第一篇：工程資料管理措施及計劃

工程資料管理措施

一、施工過中關(guān)于現(xiàn)場資料收集

1、材料設(shè)備進場后應(yīng)及時在供應(yīng)商拿到材料的檢驗報告、出廠證明、合格證等與之相關(guān)的材料；

2、做好相應(yīng)的施工方案或施工組織設(shè)計并及時報監(jiān)審查工作；

3、收集設(shè)備安裝完后相應(yīng)的系統(tǒng)調(diào)試記錄；

4、收集施工過程中有技術(shù)變更和經(jīng)濟變更的資料，即使做好簽證資料，做好相應(yīng)的簽字證明工作；

5、及時填寫施工進度中所遇見的隱檢資料；

6、做好施工進度中隱蔽部位、甲方變更部分的影像資料；

7、各類資料報審監(jiān)理的必須填好報驗單；

8、認(rèn)真填寫施工日記，施工記錄，定位放線記錄，質(zhì)量評定記錄，工程事故記錄及處理文件；

9、做好施工技術(shù)交底及安全文明施工相關(guān)的資料。

二、施工現(xiàn)場資料的保管

資料收集回來后應(yīng)按不同的項目進行分類管理如

1、綜合性文件（施工組織設(shè)計、工程質(zhì)量檢驗及評定文件材料、圖紙會審、設(shè)計變更、技術(shù)交底記錄、材料代用單、施工技術(shù)總結(jié)等文件材料）

2、工程開工、竣工報告

3、設(shè)備報驗表（原材料、零部件、半成品及成品的質(zhì)量證明文件或試驗資料）

4、施工過程資料（隱蔽工程驗收記錄）

5、聲像資料（注明項目、部位、時間、變更理由等相應(yīng)的文字注釋）

6、工程部人員調(diào)動工作時，應(yīng)將自己管理的所有工程資料移交工程部資料員，辦理交接手續(xù)后方可離開，不得將工程資料帶走或據(jù)為己有。

7、及時做好傳遞和變更記錄。在管理過程中，頻繁傳遞和變更，容易使檔案的完整性、有效性發(fā)生變化，各部門只有及時的對檔案的增減變動及傳遞情況做出相關(guān)記錄（如傳遞情況記錄、變更情況記錄、修改情況記錄、作廢情況記錄等），三、竣工驗收階段工程資料管理

工程竣工驗收前，項目經(jīng)理部必須按當(dāng)?shù)毓こ碳夹g(shù)資料管理規(guī)定，完成工程技術(shù)資料的整理、組卷、自查工作，為工程竣工驗收提供必要條件，然后按相關(guān)程序報監(jiān)理單位或者業(yè)主單位（總承包單位）審查，然后出具相關(guān)審查意見后，然后辦理相關(guān)移交手續(xù)。

第二篇：工程資料管理主要問題及防治措施

工程資料管理主要問題及防治措施

工程資料管理是建設(shè)項目的重要組成部分，其可反映工程管理的全過程，具有重要作用。但目前工程資料管理仍存在很多不規(guī)范的現(xiàn)象，導(dǎo)致工程資料不真實、不完整，不僅對施工管理和工程質(zhì)量評估有不利影響，還使資料的保存價值降低。

因此，在工程管理過程中，應(yīng)加強工程資料質(zhì)量控制、規(guī)范編制技術(shù)資料，并采取相應(yīng)措施管控。下面我們整理了工程資料管理常見問題及防治措施，為您提供借鑒。

常見問題

技術(shù)資料不完整資料不完整是建筑工程資料存在的主要問題。盡管工程項目歸檔率較好的單位可達(dá)到80%左右，但很多工程項目竣工后沒有工程資料，或只有工程主體資料，沒有配套工程資料，如鍋爐房、地下管線、園林綠化等，從而導(dǎo)致工程資料不完整，出現(xiàn)漏項、錯項、重項等問題。

資料不真實

工程施工資料中，常出現(xiàn)質(zhì)量證明資料、質(zhì)量檢驗資料、實體質(zhì)量證明資料、物資質(zhì)量證明資料不真實的現(xiàn)象，這是由于在施工檢驗取樣時出現(xiàn)個別加工，或篡改材料批號等導(dǎo)致。同時，由于施工過程中各個不同專業(yè)、分項工程、工序的交叉施工給工程資料管理帶來一定難度，且工作不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致工序、日期不吻合。

組卷與裝訂問題

組卷與裝訂時常出現(xiàn)原件、復(fù)印件混裝的情況，或者出現(xiàn)分類不清晰，組卷順序混亂的狀況，且卷內(nèi)文件沒有必然聯(lián)系，甚至?xí)鄙僬掌⒂跋瘛⒐獗P等音像制品。同時，單側(cè)厚度超過檔案館要求的25mm時，也會導(dǎo)致裝訂出現(xiàn)問題。

防治措施

（1）全面加強工程責(zé)任管理，建設(shè)單位方面應(yīng)對工程全過程的資料收集整理工作負(fù)責(zé)，主要是申請辦理工程準(zhǔn)備階段的文件資料以及竣工驗收文件資料等；施工單位應(yīng)對工程實物符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等工程設(shè)計的重要記錄負(fù)責(zé)；勘察設(shè)計單位應(yīng)對地基驗槽記錄以及主體分部工程質(zhì)量驗收記錄等方面的加以重視。

（2）加強工程資料管理人員控制，建立健全的工程管理機制，且配備具有一定專業(yè)知識和工作責(zé)任心強的隊伍。同時，嚴(yán)把工程資料交接關(guān)，以落實工程資料管理主體和明確資料保管責(zé)任，確保施工資料的真實、完整性，從而正確反映工程管理的全過程。

（3）做好工程資料管理的準(zhǔn)備工作。工程施工前，應(yīng)熟悉施工圖紙，填寫、準(zhǔn)備工程開工必備的資料，并分類存放各種資料。而工程施工后應(yīng)完成原材料送檢，同時整理并收集相關(guān)資料。

（4）對各項技術(shù)資料逐項跟蹤編制、收集，及時做好分項分部質(zhì)量驗收評定等各種原始記錄，并將工程預(yù)算、測量交樁復(fù)核記錄、圖紙會審記錄、技術(shù)交底記錄，與開工報告、施工組織設(shè)計、施工許可證一起歸檔，從而使資料形成與工程進度同步，做到內(nèi)容連貫、交圈對口。

（5）在竣工階段，從項目提出、籌備、勘探、設(shè)計、施工到竣工投產(chǎn)等過程中形成的文字材料、圖紙、圖表、計算材料、聲像材料等資料，或者項目建成后進行生產(chǎn)、維修、改造擴建、事故處理和拆除的必查文件資料等進行收集、整理，并歸檔。同時應(yīng)完成竣工圖的編制工作，且還須將所有資料復(fù)印裝訂。

第三篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費、簡易機械設(shè)備費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司發(fā)布的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行詳細(xì)測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達(dá)到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴(yán)格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達(dá)到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規(guī)范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風(fēng)險。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標(biāo)項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。

2、國內(nèi)建筑市場發(fā)展趨勢。將逐漸形成以施工總承包為主、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務(wù)作業(yè)為基礎(chǔ)的分層式施工組織管理格局，并配套形成“金字塔”型結(jié)構(gòu)的總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包企業(yè)序列。通過各類企業(yè)的優(yōu)勢互補合作，各盡其能，充分發(fā)揮各自的核心競爭力。

3、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。目前集團公司是施工總承包企業(yè)，未來將成為工程總承包跨國企業(yè)，為適應(yīng)市場競爭的需要，增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，將專注于提升核心競爭力，提高管理能力，將更多使用外包的形式來完成，成為一個名符其實的管理型企業(yè)。

第四篇：工程資料管理及崗位職責(zé)

工程資料管理及資料員崗位職責(zé)

工程資料是建設(shè)施工中的一項重要組成部分，是工程建設(shè)及竣工驗收的必備條件，也是對工程進行檢查、維護、管理、使用、改建和擴建的原始依據(jù)。

1資料管理工作的態(tài)度

一般人都認(rèn)為資料員的工作看似輕松，其實做好也是不容易的。在做資料的工作中是否及時、整潔、完整；怎樣配合好技術(shù)員做好施工組織、方案、技術(shù)交底等工作；是否對項目前期工作施工組織設(shè)計等進行了審核，用字是否恰當(dāng)和規(guī)范，是否有遺漏和不全面；怎樣和監(jiān)理、業(yè)主用謙虛的態(tài)度及規(guī)范的語言進行了溝通；并在最短時間段內(nèi)解決提出的問題；是否對以前的工作進行了總結(jié)，留下好的一面，否定了不好的一面。并用踏實、勤奮、認(rèn)真及科學(xué)的態(tài)度去做好資料。

2資料管理必備的專業(yè)技能

做好資料的管理，做好資料員，不光在態(tài)度上再思想上有能動性，還必須具備一定的的建筑專業(yè)知識，因為建筑工程資料員的工作是一項集工程建設(shè)管理、檔案管理知識為一體的復(fù)合專業(yè)工作，所以必須具備一定的建筑專業(yè)知識、檔案專業(yè)知識及操作計算機建筑應(yīng)用軟件的能力。首先崗位必備知識：熟悉國家、省、市城市檔案工作法律、法規(guī)、政策、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)；能看懂一般民用建筑施工圖，能編制修改工程竣工圖（包括重新繪制基礎(chǔ)竣工圖）；了解各種建筑結(jié)構(gòu)施工技術(shù)和方向。能正確填寫各種施工記

錄、隱蔽工程記錄及竣工技術(shù)資料表格；了解工程測量有關(guān)知識，熟悉工程定位測量、施工測量、竣工測量，并能填寫相應(yīng)的工程測量技術(shù)文件及表格；了解文秘基礎(chǔ)知識，熟悉城市建設(shè)活動的報告、批復(fù)、通知、紀(jì)要等應(yīng)用公文的編寫方法；熟悉城市建設(shè)工程檔案的內(nèi)容、范圍。掌握工程檔案收集、編制、整理的方法；了解計算機在檔案管理中的作用及基本知識。

3明確資料管理職責(zé)

工程資料應(yīng)隨工程進度及時收集、整理，并應(yīng)按專業(yè)歸類，認(rèn)真書寫，字跡清楚，項目齊全、準(zhǔn)確、真實，無未了事項。表格應(yīng)統(tǒng)一采用本地區(qū)建筑行政管理部門或檔案管理部門的統(tǒng)一格式。首先明確建筑資料員管理的職責(zé)：負(fù)責(zé)工程項目資料、圖紙等檔案的收集、管理；工程開發(fā)、施工期間的各類圖紙、變更通知、工程合同及其他工程項目方面文件資料的收發(fā)、保管工作；檢查工程管理人員對施工單位開工前及施工過程中進度計劃的制訂及調(diào)整的情況；檢查工程管理人員在施工管理工程中的各管理資料的記錄、整理情況，并對現(xiàn)場管理人員的資料收集、管理情況進行監(jiān)督；對各種工程資料進行科學(xué)的編號、登記；檢查工程人員完成工作計劃情況以及工程人員的《施工日記》；做好技術(shù)資料的收文登記，并根據(jù)具體情況送監(jiān)理、建設(shè)單位及其他相關(guān)單位或部門；加強項目和公司相關(guān)部門的溝通和配合，協(xié)助工程管理人員做好與設(shè)計公司的聯(lián)系，工程圖紙、設(shè)計變更聯(lián)系單要做好收支登記并及時交分管人員會簽；對工程的聯(lián)系單、通知單、工程圖紙的發(fā)放記錄進行登記整理；做好圖集、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)文件

保管工作，并做好借閱登記；所有工程部內(nèi)部資料，未經(jīng)項目經(jīng)理同意，不得借或復(fù)印外單位；經(jīng)批準(zhǔn)借閱外單位的文件，須按規(guī)定辦理借閱手續(xù)；到期歸還時，須雙方簽名確認(rèn)；不允許將公司內(nèi)部資料透露他人；為保證文件資料不外泄，資料員有責(zé)任控制人員進出資料室；認(rèn)真做好工作筆記，完成項目部安排的其它工作；資料員發(fā)送的圖紙資料必須留一份連同發(fā)放清單一起存檔。

資料員崗位職責(zé)

負(fù)責(zé)工程項目的資料檔案管理, 計劃, 統(tǒng)計管理及內(nèi)業(yè)管理工作.一.負(fù)責(zé)工程項目資料,圖紙等檔案的收集,管理

1.負(fù)責(zé)工程項目的所有圖紙的接收,清點,登記,發(fā)放,歸檔,管理工作:

在收到工程圖紙并進行登記以后,按規(guī)定向有關(guān)單位和 人員簽發(fā),由收件方簽字確認(rèn).負(fù)責(zé)收存全部工程項目圖紙,且 每一項目應(yīng)收存不少于兩套正式圖紙,其中至少一套圖紙有設(shè)計 單位圖紙專用章.竣工圖采用散裝方式折疊,按資料目錄的順序, 對建筑平面圖,立面圖,剖面圖,建筑詳圖,結(jié)構(gòu)施工圖等建筑 工程圖紙進行分類管理.2.收集整理施工過程中所有技術(shù)變更,洽商記錄,會議紀(jì)要等資料并歸檔: 負(fù)責(zé)對每日收到的管理文件,技術(shù)文件進行分類,登錄, 歸檔.負(fù)責(zé)項目文件資料的登記,受控,分辦,催辦,簽收,用 印,傳遞,立卷,歸檔和銷毀等工作.負(fù)責(zé)做好各類資料積累, 整理,處理,保

管和歸檔立卷等工作,注意保密的原則.來往文 件資料收發(fā)應(yīng)及時登記臺帳,視文件資料的內(nèi)容和性質(zhì)準(zhǔn)確及時 遞交項目經(jīng)理批閱,并及時送有關(guān)部門辦理.確保設(shè)計變更,洽 商的完整性,要求各方嚴(yán)格執(zhí)行接收手續(xù),所接收到的設(shè)計變更, 洽商,須經(jīng)各方簽字確認(rèn),并加蓋公章.設(shè)計變更(包括圖紙會 審紀(jì)要)原件存檔.所收存的技術(shù)資料須為原件,無法取得原件 的,詳細(xì)背書,并加蓋公章.作好信息收集,匯編工作,確保管 理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。二.參加分部分項工程的驗收工作

1.負(fù)責(zé)備案資料的填寫,會簽,整理,報送,歸檔: 負(fù)責(zé)工程備案 管理,實現(xiàn)對竣工驗收相關(guān)指標(biāo)(包括質(zhì)量資料審查記錄,單位工程綜合驗收記錄)作備案處理.對樁基工程,基礎(chǔ)工程,主體工程, 結(jié)構(gòu)工程備案資料核查.嚴(yán)格遵守資料整編要求,符合分類方案, 編碼規(guī)則,資料份數(shù)應(yīng)滿足資料存檔的需要.2.監(jiān)督檢查施工單位施工資料的編制,管理,做到完整,及時,與 工程進度同步: 對施工單位形成的管理資料,技術(shù)資料,物資資 料及驗收資料,按施工順序進行全程督查,保證施工資料的真實 性,完整性,有效性.3.按時向公司檔案室移交: 在工程竣工后,負(fù)責(zé)將文件資料,工程 資料立卷移交公司.文件材料移交與歸檔時,應(yīng)有“歸檔文件材料 交接表”,交接雙方必須根據(jù)移交目錄清點核對,履行簽字手續(xù).移交目錄一式二份,雙方各持一份.4.負(fù)責(zé)向市城建檔案館的檔案移交工作: 提請城建檔案館對列入城 建檔案館接收范圍的工程檔案進行預(yù)驗收,取得《建設(shè)工程竣工 檔案預(yù)驗收意見》 ,在竣工驗收后將工程檔案移交城建檔案館.5.指導(dǎo)工程技術(shù)人員對施工技術(shù)資料(包括設(shè)備進場開箱資料)的保管: 指導(dǎo)工程技術(shù)人員對施工組織設(shè)計及施工方案,技術(shù)交底記錄,圖紙會審記錄,設(shè)計變更通知單,工程洽商記錄等技術(shù)資 料分類保管交資料室.指導(dǎo)工程技術(shù)人員對工作活動中形成的, 經(jīng)過辦理完畢的,具有保存價值的文件材料;基建工程進行鑒定驗收時歸檔的科技文件材料;已竣工驗收的工程項目的工程 資料分級保管交資料室.三.負(fù)責(zé)計劃,統(tǒng)計的管理工作

1.負(fù)責(zé)與項目有關(guān)的各類合同的檔案管理: 負(fù)責(zé)對簽訂完成的合同 進行收編歸檔,并開列編制目錄.作好借閱登記,不得擅自抽取, 復(fù)制,涂改,不得遺失,不得在案卷上隨意劃線,抽拆.四.負(fù)責(zé)工程項目的內(nèi)業(yè)管理工作

1.協(xié)助項目經(jīng)理做好對外協(xié)調(diào),接待工作: 協(xié)助項目經(jīng)理對內(nèi)協(xié)調(diào) 公司,部門間,對外協(xié)調(diào)施工單位間的工作.做好與有關(guān)部門及外來人員的聯(lián)絡(luò)接待工作,樹立企業(yè)形象.2.負(fù)責(zé)工程項目的內(nèi)業(yè)管理工作: 匯總各種內(nèi)業(yè)資料,及時準(zhǔn)確消 料,登記臺帳,報表按要求上報.通過實時跟蹤,反饋監(jiān)督,信息查詢,經(jīng)驗積累等多種方式,保證匯總的內(nèi)業(yè)資料反映施工過 程中的各種狀態(tài)和責(zé)任,能夠真實地再現(xiàn)施工時的情況,從而找到施工過程中的問題所在.對產(chǎn)生的資料進行及時的收集和整理, 確保工程項目的順利進行.有效地利用內(nèi)業(yè)資料記錄、參考、積累、為企業(yè)發(fā)揮它們的潛在作用.3.負(fù)責(zé)工程項目的后勤保障工作: 負(fù)責(zé)做好文件收發(fā),歸檔工作.負(fù)責(zé) 竣工工程檔案整理,歸檔,保管,便于有關(guān)部門查閱調(diào)用.負(fù)責(zé)公司文字及有關(guān)表格等打印.五.完成工程部經(jīng)理交辦的其他任務(wù)

第五篇：工程管理措施

工程管理措施

一、總結(jié)；（周總結(jié)、月總結(jié)、年終總結(jié)）；目的是不斷提高個人業(yè)務(wù)水平，完善各種管理制度，創(chuàng)新新思路，批評與自我批評。

二、誠信；（甲方←→監(jiān)理←→施工←→班組），提高誠信，獲取良好公司及個人形象。

三、提升；不斷學(xué)習(xí)，不斷進步，與公司與設(shè)社會同步提升。

四、系統(tǒng)；穩(wěn)定健全團結(jié)的管理班子、和諧良性的內(nèi)部競爭。

五、施工管理 ；

1、施工進場準(zhǔn)備

a、合同交底：查補合同中有可能出現(xiàn)的漏洞及對公司、項目不利的條款，避免出現(xiàn)違約或重大損失，資金回收條件及質(zhì)量要求，延誤工期或其它因素處罰，簽證、變更條件，成本控制目標(biāo)、利潤目標(biāo)、不可控因素預(yù)防及需要注意的主要問題。

b、設(shè)計交底：如由公司設(shè)計的，由設(shè)計總監(jiān)主持，項目班組成員參加，主要目的是施工中可能出現(xiàn)問題，技術(shù)難點，主控點，可預(yù)見質(zhì)量和其它容易出現(xiàn)問題控制方法和解決辦法；對成本的增加或控制拿出可行有效的針對性意見，與規(guī)范相沖突的部分及時解決。

c、施工班組會：項目經(jīng)理主持，參加人員主要單位（項目管理，財務(wù)、材料、班組負(fù)責(zé)人），主要針對安全文明（施工中可預(yù)見安全問題提出可行解決辦法，文明施工要求的針對性措施）、資金計劃、材料計劃（列出詳細(xì)材料清單）、工程進度計劃、成本控制措施、現(xiàn)行國家規(guī)范和地方技術(shù)規(guī)范要求，主要解決的問題資金回款條件及支付時間節(jié)點，材料到場時間及材料加工周期（包括主材、輔材），拿出確實可行施工方案，重點控制、監(jiān)督的施工步驟和作業(yè)面，包括材料運輸、堆放場地，保管措施，對班組的獎懲制度。

d、材料交底：目的是解決材料品種、規(guī)格、價格、需報樣的材料，尤其需要檢驗及取樣檢驗的材料的檢驗時間及材料加工周期，為有效控制成本提供保障；對不熟悉的材料及時到市場上進行實物查看和價格對比，對新出現(xiàn)的材料及時進行反饋，尤其輔材、五金配件。

2、施工階段

a、進場測量放線：針對主體偏差提出書面要求，有效避免因主體偏差過大對施工難度和質(zhì)量影響，避免材料、人力的浪費。放出控制基線，有效控制施工中出現(xiàn)偏差和錯誤，方便質(zhì)檢檢查及甲方監(jiān)理的監(jiān)督，有效管理。

b、安全文明、質(zhì)量技術(shù)（明確質(zhì)量監(jiān)督的人員，當(dāng)天完成的成品檢查到位，不合格的及時提出書面整改意見）、進度計劃（對照施工進度檢查是否按時完成，未完成的找出原因，寫入施工日志）、材料成本（材料控制出入庫制度，杜絕浪費和材料訂料重復(fù)，對需要的材料及時提出書面要求）、資料簽證（及時有效完成資料，尤其簽證的及時跟進）、資金（按照合同及時回款和支付工程進度款，完善工人工資表簽字工作）、項目部及班組管理（嚴(yán)格考勤制度，對進場工人考勤及工人施工部位）、關(guān)系（甲方、監(jiān)理）；

c、安全管理：培養(yǎng)工人的安全意識，由被動到主動的轉(zhuǎn)變，形成主動要求采取保護措施的意識，灌輸安全理念。安全交底到個人，尤其是容易被忽視而又容易出現(xiàn)的問題（施工用電、機械、高空作業(yè)、臨邊等），每天的班組安全教育會議，警鐘長鳴，把安全意識由監(jiān)督形成自愿。

3、質(zhì)量管理

a、技術(shù)交底到個人，尤其難點和重點部位監(jiān)督到位，當(dāng)天完成的工作面檢查到位避免累計后形成大面的產(chǎn)品不合格，對不合格部位及時整改，建立公司正面形象，形成良性循環(huán)。

b、工序驗收：與施工班組簽訂合同中明確，對未經(jīng)驗收或驗收不合格已完成工作面產(chǎn)值不予撥付進度款、且看材料浪費程度進行扣除進度款。

c、施工班天管理人員每天下班碰頭會，對出現(xiàn)質(zhì)量問題、進度問題及時提出意見，制定出有效可行的整改辦法，同時明確第二天的工作計劃。

d、每天對完成的產(chǎn)值進行歸納，同時對完成產(chǎn)值的人工進行登記，以便出現(xiàn)問題后有據(jù)可查。每天完成的產(chǎn)值進行上報，撥付班組進度款有據(jù)可查，進度及產(chǎn)值以日進度、周進度、月進度進行及時上報。