第一篇：寶萊特300246分析報告

寶萊特公告以超募資金 1456 萬元收購遼寧恒信生物100%股權并增資1200 萬元，合計使用超募資金2656 萬元，收購完成后遼寧恒信將成為全資子公司。

遼寧恒信生物是東北地區領先的血透耗材廠商，收購后財務狀況將得到改善。遼寧恒信生物擁有血液透析濃縮液、血液透析干粉注冊證，坐落于遼寧朝陽，是東北地區銷量較大的血透耗材生產廠商之一；同時，遼寧恒信擁有80 畝（53026平米）土地及配套廠房，能夠滿足未來擴產需求。遼寧恒信生物前期因財務費用壓力較大導致虧損，本次收購并增資后將注入約1800 萬元現金、顯著緩解財務壓力，并逐步提高遼寧恒信的經營業績。

寶萊特進一步完善產能布局，血液透析耗材業務將加速發展。本次收購完成后，遼寧恒信與前期收購的天津摯信鴻達一起，都將定位于寶萊特血液透析業務旗下的主要產能，分別輻射東北地區、華北地區，并以血透液為主進一步打開區域市場。我們預計遼寧恒信生物2013 全年收入2300 萬元，未來將保持30%以上的持續增長。

我們繼續看好公司耗材+設備一體化的商業模式。除布局天津摯信鴻達、遼寧恒信生物之外，公司已于年初收購了重慶多泰、取得了血液透析機注冊證。目前，公司正在積極整合重慶多泰與公司原有研發資源，同時加快完善重慶多泰血透機的產品穩定性。我們預計在2013 年底前重慶多泰血透機有望正式銷售，成為血透業務的另一塊支撐點。設備+耗材一體化的商業模式將給公司帶來在產品線、客戶粘性、服務等多方面的競爭優勢，有利于設備的快速推廣、耗材份額的提升，具有較強的協同效應。

小幅上調盈利預測，維持“增持”評級。考慮本次收購，我們小幅上調2013-2015年EPS=0.32/0.41/0.52 元（原為0.31/0.38/0.47 元）；未來三年凈利潤有望翻倍，復合增速28%，當前股價對應2013 年動態P/E=37 倍。我們維持“增持”評級，建議投資者積極關注血透耗材布局和設備業務進展

第二篇：哈姆萊特內心分析

哈姆萊特如一聲驚雷，震響了全世界。從哈姆萊特的誕生到現在，古今中外研究《哈姆萊特》的文學作品成千上萬。正所謂“一千個讀者有一千個哈姆萊特”。中外學者 從文藝、心理、歷史、性格、意象等諸多角度對其進行了不同的文本理解和意義闡釋。《哈姆萊特》這部不朽之作的意義就在于不同的人可以從不同視角切入，去做一番獨特的研究。

我認為戲劇中寫哈姆萊特的內心獨白是最精哈姆萊特的獨白表現了他面臨巨大重任后的覺醒，開始深還可以刻的思考世界，思考人，思考丹麥，表現出了他的人文主義精神，還有一定的哲學思想。內心獨白可以把隱藏在人物內心的思想、情感和欲望等多層次地展示出來。他的獨白是莎士比亞《哈姆萊特》的一條線索，也是主人公哈姆萊特的心理歷程，展示人物心靈世界和刻畫人物性格。莎翁名劇《哈姆雷特》的主人公共有七段獨白,分別揭示了他對外界變化的思索和不同反應。事實上,這七段獨白正是哈姆雷特不斷變化的心路歷程,同時也見證了他的人格成長和發展。[1]

姆雷特的第一段獨白出現在第一幕第二場。“上帝啊！上帝啊！人世間的一切在我看來是多么可厭、陳腐、乏味無聊！哼！哼！那是一個荒蕪不治的花園，長滿了惡毒的莠草，想不到居然會有這樣的事情！”①他本是溫室里長大的嬌嫩的花，突然間暴風雨來臨，父親去世，母親改嫁，叔父掌權。他一下子難于接受這混濁的一切，于是對現實產生了懷疑，理想幻滅，他變成了憂郁王子。他的第二段獨白(第一幕第五場)不長,但處處都是哈姆雷特的激憤感嘆: “呵,天地之神明呀!還有呢? 難道也要呼喚于地獄之惡鬼嗎? ” ②突然間知道父親是被叔父謀殺的，這如晴天霹靂。他滿懷憤怒，復仇之火在胸膛燃燒。他要復仇。他的思想發生了轉變。

哈姆雷特的前兩段獨白都集中體現了他對外界變化的感受,反映了所有這些不幸帶給他的巨大影響。前兩段獨白不僅是對事件發生的總結,也道出了導致哈姆雷特性格變化和發展的直接原因。[2] 在第二幕的第三段獨白中, ,哈姆雷特陷入了深深的自責之中,他貶低自己是因為他還未對殺父仇人采取任何行動,他似乎想努力地激勵自己向Claudius 復仇。現在,哈姆雷特的思索已經由對外界的反應轉向了自我反省。于是,他對自己進行了辛辣的諷刺和批評:。“懶散不振的家伙” “血淋淋的猥褻惡賊”第四獨白沒有說他自己的事，他開始抽象思考，心情變得平靜，他考慮到了人民大眾的苦難，決定背起這個重大的責任。第五獨白他“讓我做一個兇徒，可是不要做一個逆子。我要用利劍一樣的說話刺痛她的心，可是決不傷害她身體上一根毛發；我的舌頭和靈魂要在這一次學學偽善者的樣子，無論在言語上給她多么嚴厲的譴責，在行動上卻要做得絲毫不讓人家指摘。”③他想到了他的母親，他的父親也說過不要傷害他的父親，第六段獨白他想“要是我在這時候結果了他的性命，那么天國的路是為他開放著，這樣還算是復仇嗎？”④這兩段都表現了他的顧慮，他的不果斷。最后“從這一刻起，讓我屏除一切的疑慮妄念，把流血的思想充滿在我的腦際！”⑤悲劇誕生，大家同歸于盡了。總得來說，他的心理歷程雖然有彷徨，但他是在思考中逐漸變得冷靜成熟。其次，他的獨白中展現了劇烈的內心矛盾，這也是哈姆萊特的性格矛盾，理想和現實的沖突。他的顧慮重重，于是有了內心世界的矛盾沖突。他一次次跟自己的心靈作斗爭，說服自己。他曾對社會寄托了美好的理想，可現實“那是一個荒蕪不治的花園，長滿了惡毒的莠草，”使得他的理想破滅。理想和現實的矛盾，使他指責這個世界。獨白中表現了他的彷徨。母親在他的心目中原來是“圣母”，國王死后一個月她改嫁了他的叔叔，他說：“脆弱啊，你的名字就是女人！”“啊,最惡毒的婦人!啊,惡棍,惡棍,滿臉堆笑的該死惡棍!”⑥他該對他的母親怎樣？但他們是母子，最后，報仇前她要和他的母親說清楚，“且慢！我還要到我母親那兒去一趟。心啊！不要失去你的天性之情，永遠不要讓尼祿⑾的靈魂潛入我這堅定的胸懷；讓我做一個兇徒，可是不要做一個逆子。我要用利劍一樣的說話刺痛她的心，可是決不傷害她身體上一根毛發；我的舌頭和靈魂要在這一次學學偽善者的樣子，無論在言語上給她多么嚴厲的譴責，在行動上卻要做得絲毫不讓人家指摘。”⑦第三次獨白表現了決心和行動的矛盾，他找不到報仇的機會，可心中的仇恨積蓄著，他越發的焦急，苦惱，只能指責自己。第四次獨白“生存還是毀滅，這是一個值得考慮的問題；”他該何去何從？他必須找到答案。第六次獨白，“他現在正在祈禱，我正好動手；我決定現在就干，讓他上天堂去，我也算報了仇了。不，那還要考慮一下：一個惡人殺死我的父親；我，他的獨生子，卻把這個惡人送上天堂。啊，這簡直是以恩報怨了。”⑧是殺還是不殺，哈姆萊特在心里掂量著，掙扎著。最后他還是選擇了先不殺。“不！收起來，我的劍，等候一個更慘酷的機會吧；”

理智和情感，正如站在天平的兩端，不知該傾向于那一端；正如十字路口，不知那條路才是最正確的，最恰當的。再次，內心獨白表現了他的人文主義精神。人文主義肯定人的崇高地位，主張一切以人為本，人文主義反對禁欲主義和來世思想，肯定現世生活，歌頌愛情和個性解放；針對蒙昧主義和神秘主義，人文主義提倡理性，認為人是有理性的動物，因而有權追求知識，探索未知，了解自然和研究科學；針對封建壓迫和封建等級制度，人文主義鼓吹仁慈、博愛，歌頌純真的友誼和崇高品德，提倡平等和冒險精神。哈姆萊特是人文主義的經典和代表之作。他的獨白中也有一些這樣的表現。克勞迪斯也不再僅僅是謀權篡位的奸王，而是與新興資產階級對立的封建勢力的代表，哈姆萊特對他的印象“丑八怪”，一點都不能和他的父親相比。哈姆萊特對人的崇拜，對人的肯定表現在對他父親和父母感情的崇拜，“這樣好的一個國王，比起當前這個來，簡直是天神和丑怪；這樣愛我的母親，甚至于不愿讓天風吹痛了她的臉。”他的父親是他理想中的人，是“天神”。他的思索過程正是他的理性表現，不是盲從，他清楚知道自己“不曉得我處事之慢, 是因我已像頭畜牲般的把此事茫然忘卻, 還是因我對此事有著過份的顧慮,使我躊躇不前;說真的,此原因若分四份, 它包括了一分理智與三分懦弱。其實,我有足夠的動機、心志、力量與辦法來完成此事”⑨他面對“法律的遷延、官吏的橫暴”這這些封建壓迫，不是妥協，而是反抗，反抗他的叔父，決心負起扭轉乾坤的使命。

還有，獨白中含有深刻的哲學思想。哲學是愛智慧；哲學是認識論；哲學是方法論；哲學是對世界的根本認識。哈姆萊特閃爍著思想家的光輝。哈姆萊特的猶豫不只是因為找不到復仇的方法，而是因為他所進行的關于人燈生命本體的哲學探討，涉及了人的生存、死亡與靈魂等形而上的問題。[3] 獨白中，他思考了人，思考了現實，思考了人生，生存和死亡等。但集中體現在第四段獨白，這段獨白的內容深刻而抽象,當中沒有涉及他的個人事件,卻談到了關于生命、死亡和人性的話題。“生存還是毀滅，這是一個值得考慮的問題；默然忍受命運的暴虐的毒箭，或是挺身反抗人世的無涯的苦難，通過斗爭把它們掃清，這兩種行為，哪一種更高貴？死了；睡著了；什么都完了；要是在這一種睡眠之中，我們心頭的創痛，以及其他無數血肉之軀所不能避免的打擊，都可以從此消失，那正是我們求之不得的結局。死了；睡著了；睡著了也許還會做夢；嗯，阻礙就在這兒：因為當我們擺脫了這一具朽腐的皮囊以后，在那死的睡眠里，究竟將要做些什么夢，那不能不使我們躊躇顧慮。人們甘心久困于患難之中，也就是為了這個緣故；誰愿意忍受人世的鞭撻和譏嘲、壓迫者的凌辱、傲慢者的冷眼、被輕蔑的愛情的慘痛、法律的遷延、官吏的橫暴和費盡辛勤所換來的小人的鄙視，要是他只要用一柄小小的刀子，就可以清算他自己的一生？誰愿意負著這樣的重擔，在煩勞的生命的壓迫下呻吟流汗，倘不是因為懼怕不可知的死后，懼怕那從來不曾有一個旅人回來過的神秘之國，”⑩人生是一場苦難，但也必須去承受著這個責任。關于人類面臨的矛盾抉擇,哈姆雷特對生命和死亡的復雜性發出了感想: 生存或毀滅,這是個必答之問題: 是否應默默的忍受坎苛命運之無情打擊, 還是應與深如大海之無涯苦難奮然為敵, 并將其克服。此二抉擇,就竟是哪個較崇高。[4]人類為了什么而活著？而應該怎樣活著？死亡又是什么？哈姆萊特給出了他的答案。作者從哲理的高度表現了在這場斗爭中生與死、善與惡、人的堅強與軟弱、理性正義與瘋狂邪惡之間的斗爭，從而把中世紀的復仇悲劇演繹成了新時代的社會悲劇，人生悲劇。

在戲劇中,獨白通常反映了特定人物在特定時刻最真實最深刻的內心感受。哈姆萊特的獨白可以說得上是他作品中精華部分，刪掉了它們會變得滋味全無。

第三篇：加多寶案例分析報告

加多寶案例分析報告

目錄

企業簡介3 企業案例延伸4 企業理論支撐.4 人本原則 4 企業力量的整合5 集權與分權5 企業管理層次的基本形態5 品牌的力量6 企業的成功之處6 策略取勝6 戰略取勝6 企業的失敗之處8 對于中國企業的啟示10

企業簡介

加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團的外資企業。加多寶集團是在英屬維京群島注冊的外資企業，是鴻道集團全資子公司，其企業性質為外資企業（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產及銷售。加多寶集團旗下產品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。

加多寶集團出品的涼茶依據傳統配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統的蒸煮工藝，經由現代科技提取本草精華、悉心調配而成；其內含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。

1996年經廣藥集團授權許可使用“王老吉”商標，并按合同從廣藥集團手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經營權，廣藥則保留了綠盒王老吉的經營使用權。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立生產基地。2003年1月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。同時，為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產基地，并有多處原材料種植生產基地。

2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標租憑期限延長合同，商標租借期限至2013年和2020年。之后李益民被調查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團認定王老吉商標被“賤租’了,再加上王老吉品牌在市場上上的高歌猛進勢頭不減,從2008年起,加多寶和廣藥集團雙方在“王老吉”商標是用戶費和商標使用年限上，開始出現雜音。就在雙方為品牌使用權而互相博弈的時候，廣藥集團宣布實施“大健康產業戰略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張，,加多寶不滿廣藥集團無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。

2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩了腳

案列引申

現如今，許多民族品牌都已紛紛破產或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據了重要地位。這離不開加多寶集團在守誠信和保證質量下，利用各種各樣的營銷策略。

首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現在喝加多寶。”先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。”利用原來的銷量領先（紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。）樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現在喝加多寶”。

最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。

在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了終端執行力的強弱，關系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。

用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。

北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業生產化妝品的大型國有骨干企業，大寶也是曾在市場上風靡的民族品牌，但，現如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優勢，沒有將自己產品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質量與優勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調乏味，一成不變。

加多寶企業的理論支撐

1.人本原則

以人為中心的人本原則要求對公司的經營活動的管理既是實行民主管理也是要為企業員工服務的。加多寶公司在這一方面有著成功的一點。企業對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時候剛好他的勞動合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養病，人力部門給他郵寄了續簽的勞動合同，期限為6年，就這一點來看，不難看出企業是真心為員工著想的，而不是只把企業的員工當成一個打工的。加多寶憑借著對員工的關心使得員工對企業有著認同感、歸屬感。也就是這小小的舉動，讓加多寶這三個字能夠堅定地留在企業員工的心中。

2.企業力量的整合

設計合理的企業機構中的各個部分，要求企業的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協調地為企業目標的實現提供積極的貢獻。在王老吉商標被廣藥奪回之后，加多寶集團面臨著生死抉擇。后來由于集團面對突然出現的品牌轉換危機，人力資源部密切配合企業的策略，在第一時間整合了整個企業的力量去對抗這次空前的危機。由于員工的認同感和歸屬感，企業的所有員工的即時通訊工具頭像一律換成了加多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務員強調要“加多寶”。也有不少的員工在打出租車的時候會主動送加多寶給司機，并告知涼茶換商標了。這種非正式組織對企業的影響可謂是無窮之大。我想這就是一個企業與它的員工的關系的體現，這也可以很好的看出一個企業凝聚員工力量的強大之處。

3.集權與分權

把較多和較重要的經營管理權責集中于企業的高層組織叫做集權；而分權則是與之相反的做法。在現在社會中的企業，可能是集權多一點，也可能是分權多一點。加多寶集團在這一方面提出了三權分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。在4M的發展模型中，三權分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業的運作規格化、系統化。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。

4.企業管理層次的基本形態

在管理企業的過程中，都有自己獨特的管理方式。由于扁平式的管理結構不能有效的對每一位企業主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結構來管理自己的銷售模式。加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，這些經銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。加多寶深入滲透全國每一 個市場，每一個終端網點。由于加多寶很好地發揮了錐形結構的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。

5.品牌的力量

品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創造出了“王老吉”，這個曾經廣譽中華大地的三個字。可惜在加多寶與廣藥“分手”之后，這三個字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。

加多寶的成功之處

（一）策略取勝

1、加多寶運用“”對不起“”策略，“對不起”這個詞爆紅網絡，打動了不知多少軟心腸的消費者。加上網絡的傳播力度，加多寶很是紅了一把。“對不起”中訴說了自己的換名辛酸史，更是走感情路線，讓消費者以“沒關系”回應“對不起”。加多寶的煽情路線使得它爆紅。

2、借助電視營銷這個平臺，讓加多寶的名聲享譽中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網絡點擊。網民對其“精準投放廣告”的贊許聲一片。

3、營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區，并銷往東南亞、歐美等地。它的終端網絡遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路 邊小店終端。可以說，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。

4.速度取勝

在快速消費行業，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨立的姿態和戰略向王老吉發動了攻勢。

2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。加多寶的“去王老吉化”戰略早就開展，在牌號劫奪大戰的同時就麻利地為新品牌鋪路。從更名到變包裝再到轉換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行“地毯式”推廣轟炸，到對王牌電視節目投放，層層促進，穩步求成。有數據顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。

（二）戰略取勝 加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創出來的一些獨特的做法，比如三權分立體系和4M戰略發展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時代王老吉成功的根本原因。1、4M戰略模型 + 三權分立體系

4M，就是指Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。市場機會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨大的商業機會。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發和利用公司的內部資源和能力來把握外在的市場機會的戰略模式。這種戰略關鍵點有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運用，確保在涼茶這個市場機會中占據絕對的優勢。Management，就是圍繞著公司的業務，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結構、管理體系、營運體系以及企業文化建設等方方面面。Money 包括費用投入預算、費用使用及審批機制、資本的評估系統及盈利模式、可承受收益周期、可接受費用率等等方面。

在4M的發展模型中，比較有亮點的是Management里的三權分立體系。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。就是有人負責掙錢、有人負責花錢和有人負責監管。銷售部是負責掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負責花錢的，主要工作內容是負責市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監察部門是負責監察的，主要工作是監察產品在銷售方面的業績表現，以及監督市場投入費用方面的合理性等等方面。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。

“事前監察”是加多寶監察部門最大的特點。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態，防止出現可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。

三權分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權分立的基礎上不斷細化調整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。

2、總經銷制的銷售模式

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。

核心經銷商隊伍的穩定，在經銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經銷商安排任務，省級經銷商一般3000萬元/年左右，市級經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產廠家）各大區就開始規劃明年的營銷計劃了）

對經銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的

利潤。這樣做的最大優點是能夠保障各個分銷環節的利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權分立的戰術，以及所執行的總經銷制，上上下下編織了一張巨型的網，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業績表面所呈現出來的爆發性增長的內在的、更深層次的原因。

加多寶的失敗之處

加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。

第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。

事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中可以發現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：

1，可以執行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一的選擇。

可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

第二：合作中期錯過了修正合作內容機會

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。

從2002年以后，王老吉開始爆發式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。

這時候，加多寶也做了一些工作，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。

第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業戰略

加多寶公司如果有系統的戰略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業戰略的風險。但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業在戰略上的失誤持續到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經是零了，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業的機會了，在過去五年中加多寶在戰略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。

第四：倉促應戰廣藥

前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業務員也給了自己不少補貼。

加多寶至少有3-5年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰略清晰，策略得當。可是，在市場上，加多寶卻是無戰略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。

第五：公關定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥

加多寶話重金在市場上區隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數字。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業會付出更大的代價。

對中國企業的啟示

品牌的力量無窮大。

品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產生持續的購買；經銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業為榮，節省了人力資源變動成本；持續增長的品牌無形資產。品牌形象設計是品牌建設的外在。所以企業要樹立品牌戰略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設，形成品牌效應，為產品銷售服務。在品牌身上有無數的光環，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環。

渠道的優勢無可替代

目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折扣。廣藥集團想把加多寶繼續發揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。企業要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業經營者要有正確的經營思想和認識。要把創業精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經營思想指導下，建立科學正規的渠道管理體系；需要勇于創新，不斷實踐。在實踐應用過程中，還需要與時俱進，在動態中完善。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態的，需要在前進中不斷完善。受自身資源等限制，現實情況是大多數企業是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業屈指可數。對企業來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業，保持獨立性，才能在競爭中站穩腳跟，求得生存的機會。

守法是保證

有時候，為了發展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團賣商標權給鴻道集團一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經營管理需要依法進行，才能更加規范，更有效益，也更有利于對自身權益的保護。爭議產生訴訟，在訴訟中當然應該是違約、違法者承擔責任，守約、守法者受到法律的保護。所以，企業在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產安全，法律為企業運行的優質高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業。

渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業看做一架飛機的話，我認為產品是發動機、團隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質量的好與壞直接決定了飛機的前進速度，一個分布合理、凝聚力強的渠道網絡能為企業提供強大的支撐和動力。品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產品再強大、團隊再有執行力、渠道再給力，飛機也只能當汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。

第四篇：哈姆萊特讀書報告

《哈姆萊特》讀書報告

10021212 洪揚

《哈姆雷特》是莎士比亞著名的四大悲劇之一，它代表了莎士比亞最高的藝術成就。作品產生于文藝復興晚期，文藝復興使當時的歐洲人進入了“人文時期”，人不在處于神的光芒下生長，人開始有了“個性解放”，而這種解放雖然在一方面推動了歐洲社會的進步和思想的覺醒，但到了文藝復興的晚期，隨之而產生的是私欲的泛濫和實惠的混亂。盧梭在《愛彌爾》中曾說過“為了保持我們的生存，我們必須是愛自己，我們愛自己要勝過愛其他一切東西。”但是盧梭所表達的愛自己并不是如文藝復興晚期所演變的縱容自己的貪念，引文人的很多貪念往往是是自己走向滅亡的。就像《哈姆萊特》中的克勞狄斯中為了滿足自身的私欲，為權勢所誘惑，殺兄奪取王位，霸占嫂嫂，并且還企圖謀殺王子哈姆萊特，最終他也死在自己的利欲熏心之下。他象征著文藝復興晚期以滿足個人私欲為所欲為為核心的“新信仰、新道德”。像克勞狄斯這樣的人在當時社會并不少見，“一萬個人只不過只有一個是老實人”，這就形成了《哈姆萊特》的寫作背景，同時也對哈姆萊特的性格造成很大的影響。

“一千個人眼中有一千個哈姆萊特”，在閱讀了《哈姆萊特》后，我也對劇中的主要人物哈姆萊特有一定的認識。哈姆萊特在文學史上被稱作為“延宕的王子”，顧名思義他是一個行為和思想上都相當猶豫和矛盾的王子。當悲劇中的哈姆萊特并不是一個天生優柔寡斷、多疑的人：“?這頂優美的天空的華蓋，你看。璀璨高懸的昊空”“人是一件多么了不得的杰作！多么高貴的理性！多么偉大的力量！多么優美的儀表！多么優雅的舉動！在行為上多么像一個天使！在智慧上多么像一個天神！宇宙的精華！萬物的靈長！”，在這段對話中，王子表現出自己樂觀積極的性格，體現了他對社會、對人所依托的理想。在哈姆萊特的人物形象里，他一個人文主義者的典型形象，他出身王室，在當時新文化中心的德國威登堡大學接受了人文主義教育，出身上層統治階級，卻接近人民，抱有文藝復興時代人文主義的崇高理想，同時對 “ 人 ” 抱有美好的看法。但是在一夜之間，他所擁有的一切都遭到了全盤顛覆：父王猝死，母后改嫁，王權旁落，國外大軍壓境。對于一個從來不曾遭遇過什么重大挫折與坎坷境遇的年輕王子來說，沒有什么比這突如其來的巨變更打擊的事了。曾經在他心中父親是一個十全十美的君主，母親如圣母一樣的圣潔。而今，父親不明猝死，母親竟然在父親死后不足兩個月就不顧當時禁止叔嫂通婚的道德約束，委身于新國王克勞狄斯。他變得孤助無援，變得多疑：

王：哈姆萊特，我的侄兒，我的兒———

哈：親上加親，越親越不相親！

王：為什么愁云依然籠罩在你身上？

哈：不，陛下，我已經在太陽里曬得太久了。

由于環境的劇變，哈姆萊特變得十分多疑，即使是一心幫助他的霍拉旭等人，他也無法全心信任。

“?可是，對于我，這點泥土里提煉出來的玩意兒算得了什么呢？”

這里哈姆雷特是以一種譏諷的口氣講的這段話，這是哈姆萊特對人的地位的懷疑。他開始用用懷疑的眼光去審視周圍的一切：人性的虛偽，世態的炎涼，天道的不公。這也為他的最后的悲劇結尾作了鋪墊。

嫉惡如仇的性格也是推動哈姆萊特人生軌跡的重要動。曾經在他心中父親是

一個十全十美的君主，母親如圣母一樣的圣潔。而今，父親不明猝死，母親竟然在父親死后不足兩個月就不顧當時禁止叔嫂通婚的道德約束，委身于新國王克勞狄斯。“?脆弱啊你的名字就是女人！短短的一個月以前，她哭得像個淚人兒似的，送我可憐的父親下葬；她在送葬的時候所穿的那雙鞋子還沒有破舊，她就，她就——上帝啊！一頭沒有理性的畜生也要悲傷得長久一些——她就嫁給我的叔父，我的父親的弟弟，可是他一點不像我的父親，正像我一點不像赫刺克勒斯一樣。只有一個月的時間，她那流著虛偽之淚的眼睛還沒有消去紅腫，她就嫁了人了。啊，罪惡的匆促，這樣迫不及待地鉆進了亂倫的衾被！”表現出王子對母親的行為而失望心痛，同時使他變得嫉惡如仇，他氣憤于母親的朝三暮四，痛斥：“脆弱啊，你的名字就是女人。”在母親的寢宮中，他憤怒地辱罵他的叔叔是“一個殺人犯，一個惡徒，一個庸奴，一個冒充國王的丑角，一個盜國竊位的扒手。”對叔父的奢侈以及國家的陋習，他都表現得痛心疾首。他向往光明，痛恨邪惡，將所有的國仇家恨都綁在自己一個人身上，忍受所有苦難，不斷掙扎前進。

“To be or not to be, that is the question.”這句話成為了劇中的經典，同時也體現了哈姆萊特優柔寡斷的性格特征。正是由于無法對這一問題做出明確的回答，哈姆萊特才長期躊躇和拖延著他早應該采取的復仇行動。哈姆雷特陷入岔路中不知從何突破，只能不停猶豫，這不僅是他悲劇性格的體現，更是社會環境決定的。哈姆萊特這個人物在劇中并不是一個性格單一的扁平人物，而是一個性格豐富復雜的原型人物。并不能用單純的果斷或遲疑、英勇或怯懦賴評價他。當他立誓報仇，負起重整乾坤的責任時，他是堅強果斷的。但是當他深入罪惡沒意識到自己要面臨謀殺、亂倫、篡位三種報復的時候，他又變得遲疑不決，他感到矛盾和糾結，他感到痛苦甚至想到自殺。

哈姆萊特在劇中有著多重的心里矛盾和沖突。他的內心沖突是隨著為父親復仇的戲劇情節逐步展開并激化的，而復仇在外在沖突中又逐漸讓位于內心沖突，從而揭示出猶豫的本質特性。他心懷理想又對現實的丑惡感到失望甚至悲觀；向往人性的善又深信人自身有惡的深淵；想重整乾坤又因人性之惡的深重而感到回天無力；覺得人生無意義又對死后世界充滿恐懼；愛奧菲莉亞和自己的母親，又怨恨她們的脆弱等等。這一系列內心沖突的描寫既顯示了主人公心靈世界的豐富性復雜性，又展現出他性格的豐富性和復雜性。

莎士比亞的悲劇，無論在思想上和藝術上，都體現了作者鮮明的創作。他的悲劇，廣泛、深刻地揭露了社會的陰暗面，對人性做了全面、透徹的剖析，深刻揭示了權勢和金錢是導致人性普片墮落的根源。《哈姆萊特》中一味滿足自己私欲最終走向滅亡的克勞狄斯，不顧倫理的王后，趨炎附勢的大臣，他們的悲劇結尾，都應證了這一點。

“性格決定命運”，也許就是哈姆萊特多疑、優柔寡斷、并且偏激的嫉惡如仇的性格造成了他悲劇的結尾。但是《哈姆雷特》以中世紀的丹麥宮廷位背景，通過哈姆萊特為父復仇的故事，真實描繪了文藝復興晚期英國和歐洲社會的真實面目，表現了莎士比亞對文藝復興運動的深刻反思以及對人的命運與前途的深切關注。

第五篇：加多寶品牌分析

1，引言

“加多寶”公司成立于1995年，并于1995年推出第一罐紅色罐涼茶“王老吉”，在加多寶公司的策劃下，“王老吉”品牌價值迅速提升，于2010年“王老吉”年銷量達到160億人民幣，超過了當年可口可樂在大陸的年銷量150億人民幣。由于“王老吉”這個品牌是當年加多寶公司向廣藥租用的品牌，而于2010年11月廣藥在北京發布了王老吉品牌價值過千億一事，“加多寶”卻發出聲明，澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，這樣使得矛盾公開化，因此便引發了中國商標第一案——廣藥與加多寶公司關于“王老吉”商標的糾紛。雖然最后在2012年5月11日，廣藥獲得了勝訴。但是“王老吉”涼茶似乎沒有之前那么收到人們的青睞，反而大家都知道了另一個新的涼茶品牌——“加多寶”。到底“加多寶”是如何快速的進入市場，使得大家熟悉的呢？在2012年7月七月浙江電視臺主播的大型娛樂節目——“中國好聲音”雖然已經結束，但是里面的精彩情節，可能我們都歷歷在目，與此同時，我們都可以想到一個品牌，那就是“加多寶”，那么，“加多寶”一開始是怎么把“王老吉”這個品牌做大？在去王老吉化后又是怎么贏得社會輿論導向的呢？

2． “加多寶”發展與廣藥的關系

1995年，“加多寶”公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠。

同年，廣藥將王老吉商標使用權租賃給加多寶，加多寶推出第一罐紅色灌裝王老吉。

2000年簽署主商標合同，時限至2010年。

2002年11月簽署第一份補充協議，時限延長至2013年。

2003年6月簽署第二份補充協議，時限再延長至2020年。

2010年11月廣藥在背景發布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，將矛盾公開化。

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請

2011年12月“王老吉商標’案進入仲裁程序。

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9號的仲裁書，廣藥勝訴。

3王老吉品牌運作分析

3.1品牌定位

2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為加多寶公司制訂了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且幫助加多寶公司確定了“怕上火，喝王老吉”的廣告語，在傳播上盡量凸顯紅罐王老吉作為飲料的性質，為更好地喚起消費者的需求，在第一階段的廣告宣傳中，王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，選用了消費者認為日常生活始終最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、的好靠和夏日陽光浴，結合時尚，動感十足的廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉“，促使消費者在吃火鍋，燒烤時，自然聯想到王老吉，從而促成購買，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和傳統涼茶區分開來。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。