及以上事故，職工思想穩(wěn)定，工作熱情保持高漲。

但第四季度在機電設(shè)備方面發(fā)生了不同程度的事故，造成生產(chǎn)影響多，員工“三違”現(xiàn)象時有發(fā)生，這對我隊安全生產(chǎn)平穩(wěn)推進形成了阻力。

二、關(guān)于班組建設(shè) 班組是實現(xiàn)安全生產(chǎn)的第一道防線，能否處理好安全與生產(chǎn)的關(guān)系，關(guān)鍵在班組。尤其是當(dāng)班組生產(chǎn)任務(wù)較重，出現(xiàn)了不安全因素或其它事故隱患，只有班組成員在現(xiàn)場真正貫徹了安全第一的思想，采取措施及時處理事故隱患，消除不安全因素，這樣才能使安全和生產(chǎn)得到保障。結(jié)合我隊實際情況，在班組建設(shè)工作中，我們將從以下幾方面開展工作：

1、班組安全意識教育從基礎(chǔ)抓起

礦內(nèi)各別職工目前存在這樣一個想法，當(dāng)前全礦抓三違、查隱患力度逐步加大，當(dāng)有檢查時，先放下手頭的工作，等領(lǐng)導(dǎo)過去了再開始干，這是員工缺乏安全工作自信心的具體表現(xiàn)。

就我隊來說，由于年初職工調(diào)整變動較大，目前雖然進行了組合搭配，各組崗位員工在操作技術(shù)水平、安全素質(zhì)上都存在較大差異，針對這種情況，我們還是從最基本的基礎(chǔ)教育入手，利用班前會、學(xué)習(xí)日、技術(shù)課堂等平臺，經(jīng)常性開展規(guī)程、措施、操作技術(shù)、應(yīng)知應(yīng)會的培訓(xùn)教育，首先要員工明白什么是標準、如何干才正確。杜絕僅靠經(jīng)驗、誤傳誤帶現(xiàn)象發(fā)生。

“每個人要實現(xiàn)他的人生夢想，體現(xiàn)他的個人價值，安全是第一要求”這句話，樸實、貼切地揭示出我們安全工作的基本出發(fā)點，下一步，我們在培訓(xùn)工作中引入責(zé)任、價值、成才方面的內(nèi)容，以具體實例，結(jié)合員工自身進行分析探討，引導(dǎo)員工樹立正確的安全意識、價值觀念、成才意識。這些工作的開展，目的是進一步增強員工安全生產(chǎn)的自信心，化解礦、隊與班組在安全管理上的矛盾。

2、建立健全班組安全管理標準

（1）有完善的班組安全生產(chǎn)責(zé)任制和安全技術(shù)、操作規(guī)程；

（2）根據(jù)班組生產(chǎn)工藝與崗位特點制定安全管理制度，如安全生產(chǎn)制度，安全自檢、互檢和定檢制度；

（3）完善必要的原始記錄，按照礦發(fā)文件要求建立安全活動各項記錄，違章違紀記錄，考核與安全教育記錄等；

（4）建立巡回檢查制，明確檢查內(nèi)容、檢查范圍、檢查部位、檢查責(zé)任者，并納入考核，突出正面激勵，有獎有罰。

3、進一步強化班組安全激勵監(jiān)督

下一步，我們繼續(xù)堅持既已形成的小班考核評估體制，一是班組內(nèi)部根據(jù)個人工作實績的考核評分，當(dāng)班打分，當(dāng)班講評，當(dāng)面簽字認可；另外加強隊對班組工作質(zhì)量、工程質(zhì)量驗收考核力度，實行公開公示，形成競賽氛圍。同時，在兩級考評體系中加入精神文明建設(shè)、班組建設(shè)目標責(zé)任考核相關(guān)內(nèi)容，進一步增強班組自治、提升內(nèi)部管理水平，最終形成濃厚的競賽氛圍和強烈的團隊凝聚力。

三、關(guān)于精細化管理

細節(jié)體現(xiàn)作風(fēng)，細節(jié)決定成敗，抓執(zhí)行力必須重視養(yǎng)成精細化管理意識。2010年在推進精細化管理方面，我隊要開展以下幾方面的工作：

一是實施“三個保持”，即由靜態(tài)達標轉(zhuǎn)向動態(tài)達標，保持時時、處處、事事達標；保持安全質(zhì)量標準化專業(yè)等級不滑坡；保持綜采隊伍敢打硬仗、能打勝仗優(yōu)良作風(fēng)不掉隊。

二是突出三個重點，即以操作環(huán)節(jié)達標為重點、以生產(chǎn)作業(yè)源頭達標為重點、以安全質(zhì)量標準化精品點、精品線建設(shè)為重點。以文明生產(chǎn)整治為突破口，首先突出兩巷及各設(shè)備操作點治理，不斷細化文明生產(chǎn)項目、提高標準，直至將文明生產(chǎn)同井下作業(yè)每道工序相融合。

三是突出三個提升，即：安全質(zhì)量標準化檔次的提升，質(zhì)量標準化精細管理品位的提升，質(zhì)量標準化管理科技含量的提升。進一步完善崗位指標考核辦法，加大崗位監(jiān)督考核力度，由數(shù)字考核逐步向環(huán)節(jié)考核、過程考核、細部考核過渡，提高崗位指標的操作精度，從而在全隊形成精細標準、精細管理、精品展示，使區(qū)隊安全質(zhì)量標準化水平得到全面提升。