第一篇：企業問題解決方案[原創1]

ST車業計劃物控的困惑與未來

ST車業計劃物控的困惑與未來

PMC職能部門：是企業的CPU中樞結構，貨倉則是PMC(計劃物控)的基礎，計劃物控中心能否實現資源的系統整合與優化配置，能否將企業的信息流、物流、資金流、人流等第一時間管控并最大效益化的運作，貨倉部門將是這個運作能否取得成功的第一個初級基礎平臺。

解決計劃物控的困惑問題，第一要解決貨倉部管理與運作問題，這也是我長期從事資材、計劃物控賴以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意親自主抓的原由。

部門構建的問題：物控名存實亡與計劃紊亂的問題必須解決。

建立有一定功能、督導監管流程良好運作的PMC有能力、從而讓人信服的部門。

關于變革的種種：從某種意義講，我可以說是羅總的學生，沒有對不起公司，進公司前后有家公司以高于目前2K不移的在三田，這次確實遇到很大困難，離開，有些事情是心有余而力不足。

①不是我不想主導計劃物控的系統改革，但是變革并非兒戲，②只我可以承受，但是公司高ERPerp限制隨意是管理的基本思想，⑤突破關鍵人物，變革才能成功；管理改善貴案進駐,(老板)管控是一場博弈，曾到上海做過3“備料制”有很多優點，但不。⑦綠源新日的PMC計劃物控的運作就相當的成功，Yadi、Riyang、Aima、TaiL等有在做erp我建議只有當真正上系統的時候才砍掉它，不是因為我做的就袒護；就算系統也必須包含此模塊，且輸入查詢也不比它方便，只是功能欠缺。

建立一個強大的PMC部門：要么就別弄，要么就正正規規的組建，否則將弄巧成拙。將計劃跟單納入、銷售跟單實行雙重管理、采購實行雙重管理、將貨倉部并入。雙重管理的方案是：低信任度方案，采購銷售的核心價值成分由財務或老板管理，其行政職能部分由PMC部分統籌；信任度高時，可以一并管理；

PMC資材部的職能體現：接到訂單、分析需求、缺料清單生成、物料計劃排程、物料交期回復、采購與供方管理等問題解決、生產計劃排程、訂單交付回復、人員設備、產能品質工藝重點評審、生產指令單下發、過程問題跟催跟進協同解決、成品包裝交付。

如此未來：以上問題的解決就可以實現企業物流的快速、高效運作、降低成本、提升產能、提高品質、打開高盈利的閥門，邁入一個更高更好的三田時代。

企業問題解決方案[1].ST管理效益的困惑與未來 YZH原創心得 無須傳播

第二篇：問題解決方案

會展經濟因其對舉辦地的強有力拉動作用而備受地方政府的青睞，前幾年各地還掀起了一股修建展覽館的熱潮。由各地政府主導的展會也紛紛興起，一時間好不熱鬧。展覽終究還是要受市場經濟規律所左右的，很多的地方展度過了前兩屆的熱鬧后陷入了舉步維艱的局面，展覽的運作依靠地方財政支持，政府收回投資的方式也局限在參展商以及客商來參展對當地消費的拉動作用，還有就是展會給城市帶來的知名度傳播。這樣的展覽因為缺乏來自市場的支撐，早晚要以失敗而告終。那么地方政府應該如何做才能真正將展會運作起來，擺脫政府將展會“扶上馬，送了一程又一程”的局面呢？

SINOCES的成功也許可以給很多地方政府一些有益的啟示。作為一個在政府環境下從事展覽7年的展覽人，我想跟大家談談我個人的幾點建議。

第一點：成立專門的展會市場運作機構，避免臨時搭班子。操作展會是一個市場的行為，無論是按照鄧小平思想中的“實事求是，一切從實際出發”還是馬克思哲學理論里面的“要遵從事物發展的一般規律”，都明確指示我們要成立專門的展會市場運作機構，而不是從政府各個相關的部門臨時抽調人員組成團隊。理由很簡單，公務員并不是專業的市場人員，很多時候他們并不能遵從市場規律做事。我個人的看法是政府可以把展會項目交給有經營資格和實力的民營資本或者國有資本來操作。關于地方財政的支持資金監管問題，我想可以通過限制財政資金用途的方法來加以監管。例如可以規定財政扶持資金只能用于展館租用費用、政府對口接待費用、政府外宣口的宣傳費用、展會資料印刷費用等，展會市場運作來的資金支付其它展會運作成本。這樣政府就大可以放心財政資金不會被任何人截留或者挪用。

第二點：政府不要直接插手展會的日常運作，不要搞“市長經濟”和“政績工程”。現在有些地方展會都是市長直接掛帥，親自去國外招商，搞的外商很不理解。展會是一個系統性很強的工作，需要嚴密的思考和規劃，更需要專業的市場團隊來運作。很多成功的展會也證明了市場大于市長這個道理。市長掛帥會導致展會團隊的工作重心和方向發生偏移，不利于運作團隊的成長，也不利于展會的發展。

第三點：展會要與當地的優勢相結合。地方的優勢可能是產業上的，也可能是地緣上的，抑或是人口上的，這其實是一個與展會定位相關的問題，要依托當地的實際情況有選擇的舉辦展會。

第四點：與國內外相關協會組織的合作。與相關協會組織合作可以迅速了解行業信息及發展趨勢，掌握大量的客戶信息，提高展會的行業影響力。例如SINOCES就引進了中國電子商會作為承辦方之一，并與AVS、EVD、閃聯、E家佳、MMA、賽諾等技術標準組織和市場調查機構進行了深度合作，在提高了展會專業性的同時也擴大了展會的知名度和影響力。

第五點：要利用外腦。市長掛帥的展會往往會關閉掉利用外來智慧的通路，原因不贅述。SINOCES在做轉型定位以及全方位規劃的時候遍請各路名家，這里面有經濟學家、社會學家、競爭力研究專家、公關傳播專家、影響力專家，這些專家從各自的專業角度談了SINOCES的價值和意義，這對于展會的操作者來講可以站在一個很高的角度看待自己手頭上的具體工作，非常非常必要。

最后的結束語：實事求是，一切從實際出發。

第三篇：【人力資源管理問題】企業人力資源管理問題及解決方案

第1頁【人力資源管理問題】企業人力資源管理問題及解決方案

引言：

中國改革開發30年以來，經濟高速發展，不少中小企業也隨著發展的潮流迅速擴大規模，造成了中小型企業內部的人員冗雜等人力資源管理問題。如果沒有搭建科學合理的人力資源管理體系進行指導和輔助，很容易造成人力資源的浪費以及人力資源成本的高昂等這樣的人力資源管理問題。在這種情況下，這些企業搭建合理的人力資源管理體系就顯得很有必要了。人力資源管理體系能夠給員工們一個工作的規范及標準，讓每個員工知道自己的職責所在以及減少管理人員的人力資源管理問題。這樣可以提高員工的效率進而提升中小型企業的效益。那么企業該如何解決自身的人力資源管理問題呢？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關注和研究。本文是華恒智信為某企業實施的關于人力資源管理問題解決案例項目紀實。

【客戶評價】華恒智信咨詢團隊準確把握了企業發展的階段以及當前階段中所面對的主要問題，轉變了我們工作的思路，提出的加強渠道激勵、銷售服務的標準化和把握市場面向客戶需求的方針有利于提高企業的核心競爭力，實現企業的可持續發展，為企業提供了一種非常合理有效的管理思路。

【客戶行業】電子元器件行業

【問題類型】規范人力資源管理制度

【客戶背景及現狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2002年，現有員工近400人，公司是一家專業生產和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆、高壓整流器的企業，其生產的產品適用于微波爐、醫療器材、激光電源、負離子臭氧發生器、消毒電子、靜電噴涂等領域。憑借先進的生產設備、精準的檢測儀器以及強大的銷售網絡，公司獲得了迅速的發展。

該電子公司屬于勞動力密集型的中小型企業，其生存之道就在于相對較低的人力成本所帶來的較低的產品生產成本。但是，與其他同類企業一樣，該電子公

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本。因此，企業領導邀請華恒智信進駐企業，幫助企業解決人力資源管理上的問題，降低人力資源管理成本，從而保持產品成本低的競爭優勢。

【現狀問題】

經過深入的調查和分析，華恒智信顧問團隊發現該公司的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：

1、欠缺長遠的人力資源規劃。與很多創業型企業類似，該公司的創業之初只關注“產量”、“業績”等指標，對人力資源管理缺乏明確的概念，其所開展的人力資源管理活動也多為事務性工作。目前，該企業的人力資源管理活動多為應急性工作，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘、社會上流行什么就培訓什么的狀態，并未開展必要的人力資源規劃。人力資源規劃的欠缺也使得企業的人力資源管理無法和企業的發展戰略相結合，人力資源管理活動缺乏系統性，導致人力資源管理水平跟不上企業發展的步伐，最終影響企業發展。另一方面，“人事部”也只是執行領導的命令，或是忙于事務性工作，無暇估計人力資源管理系統的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行，比如，員工入職培訓、績效考核等。

2、一線操作工人文化素質參差不齊，人員結構不合理。生產一線操作工人文化素質低參差不齊，導致企業缺乏自主創新的潛力，與企業要實現從“中國制造”到“中國創造”的轉變這一目標要求相差甚遠。另一方面，該公司生產一線操作工人的人員結構不合理，主要表現在以下幾個方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%；（2）技能型人力資源短缺。（3）創新型人力資源嚴重短缺。我國中小型電子元器件企業普遍存在高層人才匱乏的現象。

3、人力資源管理流程缺乏規范性。在人員招聘方面，由于缺乏規范的招聘規程和詳盡周密的招聘計劃，呈現出“現用現招” 的特點。招聘時，憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業難以招到合適、滿意的人才。另一方面，企業一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場、員工推薦和操作工人自己到企業求職，缺少規范的專業人員招聘基地。在人員培訓方面，培訓得不到企業領導的重視，往往流于形式，且為了減少培訓費用，培訓內容只是涉及具體的生產方面，培訓需求分析、培訓效果評估等工作并未開展，培訓效果也大打折扣。

4、激勵有效性差，激勵手段單一。目前，該企業的激勵手段只有薪酬激勵，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的評價體系的支撐，其激勵存在不公平的現象。另一方面，其激勵并未抓住員工的真正需求，特別是對核心人才的激勵，也因此產生了較高的人員流失率。

【華恒智信解決方案】

目前，大多中小型電子元器件企業的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級的階段，即使設立了人力資源管理部門，其工作職責也仍停留在事務性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用。但是，隨著企業的逐步發展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經進入到務實、操作、開發的階段，主要職責從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源保障；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理；規范化、標準化管理代替了經驗管理。

通過對該公司的深入調研、分析，結合同類標桿企業的管理經驗，華恒智信顧問專家團隊認為，優化中小型電子元器件企業人力資源管理的首要任務是建立規范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，結合該公司的管理現狀和發展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

1、搭建完善的人力資源管理體系。根據現代化人力資源管理系統的內涵，結合該公司人力資源管理的現狀和企業發展戰略，華恒智信提出“堅持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內部人力資源為目標，以工資分配這一直接的激勵手段為切入點，搭建完善的人力資源管理體系。其中，主要內容包括以下幾個方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規劃體系。結合企業的現狀及發展要求，制定科學、合理的人力資源規劃，以有效指導人力資源管理活動；

（2）促進企業戰略目標達成的績效考核體系。基于對各崗位的工作分析等基礎工作，華恒珍惜顧問團隊為該企業提供了搭建科學績效考核體系的思路，并以一個部門為例，為其制定了一系列的考核指標及考核標準；

（3）薪酬與福利設計體系。薪酬是激勵員工的重要手段之一，尤其對一線操作人員。在工作分析及崗位價值評估的基礎工作之上，華恒智信為該企業搭建了合理的薪酬與福利體系，以有效保留核心人才，并實現對人

員的有效激勵；

（4）保障優秀人力資源不斷供給的人才培育體系。華恒智信幫助企業搭建了分層分類的培訓體系，針對管理類崗位、職能類崗位、一線操作類崗位的工作職責，分別設立了針對性的培訓內容和培訓方式。

2、梳理人力資源管理各項工作的工作流程，并對流程節點的要求予以明確。在搭建了系統的人力資源管理體系的基礎上，梳理了各項人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖。同時，明確了第二負責人，以避免因為某個具體人員的原因導致工作延誤。另外，流程節點的要求主要包括兩個方面的內容，（1）時間節點。對一些相對例行的工作事項，固化其完成的時間節點，并對接考核標準。這樣，從事具體工作事項的人員到了一定的時間就會自動完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計劃的合理安排奠定了基礎；（2）反饋節點。對一項具體工作職責的進度或結果，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時需要哪些人來協調等信息予以明確，避免履職過程中，出現因信息反饋不及時導致的工作問題。

【華恒智信思考與總結】

在經濟快速發展的今天，特別是在“中國制造”向“中國創造”轉變的大環境下，對案例中這類中小型電子元器件企業人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出，人力資源管理系統的完善性和規范性是加快解決及發展該小型電子元器件企業的一個必然選擇。人力資源的發展和管理應盡快打破瓶頸式的企業發展，盡快尋求更科學、更規范的管理模式，特別對中小型企業，這樣企業才有活力。

第四篇：中小型企業的問題及解決方案

招聘和求職,是企業和從業人員都關心的話題。隨著社會發展,企業招聘形式也開始多樣化。網絡、報刊、招聘會,等等,為企業招聘提供了更多的平臺。對于很多中小企業來說,也許并沒有固定的用人計劃,員工招聘往往都是隨機進行的,在某個時期缺乏某個職位的員工,才進行招聘。所以很多的中小企業并沒有真正重視每一次招聘。甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。

其實招聘工作對于中小企業來講也是至關重要,因為能否招聘到企業所需要的合適的高素質的人才直接關系到企業未來的成長和發展,否則中小企業在這個激烈競爭的時代將很難生存下去。在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里,中小企業要尤其樹立以人為本的理念,重視對人才的招聘,認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試,提高招聘的有效性。只有這樣,才有機會在激烈的競爭中生存、發展、壯大。

中小企業員工招聘中存在的問題

1.廟小引不得高僧來。中小型企業在知名度、品牌方面相比于大型企業以及外資企業來講有較大差距,而人才往往將眼球盯在大企業、名牌企業和外企的高收入、深潛力上面。中小型企業憑借自身的品牌與知名度很難吸引到有價值的員工。

2.員工流動率過高,很難留住有經驗、有價值的員工。對于成熟人才來說,中小企業有個人發揮才干的空間,但要想在企業內部獲得系統的培訓卻是不可能的,而且各種流程、制度也都不成熟。招聘工作進入了招了走,走了招的怪圈。

3.缺乏主動招聘人才的心態。很多人認為發布了招聘信息就可以坐等人才上門。這類觀點是不適合招聘的。適合的人才大多不會主動投遞簡歷,需要人力資源管理人員主動尋找,如到招聘網站的人才庫里查找與公司職位需求相符的簡歷進行聯系。而一些中小型企業的人力資源管理人員沒有認識到這一點,只是一味抱怨招聘服務機構售后服務不周到。人才招聘,打的是持久戰、游擊戰,而不是伏擊戰,姜太公釣魚,愿者上鉤的心態是不可取的。

4.經濟投入有限。中小型企業經費預算有限,在人才招聘上資金投入過低。目前一般招聘人才幾乎都采取收費服務,招聘人才需要打持久戰,需要不斷的進行投入,對中小型企業來講,月月付費,短時間內見不到成效,有些企業很難承受得起高額的費用開支。資金預算問題成為中小型企業招聘人才的瓶頸。

中小企業員工招聘時需要考慮的問題

1.每個崗位的工作要求。企業對每個崗位的工作要求都應該十分清楚,而不是招聘的時候才去想。可問題是,很多中小企業在招聘的時候也不清楚自己需要的是什么樣的員工。于是可以看到相當多的招聘啟示都好像是一個模子里出來的,大同小異。這些企業的人事主管在發現某個職位有空缺的時候,就草擬招聘啟示,招聘條件和要求等大多是拷貝其他公司相同職位的招聘要求。于是業務員應聘時候都可以看到“吃苦耐勞,能承受工作壓力,勇于挑戰高薪”這樣的字眼。這樣的要求是沒錯,但是難道自己的公司就沒有點特別的要求?

企業應該清楚地知道自己需要什么的人才,而不是跟別的企業一樣。每個企業都有自己的特色和文化,招聘來的人才不僅要在能力上滿足需要,而且在理念上也要與企業相符。

2.關于如何安排面試。面試的內容有很多,包括面試的時間安排、面試問題的設置、對應聘人員的初步評估等等。對于中小企業來說,一般都是初次面試和復試兩道程序即可完成招聘,有些甚至只做一次面試便可。對于這樣的招聘面試,人事主管也不會太放在心上。他們是考官,大部分職位的人才供大于求的現狀讓他們不必費心挖掘人才。這使得很多人事主管在內心產生了一定的優越感。他們不由自主地會產生企業選人,而人不可選企業的想法,對于那些對企業挑剔的人才大可不予理會,畢竟想做這個職位的人多的是。熟不知往往是那些對企業有要求的才是真正的人才,是能給企業帶來價值的好員工。

在面試的問題設置上,很多人事主管或者負責面試的考官也沒有仔細考慮過。他們有很多喜歡按照自己的“創意”發問,至于這個問題的目的是什么,想考應聘人員什么素質,其實他也不清楚。面試問題是為了考察求職者某方面的知識或者能力的,是非常重要的。面試問題設計的合理,不僅能準確了解到求職者的能力,也能節約面試的時間。

中小企業員工招聘的對策

中小企業究竟如何才能招聘到企業所需要的合適的高素質的人才,提高企業的招聘效率呢?我認為應該從以下兩個方面著手:

1.做好招聘前的準備工作

(1)認真進行工作分析,制定明確、詳細的職位說明書和工作說明書。對于中小企業來講制度一般都不健全,很少認真地對職位進行工作分析,制定職務說明書和工作說明書,這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性,招聘人才無據可依,從而可能做出錯誤接受的決定,招到一些根本不是企業需要的人才,這不僅大大提高了企業的招聘成本,而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面,延誤企業的發展。

(2)確定員工的勝任特征 不同的企業,招聘的理念及對被招聘者的勝任特征要求都是不同的,如摩托羅拉以5個E來要求應聘者,第一個E——Envision(遠見卓識):對科學技術和公司的前景有所了解,對未來有憧憬;第二個E——Energy(活力):要有創造力,并且靈活地適應各種變化,具有凝聚力,帶領團隊共同進步;第三個E——Execution(行動力):不能光說不做,要行動迅速、有步驟、有條理、有系統性;第四個E——Edge(果斷):有判斷力、是非分明、敢于并且做出正確的決定;第五個E——Ethics(道德):品行端正、誠實、值得信任、尊重他人、具有合作精

神。朗訊在招聘時一項重要的考察就是看你是否能夠適應“GROWS”標準。所謂“GROWS”,包括以下5個方面:G代表全球增長觀念;R代表注重結果;O代表關注客戶和競爭對手;W代表開放和多元化的工作場所;S代表速度。

(3)謹慎選擇招聘途徑。當今,人才招聘渠道越來越廣,有內部招聘、熟人推薦、登報、人才市場、校園招聘、中介機構、個別尋訪、網上招聘等等。但對于中小企業來講,在自身實力有限的情況下,一定要慎重選擇自己的招聘途徑。例如網絡招聘對于中小企業來講不失為一種好的選擇。和報紙雜志廣告、招聘洽談會、人才獵頭相比,網上招聘覆蓋面廣,無地域性限制,針對性強,宣傳溝通方便,省時且費用較低,可以不斷使用,適用面廣等特點,這些正好適合中小企業自身的特點。

(4)注重企業形象設計和宣傳招聘是雙方互選的過程,形象設計的目的是為了增強對應聘人員的吸引力。從登廣告和攤位布置到接待面試、場地布置和參觀公司等處處都應宣染和突出企業的亮點以吸引應聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意,接待人員要精神飽滿、儀容整潔。每一個環節都要使應聘者留下好感,但是需要杜絕任何的欺騙行為。

(5)提前組織面試官,并授權分工招聘工作是一個系統的過程,所以不僅人力資源部門,其他部門也必須共同參與進來,最好是由有關的人員組成招聘小組并明確分工,如誰負責面試,誰負責接待工作等。在提前組織面試時,面試小組成員應該由用人部門主管、人力資源部門主管、專業人員及公司相關領導共同組成。每位面試官都認真履行其面試的責任,從而提高招聘的有效性。

第五篇：企業問題解決方案7

品牌管理的三大誤區

作者:fenglijuan1990 2012-09-19 21:15 星期三 晴

品牌管理的三大誤區

企業問題解決方案：顧客忠誠的不是品牌，而是品類，不斷創新產品，推出新品。同時，廣告和促銷也要走在對手前面，讓顧客盡可能多地接受到自己的信息，從而引領消費者。

企業問題解決方案告訴我們品牌管理的三大誤區：

1、品牌知名度。

毫無疑問，要想讓顧客購買你的產品，首先要聽說過你才行。所以，打造品牌，建立知名度是第一步。這本身沒有錯，但如何才能建立品牌的知名度呢？多數企業通常的做法是，廣告轟炸、媒體炒作，這樣品牌的知名度就迅速建立起來了。

從內容上來說，你需要對品牌有一個準確的定位，這個定位能在第一時間進入顧客的認知，進入顧客的大腦，形成一個映象，這樣，你的一次品牌傳播就能建立起知名度。

從形式來說，依靠新聞公關，而非廣告轟炸。新聞公關的基本規律就是，借助顧客對現有的品牌認知，迅速建立起自己的品牌認知。這樣，你一次新聞公關活動就能建起品牌知名度，而依靠廣告的話，或許需要一個月。

2、品牌美譽度。

美譽度的根本來自產品，而非服務。于是，一部分企業又以質量標榜自己，以期望過硬的質量獲得顧客的滿意度。

事實上，品牌美譽度與市場銷量并沒有直接關系，關鍵是在于品牌的定位是否牢固。如果品牌定位牢固，即使美譽度一般，品牌依然能擁有強勁的競爭力。當然，服務、產品質量在有能力的情況下，去提升它，是會給品牌錦上添花，給品牌加分的，但并不能從本質上給品牌提升競爭力。

3、品牌忠誠度，最大的謊言。

這是最大的謊言！顧客對品牌不會忠誠，只忠誠于品類。但是，現象表現出來的是，顧客對品牌是忠誠的。

我們看一些例子就顯而易見：

喜歡喝茅臺的人，卻不會去買茅臺干紅；

買格力空調的人，大多數不會去買格力小家電；

買聯想電腦的人，大多數不會去買聯想手機；

買格蘭仕微波爐的人，大多數不會去買格蘭仕空調；

就不難發現，即使這些在業內響當當的品牌，甚至是第一品牌，顧客對其忠誠度是如此之低！

根本原因在于，顧客忠誠的不是品牌，而是品類。當茅臺干紅放在顧客面前時，他會認為，這不是茅臺，或者說不是正宗的茅臺，正宗的茅臺是醬香型白酒茅臺；當格蘭仕空調擺在顧客面前時，他會認為這不是好空調，好空調是格力，微波爐才是正宗的格蘭仕。因此，當一個品牌跨越出原來的品類時，顧客就基本不認賬，忠誠度不可能形成。

另外一個情形是，如何在原品類中形成自己的忠誠度。如，格力如何在空調品類中形成忠誠度。要做到這一點，你必須聚焦，讓自己成為該品類的專家品牌。如格蘭仕是微波爐的專家品牌，顧客更愿意相信專家。當然，不斷創新產品，推出新品，引領顧客消費，把對手甩在身后。同時，廣告和促銷也要走在對手前面，讓顧客盡可能多地接受到自己的信息，而較少接受到對手信息，對手進入不了顧客大腦，它是很難取得成功的。

另外的對策是，收購對手，或者開創一個新品牌，與對手一起競爭，以獨立品牌搶占細分市場。因為客觀上，自由競爭市場，一個品牌不可能統領全部，但如果自己細分出不同的市場，以不同的品牌去占領，那么，這家公司是有機會占領該品類市場的大多數，甚至絕大多數。

所以，格蘭仕的真正的有效策略，不是進入空調行業，而是分化出高檔的微波爐、普通的微波爐，當美的推出紫微光微波爐時，格蘭仕完全可以立即推出一個紫微光微波爐的新品牌，直接與美的競爭，美的哪會有今天的微波爐市場？換言之，格蘭仕微波爐的市場比今天應該大很多。

瑞士制表集團就是典型的例子，旗下有幾十個手表品牌，分別定位于不同的人群和檔次，將手表消費者盡收囊中。

因此，對于忠誠度問題，不要牢牢盯著自己的這一點領地，而要看到整個品類，同時，又不能跨越整個大品類，否則，得不償失。http://www.tmdps.cn