第一篇：物業管理行業集團公司財務管理戰略分析

物業管理行業集團公司財務管理戰略分析

摘要

隨著全球經濟一體化的逐漸演變，這將對我國物業管理行業的發展產生了巨大的影響，逐步分化出不同的物業管理服務類型。物業管理就是通過為用戶提供保安、保潔等高質量的服務來保證用戶的物業資產可以維持正常、良好的運營。對物業管理行業來說．質量理念和品牌理念的角逐市場環境的變化、競爭格局的形成、高新技術的應用、消費觀念的更新，要求物業管理企業從服務觀念到服務方式．從經營理念到市場定位。都要作出相應的變革。才能適應發展的需要。本文作者通過對物業管理行業的瞻前顧后，嘗試著提出一系列新的建議與方案。

[關鍵詞] 物業管理 集團公司 財務管理 戰略管理 對策

一、物業管理行業財務管理目前存在的主要問題

上世紀80年代，隨著改革開放的潮流，物業管理行業正式被引入國內．當時，其運作模式和財務管理都是學習香港、新加坡等的物業管理．并結合我國情況，總結出了適合我國當時實際的收支平衡，略有節余、取之于民，用之于民、一業為主，多種經營等財務管理的基本指導方針．進入9O年代，深圳等一些物業管理較為發達的地區又進一步發展總結出保本微利、量出為入、獨立核算和保證傭金、多退少補等既保證業主利益，也保證企業利益，同時又促進行業發展的物業管理財務管理思路。如今，我國的物業管理行業已發展約3O年．隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流，業主的服務要求越來越高，相反．物業行業的服務水平與管理模式卻呈現落后，筆者將其歸納如下：

1、物業管理行業管理者理財觀念相對落后

如今．隨著物業服務需求的進一步擴大，物業管理行業已經逐步市場化、專業化、規模化和智能化。但長期以來，受物業管理工作就是簡單的維修保養、清潔衛生以及環境綠化和保安等觀念的影響，致使一些物業公司尤其是一些中小型物業企業，缺乏現代管理理念和科學的市場定位．沒有長遠的經營謀略，形不成規模效益，再加上不重視財務管理工作．人、財、物、信息等資源未能優化配置，甚至存在嚴重浪費，致使企業經濟效益低下。因此，物業管理企業經營者應樹立現代理財觀和成本核算觀。

2、物業管理行業內部財務控制相對落后

當前．我國物業管理公司內部財務存在著諸多問題，其原因歸根到底是因為物業管理公司還沒有完整的財務管理辦法可供遵循，很多物業管理公司甚至沒有制定相應的內部財務管理制度，這對于物業公司來說都是不合理的。大部分企業需要設立賬目，但會計基礎管理薄弱、依法建賬不到位，并沒有按照會計科目的要求分門別類的設置明細的賬目．這不僅不利于公司及時的向業主客戶反映物業管理費的使用情況．而且會計信息也不能得到真實的反映。

3、物業管理行業內部資金管理的力度不夠

主要包括物業管理的啟動資金，即資本金；物業維修資金；日常綜合管理服務費及經營性收入。至于其他渠道，如銀行借款資金，由于物業管理企業幾乎都是中小企業，其注冊資本較少，資本實力有限，土地、房屋等銀行認可的不動產資產數量較少，缺乏信用保證，所以難以取得銀行貸款。

4、物業管理行業內部財務報表過于籠統

各層次的管理需要物業公司根據會計制度的要求，對外提供的報表。現今大多數物業管理公司只有資產負債表、利潤表、現金流量表，數據過于籠統和宏觀，缺少管理需要的各種報表。如提供給業主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業務部門的各小區各樓宇、各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收物業費明細表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務信息，只能采取統計辦法獲取，耗時耗力，且容易出現差錯，無法滿足內部管理的需要。

二、物業管理行業財務戰略管理的目標和理念

眾所周知，物業財務管理就是物業管理公司資金運行的管理，在資金運行過程中．包括整個物業經營出租、管理服務收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配，必須遵循有關規定。只有規范了財務行為，加強了財務管理和經濟核算，物業管理行業財務管理才會更加完善。首先，物業財務管理的對象就是物業經營、管理、服務的資金費用和利潤。為了提高經濟效益，擴大收入來源，使物業不斷保值增值，這就需要物業管理企業加大經營力度，建立多元化經營，僅此而言，便是增添了財務管理的工作量。這就需要物業企業建立更新更完善的財務管理模型．只有如此，才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定．其管理模型內容是：對資金籌集運用的管理．固定資產和出租房產租金的管理，租金收支管理，商品房資金的管理．物業有償服務管理費的管理，流動資金和專用資金的管理，資金分配的管理，財務收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務是：

1、籌集、管理資金

主要是保證物業經營的需要，加快資金周轉，不斷提高資金運用的效能，尤其是提高自有資金的收益率。物業管理公司的主要經濟來源是房租收人、物業有償服務管理費收入。要大力組織租金收入。加強有償服務管理費的收費工作，做到應收盡受，提高回收率。另外，在資金使用上，對各項支出要妥善安排，嚴格控制，注意節約，防止浪費。充分發揮資金的效果。

2、經濟核算

本文通過財務活動加強經濟核算，改善經營管理，降低修繕、維修、養護成本，降低消耗，增加積累，提高投資效益和經濟效益的最好方法之一。

3、多元經營

積極組織資金，開辟物業經營新市場，所謂一業為主，多元經營．只有不斷尋求物業經營的新生長點，不斷拓展物業經營的新領域．形成新優勢才能使得企業走的更遠。

4、財務監督

物業管理公司的經營、管理、服務，必須依據國家的方針、政策和財經法規以及財務計劃．對公司預算開支標準和各項經濟指標進行監督．使資金的籌集合理合法．資金運用的效果不斷提高，確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。

總而言之，物業管理行業未來發展的發展戰略、投資擴張規模和對資金鞏固及管理，應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素。做出合理的籌資規模和結構決策。將資金投放戰略的重點建立在對集團內部的資金需求及時進行了解和分析．以提高集團的整體效益為出發點，根據集團內部和外部理財環境及其變化趨勢，對資金進行整體和長期的規劃．合理運用集團公司的財務分配功能．適當集中核心企業的收益，發揮資金的規模效益，培育利潤增長點。此外，重點培養和吸引一些熟悉國際理財規則、經濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才，為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備

三、戰略財務管理措施

財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域．有其發展的客觀性和迫切性。物業管理行業由于其特殊性，按照國際水準管理企業的各項經營活動、前瞻性地制定企業財務戰略十分有必要。本文作者力圖在這一方廄做出新的嘗試，從戰略財務管理的角度提出以下建議：

1、貨幣贅全集中管理

貨幣資金是企業的血液，任何企業的啟動和發展必須靠足夠的資金來解決，如果一個企業沒有資金或者是資金不足．再好的計劃、項目，都是空想，再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此．物業管理行業加強資金的管理及控制具有十分重要的意義，而建立健全的管理體制，對物業管理行業經營環節實施有著根本上的影響。所以．物業管理企業務必做到對資金統一籌措、統一調度和統一監控。一方面將貨幣資金結算集中在集團的銀行存款結算戶，減少資金沉淀，確保經營的正常進行，另一方面，加強對經營單位資金使用的計劃管理，利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃，節約資金利息支出。

2、統一財務會計制度

一般說來，財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的．會計是運用憑證、帳簿和專門報表．采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法，收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經濟活動和經濟效益的一種管理工作。所以，物業管理企業只有嚴格的遵從國家制定的會計制度的基礎上．再進行企業內部一系列會計制度的建立，只有嚴格遵守會計制度．才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質量的重要前提 只有如此．各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面，執行集團統一制定的管理制度，及時、準確地填報內外部會計報表。

3、統一財務機構的設置和財會人員的管理

主要是各分公司的財務經理由企業財務部委派，其工資獎金由集團考核發放，分公司財會人員按集團的標準任用。以改革會計核算體制為契機，從嚴定崗，以崗定人，務必對全公司財會人員進行培訓、調整，使財會人員的綜合業務素質得到普遍提高。

4、統一稅務管理

一個企業由總部負責協調與稅務部門的關系，對各分公司所得稅、流轉稅進行統一管理，對增值稅發票要做到統一發放、統一管理，經常檢查，隨時監督，以免出現差錯。

5、事前管理 實施全面預算管理

建立以集團企業戰略為導向的全面預算管理體制．在預算目標制定、過程控制、評價考核等方面形成完整的制度體系。同時．核定企業整體資金預算，逐步實現集團資金管理規范化．提升集團資金調控和監管能力。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業 集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業，涉及各類行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業集團、發展企業集團，是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。

前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取

決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。

3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。

(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：戰略財務管理

摘要： 由現代企業財務活動的內容分析企業戰略財務管理的主要內容，即戰略營運資金管理、戰略財務風險管理、戰略融資管理、戰略投資管理、全面預算管理等。

關鍵詞： 戰略財務管理

戰略財務管理的主要內容

由現代企業財務活動的內容分析企業戰略財務管理的主要內容，即戰略營運資金管理、戰略財務風險管理、戰略融資管理、戰略投資管理、全面預算管理等。

1.戰略營運資金管理

營運資金即循環資本，其指的是企業維持日常經營所需的資金，并通常意義上表現為流動資產減去流動負債后的差額。營運資金周轉的過程即企業營運資金開始于現金投入生產經營階段，終止于轉化為現金的過程，在戰略思想導向下，企業營運資金循環周轉管理十分重要，其不僅能在有效管理時降低資金成本，還會在管理失誤時將企業推入財務困境中。

戰略營運資金管理包括現金管理、存貨管理、應收賬款管理等，它以靈活多變、動態調整、高效務實、創新性強、種類較多的管理方法，以及戰略目標的導向，致力于戰略管理目標。即提高企業獲利能力及償債能力，追求營運資金占用最小、風險最小、效率最高、收益最大、總成本最低的目標。在對該項管理進行業績評價時，須首先明確上述戰略管理目標，并選取基于目標的關鍵指標，并將評價標準與關鍵指標相互聯系，建立一套有效的營運資金管理績效評價體系。

第四篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！

第五篇：集團公司戰略管理制度

豫園商城規章制度 編號：

豫園商城 戰略管理制度

（討論稿）

三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

HR找資料上三茅資料：http://zl.hrloo.com/

目錄

第一章 總 則...................................................................................................1 第二章 戰略管理的組織及職能.......................................................................1 第三章 戰略規劃內容.......................................................................................2 第四章 戰略管理過程.......................................................................................3 第五章 附則.......................................................................................................4

第一章 總 則

第一條 為加強公司戰略管理工作，確保公司在未來的市場競爭中占據優勢地位，實現公司資源的有效配置，并保證各下屬子公司與公司整體戰略方向和目標的一致性，特制定本制度。

第二條 公司的戰略制定遵循“科學、客觀、可行”的原則；戰略實施遵循“快速、高效、務實”的原則。

第三條 戰略管理是指對企業戰略進行制定、選擇、實施和控制、評價，直到達到戰略目標的全過程。戰略管理過程主要包括三個階段：戰略制定、戰略實施、戰略評價。

第二章 戰略管理的組織及職能

第四條 第五條 公司的戰略管理組織分豫園商城、子公司兩個層次。豫園商城戰略管理職能

（一）公司董事會

公司董事會是公司的戰略決策機構，負責明確提出公司的使命和愿景；確定公司中長期戰略發展方向和發展目標；審批和簽發公司整體戰略規劃

（二）戰略管理委員會

對公司戰略規劃部擬訂的公司戰略規劃和所有子公司擬訂的業務發展規劃草案進行質詢、提出修改建議；討論并確定公司戰略規劃和業務發展規劃，報請董事會審批；對戰略規劃部分解落實公司戰略規劃和業務發展規劃進行監控和支持；對豫園商城和子公司執行戰略規劃的效果進行考核和評價

（三）戰略投資部

負責收集與公司發展戰略相關的行業、競爭對手、宏觀環境等信息；收集公司各業務單元的信息，并為制定業務發展戰略提供技術支持；向公司高層提供縝密的市場

環境分析和有條理的建議；協助公司高層制訂公司的遠景發展目標和致勝的整體發展戰略；制訂高效率的戰略規劃程序，主持戰略規劃制訂程序，確保業務戰略制訂工作按時、高質量地完成；收集戰略規劃執行過程中的相關信息，分析業務發展戰略的執行和完成情況，向懂事會提供分析報告和評估建議。

第六條 子公司戰略管理職能

子公司是負責相應業務發展戰略的制訂和執行組織。其主要職責是：在公司制訂整體戰略規劃時，提供相關業務信息和建議；依據公司確定的戰略發展方向和發展目標，制訂子公司業務發展戰略，接受豫園商城的質詢并進行修改完善；執行戰略規劃并對實施情況進行總結。

第三章 戰略規劃內容

第七條 公司戰略規劃和業務發展規劃可分為長期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根據實際需要確定。

第八條 集團總部戰略規劃和業務發展規劃的分析內容包括：

（一）宏觀經濟和行業發展現狀及預測；

（二）目標客戶需求現狀及發展趨勢；

（三）競爭對手經營現狀及發展預測；

（四）行業及專業技術研究和應用現狀和未來發展；

（五）公司現有內部資源和可利用的外部資源分析。

第九條 子公司戰略規劃和業務發展規劃的主要內容包括：

（一）公司及業務的發展方向；

（二）公司及業務經濟指標；

（三）公司及業務技術發展方向及發展目標；

（四）公司及業務組織管理目標；

（五）公司人員目標；

（六）公司及業務發展措施及關鍵步驟；

（七）業務定義及業務組合設計；

（八）其他相關內容。

第四章 戰略管理過程

第十條 戰略制定

（一）由董事會在集體討論的基礎上形成領導班子的戰略思想；

（二）戰略規劃部根據公司領導班子的戰略思想，對公司外部環境、內部資源和能力以及利益相關者的期望進行分析，同時聽取各子公司的建議，初步提出公司整體發展戰略；

（三）戰略管理委員會對戰略計劃部提出的公司戰略規劃進行質詢，提出修改意見呈報董事會；

（四）戰略規劃部根據董事會的意見修改和完善戰略規劃并提交董事會審議；

（六）董事會審議通過后，以正式文件下發總部及各子公司。

第十一條 戰略實施

（一）戰略目標分解：將公司的戰略目標從兩方面進行分解，一方面是按照戰略管理的層級分解為豫園商城戰略目標、子公司戰略目標，另一方面是將戰略目標分解為經營目標；

（二）制定支持戰略、實施戰略的各項政策：戰略規劃部根據公司戰略規劃，協同相關部門制定有關支持戰略實施的激勵及其它政策；各子公司根據公司戰略及子公司業務戰略，制定有關支持戰略實施的激勵及其它政策。以上政策經戰略管理委員會質詢，董事會批準后實施；

（三）組織機構調整及變動：戰略規劃部根據公司戰略的要求，制定公司組織結構調整方案，經公司董事會批準后實施；子公司制定的組織結構調整方案，經公司董

事會批準后實施；

（四）戰略宣貫：公司戰略規劃部及子公司根據公司戰略及子公司業務戰略的要求，配合宣傳部門對戰略的內容、意義、目的、實施步驟等進行廣泛的宣傳，使得戰略實施成為全公司上下的統一和自覺行動。

第十二條 戰略評價與反饋

（一）各子公司根據本單位業務戰略實施效果進行總結，上報公司戰略規劃部；

（二）由公司戰略規劃部根據子公司對業務戰略實施的評估意見進行綜合分析，提出戰略實施評估意見（如戰略實施結果與戰略目標差異較大，戰略計劃部還需進行對比分析，并提出調整建議）上報戰略管理委員會，戰略管理委員會對戰略實施結果進行研究，做出戰略繼續實施或戰略規劃調整的建議，提交公司董事會決策。

第十三條 戰略調整

（一）當公司外部環境發生了重大變化，出現了重大機遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對公司戰略目標和戰略部署進行重大調整，在特殊情況下，公司還要適時做出新的戰略決策；

（二）公司戰略實施結果與戰略目標出現重大偏差時，公司領導層需及時對偏差進行研究，并做出戰略調整或戰略目標的決策；

（三）當出資人對公司的經營目標要求發生了重大變化，必須改變戰略目標時，公司可按要求制定新的公司戰略。

第五章 附則

第十四條 本制度由公司戰略規劃部負責修訂、解釋，經公司總經理批準后執行。