第一篇：深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型促進(jìn)管理提升(講話稿)

深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型促進(jìn)管理提升

金融危機(jī)以來，公司的可持續(xù)發(fā)展能力遭遇全方位的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)力、盈利能力、市場(chǎng)影響力、經(jīng)濟(jì)效益都受到不同程度的沖擊。

基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。通過主動(dòng)與先進(jìn)的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)對(duì)標(biāo)，查找短板，公司對(duì)于夯實(shí)基礎(chǔ)管理、促進(jìn)管理提升的必要性和緊迫性有了更深刻的認(rèn)識(shí)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要載體，是培養(yǎng)和造就公司管理人才隊(duì)伍的重要手段。深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型要注重以下幾點(diǎn)：

（一）堅(jiān)定信心，明確目標(biāo)，全面開展“深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升”活動(dòng)

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為支撐。實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，我們要堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)中鋁公司管理提升動(dòng)員大會(huì)精神，按照熊總提出的“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，廣泛參與是基礎(chǔ)，科學(xué)方法是根本，深化改革是動(dòng)力，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是保障，信息化是支撐”的要求，以及劉總提出的“每一位干部員工都是本崗位一把手”的要求，全面開展“深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升”活動(dòng)，以科學(xué)的態(tài)度認(rèn)識(shí)和對(duì)待運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，突破自我、突破常規(guī)、突破經(jīng)驗(yàn)，更加清醒地認(rèn)識(shí)到我們與先進(jìn)企業(yè)的差距，我們與卓越目標(biāo)的差距，下大力氣改變企業(yè)管理粗放的狀況，告別過去的經(jīng)驗(yàn)主義，逐步用科學(xué)的思維和工作方式優(yōu)化生產(chǎn)、消除浪費(fèi)、改善指標(biāo)，共同打贏控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)重視、骨干引導(dǎo)，培育持續(xù)轉(zhuǎn)型的有效機(jī)制 領(lǐng)導(dǎo)班子的重視和參與程度，是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作能否持續(xù)并取得成效的關(guān)鍵。按照專家看法，只有在公司高層認(rèn)可度和參與度超過90%，中層認(rèn)可度和參與度超過60%，員工的參與度超過30%的基礎(chǔ)上，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作才能達(dá)到臨界“引爆點(diǎn)”，才能具備自我固化和持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。

公司領(lǐng)導(dǎo)班子的每一位成員要帶頭轉(zhuǎn)變觀念，從我做起，主動(dòng)

1參與，影響他人，作運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定引領(lǐng)者和實(shí)踐者。在第二批推進(jìn)單位中，公司領(lǐng)導(dǎo)要分頭掛鉤一家二級(jí)單位的轉(zhuǎn)型工作，全程參與各階段工作。

各單位領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是一把手，要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)使命，全身心地投入運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，真正做到“真學(xué)、真信、真用”，要充分調(diào)動(dòng)周圍干部員工的積極性，營(yíng)造促進(jìn)精益、合力控虧的濃厚氛圍。

（三）開放自我，提升能力，實(shí)現(xiàn)理念、行為持續(xù)轉(zhuǎn)變

“我們正在穿越過渡期，舊的理念正在出局，新的文化正在新生。”在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的催化下，我們的企業(yè)正在孕育著新的變化，害怕?lián)?zé)、處事本位、凡事被動(dòng)的思想正在漸漸遠(yuǎn)去，“開放、坦誠(chéng)、陽(yáng)光”的氛圍正在逐步形成，改變、突破、超越的自我需求愈發(fā)強(qiáng)烈。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，理念先行。理念的核心是開放自我、突破自我。實(shí)現(xiàn)理念轉(zhuǎn)變，要堅(jiān)持“三個(gè)開放”：一是開放的思維，從外面看問題，認(rèn)清并跳出舊有的思維和固有的傳統(tǒng)，暫停判斷，保持好奇，用新的眼光觀察自我；二是開放的心靈，從里面看問題，深度潛入，退思自我，換位思考，深挖冰山，感知自我；三是開放的意志，從根源看問題，放下舊我，連接當(dāng)下，接納新我，采取行動(dòng)，持之以恒，獲得新生。

各級(jí)管理者要主動(dòng)走出舒適區(qū)，開放自我、提高自我、領(lǐng)導(dǎo)自我。要通過理念的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)行為的轉(zhuǎn)變。只要干部主動(dòng)開放、主動(dòng)轉(zhuǎn)變，并長(zhǎng)期保持，員工對(duì)干部的信任與支持就會(huì)越來越多，就會(huì)有越來越多的人團(tuán)結(jié)到我們周圍，與我們并肩戰(zhàn)斗，長(zhǎng)期堅(jiān)持，我們這支隊(duì)伍一定會(huì)具備強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，無(wú)堅(jiān)不催、無(wú)往而不勝！

要進(jìn)一步加大車間、班組和一線員工的宣傳、培訓(xùn)力度，不斷提高運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型深度和廣度，形成“上層帶動(dòng)、中層推動(dòng)、基層拉動(dòng)”的濃厚氛圍，建立持續(xù)轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)效機(jī)制。

（四）面對(duì)現(xiàn)實(shí)，結(jié)合實(shí)際，堅(jiān)決打贏扭虧為盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，切實(shí)

維護(hù)員工切實(shí)利益

領(lǐng)導(dǎo)變革、推動(dòng)轉(zhuǎn)型最重要的原則是“面對(duì)現(xiàn)實(shí)，結(jié)合實(shí)際”。在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，要堅(jiān)持做到“5個(gè)結(jié)合”：一是與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)相結(jié)合，做好計(jì)劃分解和問題跟蹤，確保目標(biāo)按計(jì)劃落實(shí)；二是與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)改善相結(jié)合，將工具和方法應(yīng)用于當(dāng)前的重點(diǎn)、難點(diǎn)工作，提高實(shí)戰(zhàn)能力；三是與培育高素質(zhì)、高技能團(tuán)隊(duì)相結(jié)合，加強(qiáng)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，建立機(jī)制，提高技能；四是與構(gòu)建精簡(jiǎn)、高效的管理架構(gòu)相結(jié)合，優(yōu)化層級(jí)、完善流程、精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，提高效率；五是與培育先進(jìn)理念文化相結(jié)合，提高企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力，提高員工幸福感和滿意度。

公司各單位要以運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目為載體，夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化素質(zhì)，培育隊(duì)伍，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)根本性好轉(zhuǎn)。

首批試點(diǎn)單位要突出成果固化，突出推廣完善，突出實(shí)戰(zhàn)能力，切實(shí)解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的難點(diǎn)、重點(diǎn)問題，年底實(shí)現(xiàn)基層覆蓋。推進(jìn)單位要吸收試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)，既不能急功近利，又不能貪大求全，確保穩(wěn)扎穩(wěn)打，取得真正實(shí)效。機(jī)關(guān)部室要站位公司全局，以板塊的全系統(tǒng)流程改善為主線，精簡(jiǎn)流程，提高效率，減少等待，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。其他單位要主動(dòng)參與運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，主動(dòng)參加培訓(xùn)，主動(dòng)開展內(nèi)部診斷，問題發(fā)現(xiàn)一個(gè)，整改一個(gè)，收益一個(gè)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。任何一絲的懈怠，任何一環(huán)的缺失，都將導(dǎo)致工作的反復(fù)。我們要充分認(rèn)識(shí)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性和艱巨性，堅(jiān)定不移地扎實(shí)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)理念、行為、效益的全方位轉(zhuǎn)變，全面促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，打造世界一流企業(yè)。

第二篇：中國(guó)鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

中國(guó)鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

在國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)期,中鋁公司堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功,通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理打贏了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，使公司走出了困境；在國(guó)際金融危機(jī)后期，中鋁公司通過深化基礎(chǔ)管理推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為做強(qiáng)做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、應(yīng)對(duì)金融危機(jī)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理

2008年，國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機(jī)。

面對(duì)困境，公司黨組當(dāng)機(jī)立斷，打響了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，24萬(wàn)干部員工奮起救亡圖存。公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)14個(gè)調(diào)研組到有關(guān)央企學(xué)習(xí)、到同行業(yè)先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)考察，到公司實(shí)體企業(yè)調(diào)研，進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)結(jié)果讓我們感到震驚：與同行業(yè)同規(guī)模的先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)相比，中鋁公司的企業(yè)員工人數(shù)多出10倍左右，而且管理層級(jí)多、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率低，在體制機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)活力等方面也都落后于先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比，我們的差距就更大了。

通過對(duì)標(biāo)分析，公司黨組形成了這樣的共識(shí)：客觀上看，我們的生存危機(jī)是金融危機(jī)、產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素造成，但根源卻在內(nèi)部，是公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制和企業(yè)管理不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新要求所致。

金融危機(jī)讓我們痛定思痛，不強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動(dòng)三件大事：以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)；大力推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供機(jī)制支撐；實(shí)施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展，建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司。

在強(qiáng)化基礎(chǔ)管理方面，我們對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，采取了五項(xiàng)措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評(píng)價(jià)實(shí)體企業(yè)管理的績(jī)效。二是實(shí)施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一保”就是保生存，“二壓”就是壓庫(kù)存、壓管理費(fèi)用，“三從緊”就是投資項(xiàng)目從緊、成本費(fèi)用從緊、資金管理從緊。三是積極推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，全面改革選人用人、考核評(píng)價(jià)和收入分配機(jī)制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競(jìng)爭(zhēng)重新上崗；65家企業(yè)緊緊跟進(jìn)，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供動(dòng)力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)。五是以加強(qiáng)專業(yè)管理協(xié)同為支持，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實(shí)，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)到68億元，使公司在2010年實(shí)現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

盡管我們強(qiáng)化基礎(chǔ)管理取得了初步成效，但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續(xù)提升的長(zhǎng)效機(jī)制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產(chǎn)模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國(guó)鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學(xué)管理體系。面對(duì)后危機(jī)時(shí)期更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，面對(duì)建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理提升、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們與國(guó)際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對(duì)世界一流企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡和成功之道進(jìn)行了反復(fù)分析研究，作出了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的決定。

二、在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，深化基礎(chǔ)管理

中鋁公司的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，沉下心來深化基礎(chǔ)管理，動(dòng)員全體員工進(jìn)行一場(chǎng)深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學(xué)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)——CBS，從而提升管理能力和水平，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，為建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)強(qiáng)的管理保障。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型使我們找到了深化基礎(chǔ)管理的一把鑰匙。我們通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，對(duì)基礎(chǔ)管理賦予了新的內(nèi)涵：把實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)營(yíng)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、落實(shí)戰(zhàn)略舉措、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)，都納入基礎(chǔ)管理范疇；把基礎(chǔ)管理作為一項(xiàng)縱貫決策管理到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)單元的全過程，橫向覆蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有活動(dòng)；把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型作為與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點(diǎn)面結(jié)合，立體推進(jìn)。

我們以全方位的視角，與企業(yè)歷史指標(biāo)、國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)、世界一流企業(yè)對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業(yè)二級(jí)單位選擇關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破，拓展到企業(yè)其他層面；在業(yè)務(wù)板塊方面選擇試點(diǎn)企業(yè)取得實(shí)效，逐步推廣到其他業(yè)務(wù)板塊。做到由點(diǎn)到面，點(diǎn)面結(jié)合，縱橫交叉，覆蓋全局，自2010年10月在撫順鋁業(yè)試點(diǎn)以來，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型已推廣到公司總部和19家實(shí)體企業(yè)展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產(chǎn)領(lǐng)域拓展到總部營(yíng)銷采購(gòu)、投資管理和現(xiàn)金流控制系統(tǒng)。

（二）三輪驅(qū)動(dòng)，系統(tǒng)推進(jìn)。

我們從“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”、“管理架構(gòu)”、“理念和能力”三個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的核心驅(qū)動(dòng)要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對(duì)標(biāo)過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習(xí)慣，挖掘問題背后的深層次原因，調(diào)整運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，改進(jìn)管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)7年來一直沒有達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，通過查找診斷，采取了針對(duì)性的措施，全套設(shè)備整體效率提高了14%，不到4個(gè)月實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。華澤鋁電改進(jìn)管理架構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，壓縮了車間、工區(qū)兩個(gè)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了大班組作業(yè)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)人員親力親為，垂范引導(dǎo)；一線管理人員掌握工具方法，提高現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力；操作員工掌握操作規(guī)程，提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。

（三）上下互動(dòng)，協(xié)調(diào)推進(jìn)。

我們通過“總部和企業(yè)互動(dòng)”、“領(lǐng)導(dǎo)和員工互動(dòng)”、“管理部門和車間班組互動(dòng)”，達(dá)到上下同心，實(shí)現(xiàn)全員參與的目標(biāo)。

總部做好頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)規(guī)劃，制定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見，對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)、實(shí)施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個(gè)實(shí)體企業(yè)，企業(yè)班子成員掛鉤一個(gè)基層單位，指導(dǎo)帶動(dòng)企業(yè)推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供資源保障。

轉(zhuǎn)型從領(lǐng)導(dǎo)做起，公司黨組成員集體參加了第一期運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型互動(dòng)式培訓(xùn)，緊接著是總部部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)一把手的集中培訓(xùn)。轉(zhuǎn)型到基層落地，發(fā)動(dòng)一線員工全員參與，形成人人講基礎(chǔ)管理、個(gè)個(gè)抓運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的文化氛圍，在試點(diǎn)企業(yè)中，員工參與人數(shù)達(dá)到了100%。轉(zhuǎn)型靠機(jī)制促進(jìn)，中鋁包頭企業(yè)通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型建立起業(yè)績(jī)管理體系，形成了上下互動(dòng)發(fā)現(xiàn)和解決問題的直通車。試點(diǎn)單位普遍構(gòu)建了配套的績(jī)效考核體系、項(xiàng)目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設(shè)體系等長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（四）固化模式，復(fù)制推廣。

世界一流企業(yè)都有其適合自身特點(diǎn)的管理模式，它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復(fù)制的平臺(tái)和保障。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過程中，我們不斷總結(jié)最佳的實(shí)踐案例，積累卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，豐富和完善運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，固化已有管理創(chuàng)新成果，形成制度體系，復(fù)制推廣到其他生產(chǎn)線和作業(yè)單位。以此為基礎(chǔ)，啟動(dòng)了中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）的構(gòu)建工作。目前，CBS中21個(gè)基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經(jīng)構(gòu)建完成，正在細(xì)化完善中。

經(jīng)過一年多來運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的探索和實(shí)踐，中鋁公司的基礎(chǔ)管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉(zhuǎn)出了新觀念。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、勇于突破傳統(tǒng)”，“轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心、執(zhí)行靠落實(shí)”，“眼睛向內(nèi)看，問題止于我”，“只要認(rèn)真做，沒有做不好”、“消除浪費(fèi)、價(jià)值第一”等理念和行為，已在企業(yè)蔚然成風(fēng)。觀念轉(zhuǎn)變帶來了行為的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)問題從責(zé)備到責(zé)任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動(dòng)到主動(dòng)。

第二，轉(zhuǎn)出了新模式。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，改變了以往領(lǐng)導(dǎo)是處理問題的主體，一線員工被動(dòng)服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發(fā)現(xiàn)問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點(diǎn)拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻㈤L(zhǎng)效機(jī)制，把憑經(jīng)驗(yàn)管理改變?yōu)檫\(yùn)用18種科學(xué)工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經(jīng)成為分析和解決問題的主要平臺(tái)。

第三，轉(zhuǎn)出了新人才。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法的專業(yè)隊(duì)伍，為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在其他企業(yè)的復(fù)制和推廣，建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）培養(yǎng)了人才，培養(yǎng)了930余名骨干，他們不僅是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者，還是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍者、示范者、傳播者和推動(dòng)者。

第四，轉(zhuǎn)出了新成效。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，試點(diǎn)企業(yè)管理架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理可視化、技術(shù)指標(biāo)更優(yōu)化邁進(jìn)了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時(shí)，達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)改善收益2.7億元，保守地預(yù)計(jì)，長(zhǎng)期化改善收益每年將達(dá)到8億元以上。

三、中鋁公司夯實(shí)管理基礎(chǔ)、促進(jìn)管理提升的體會(huì)

在強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理實(shí)踐中，我們深刻體會(huì)到：

第一，創(chuàng)建一流企業(yè)，必須夯實(shí)管理基礎(chǔ)。基礎(chǔ)管理是固企之本、強(qiáng)企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎(chǔ)管理，科學(xué)管理就成為空話，發(fā)展就沒有出路。因此，強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，是企業(yè)軟實(shí)力的重要體現(xiàn)。

第二，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。夯實(shí)管理基礎(chǔ)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理提升過程，需要領(lǐng)導(dǎo)層有堅(jiān)定的信心，持久的恒心，從頂層設(shè)計(jì)推進(jìn)，改變基礎(chǔ)管理只在基層的慣性思維。領(lǐng)導(dǎo)真信、真懂、真干，他會(huì)把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型當(dāng)作企業(yè)變革的重大機(jī)遇，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給自己用，結(jié)果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領(lǐng)導(dǎo)口頭重視、思想疑慮、行動(dòng)遲緩，他往往會(huì)把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型當(dāng)成運(yùn)動(dòng)、刮“一陣風(fēng)”，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給別人看，結(jié)果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點(diǎn)，甚至還會(huì)倒退。所以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一把手工程。

第三，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全員參與是基礎(chǔ)。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時(shí)了解運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎(chǔ)。

第四，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，科學(xué)方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應(yīng)管理對(duì)象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡(jiǎn)單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實(shí)效。

第五、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，深化改革是動(dòng)力。用人機(jī)制、分配機(jī)制、管理架構(gòu)扁平化的改革是推進(jìn)管理提升的動(dòng)力，要建立以創(chuàng)造價(jià)值為先導(dǎo)，以改善業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵(lì)為主的薪酬分配機(jī)制。要把善于思考、勇于負(fù)重，在深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升活動(dòng)中做出突出業(yè)績(jī)的干部員工，選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來。

第六、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保障。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，我們注重專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，著力打造政治過硬、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)過硬的專業(yè)化骨干團(tuán)隊(duì)。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的推廣和CBS體系的建立和應(yīng)用中，我們還要探索建立相配套的運(yùn)營(yíng)管理職業(yè)通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實(shí)有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為抓手，緊扣“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的主題，扎實(shí)開展管理提升活動(dòng)，力爭(zhēng)經(jīng)過兩年的努力，基本建成中鋁特色的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（CBS），并在有效運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的實(shí)踐中，努力形成持續(xù)提升管理的一流機(jī)制，打造全體黨員創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)化為取向、追求價(jià)值創(chuàng)造的一流業(yè)績(jī)，為做強(qiáng)做優(yōu)、打造最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)實(shí)的管理保障。

第三篇：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型心得體會(huì)

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在公司從2010年10月份開始試點(diǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)有兩年時(shí)間了。開始接觸到這個(gè)新鮮詞匯時(shí)我還不知其意，到現(xiàn)在經(jīng)過兩年多的工作實(shí)踐和學(xué)習(xí)，我對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型也有了一定的理解。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是改變每一個(gè)員工的工作習(xí)慣和處事方法，用更多的時(shí)間去思考創(chuàng)新，以提高工作效率和質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)向精細(xì)化、高效率的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

熱電廠供電車間圍繞生產(chǎn)中的難點(diǎn)、重點(diǎn)來強(qiáng)化過程控制，找出原因，創(chuàng)新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潛在的效益，以確保生產(chǎn)的安全穩(wěn)定。下面就是一個(gè)利用“頭腦風(fēng)暴法”解決燃眉之急的案例。

熱電廠6#鍋爐收塵電磁振打控制器電源變壓器由于回路故障，造成變壓器繞組燒斷。由于此變壓器本體無(wú)型號(hào)標(biāo)識(shí)，庫(kù)房又無(wú)備件，而6#鍋爐點(diǎn)爐迫在眉睫。為了能讓6#鍋爐按時(shí)點(diǎn)火，正在當(dāng)班的熱電廠供電車間運(yùn)行丙班員工不等不靠，創(chuàng)新思路，召集班組成員采用頭腦風(fēng)暴法，查找原因，制定對(duì)策，最后決定使用“替代法”來試試。當(dāng)班員工首先對(duì)電路板變壓器進(jìn)行仔細(xì)檢查和測(cè)量后，又在班組平時(shí)收集存放的一個(gè)舊電路板上找到一個(gè)磁芯變壓器，經(jīng)測(cè)量后發(fā)現(xiàn)其繞組電壓等級(jí)和連接方式不同，于是，他們對(duì)繞組的連接做了小改動(dòng)，經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，使整流輸入電壓和輸出電壓均達(dá)到了正常工作電壓后，安裝成功，一經(jīng)試車，振打系統(tǒng)運(yùn)行正

常，以最快的速度解決6#爐點(diǎn)爐的燃眉之急。

不要覺得運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型遙不可及，對(duì)普通員工而言，它就是將指標(biāo)調(diào)整得更優(yōu)，把設(shè)備維護(hù)得更好，讓系統(tǒng)運(yùn)行得更經(jīng)濟(jì)。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，就在你我身邊，就在你我舉手之間。

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心，心動(dòng)才有行動(dòng)。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型沒有旁觀者，人人都是主角。我們每一個(gè)人都應(yīng)把事情做到最好，給企業(yè)更多正能量。

讓我們牢牢把握運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型這把“金鑰匙”，打開通往美好未來的希望之門。

第四篇：萊蕪分公司2014年以來“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 管理提升”活動(dòng)調(diào)研報(bào)告

萊蕪分公司2014年以來 “運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 管理提升”活動(dòng)調(diào)研報(bào)告

根據(jù)集團(tuán)公司安排，為全面了解、掌握萊蕪分公司?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)開展實(shí)際情況，幫助發(fā)現(xiàn)問題，挖掘經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步深度挖掘萊蕪分公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升的潛力，迅速提升精益管理水平，集團(tuán)公司成立了由蔡總?cè)谓M長(zhǎng)，推進(jìn)辦、銷售中心等有關(guān)部門及萊蕪分公司有關(guān)人員組成的調(diào)研組，于2015年2月12日—4月3日期間，對(duì)萊蕪分公司?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)開展情況進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。調(diào)研通過與單位主要負(fù)責(zé)人面對(duì)面交流、資料查閱和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查等方式進(jìn)行，先后與萊蕪分公司20個(gè)主要處室及生產(chǎn)廠的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，并采取多種方式對(duì)有關(guān)單位活動(dòng)開展情況進(jìn)行調(diào)研、核查。現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研結(jié)束后，調(diào)研組完成了調(diào)研報(bào)告。

一、調(diào)研的范圍和主要內(nèi)容

為做好本次調(diào)研，調(diào)研組根據(jù)調(diào)研任務(wù)目標(biāo)，與萊蕪分公司一起制訂了調(diào)研工作方案，先后向萊蕪分公司羅總和集團(tuán)公司蔡總進(jìn)行了匯報(bào)。共調(diào)研了營(yíng)銷管理部、人力資源部/組織部、總調(diào)度室、能源環(huán)保部、運(yùn)營(yíng)管理部、技術(shù)中心、機(jī)械動(dòng)力部、物流中心、自動(dòng)化中心等9個(gè)部門和煉鋼廠、板帶廠、能源動(dòng)力廠、型鋼廠、分公司煉鐵廠、型鋼煉鐵廠、寬厚板事業(yè)部、焦化廠、特鋼事業(yè)部、棒材廠、運(yùn)輸部等11個(gè)主要生產(chǎn)廠。調(diào)研組除了與單位/部門主要負(fù)責(zé)人面對(duì)面溝通座談外，還抽查了骨干培訓(xùn)記錄和改善項(xiàng)目等有關(guān)資料，并與相關(guān)單位的科室、車間、班組人員進(jìn)行了一些交流。

調(diào)研主要圍繞以下幾個(gè)方面展開：一是單位主要負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)公司和萊蕪分公司?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)的總體認(rèn)識(shí)和真實(shí)看法；二是萊蕪分公司2014年活動(dòng)開展和推進(jìn)的真實(shí)情況，包括推進(jìn)平臺(tái)和機(jī)制搭建、建章立制、制度執(zhí)行情況、活動(dòng)監(jiān)管與評(píng)價(jià)、活動(dòng)時(shí)效性和有效性等；三是2014年萊蕪分公司運(yùn)營(yíng)改善和管理提升項(xiàng)目的開展情況及實(shí)施效果；四是全員特別是骨干人員理念素質(zhì)變化和提升情況，包括干部職工對(duì)活動(dòng)及活動(dòng)開展方式方法的認(rèn)可、接受情況等；五是萊蕪分公司2015年活動(dòng)總體思路和主要工作計(jì)劃；六是對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型和管理提升工作的建議等。

二、萊蕪分公司及其主要單位負(fù)責(zé)人對(duì)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)的總體認(rèn)識(shí)、態(tài)度

關(guān)于對(duì)集團(tuán)公司?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和看法，在與有關(guān)部門、生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人溝通座談過程中，給調(diào)研組留下比較深刻印象的有以下幾點(diǎn)：

（一）總體上對(duì)集團(tuán)公司“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)認(rèn)同和接受，多數(shù)訪談負(fù)責(zé)人認(rèn)為，集團(tuán)公司推進(jìn)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)

型、管理提升”活動(dòng)是企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)期采取的一項(xiàng)非常及時(shí)、非常必要的關(guān)鍵行動(dòng)，是減虧扭虧、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效和企業(yè)生存發(fā)展的重要舉措。如，運(yùn)營(yíng)管理部、寬厚板事業(yè)部、煉鋼廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，活動(dòng)是順應(yīng)了?天時(shí)、地利、人和?，活動(dòng)給整個(gè)山鋼集團(tuán)打了一劑強(qiáng)心針。目前萊蕪分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)極其困難，這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)幫助萊蕪分公司走出困境非常必要。銷售管理部負(fù)責(zé)人談到，如果我們?cè)俨桓憔妫瑺I(yíng)銷系統(tǒng)可能會(huì)出現(xiàn)更多問題，麥肯錫營(yíng)銷試點(diǎn)所提到的交易定價(jià)和價(jià)值定價(jià)的切入點(diǎn)非常準(zhǔn)確，對(duì)重新規(guī)范客戶管理起到引導(dǎo)作用。我們從這兩個(gè)切入點(diǎn)策劃了2015年的營(yíng)銷管理。技術(shù)中心、機(jī)械動(dòng)力部等單位負(fù)責(zé)人談到，企業(yè)目前舉步維艱，亟需實(shí)施轉(zhuǎn)型提升，由粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變，活動(dòng)比較有意義，大家都理解、支持。板帶廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)是企業(yè)提升效率的一個(gè)重要舉措，各單位高度重視，認(rèn)識(shí)比較到位。首先，從原來的大規(guī)模生產(chǎn)到低成本運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變需要理念和方法的支撐；第二，企業(yè)困難時(shí)，短期抓浮財(cái)，挖掘潛力，開展活動(dòng)能起到良好的效果；第三，精益管理是好的管理手段方法，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展意義巨大。

（二）萊蕪分公司各部門、各單位負(fù)責(zé)人總體上對(duì)活動(dòng)比較重視，工作中多數(shù)負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)真組織、策劃或參與。寬厚板事業(yè)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，精益管理，重在管理，貴在精細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。關(guān)鍵要提高領(lǐng)導(dǎo)和管理層對(duì)理念方法的認(rèn)知水平和掌握使用熟練程度。運(yùn)營(yíng)管理部、技術(shù)中心負(fù)責(zé)人說，萊蕪分公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)比較統(tǒng)一，高度重視，把轉(zhuǎn)型提升活動(dòng)作為公司重點(diǎn)工作和中心工作，各單位普遍重視，理念也都轉(zhuǎn)變過來了。自動(dòng)化部、能源動(dòng)力廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，活動(dòng)要順利推進(jìn)，首先要迅速提升領(lǐng)導(dǎo)和管理層的意識(shí)，這是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升的關(guān)鍵。

（三）多數(shù)接訪的單位負(fù)責(zé)人認(rèn)為，針對(duì)萊蕪分公司面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，引進(jìn)麥肯錫團(tuán)隊(duì)是非常必要的。能源環(huán)保部負(fù)責(zé)人談到，中鋁廣西公司的成功、濟(jì)南分公司煉鐵廠的進(jìn)步充分證明了開展轉(zhuǎn)型提升活動(dòng)的必要性，也充分證明了麥肯錫團(tuán)隊(duì)有實(shí)力和能力。煉鋼廠負(fù)責(zé)人說，麥肯錫工作理念思路和工具方法運(yùn)用得當(dāng)，尤其是麥肯錫堅(jiān)持以數(shù)據(jù)分析問題、科學(xué)利用工具、層層剖析推理假設(shè)等方面做到比較到位，使我們?cè)谒枷胗休^大的觸動(dòng)，針對(duì)目前萊蕪分公司的形勢(shì)引進(jìn)麥肯錫團(tuán)隊(duì)是非常必要的。寬厚板事業(yè)部負(fù)責(zé)人談到，參加麥肯錫診斷成果報(bào)告會(huì)后感受非常深刻，在管理思維模式化、理論體系支撐上有很大的收獲，尤其是通過價(jià)值流分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的潛力和問題。能源動(dòng)力廠負(fù)責(zé)人說，參加12月9日濟(jì)南分公司麥肯錫診斷成果發(fā)布會(huì)后受到較大震撼，他們對(duì)我們認(rèn)為管理比較到位的流程梳理出那么多的問題，讓我們看到了流程中止血止損的潛力。機(jī)械動(dòng)力部負(fù)責(zé)人

說，運(yùn)用麥肯錫方法再審視工作，對(duì)原來熟視無(wú)睹的事情有了新的認(rèn)識(shí)。

（四）多數(shù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，萊蕪分公司作為一個(gè)老國(guó)企，長(zhǎng)期以來受傳統(tǒng)思維和管理模式影響，要成功轉(zhuǎn)型，絕非一日之功，必須作為常規(guī)工作，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去才能夠達(dá)到理想效果。運(yùn)營(yíng)管理部、焦化廠負(fù)責(zé)人談到，面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，必須把這項(xiàng)活動(dòng)作為長(zhǎng)期活動(dòng)，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的推進(jìn)方案，實(shí)實(shí)在在長(zhǎng)期推行下去，開花見果。能源環(huán)保部負(fù)責(zé)人談到，活動(dòng)非常及時(shí)、必要，在特殊的歷史階段，活動(dòng)起到了很大的作用，萊蕪分公司也基本實(shí)現(xiàn)了策劃活動(dòng)的大部分預(yù)期目標(biāo)。后續(xù)應(yīng)該考慮更深層次、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問題，把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升持續(xù)、深入地推行下去。型鋼廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升不能只作為一個(gè)活動(dòng)，活動(dòng)有時(shí)效性和階段性，而應(yīng)是一項(xiàng)常規(guī)工作，長(zhǎng)期堅(jiān)持，抓緊抓實(shí)，其核心就是?認(rèn)真?二字。寬厚板事業(yè)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理除了運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和管理架構(gòu)等流程制度的變化外，更主要是轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)思想、轉(zhuǎn)行為、轉(zhuǎn)習(xí)慣，與人的思維習(xí)慣做斗爭(zhēng)，是長(zhǎng)期潛移默化的過程，不可能一蹴而就，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持。

（五）總體上看，萊蕪分公司對(duì)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和重視程度逐步提升，實(shí)效性逐步體現(xiàn)出來。調(diào)研中，有些單位坦承，起初在認(rèn)識(shí)和觀念領(lǐng)會(huì)上稍微慢了一

些，對(duì)活動(dòng)經(jīng)歷了接觸、被動(dòng)開展、加深認(rèn)識(shí)、自覺主動(dòng)開展的過程。銷售管理部負(fù)責(zé)人談到，2014年起步較晚，主要是一個(gè)認(rèn)識(shí)、理解、消化的過程，干部職工的思想觀念需要逐步轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目實(shí)施主要停留在套用工具的階段。也有單位表示，起初對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理在觀念上領(lǐng)會(huì)、理解稍微慢一些。分公司煉鐵廠通過活動(dòng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理比較粗放，過程控制不夠精細(xì)，現(xiàn)場(chǎng)不嚴(yán)不實(shí)不細(xì)現(xiàn)象比較常見，對(duì)問題以分析淺顯和總結(jié)性的較多，必須實(shí)施精益管理才能提升運(yùn)營(yíng)效益。總調(diào)度室負(fù)責(zé)人說，內(nèi)部管理確實(shí)有很大差距，不嚴(yán)不實(shí)不細(xì)現(xiàn)象比較常見，管理上還是比較粗放，精益管理思想逐漸被大家認(rèn)同。能源動(dòng)力廠反映，對(duì)活動(dòng)的理解，經(jīng)歷了接觸、被動(dòng)開展、加深認(rèn)識(shí)、自覺主動(dòng)研究的過程。開始時(shí)只覺得是一個(gè)活動(dòng)。濟(jì)南分公司的例子已經(jīng)驗(yàn)證了實(shí)實(shí)在在的效果，個(gè)人信心建立起來了，也特別有緊迫感。

三、萊蕪分公司2014年“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)的總體情況

（一）活動(dòng)組織與推進(jìn)機(jī)制建設(shè)情況。

1.活動(dòng)組織和推進(jìn)機(jī)構(gòu)建設(shè)情況。2014年5月萊蕪分公司成立了以一把手為組長(zhǎng)的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組、分管領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的推進(jìn)工作組，抽調(diào)4人組建了推進(jìn)辦公室。8月份萊蕪分公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，調(diào)整了分公司推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，正式成立分公司推進(jìn)辦（原萊鋼推進(jìn)辦絕大多數(shù)工作人員都劃歸了分公

司）。

各單位均成立了一把手為組長(zhǎng)和分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)的單位內(nèi)部推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，依托辦公室、企管科或生產(chǎn)科等科室組建了活動(dòng)推進(jìn)機(jī)構(gòu)。如，型鋼煉鐵廠依托辦公室成立了精益管理推進(jìn)辦公室，調(diào)配了三名有相關(guān)理論知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人員。棒材廠依托生產(chǎn)計(jì)劃科組建了內(nèi)部推進(jìn)辦，生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任推進(jìn)辦主任。

2．萊蕪分公司活動(dòng)平臺(tái)、機(jī)制建設(shè)情況。4月27日萊蕪分公司制定下發(fā)了《加快推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、全面實(shí)施精益管理活動(dòng)方案》。4月28日召開了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理動(dòng)員會(huì)。2014年5月6日，召開運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理第一次推進(jìn)會(huì)，結(jié)合?保生存、求發(fā)展，噸鋼增效400 元?活動(dòng)，把麥肯錫在鋼鐵主業(yè)運(yùn)營(yíng)中診斷出的問題進(jìn)行了責(zé)任分解，對(duì)速贏項(xiàng)目申報(bào)提出了要求。6月23日制定下發(fā)了《加快推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、全面實(shí)施精益管理活動(dòng)實(shí)施細(xì)則》，進(jìn)一步明確了運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)任務(wù)，建立了活動(dòng)推進(jìn)平臺(tái)和機(jī)制，下發(fā)了活動(dòng)和項(xiàng)目管理辦法；成立了8個(gè)專業(yè)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、1個(gè)保障團(tuán)隊(duì)，建立了20個(gè)重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目、38個(gè)KPI組成的指標(biāo)體系。7月8日，召開了第二次推進(jìn)會(huì)議，對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型所處的階段、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與精益管理的關(guān)系以及應(yīng)該樹立?精益五大理念?等進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，對(duì)下一步的工作提出新的要求。會(huì)上，對(duì)攻關(guān)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行通報(bào)，挖掘優(yōu)秀改善案例背后的啟

示。7月17日，下發(fā)了2014年活動(dòng)推進(jìn)計(jì)劃，將工作細(xì)分到月。

9月2日，分公司召開了各單位黨政主要負(fù)責(zé)人參加的第三次推進(jìn)會(huì)。羅總提出了?四個(gè)轉(zhuǎn)變??三個(gè)結(jié)合?的思路，對(duì)黨政協(xié)同、活動(dòng)結(jié)合、項(xiàng)目管控等作出了部署安排。9月10日，分公司下發(fā)了《精益改善項(xiàng)目評(píng)價(jià)辦法》，制定了評(píng)價(jià)程序和標(biāo)準(zhǔn)。11月11日召開第四次推進(jìn)會(huì)，確定了2015年的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型精益管理的思路和框架，明確了?兩個(gè)掛鉤?（將推進(jìn)工作與預(yù)算指標(biāo)緊密掛鉤、將項(xiàng)目完成情況與績(jī)效考核緊密掛鉤）和?三路齊進(jìn)?（關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)、專業(yè)管理推進(jìn)和團(tuán)隊(duì)自主推進(jìn)）的推進(jìn)思路，羅總對(duì)落實(shí)推進(jìn)提出了要求。

3.各單位活動(dòng)機(jī)制和平臺(tái)建設(shè)情況。各單位根據(jù)?保生存、求發(fā)展，噸鋼增效400 元?活動(dòng)分解到本單位的指標(biāo)，把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理活動(dòng)與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作結(jié)合起來，制定下發(fā)了內(nèi)部活動(dòng)推進(jìn)方案，建立了推進(jìn)機(jī)制和平臺(tái)。型鋼廠制定下發(fā)了《保生存求發(fā)展，全面深化精益管理，深度推進(jìn)<肩負(fù)歷史使命，實(shí)現(xiàn)型鋼做強(qiáng)2014年行動(dòng)方案>實(shí)施綱要》和《型鋼廠精益管理全員行杜絕浪費(fèi)實(shí)施方案》。煉鋼廠制定了?圍繞一個(gè)目標(biāo)、樹立兩種理念、把握三種方法、突出四個(gè)結(jié)合、抓住五個(gè)著力點(diǎn)?的推進(jìn)實(shí)施方案，建立了?項(xiàng)目認(rèn)領(lǐng)、看板管理、每周督辦?的平臺(tái)機(jī)制。寬厚板事

業(yè)部制定了內(nèi)部活動(dòng)方案，以理念引導(dǎo)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場(chǎng)問題為導(dǎo)向，深入開展?精益管理全員行?活動(dòng)，成立了成本利潤(rùn)和生產(chǎn)組織等兩個(gè)管控中心，建立了技術(shù)研發(fā)增值平臺(tái)。能源動(dòng)力廠搭建?精益管理、能效提升?平臺(tái)，創(chuàng)建精益管理專業(yè)主管隊(duì)伍，制定完善的過程控制和評(píng)價(jià)機(jī)制，建立項(xiàng)目?廠領(lǐng)導(dǎo)、科室、車間?三級(jí)動(dòng)態(tài)管理體系。焦化廠按照?四定三重求兩效?原則，制定了活動(dòng)實(shí)施方案和推進(jìn)細(xì)則。技術(shù)中心按照?流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化?建立了萊蕪分公司標(biāo)準(zhǔn)化制度和研發(fā)項(xiàng)目創(chuàng)新管理平臺(tái)，正在做品種鋼關(guān)鍵工藝控制卡。特鋼事業(yè)部實(shí)施精益成本管理，以市場(chǎng)核算為中心，細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)到班組和崗位，調(diào)動(dòng)職工創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。板帶廠按月召開推進(jìn)例會(huì)，加強(qiáng)活動(dòng)協(xié)調(diào)和改善項(xiàng)目的推進(jìn)實(shí)施。棒材廠分專業(yè)形成速贏項(xiàng)目攻關(guān)手冊(cè)，明確項(xiàng)目路線，指導(dǎo)實(shí)施。

（二）活動(dòng)宣傳發(fā)動(dòng)情況。

分公司及其各單位利用內(nèi)部報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電視臺(tái)、宣傳欄等各種媒介廣泛宣傳活動(dòng)目標(biāo)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)和精益理念知識(shí)，營(yíng)造濃厚活動(dòng)氛圍。在公司網(wǎng)站主頁(yè)開發(fā)了融項(xiàng)目管控、經(jīng)驗(yàn)交流、知識(shí)共享等主要內(nèi)容的?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型?可視化平臺(tái)。9月2日，分公司第三次推進(jìn)會(huì)后，分公司黨委和工會(huì)分別下發(fā)了?全員大行動(dòng)?主題系列活動(dòng)和專題勞動(dòng)競(jìng)賽辦法，號(hào)召黨員和廣大職工全員參與到活動(dòng)中來，公司黨委下發(fā)精

益五大理念形勢(shì)任務(wù)教育材料5期。組織召開濟(jì)南分公司3200m高爐試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)、管理看板、加熱爐能效、節(jié)水等專題的現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)7次、專題培訓(xùn)8次。編發(fā)《運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型精益管理活動(dòng)簡(jiǎn)報(bào)》7期。煉鋼廠黨委在全體黨員中開展了?精益管理黨員在行動(dòng)?活動(dòng)，工會(huì)在全廠開展了?精益管理我踐行?活動(dòng)，黨群部門組織進(jìn)行了60多場(chǎng)精益理念宣貫會(huì)。運(yùn)輸部開展以?績(jī)效提升杯?為主題的崗位培訓(xùn)和勞動(dòng)競(jìng)賽。板帶廠編制了《精益管理學(xué)習(xí)手冊(cè)》供職工學(xué)習(xí)。能源環(huán)保部組織六次現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)和九場(chǎng)專題培訓(xùn)，采用典型引導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)講演的方式提高職工節(jié)能意識(shí)和能力，累計(jì)1000余人參加。寬厚板事業(yè)部開展?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型我擔(dān)當(dāng)、精益管理圖做強(qiáng)?的實(shí)踐活動(dòng)，舉辦演講比賽，宣傳典型案例。

（三）理念方法培訓(xùn)情況。

1.分公司開展多層次、多種形式的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型和精益管理知識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想，提升認(rèn)識(shí)，提高運(yùn)用工具方法的能力。依托培訓(xùn)中心自身力量，通過向濟(jì)南分公司煉鐵廠學(xué)習(xí)麥肯錫管理工具、方法，開設(shè)了《精益思想》、《價(jià)值流圖》、《問題樹》、《5W分析法》、《能耗橋》、《典型案例分析》等課程，培育各層級(jí)骨干隊(duì)伍。對(duì)處科級(jí)干部和管理技術(shù)骨干進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，邀請(qǐng)?zhí)旖虼髮W(xué)教授對(duì)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和處級(jí)干部培訓(xùn)精益管理理念、方法。為提升各單位基層管理技術(shù)人員和班組長(zhǎng)骨干精益管理知識(shí)能力，組織到各分廠上門送培。

32014年8月份分公司獨(dú)立運(yùn)行以來，分公司舉辦各層次培訓(xùn)班27期，共培訓(xùn)2026人，其中處級(jí)干部培訓(xùn)班1期，培訓(xùn)223人；科級(jí)干部培訓(xùn)班10期，培訓(xùn)796人；培訓(xùn)管理和技術(shù)骨干1007人。上門送培15期，培訓(xùn)2083人。

2.各單位積極開展了形式多樣的自主培訓(xùn)，選拔內(nèi)訓(xùn)師、組織宣講團(tuán)進(jìn)行多輪培訓(xùn)。寬厚板事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人在公司培訓(xùn)還未開始之前就于2014年5月份自己收集資料、整理課件，先期給全廠科級(jí)干部親自講授精益理念、A3報(bào)告、麥肯錫轉(zhuǎn)型五步法等。內(nèi)部舉辦精益管理專題培訓(xùn)班8期，共580人次。煉鋼廠第一時(shí)間聘請(qǐng)培訓(xùn)中心老師對(duì)中層干部、生產(chǎn)骨干進(jìn)行全面培訓(xùn)，共127人參加培訓(xùn)。焦化廠開展三期骨干和班組長(zhǎng)精益管理集中培訓(xùn)，共培訓(xùn)197人；選拔36名優(yōu)秀人才組建精益管理內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍；在全廠搭建起網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，培訓(xùn)職工1030人。分公司煉鐵廠利用每周一課、主任論壇、項(xiàng)目研討等形式開展自主培訓(xùn)；46名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參加精益管理培訓(xùn)。銷售管理部選派了一名骨干到五征集團(tuán)精益管理學(xué)院進(jìn)行為期5天的培訓(xùn)。

（四）2014年運(yùn)營(yíng)改善和管理提升項(xiàng)目開展情況。2014年萊蕪分公司及所屬各單位先后共開展各類各級(jí)運(yùn)營(yíng)改善、管理提升項(xiàng)目1317項(xiàng)，結(jié)題1036個(gè)。

1.分公司監(jiān)管類項(xiàng)目開展情況。分公司從各單位排查篩選上報(bào)項(xiàng)目的715項(xiàng)（其中非投資類項(xiàng)目596項(xiàng)、投資類項(xiàng)

目119項(xiàng)）中，通過逐項(xiàng)的梳理和確認(rèn)，確定了七大類共311個(gè)分公司監(jiān)管的A、B類改善項(xiàng)目，其中80項(xiàng)為A類（分公司管控類）項(xiàng)目，下發(fā)了項(xiàng)目推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。有13個(gè)項(xiàng)目列為集團(tuán)公司重點(diǎn)監(jiān)管項(xiàng)目。

10月份分公司從指標(biāo)的先進(jìn)性、管控過程的有效性、績(jī)效貢獻(xiàn)三個(gè)維度，組織對(duì)106個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了結(jié)題評(píng)價(jià)驗(yàn)收，104項(xiàng)通過結(jié)題驗(yàn)收，實(shí)現(xiàn)效益2.07億。12月份，分公司組織對(duì)各單位申報(bào)的148個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了結(jié)題驗(yàn)收，其中A類項(xiàng)目39個(gè)、B類項(xiàng)目109個(gè)；驗(yàn)收通過121項(xiàng)，未通過27項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)效益11.47億（含噸鋼增效400元項(xiàng)目效益2.31億元）。86項(xiàng)未通過結(jié)題驗(yàn)收的項(xiàng)目滾動(dòng)到2015年繼續(xù)實(shí)施。

分公司13個(gè)集團(tuán)監(jiān)管類項(xiàng)目中的10個(gè)項(xiàng)目通過結(jié)題驗(yàn)收。其中《優(yōu)化生產(chǎn)工藝，提升鋼軋關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)水平》和《提高余熱余能發(fā)電量》兩個(gè)項(xiàng)目獲集團(tuán)公司項(xiàng)目一等獎(jiǎng)；3個(gè)項(xiàng)目獲二等獎(jiǎng)；5個(gè)項(xiàng)目獲三等獎(jiǎng)。三個(gè)項(xiàng)目因未完成目標(biāo)而沒通過結(jié)題驗(yàn)收。

2.各單位自主管理類項(xiàng)目開展情況。各單位根據(jù)提升效益、消除浪費(fèi)的要求，結(jié)合內(nèi)部自身實(shí)際情況，以項(xiàng)目推進(jìn)為主線，狠抓問題剖析，措施制定，積極開展了廠級(jí)和車間級(jí)運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目共計(jì)1006項(xiàng)，合計(jì)產(chǎn)生效益11.07億元（含重復(fù)計(jì)算）。例如，板帶廠對(duì)全廠存在的問題進(jìn)行全面問題剖析和三對(duì)比，找到了47個(gè)項(xiàng)目，提出200多項(xiàng)改進(jìn)措施。

47個(gè)項(xiàng)目完成了17個(gè)，改善了11個(gè)，總改善率60%，創(chuàng)效1950萬(wàn)元。煉鋼廠開展166個(gè)項(xiàng)目，完成120項(xiàng)。2014年降成本1.45個(gè)億，均落實(shí)在項(xiàng)目中。能源環(huán)保部采用自下而上自愿申報(bào)課題的方式，實(shí)施了173個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)完成率達(dá)到80%，創(chuàng)效5300萬(wàn)元。分公司煉鐵廠組織中級(jí)職稱以上人員選立項(xiàng)目163個(gè)，做到人人肩上有指標(biāo)，結(jié)題53項(xiàng)，創(chuàng)效1.66億元。型鋼廠梳理出改善項(xiàng)目216個(gè)，其中164個(gè)項(xiàng)目完成目標(biāo)，創(chuàng)效2006萬(wàn)元。

3.項(xiàng)目管理。2014年9月10日，分公司下發(fā)了《精益改善項(xiàng)目評(píng)價(jià)辦法》。組織對(duì)申請(qǐng)結(jié)題的項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收結(jié)果及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目亮點(diǎn)和共性問題，對(duì)不通過的項(xiàng)目反饋存在的主要問題。10月底，分公司根據(jù)內(nèi)部項(xiàng)目驗(yàn)收和集團(tuán)公司第一次節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的共性問題，制定下發(fā)了《關(guān)于改善項(xiàng)目實(shí)施中的共性問題及改進(jìn)建議》，供各單位學(xué)習(xí)反思。12月9日，分公司參加麥肯錫濟(jì)南分公司診斷成果發(fā)布會(huì)后，按照?端正態(tài)度不抵觸，加快整改不遲疑、改變方式嚴(yán)管理?的要求，認(rèn)真消化、吸收、借鑒麥肯錫濟(jì)南分公司診斷成果，對(duì)此項(xiàng)工作進(jìn)行了專題部署，對(duì)照?qǐng)?bào)告成果，逐條梳理，舉一反三，共梳理配料及鐵鋼界面、物耗、物流、設(shè)備、能效、環(huán)保等六大類52個(gè)共性的改進(jìn)機(jī)會(huì)。12月15日，公司下發(fā)《關(guān)于利用麥肯錫濟(jì)南分公司診斷成果進(jìn)行問題識(shí)別整改的通知》。

四、2015年工作思路措施和開展情況

萊蕪分公司及所屬各單位認(rèn)真總結(jié)了2014年活動(dòng)和項(xiàng)目開展的經(jīng)驗(yàn)和不足，制定了2015年活動(dòng)方案、明確了活動(dòng)路線和主要工作任務(wù)。主要情況是：

（一）逐級(jí)制定2015年活動(dòng)推進(jìn)實(shí)施方案。1月29日萊蕪分公司制定印發(fā)了《2015年?加快運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，全面實(shí)施精益管理?推進(jìn)方案》，成立了以一把手為組長(zhǎng)的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，確定了2015年以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)-2.45億元目標(biāo)的總抓手。以?全面貫徹落實(shí)山鋼集團(tuán)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升活動(dòng)要求，按照緊盯全年預(yù)算-2.45億元的目標(biāo)、做實(shí)‘兩個(gè)掛鉤’、實(shí)施‘三路并進(jìn)’、做到‘四個(gè)轉(zhuǎn)變’、強(qiáng)化精益‘五個(gè)理念’的思路，全力以赴打贏扭虧增盈生存保衛(wèi)戰(zhàn)?為總體思路，全面推進(jìn)。

在2月12日月度績(jī)效分析及活動(dòng)推進(jìn)會(huì)上，萊蕪分公司羅總又提出了?認(rèn)識(shí)再提高、理念再?gòu)?qiáng)化、問題再識(shí)別、措施再加力?的要求，要求結(jié)合噸鋼增效200元活動(dòng)，強(qiáng)化項(xiàng)目的識(shí)別、管控與落實(shí)，將精益思想、工具和方法融入項(xiàng)目，通過項(xiàng)目推進(jìn)培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析意識(shí)，提高問題識(shí)別和持續(xù)改善能力。要求各單位進(jìn)一步提高活動(dòng)認(rèn)識(shí)、徹底轉(zhuǎn)變思想，強(qiáng)化精益理念，運(yùn)用麥肯錫濟(jì)南分公司運(yùn)營(yíng)診斷成果匯報(bào)會(huì)上的思路方法對(duì)內(nèi)部問題再進(jìn)行全面分析、識(shí)別，進(jìn)一步完善改進(jìn)措施。

各單位制定下發(fā)了2015活動(dòng)實(shí)施方案，明確了目

標(biāo)。從精益管理愿景、理念行為培育、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和保障機(jī)制等方面確定了具體工作任務(wù)、推進(jìn)路線、各級(jí)改善項(xiàng)目及負(fù)責(zé)人。例如：板帶廠印發(fā)了《2015年運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理實(shí)施方案》，型鋼廠印發(fā)了《?推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、實(shí)施精益管理爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)型鋼行業(yè)排頭兵?2015年行動(dòng)方案》，分公司煉鐵廠印發(fā)了《2015年精益管理提升方案》等文件。

（二）按照“三路并進(jìn)”模式，建立項(xiàng)目分級(jí)管控模式，強(qiáng)化項(xiàng)目監(jiān)督、評(píng)價(jià)。

2015年，萊蕪分公司改變以往大小項(xiàng)目一起抓的辦法，建立關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)、專業(yè)管理推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)自我推進(jìn)的項(xiàng)目分級(jí)管控模式。對(duì)各單位的項(xiàng)目充分放權(quán)，按預(yù)算和分解的月度預(yù)算挖潛指標(biāo)，發(fā)揮好以往關(guān)鍵績(jī)效團(tuán)隊(duì)的作用，將指標(biāo)層層分解傳遞下去，實(shí)現(xiàn)KAI對(duì)KPI的支撐落實(shí)，自主策劃、發(fā)動(dòng)和管控項(xiàng)目，用及時(shí)的激勵(lì)政策，推動(dòng)各單位挖潛目標(biāo)的完成。1月14日，公司組織2015年項(xiàng)目識(shí)別結(jié)果專題匯報(bào)會(huì)。根據(jù)目標(biāo)和診斷識(shí)別的問題，萊蕪分公司確立了2015年5個(gè)公司關(guān)鍵項(xiàng)目：降低生鐵成本、提高產(chǎn)品噸材售價(jià)、降低進(jìn)口礦采購(gòu)價(jià)格、可比產(chǎn)品成本降低率、降低庫(kù)存資金占用共17個(gè)專業(yè)管理項(xiàng)目。對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都明確了主責(zé)單位、測(cè)量單位，確定了每個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)措施。同時(shí)確立了13個(gè)分廠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)目標(biāo)和36項(xiàng)公司監(jiān)管、各分廠自主推進(jìn)改善的項(xiàng)目。

重點(diǎn)強(qiáng)化活動(dòng)過程推進(jìn)和項(xiàng)目監(jiān)管措施。一是與財(cái)務(wù)考核指標(biāo)聯(lián)掛，加大激勵(lì)考核力度。按照預(yù)算與指標(biāo)掛鉤、指標(biāo)與考核掛鉤?兩個(gè)掛鉤?的原則，公司確立的5個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目和17個(gè)專業(yè)管理項(xiàng)目和各單位團(tuán)隊(duì)的挖潛指標(biāo)，全部與公司-2.45億元預(yù)算分解對(duì)應(yīng)，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，指標(biāo)完成情況可直接反應(yīng)到月度績(jī)效中。二是每月召開活動(dòng)推進(jìn)調(diào)度會(huì)。自2015年1月份開始，萊蕪分公司每月12日前后召開月度績(jī)效評(píng)價(jià)及活動(dòng)推進(jìn)調(diào)度會(huì)，財(cái)務(wù)部和推進(jìn)辦通報(bào)分公司管控的項(xiàng)目指標(biāo)完成及獎(jiǎng)懲情況。活動(dòng)推進(jìn)不力或未完成項(xiàng)目指標(biāo)的單位一把手要在會(huì)上解釋原因并匯報(bào)下一步改進(jìn)措施。分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管控的項(xiàng)目進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，安排下一階段工作重點(diǎn)，調(diào)動(dòng)各方的積極性，推進(jìn)活動(dòng)扎實(shí)開展。各單位也建立了月度推進(jìn)例會(huì)、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制。如：焦化廠突出現(xiàn)場(chǎng)改善，獎(jiǎng)勵(lì)按季度直接兌現(xiàn)到班組；型鋼廠將所有科級(jí)干部納入187個(gè)成本指標(biāo)體系的考核中；寬厚板事業(yè)部開設(shè)兩周一次的基層精益論壇。三是加大項(xiàng)目的過程管控，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。分公司和各單位每季度分別對(duì)各層級(jí)項(xiàng)目進(jìn)行階段評(píng)價(jià)驗(yàn)收。分公司重點(diǎn)項(xiàng)目由各項(xiàng)目牽頭部門拿出具體推進(jìn)方案，具體工作舉措，節(jié)點(diǎn)安排細(xì)化到月份，推進(jìn)辦按月進(jìn)行督導(dǎo)通報(bào)。各單位重點(diǎn)項(xiàng)目由分管廠長(zhǎng)和主責(zé)科室定期組織召開項(xiàng)目推進(jìn)會(huì)。如棒材廠軋鋼二車間主任孫永濤表示，今年項(xiàng)目推進(jìn)力度顯著加大，他作為兩個(gè)廠級(jí)

項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員每月都參加三、四次項(xiàng)目討論會(huì)，回頭研究在車間落實(shí)，嚴(yán)格的過程管控，促進(jìn)了各項(xiàng)工作措施按照計(jì)劃落實(shí)。

（三）啟動(dòng)系統(tǒng)對(duì)標(biāo)提升活動(dòng)。

分公司成立了以一把手為組長(zhǎng)的系統(tǒng)對(duì)標(biāo)提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，各產(chǎn)線選定1-2個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，作為當(dāng)前重點(diǎn)對(duì)標(biāo)和追趕的對(duì)象，通過與標(biāo)桿企業(yè)開展全方位的系統(tǒng)對(duì)標(biāo)，快速提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)營(yíng)績(jī)效，對(duì)標(biāo)活動(dòng)納入公司管控。3月下旬—4月6日，推進(jìn)辦、財(cái)務(wù)部、技術(shù)中心等部門聯(lián)合各產(chǎn)線到南鋼、興澄特鋼、津西、濟(jì)南分公司等單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)。運(yùn)營(yíng)管理部與財(cái)務(wù)部組織完成對(duì)目標(biāo)、方案優(yōu)化的確認(rèn)，制定考核激勵(lì)政策，公司領(lǐng)導(dǎo)在4月份活動(dòng)推進(jìn)會(huì)上與各單位簽訂責(zé)任書。分公司積極支持各產(chǎn)線對(duì)標(biāo)活動(dòng)的開展和改善行動(dòng)的實(shí)施；注重收集、研究各產(chǎn)線上報(bào)的在公司機(jī)制等方面的改進(jìn)機(jī)會(huì)；按照公司制定的考核激勵(lì)方案，每月8日前上報(bào)《月度對(duì)標(biāo)改善行動(dòng)匯總表》，對(duì)完成目標(biāo)的產(chǎn)線、單位兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）及時(shí)兌現(xiàn)活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮激勵(lì)效果。萊蕪分公司在今年公司整體收入降低的情況下，拿出2000萬(wàn)的專項(xiàng)資金，用于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理活動(dòng)的推進(jìn)激勵(lì)。設(shè)立?項(xiàng)目攻關(guān)團(tuán)隊(duì)?、?先進(jìn)單位?、?先進(jìn)個(gè)人?和?突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?獎(jiǎng)項(xiàng)。同時(shí)建立了?月度指標(biāo)分析評(píng)價(jià)、季度評(píng)審兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、綜合評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)?、日常管理與項(xiàng)目融合等保障制度。

五、萊蕪分公司活動(dòng)開展以來的特點(diǎn)與取得的效果

（一）萊蕪分公司2014年以來開展活動(dòng)的特點(diǎn)。1.理念方法培訓(xùn)力度大、效果較好。萊蕪分公司及其各單位從轉(zhuǎn)變思想和提升認(rèn)識(shí)入手，依靠自身力量主動(dòng)開展了從公司領(lǐng)導(dǎo)、處科級(jí)干部、管理技術(shù)骨干到普通員工等不同層次、不同形式、不同內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型和精益管理理念方法、工具知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)面廣、培訓(xùn)時(shí)間持久，提高了全員對(duì)活動(dòng)的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)了一批骨干，取得了較好的培訓(xùn)效果。

2.?三個(gè)結(jié)合?、?四個(gè)轉(zhuǎn)變?等理念貫徹落實(shí)較好。各單位均把?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)與相關(guān)活動(dòng)的緊密結(jié)合、各種工具方法的緊密結(jié)合、與黨群工作的緊密結(jié)合等貫穿于整個(gè)活動(dòng)之中；注重和致力于實(shí)現(xiàn)從關(guān)注單一環(huán)節(jié)、追求局部效益向關(guān)注整個(gè)價(jià)值流的整體改善和客戶需求轉(zhuǎn)變；從有了問題再解決、憑經(jīng)驗(yàn)分析問題向基于挑戰(zhàn)性目標(biāo)找問題和用先進(jìn)工具方法診斷問題轉(zhuǎn)變；從關(guān)注短期收益、發(fā)揮少數(shù)人的能力向注重制度化能力建設(shè)和發(fā)揮全體職工智慧轉(zhuǎn)變；從過度依賴技術(shù)性投入、打造硬實(shí)力向技術(shù)、管理、能力的全面改善和培育文化軟實(shí)力轉(zhuǎn)變。

3．圍繞主要績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施自上而下的指標(biāo)分解立項(xiàng)、分級(jí)管控的模式。萊蕪分公司改變以往大小項(xiàng)目一起抓的辦法，建立關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)、專業(yè)管理推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)自我推進(jìn)的項(xiàng)目分級(jí)管控模式。對(duì)各單位的項(xiàng)目，充分放權(quán)，按預(yù)算

和分解的月度預(yù)算挖潛指標(biāo)，發(fā)揮好以往關(guān)鍵績(jī)效團(tuán)隊(duì)的作用，將指標(biāo)層層分解傳遞下去，實(shí)現(xiàn)KAI對(duì)KPI的支撐落實(shí)。

4.強(qiáng)化過程督導(dǎo)，加大激勵(lì)考核力度，實(shí)行月度活動(dòng)推進(jìn)會(huì)與月度績(jī)效會(huì)一起召開模式。自2015年1月份開始，每月12日前后召開月度績(jī)效評(píng)價(jià)及活動(dòng)推進(jìn)調(diào)度會(huì)，財(cái)務(wù)部和推進(jìn)辦通報(bào)分公司管控的項(xiàng)目指標(biāo)當(dāng)月完成及獎(jiǎng)懲情況。活動(dòng)推進(jìn)不力或未完成項(xiàng)目指標(biāo)的單位一把手要在會(huì)上解釋原因并匯報(bào)下一步改進(jìn)措施。

（二）萊蕪分公司2014年活動(dòng)取得的效果。1.促進(jìn)了績(jī)效目標(biāo)達(dá)成。2014年，通過活動(dòng)開展，萊蕪分公司進(jìn)行了全流程、全要素、全系統(tǒng)的精益運(yùn)營(yíng)診斷，排查梳理各種浪費(fèi)和漏損，開展三對(duì)比分析，一方面止血止損堵漏；另一方面實(shí)施精準(zhǔn)操作、精益管理，深挖系統(tǒng)改善提升的潛力，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，促進(jìn)了各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)完成。萊蕪分公司（含銀山型鋼）2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)-11.46億元，比預(yù)算目標(biāo)-14.9億元減虧3.44億元；銀山型鋼2014年實(shí)際完成利潤(rùn)-2.05億元，比預(yù)算目標(biāo)-11億元，減虧8.95億元。

2.活動(dòng)本身取得了比較客觀的收益。2014年活動(dòng)開展以來，萊蕪分公司通過結(jié)題的1036個(gè)各類運(yùn)營(yíng)改善、管理提升項(xiàng)目，共計(jì)取得效益22.55億元，其中分公司監(jiān)管的A類重點(diǎn)項(xiàng)目取得收益11.47億元，公司監(jiān)管的B類和各單位自主管理、實(shí)施等項(xiàng)目共計(jì)取得收益11.07億元。所有項(xiàng)目收

益直接反映到公司全年財(cái)務(wù)賬面上的挖潛額近8億元。

3.主要工序技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)提升。2014年萊蕪分公司生鐵成本、發(fā)電總量、可比產(chǎn)品成本降低率等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)持續(xù)提升。噸鐵成本由2013年高于行業(yè)平均水平57.7元，改善到2014年領(lǐng)先行業(yè)平均水平39.8元，追趕了97.3元。月均發(fā)電量由活動(dòng)前的1.788億Kwh提高的2.173億Kwh，增加收益9240萬(wàn)元。

4.活動(dòng)開展以來，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理的理念和能力逐漸提升。一是干部職工尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理的理念認(rèn)知逐步提升，轉(zhuǎn)變了思想觀念；二是對(duì)開展活動(dòng)由初期的不適應(yīng)、不認(rèn)可，逐漸認(rèn)識(shí)到開展活動(dòng)的必要性、緊迫性和重大意義，逐漸認(rèn)可接受和自覺主動(dòng)開展，不再認(rèn)為是增加負(fù)擔(dān)的額外工作；三是精益管理的理論和工具方法得到認(rèn)可普及，能夠了解和掌握精益的實(shí)質(zhì)，對(duì)麥肯錫方法有了進(jìn)一步的認(rèn)知。通過項(xiàng)目的實(shí)施，問題樹、價(jià)值流圖、能耗橋等先進(jìn)的工具方法逐步得以應(yīng)用，助推專業(yè)管理水平不斷提升。

六、活動(dòng)存在的問題與不足

（一）有的單位以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型活動(dòng)代替了以前好的傳統(tǒng)做法。不加篩選甄別，一股腦把以前好的做法舍棄掉或割裂開，沒有進(jìn)行繼承發(fā)展，不符合管理方法工具簡(jiǎn)潔、精益、實(shí)用就合理的原則，造成管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，存在?為方法

而方法?的問題。

（二）有的單位項(xiàng)目過多、項(xiàng)目重疊，項(xiàng)目選立不嚴(yán)格。項(xiàng)目選立?漫無(wú)邊際?，標(biāo)準(zhǔn)不高，與單位目標(biāo)耦合度不高，把一些簡(jiǎn)單的、無(wú)意義的日常工作都納入運(yùn)營(yíng)改善項(xiàng)目之中，有的單位內(nèi)部項(xiàng)目多達(dá)170多項(xiàng)、甚至200余項(xiàng)。存在?為項(xiàng)目而項(xiàng)目、硬套硬裝?的現(xiàn)象，項(xiàng)目質(zhì)量效果和結(jié)題率都不理想，反而帶來?大呼隆?、形式主義等不良影響。

（三）有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作用發(fā)揮不明顯，項(xiàng)目骨干的影響和帶動(dòng)力不足。有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目診斷、目標(biāo)設(shè)定和措施制定等方面工作掌握不清楚；有的項(xiàng)目問題和措施的提出和確定未經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的評(píng)價(jià)篩選，導(dǎo)致措施缺乏針對(duì)性、創(chuàng)新性，效果不理想；有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)制度。這些都表明有的團(tuán)隊(duì)成員參與深度不夠，職責(zé)和作用發(fā)揮不到位。

（四）對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理的主體和關(guān)鍵環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)不夠清晰，普遍存在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理的主體本末倒置現(xiàn)象。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理的主體是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理技術(shù)人員，主要主體是部室和廠礦，不是車間和崗位工人，而多數(shù)單位把主要負(fù)責(zé)精準(zhǔn)操作執(zhí)行的車間和崗位工人也作為活動(dòng)主體，造成本末倒臵。這不但嚴(yán)重影響活動(dòng)推進(jìn)成效，還給崗位工人帶來心理反感。

（五）成熟措施成果要及時(shí)通過制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、文件

化來固化。在現(xiàn)場(chǎng)看，有些項(xiàng)目措施有較好的效果，但沒有及時(shí)進(jìn)行制度化標(biāo)準(zhǔn)化就執(zhí)行了，也沒有納入現(xiàn)行體系文件，與實(shí)際運(yùn)營(yíng)體系存在兩張皮現(xiàn)象。

（六）活動(dòng)開展有廣度，但缺乏深度，實(shí)效有待進(jìn)一步提升。無(wú)論是活動(dòng)發(fā)動(dòng)、培訓(xùn)，還是開展的各類項(xiàng)目，覆蓋面都比較廣，但是在活動(dòng)開展、項(xiàng)目指標(biāo)挖潛、骨干團(tuán)隊(duì)和轉(zhuǎn)型提升領(lǐng)舞者培訓(xùn)培養(yǎng)等方面深度不夠，活動(dòng)效果還有待進(jìn)一步提升。

七、對(duì)相關(guān)問題的思考和建議

在萊蕪分公司調(diào)研過程中，結(jié)合其他子公司存在的問題，調(diào)研組對(duì)相關(guān)問題也有一些思考。主要有：

（一）“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”對(duì)幫助集團(tuán)公司和各單位走出困境，其功效是肯定的，關(guān)鍵是各單位不能僅作為一項(xiàng)活動(dòng)來對(duì)待，否則難免出現(xiàn)這樣或那樣的形式主義現(xiàn)象。應(yīng)采取各種措施確保?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)與單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)融為一體，作為日常工作長(zhǎng)期堅(jiān)持抓下去。在一些單位，目前出現(xiàn)了比較明顯的形式主義傾向。如，口頭上重視，工作中淡化了；以?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?包辦代替了現(xiàn)有好的制度和方法；為立項(xiàng)而立項(xiàng)；?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?與現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理工作出現(xiàn)?兩張皮?；項(xiàng)目措施的出臺(tái)還是傳統(tǒng)方法、思維的產(chǎn)物，先進(jìn)理念、方法、工具使用很少；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作用發(fā)揮很少；項(xiàng)目監(jiān)管不力、評(píng)價(jià)考核不嚴(yán)。

（二）對(duì)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)有一些畏難情緒。有一些高層管理人員認(rèn)為，日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力很大，依靠?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?無(wú)法使企業(yè)擺脫困境，因此工作中對(duì)?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?說的與做的不一致，對(duì)員工積極性和創(chuàng)造性傷害很大、危害很大。對(duì)此，我們認(rèn)為除了在集團(tuán)層面進(jìn)一步統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)外，建議將?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)納入單位負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核范疇，納入干部管理范疇，同時(shí)集團(tuán)公司修訂有關(guān)制度，切實(shí)解決?干不好不行，不干更不行?的問題。

（三）解決好“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”與各單位先進(jìn)管理方法的融合問題，當(dāng)前比較迫切。調(diào)研組認(rèn)為，集團(tuán)公司主要子公司多年來已經(jīng)形成了比較好的管理方法體系，如ISO9000、14000、18000等，但目前有些單位存在麥肯錫?萬(wàn)能論?的錯(cuò)誤傾向，過去一些被證明是非常有效的方法、制度在?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?中執(zhí)行?走了樣?。建議鼓勵(lì)有條件的單位，自主地將麥肯錫理念方法、?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?中創(chuàng)造的方法、工具，與單位現(xiàn)行有效的理念、方法、工具進(jìn)行融合、集成、創(chuàng)造，形成本單位行之有效的改進(jìn)方法體系，提倡樹立管理自信。

（四）各級(jí)組織應(yīng)認(rèn)真思考自身在“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”中的定位問題。目前有一種傾向，各單位項(xiàng)目很多，工作量很大，但工作量可能多在二級(jí)單位的科室和車間層面。

轉(zhuǎn)型的主體、關(guān)鍵在哪一級(jí)？轉(zhuǎn)型要成功，各單位中層以上團(tuán)隊(duì)如果無(wú)動(dòng)于衷，轉(zhuǎn)型不可能成功。目前?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?沒有涉及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程變革，建議集團(tuán)公司正確引導(dǎo)各級(jí)決策層、中層經(jīng)營(yíng)管理者深入思考，不能坐而論道，解決好在?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)中決策者、中高層經(jīng)營(yíng)管理者、車間科室、班組長(zhǎng)等自身的科學(xué)定位問題。

（五）深入推進(jìn)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)，集團(tuán)公司要搭建一些有效平臺(tái)，這是解決二級(jí)單位活動(dòng)無(wú)法深入推進(jìn)以及推進(jìn)中存在一定形式主義的關(guān)鍵。建議2015年集團(tuán)公司加快推進(jìn)?精益部室?和?模范車間?創(chuàng)建工作，正確引導(dǎo)集團(tuán)公司各單位科學(xué)、有序深入推進(jìn)?運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)。

（六）建議從集團(tuán)公司層面強(qiáng)化對(duì)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理提升”工作的監(jiān)管力度。一是集團(tuán)公司推進(jìn)辦不定期對(duì)一級(jí)子公司和二級(jí)單位驗(yàn)收通過的項(xiàng)目進(jìn)行抽查、復(fù)驗(yàn)、評(píng)價(jià)考核；二是集團(tuán)公司每季度召開一次精益管理推進(jìn)會(huì)，及時(shí)通報(bào)存在問題，鞭策落后，發(fā)現(xiàn)典型，推廣經(jīng)驗(yàn)。

調(diào)研組

第五篇：深化執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)促進(jìn)執(zhí)法公信力提升

深化規(guī)范執(zhí)法化建設(shè) 促進(jìn)執(zhí)法公信力提升

2011年以來，我院緊緊圍繞“一流的辦案質(zhì)量、一流的執(zhí)法規(guī)范化水平”目標(biāo)，以建立健全執(zhí)法崗位職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)工作運(yùn)行規(guī)范、執(zhí)法質(zhì)量保障規(guī)范、業(yè)務(wù)工作考評(píng)規(guī)范和執(zhí)法責(zé)任追究規(guī)范為主要內(nèi)容，不斷深化執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)，執(zhí)法公信力得到明顯提升。2011年以來，我院共批準(zhǔn)逮捕犯罪嫌疑人**名，對(duì)**名被告人提起公訴，查辦貪污賄賂、瀆職侵權(quán)等職務(wù)犯罪案件**件**人，為國(guó)家挽回直接經(jīng)濟(jì)損失**余萬(wàn)元，未發(fā)生一起錯(cuò)案，刑事案件定罪準(zhǔn)確率、職務(wù)犯罪案件有罪判決率均為**%，群眾滿意率、滿意度不斷提升，先后被評(píng)為***。我們的主要做法是：

一、加強(qiáng)執(zhí)法觀教育，完善規(guī)范執(zhí)法長(zhǎng)效機(jī)制

堅(jiān)持把正確的執(zhí)法觀教育作為加強(qiáng)執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)、提升法律監(jiān)督能力的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，從思想上、制度上筑牢規(guī)范執(zhí)法、公正執(zhí)法、廉潔執(zhí)法的防線。一是強(qiáng)化教育引導(dǎo)。按照上級(jí)檢察院的部署要求，先后開展了“恪守檢察職業(yè)道德，促進(jìn)公正廉潔執(zhí)法”、“反特權(quán)思想，反霸道作風(fēng)”、政法干警核心價(jià)值觀等一系列教育活動(dòng)，將這些教育活動(dòng)與“強(qiáng)化法律監(jiān)督，維護(hù)公平正義”的檢察工作主題相結(jié)合，教育引導(dǎo)干警強(qiáng)化宗旨意識(shí)，統(tǒng)一執(zhí)法思想，進(jìn)一步確立實(shí)體法與程序法并重、打擊與保護(hù)并重、1 公正與效率并重、尊重和保障人權(quán)、堅(jiān)持辦案的法律效果與政治效果、社會(huì)效果有機(jī)統(tǒng)一等正確執(zhí)法觀。二是強(qiáng)化督促整改。開展對(duì)規(guī)章制度執(zhí)行情況的督促檢查，組織全院干警開展“紀(jì)律作風(fēng)回頭看”活動(dòng)，排查工作中的不規(guī)范、不文明行為，認(rèn)真分析原因，研究制訂整改措施，切實(shí)解決在隊(duì)伍建設(shè)中存在的問題。圍繞執(zhí)法環(huán)節(jié)和內(nèi)容進(jìn)行全面排查，梳理出執(zhí)法過程中存在的問題和瑕疵，制定整改措施，及時(shí)督促落實(shí)。特別是加強(qiáng)對(duì)不批捕、不起訴等案件的監(jiān)督管理，針對(duì)案件改變定性、涉案數(shù)額發(fā)生重大扣減等影響案件質(zhì)量的問題，要求案件承辦部門和人員逐案說明原因。三是創(chuàng)新執(zhí)法辦案工作機(jī)制。主動(dòng)適應(yīng)檢察工作面臨的新形勢(shì)、新任務(wù)和新要求，結(jié)合基層檢察工作實(shí)際需要，積極探索規(guī)范執(zhí)法和效能提升機(jī)制。我院反貪局近年來注重在反貪偵查信息工作上動(dòng)腦筋下功夫，通過強(qiáng)化基礎(chǔ)信息工作，磨練偵查技能，著力解決了辦案中存在的由供到證、不注重信息搜集和線索經(jīng)營(yíng)評(píng)估等問題，以偵查信息化帶動(dòng)了反貪工作的發(fā)展。

二、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制約，建立全方位監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)

加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)崗位和執(zhí)法辦案關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，健全和完善內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，切實(shí)把監(jiān)督制約的措施落實(shí)到檢察權(quán)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。一是加強(qiáng)辦案流程管理和質(zhì)量監(jiān)督。全面實(shí)行辦案流程管理，成立案件監(jiān)督管理部門對(duì)辦案規(guī)范化和辦案質(zhì)量進(jìn)行內(nèi)部2 監(jiān)督,以嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制確保公正廉潔執(zhí)法。2011年以來，先后對(duì)**件案件進(jìn)行質(zhì)效檢查，對(duì)**份法律文書和工作文書進(jìn)行備案審查，對(duì)**萬(wàn)余元贓款贓物進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)管。工作中，逐步摸索出一套行之有效的辦案情況檢查方法：每起案件辦結(jié)后，先由承辦人自查、再由部門干警之間互查、最后由案件監(jiān)督管理部門協(xié)同監(jiān)察部門檢查，形成了自查、互查、復(fù)查有機(jī)結(jié)合的案件質(zhì)量檢查體系，逐步形成了案件備案審查、專項(xiàng)檢查、重點(diǎn)抽查、辦案期限預(yù)警、辦案質(zhì)量定期通報(bào)等辦案質(zhì)量保障機(jī)制。二是加強(qiáng)執(zhí)法信息化建設(shè)。建立執(zhí)法信息網(wǎng)上錄入、執(zhí)法流程網(wǎng)上管理、執(zhí)法活動(dòng)網(wǎng)上監(jiān)督、執(zhí)法質(zhì)量網(wǎng)上考評(píng)的執(zhí)法監(jiān)督機(jī)制。各業(yè)務(wù)部門將所辦案件錄入報(bào)表系統(tǒng)后，案件監(jiān)督管理部門在局域網(wǎng)上通過實(shí)時(shí)查看案件的各訴訟環(huán)節(jié)進(jìn)展情況，監(jiān)督案件的訴訟期限是否遵守、法律文書開具是否規(guī)范、備案文書的報(bào)送和辦結(jié)案件的移送檢查是否及時(shí)等，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改，強(qiáng)化了對(duì)辦案的流程管理、過程控制和動(dòng)態(tài)監(jiān)督。三是開展檢務(wù)督察和執(zhí)法效能監(jiān)察。紀(jì)檢監(jiān)察部門采用明察暗訪、突擊檢查等方法，強(qiáng)化對(duì)遵守“禁酒令”和警車使用管理規(guī)定、值班制度等規(guī)章制度執(zhí)行情況的督察，連續(xù)兩年對(duì)自偵部門履行黨風(fēng)廉政情況及規(guī)范化執(zhí)法情況進(jìn)行專項(xiàng)督查。推行紀(jì)檢部門干警、人民監(jiān)督員對(duì)自偵案件犯罪嫌疑人結(jié)案前談話和到案發(fā)單位回訪考察制度，切實(shí)加強(qiáng) 3 對(duì)執(zhí)法辦案活動(dòng)的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，責(zé)成整改，確保各項(xiàng)辦案紀(jì)律、規(guī)章制度的全面落實(shí)。四是主動(dòng)接受上級(jí)機(jī)關(guān)的監(jiān)督檢查。嚴(yán)格執(zhí)行逮捕職務(wù)犯罪嫌疑人報(bào)上一級(jí)檢察院審查批準(zhǔn)制度，對(duì)不起訴、抗訴案件以及檢察委員會(huì)決定的重大案件和事項(xiàng)，及時(shí)上報(bào)上級(jí)院備案。按照上級(jí)檢察院的統(tǒng)一部署，開展了刑事審判法律監(jiān)督、職務(wù)犯罪案件贓款贓物專項(xiàng)檢查活動(dòng)并接受省檢院、市檢察院的檢查驗(yàn)收。

三、主動(dòng)接受外部監(jiān)督，不斷提升執(zhí)法透明度和執(zhí)法公信力 堅(jiān)持把外部監(jiān)督作為加強(qiáng)和改進(jìn)檢察工作的動(dòng)力，深化檢務(wù)公開，推進(jìn)“陽(yáng)光檢務(wù)工程”，以公開促公正，不斷提升檢察執(zhí)法的公信力。一是營(yíng)造公開透明的執(zhí)法環(huán)境。開通了網(wǎng)絡(luò)舉報(bào)互動(dòng)平臺(tái)和遠(yuǎn)程視頻接訪系統(tǒng)，通過檢務(wù)專欄、電子視屏、新聞媒體進(jìn)一步拓寬檢務(wù)公開渠道，增強(qiáng)檢察工作的透明度。每年集中開展了“舉報(bào)宣傳周”、“民行檢察宣傳月”、“檢察開放月”“檢察體驗(yàn)日”等系列活動(dòng)。邀請(qǐng)社會(huì)各界群眾代表來院參觀、座談，認(rèn)真聽取人民群眾對(duì)檢察工作的意見和建議，提高群眾對(duì)檢察工作的支持度和滿意度。二是主動(dòng)接受“三大員”的監(jiān)督。嚴(yán)格落實(shí)人民監(jiān)督員、檢風(fēng)監(jiān)督員、特約檢察員等工作制度，確保“三大員”準(zhǔn)確、及時(shí)履行監(jiān)督職能。今年以來，我院已邀請(qǐng)“三大員”開展案件監(jiān)督、列席我院重要會(huì)議等活動(dòng)**余次。邀請(qǐng)人民4 監(jiān)督員參與案件質(zhì)量檢查、案件評(píng)議、信訪調(diào)解、宣布不起訴到場(chǎng)監(jiān)督、案件評(píng)議各1次。此外，我院還聘任了特約檢察員和檢風(fēng)檢紀(jì)監(jiān)督員，對(duì)檢察機(jī)關(guān)進(jìn)行民主監(jiān)督和檢風(fēng)檢紀(jì)監(jiān)督，定期向他們通報(bào)檢察工作開展情況，征求意見和建議。三是主動(dòng)接受人大監(jiān)督和社會(huì)各界監(jiān)督。堅(jiān)持向區(qū)委、區(qū)人大、區(qū)委政法委定期匯報(bào)工作制度，開展代表委員聯(lián)絡(luò)月活動(dòng)，邀請(qǐng)人大代表、政協(xié)委員視察檢察工作，先后向區(qū)人大、政協(xié)專題匯報(bào)了查辦和預(yù)防職務(wù)犯罪、反瀆職侵權(quán)、青少年維權(quán)、法律監(jiān)督等專項(xiàng)工作。加強(qiáng)與人大代表的聯(lián)系，通過上門走訪、發(fā)放征求意見函、召開座談會(huì)等形式，廣泛征求人大代表對(duì)檢察工作和隊(duì)伍建設(shè)等方面的意見和建議。

四、切實(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍管理，不斷提升規(guī)范執(zhí)法水平

以“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象”為目標(biāo)，堅(jiān)持從嚴(yán)治檢，強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高檢察隊(duì)伍的綜合素質(zhì)，保障公正、廉潔、文明執(zhí)法。一是實(shí)施目標(biāo)管理激勵(lì)機(jī)制。每年年初檢察長(zhǎng)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂《檢察工作暨黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)管理責(zé)任書》，將執(zhí)行辦案工作流程、辦案質(zhì)量考評(píng)、落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制等內(nèi)容納入目標(biāo)管理，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。建立“個(gè)人業(yè)績(jī)檔案”，將每次對(duì)案件質(zhì)量檢查考評(píng)的結(jié)果記入干警個(gè)人檔案，作為辦案人員評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉級(jí)晉職的重要依據(jù)。二是嚴(yán)格落實(shí)檢察職業(yè)行為規(guī)范。5 積極引導(dǎo)干警認(rèn)真落實(shí)檢察官職業(yè)行為基本規(guī)范和職業(yè)道德準(zhǔn)則，堅(jiān)定職業(yè)信仰，依法正確履職，嚴(yán)守職業(yè)紀(jì)律，保持良好作風(fēng)，注重職業(yè)禮儀，樹立良好形象。嚴(yán)格執(zhí)行重大事項(xiàng)報(bào)告制度，加強(qiáng)對(duì)干警“八小時(shí)以外”的紀(jì)律約束。制定了《檢察工作人員禮儀規(guī)范》，對(duì)干警在著裝、儀容、撥打接聽電話、接待等方面的禮儀提出明確要求。三是注重加強(qiáng)執(zhí)法能力建設(shè)。按照“學(xué)、練、用”相結(jié)合的方式，廣泛開展崗位練兵活動(dòng)，不斷提高干警的執(zhí)法辦案水平。注重對(duì)青年干警的培養(yǎng)鍛煉，加快推進(jìn)“青年干警成長(zhǎng)成才工程”，為青年干警成長(zhǎng)成才營(yíng)造氛圍、搭建舞臺(tái)。

各位領(lǐng)導(dǎo)，近年來，我們?cè)趫?zhí)法規(guī)范化建設(shè)方面下了很多功夫，也取得了一定成績(jī)，隊(duì)伍中沒有出現(xiàn)違法違紀(jì)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“案件質(zhì)量差錯(cuò)率降到最低、涉檢上訪數(shù)降到最低、規(guī)范執(zhí)法投訴率降到最低、干警社會(huì)公眾形象的投訴率降到最低”的目標(biāo)。但是，我們也認(rèn)識(shí)到，隨著現(xiàn)在群眾對(duì)司法公正的期望越來越高，我們的工作還有很大的提升空間。對(duì)于今后的工作，我想，我們將以迎接修改后刑訴法的實(shí)施為契機(jī)，進(jìn)一步加強(qiáng)教育、抓好管理、帶好隊(duì)伍，確保檢察干警在執(zhí)法辦案全過程中正確履行職責(zé)，推動(dòng)我院各項(xiàng)檢察工作的良性健康發(fā)展。