第一篇：大型房地產企業財務共享服務中心建設初探

大型房地產企業友為財務共享服務中心建設初探

關鍵詞：財務共享服務中心，地產行業,房地產企業

房地產作為我國經濟的支柱產業成為大家關注的焦點，隨著經濟起伏，市場形勢嚴峻。房地產企業經營管理急需調整，企業如何能渡過這場經濟危機的寒冬，目前都擺在這些房地產老板們的面前，無論政府如何救市，外圍環境只是表象，最終是否能夠渡過這次考驗，還要看企業本身：提高管理水平，練就一身御寒的本領才是硬道理。

各大房地產公司紛紛從外部策略和內部管理上做出調整、變革，可以說既有管理創新、組織創新、營銷創新也有產品創新。“友為財務共享服務中心”（FSSC）成為地產企業管理模式的一個發展方向，財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。本文主要針對大型房地產企業“友為財務共享服務中心”的建設思路、建設內容進行了探討。友為財務共享服務中心服務于現代大型企業集團，具有如下優勢。

1、支持企業集團的發展戰略

隨著經濟全球化的推進，越來越多的企業集團實施了全球化擴張戰略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時，伴隨著企業集團的不斷擴張，在全球建立分(子)公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業集團發展戰略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分(子)公司的共同業務提取出來，放在友為財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)，只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

2、強化財務管控

隨著企業集團規模的擴大，分散在全球不同國家的分(子)公司財務組織是相對獨立的。由于不同分(子)公司財務核算和財務處理的不一致性，各分(子)公司的財務狀況和經營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監控基層業務單位及分(子)公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分(子)公司的財務信息，并通過網絡為各分(子)公司和集團總部的管理者監控提供支持。

3、降低財務管理成本

Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務項目的投資回報率(ROI)平均為27%，員工人數可以減少26%。

“共享服務中心”已經在金融企業中普遍存在，金融企業前臺業務處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地產企業為了提高業務處理效率、降低人力成本，也開始把目光投向“共享服務中心”的建設。共享服務中心是指與集團直接經營活動(前臺)相對分離，并為前臺業務提供服務和支撐的業務部門，也可以稱之為“后臺”。

針對房地產企業“友為財務共享服務中心”的建設思路、建設內容、運作模式我們進行以下探討。

二、房地產企業財務組織、業務管理現狀及分析

1、房地產企業財務組織、業務管理現狀

目前國內大型房地產公司的組織結構一般為三個層級：集團公司、地區(城市)公司、項目公司。相應地，財務組織也分為：集團公司財務部門、地區(城市)公司財務部門和項目公司財務部門。就業態而言，房地產企業往往會涉足的多個領域，如：住宅、購物中心、酒店、寫字樓、高爾夫球場、餐飲等。不同的業態的核算對象、科目會有不同，但是財務流程是可以通過標準化實現集中操作的。房地產企業財務部門的主要工作可分為以下幾類。第一，收、退款業務。收款項包括收業主的房款、認籌金、誠意金、租金等；退款項包括退業主的面積差、稅費、認籌金、誠意金等。第二，支付業務。支付業務范圍包含：行政費用報銷、合同或非合同支付、營銷費用付款等。第三，資金劃撥業務。主要是企業內部的資金調度。第四，不涉及資金收支、需前臺提供賬務處理依據的業務。主要包含：非常規會計期間計提的稅費，如土地使用稅、城鎮土地使用稅、房產稅、印花稅等；利潤分配；期末需計提的減值準備；根據年度預算在年末計提待發生的銷售費用、管理費用等。

2、分析

上述財務工作可以歸結為：收付款、資金管理以及背后的核算管理。目前房地產企業每個層級的財務組織都有這些職能。在現有管理模式下，每個層級都須設置一定數量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統一、數據錯漏、操作失誤等問題也比較多。

不少大型房地產企業已經意識到這個問題，并已經在積極探索解決之道。通過考察這些業務操作過程，可以看出，除了收款和一些小額支付款外，其它財務業務的標準化程度較高，是可以集中于后臺操作的。目前，已有個別房地產企業著手實施了“財務共享中心”的建設工作，并已經取得成效。可以預見，在不久的將來，會有越來越多的房地產企業會步入“財務共享中心”的建設道路。

三、房地產企業“友為財務共享服務中心”建設思路及內容

房地產企業“財務共享中心”建設思路為：將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業進行投、融資管理、提供決策依據的財務管理職能分離；將那些可標準化、大批量、專業要求高、大量重復特點的業務納入友為財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、付款審核、預算控制、財務年檢、稽查、審計等地域要求比較高的業務處理保持不變。

房地產企業“財務共享中心”建設的核心工作：集中核算、集中資金管理。“集中”既指業務操作的集中，也指辦公地點的集中、人員的集中。因此，需要對組織架構、業務流程、辦公地點等做出重新安排。

1、財務組織架構、業務流程升級

按照專業化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到友為財務共享服務中心，各地區(城市)公司、項目公司原則上不再設置會計核算人員，只應設立相關對接崗位(如：財務票據管理員等)，負責原始票據的合法性、合規性審核，并掃描上傳轄內有關財務數據到后臺，使得會計核算工作全部集中到后臺，后臺按專業崗位進行分工作業，一個會計人員可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，實現由友為財務共享服務中心集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。

2、財務系統升級

在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現代企業 中，財務系統平臺的穩定性及功能能夠滿足業務運行要求是建設友為財務共享服務中心的必要條件之一，如系統功能、流程、性能滿足不了業務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。

3、影像掃描系統建設

組織架構和系統流程調整完成后，友為財務共享服務中心面臨的另外一個矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產生的矛盾，為此，影像掃描系統的建設是十分必要的。影像掃描系統建成后，各地區、各項目產生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至友為財務共享服務中心，解決了實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題。通過此系統的應用，審批人可以在財務系統中直接點擊影像鏈接查看相關憑證影像附件。同時，節省了許多不必要的快遞費及紙張的費用。影像掃描系統的建設對友為財務共享服務中心業務處理規模效益形成了有力支撐，使房地產企業能在較低的成本和較小的風險下，擴充了業務處理能力，提高了運營效率。

4、業務信息系統接口

房地產企業中，以住宅業態為例，所用到的業務信息系統包括：售樓管理系統、租賃管理系統、物業管理系統、停車場管理系統、人力資源管理系統、房地產項目管理系統等。這些系統中的收支業務都需要

與友為財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作，以實現業務處理的自動化。

四、房地產企業“友為財務共享服務中心”建設風險

1、人才流失風險

友為財務共享服務中心要求財務集中管理，打破了傳統的分散式財務管理模式，實現財務會計與管理會計的分離。建設初期要將財務管理職能獨立出來，這會引發組織架構及各級財務職能重新定位和劃分，往往需要從各地區(城市)公司、項目公司調動財務人員到后臺做基礎會計核算服務工作；對于老員工來說，會產生工作地點不便、工作性質較單一的感受，甚至因職務級別下降等問題，導致員工離職率提高。

2、業務流程變更風險

友為財務共享服務中心建設要求根據組織職能的變化進行業務流程變更并加強業務—財務一體化建設，提高業務—財務協同性。流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業的運營效率。企業前后臺財務要共同參與業務規劃和流程設置，以提高流程變更的合理性。

3、IT系統建設成本提高風險

友為財務共享服務中心通常都是借助IT系統(財務系統、影像系統等)來實現，系統實施建設、系統升級優化、系統一體化接口建設及系統維護等要求專業財務信息化人員專門負責管理，并保證系統硬件及網絡設備滿足系統穩定運行要求，相對應的IT系統建設成本會比原先提高不少。

五、結論

前、后臺業務分離是房地產、基礎設施投資企業的一種管理創新，是管理模式的創新、組織結構的創新和經營理念的創新。這種全新的營運模式有利于房地產企業構建新型的業務組織體系，把自身的優勢資源和管理能力集中在核心業務領域，以提升核心競爭能力。

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第二篇：房地產企業財務管理制度

公司財務管理制度

為加強財務管理，根據國家有關法律、法規及房地產企業財務制度，并結合本公司具體情況，特制定本制度。

一、財務管理工作必須在加強宏觀控制和微觀搞活的基礎上，嚴格執行財經紀律，以提高經濟效益、壯大企業經濟實力為宗旨，財務管理工作要貫徹“勤儉辦企業”的方針，勤儉節約、精打細算、在企業經營中制止鋪張浪費和一切不必要的開支，降低消耗，增加積累。

財務機構與會計人員

二、公司設財務部，財務部部長協助總經理管理好財務會計工作。

三、出納員不得兼管會計檔案保管和債權債務賬目的登記工作。

四、財會人員都要認真執行崗位責任制，各司其職，互相配合，如實反映和嚴格監督各項經濟活動。記賬、算賬、報賬必須做到手續完備、內容真實、數字準確、賬目清楚、日清月結、近期報賬。

五、財務人員在辦理會計事務中，必須堅持原則，照章辦事。對于違反財經紀律和財務制度的事項，必須拒絕付款、拒絕報銷或拒絕執行，并及時向總經理報告。

2、機器設備10年;

3、電子設備、運輸工具5年;

4、其他設備5年。

固定資產以不計留殘值提取折舊。固定資產提完折舊后仍可繼續使用的，不再計提折舊;提前報廢的固定資產要補提足折舊。

十二、購入的固定資產，以進價加運輸、裝卸、包裝、保險等費用作為原則。需安裝的固定資產，還應包括安裝費用。作為投資的固定資產應以投資協議約定的價格為原價。

十三、固定資產必須由財務部會同辦公室每年盤點一次，對盤盈、盤虧、報廢及固定資產的計價，必須嚴格審查，按規定經批準后，于決算時處理完畢。

1、盤盈的固定資產，以重置完全價值作為原價，按新舊的程度估算累計折舊入賬，原價累計折舊后的差額轉入公積金。

2、盤虧的固定資產，應沖減原價和累計折舊，原價減累計折舊后的差額作營業外支出處理。

3、報廢的固定資產的變價收入(減除清理費用后的凈額)與固定資產凈值的差額，其收益轉入公積金，其損失作營業外支出處理。

4、公司對固定資產的購入、出售、清理、報廢都要辦理會計手續，并設置固定資產明細賬進行核算。資金、現金、費用管理

十四、財務部要加強對資產、資金、現金及費用開支的管理，金。

二十三、領用空白支票必須注明限額、日期、用途及使用期限、并報總經理報批。所有空白支票及作廢支票均必須存放保險柜內，嚴禁空白支票在使用前先蓋上印章。

二十四、正常的辦公費用開支，必須有正式發票，印章齊全，經手人、部門負責人簽名，經總經理批準后方可報銷付款。

二

十五、未經董事會批準，嚴禁為外單位(含合資、合作企業)或個人擔保貸款。

二十六、嚴格資金使用審批手續。會計人員對一切審批手續不完備的資金使用事項，都有權且必須拒絕辦理。否則按違章論處并對該資金的損失負連帶賠償責任。

辦公用具、用品購置與管理

二十七、所有辦公用具、用品的購置統一由辦公室造計劃、報經領導批準后方可購置。

二十八、所有用具必須統一由辦公室專人管理。辦理登記領用手續、辦公柜、桌、椅要編號，經常檢查核對。

二十九、個人領用的辦公用品、用具要妥善保管，不得隨意丟棄和外借，工作調動時，必須辦理移交手續，如有遺失，照價賠償。

其它事項

三

十、按照上級主管部門及總公司的要求，及時報送財務會計報表和其它財務資料。

第三篇：共享服務中心漫談

共享服務中心漫談

共享服務是近年來傳入中國的新概念。共享服務的定義是：一種將一部分現有的經營職能（Business function）集中到一個新的半自主式的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。共享服務模式的本質是對公司人力、資本、時間以及其他資源的優化。該業務單元就叫共享服務中心，又可稱為服務共享中心，英文書寫有兩種形式，一是Shared Services Center，縮寫為SSC；二是Centre for Shared Services，縮寫為CSS。它是一種新的管理理念，把許多可以共享的業務都歸納為服務，建立一個提供服務的中心，讓盡量多的業務部門分享這些服務，以提高效率，降低成本。它又是一種新的組織架構，把一個組織的非核心業務從原來的組織體系中分離出來，轉交給一個服務部門統一運作，即將分散的成本中心轉化為利潤驅動并逐步擴大的專業化事業部，而原來的組織本身只專注于核心業務或最有競爭力、附加值高的業務。進而使組織扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一種管理變革，因為不是簡單的集中、集成和集約，而是企業發展戰略、業務戰略、組織戰略、人才戰略、技術戰略、經營戰略綜合變革的產物；它又是一種信息技術（IT）應用的具體模式。信息系統的運維是這樣，業務系統的運作也是這樣。共享中心建設依托IT來支撐，提供業務共享服務也依托IT來支撐。因此，共享服務中心的模式已經是當前業務變革和信息技術應用的熱點和發展潮流。SSC的概念如圖1所示。

對于不同的服務對應不同的服務中心，例如信息技術服務共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、會計服務共享中心（Shared Accounting Service Center）、數據服務共享中心（shared services data center）等。

共享服務中心通常先被跨國公司或巨型地域公司所采用，它把公司內各業務群或業務部門中共有的一些功能分離出來，由共享服務中心集中處理。比較典型的應用案例包括財務與會計、人力資源、文檔、法律事務等共享服務。共享服務中心不同于服務集中化，也不完全等同于常說的“外包”。多數情況下，可以被認為是“內包”。所謂“內包（insourcing）”，就是指共享服務中心仍作為公司的一個業務部門，但是單獨核算。當為公司其它業務部門提供服務時，就如同兩個獨立公司進行關聯交易。1.共享服務中心的形成

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業。20世紀80年代初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心。到目前為止，世界《財富》500強中的86%和歐洲的一半企業已經建立或正在建立SSC。國際上關于共享服務中心的學術研究和交流也很活躍。有Bryan Bergeron的《共享服務精要》一類專著出版，有各種國際會議召開。在亞洲，盡管起步較晚，但是其思想正在快速被接收和逐步實現。20世紀末，共享服務中心由國外咨詢或業務外包公司傳入中國，并有一些應用嘗試，但還未達廣為人知和廣泛應用的程度。近幾年，“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，推動了SSC思想和技術在中國的傳播。

從管理角度看，服務共享中心的基礎或孿生姐妹是業務外包。業務外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世紀80年代出現的經濟型的經營管理策略、理念和方式。它將一些傳統的由公司內部人員負責的非核心業務較長時間地委托轉包給外部的、專業的、高效的、固定的服務提供商，而公司自己則專注于核心業務、開發核心技術、生產核心產品，形成核心優勢和核心競爭力。有所為而必有所不為，有所不為而更有所為。近十幾年，業務外包在國際上蔚然成風，在國內也很快被接受。公司內部無法勝任的業務自然采取外包。另外，凡是可以削減成本、改善服務、提高響應速度、有利于增強核心競爭力的，盡管自己可以做、但是做不好，或者可以做但無增值的，都可以外包。就信息技術領域而言，也開始流行外包模式。這一外部組織也可視為一個外部的共享服務中心。

業務流程外包是將內部流程，通常還包括相關人員和固定資產移交給第三方供應商。第三方供應商可提供最佳實踐和基礎設施，以提高效率，有時還可減少流動資金需求。共享服務中心（SSCs）將部分內部職能合并到一個獨立的利潤中心，而該中心必須與那些外部提供商展開競爭，根據市場價格和服務水平為本公司的各個事業部提供服務。

通用電氣在內的一些公司通過出售其全球共享服務事業部的股權，將其轉化為獨立的業務流程外包服務提供商，內部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業務展開競爭，并作為利潤中心運營。

就技術角度看，信息技術特別是網絡通信技術的高速發展為業務服務共享奠定了基礎。共享服務中心首先要與原來分散的業務操作相連接，與原來的業務數據相集成，把共同的業務流程、信息、規則處理實現集約化管理、運作和共享。

歸納起來，建設服務共享中心的目的是：

· 從理念上將業務處理變成服務，把服務變成商品，以服務為中心。為公司內部服務，最終為客戶服務。

· 在財務、人事、采購、后勤等定型且非核心業務領域提供服務。

· 減低業務處理成本和人工成本。

· 提高業務處理質量和信息報告質量，實現業務處理的自動化。· 提高業務處理流程標準化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服務中心的主要目的是通過流程標準化、重組和整合來獲得規模經濟效益。2．共享服務中心的應用

共享服務中心應用網絡架構如圖2所示。

圖2 SSC業務網絡結構

雖然中國當前在共享服務方面遠遠落后于西方國家，包括亞洲的印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業和制造業領域，已開始在中國建立區域性或全球化海外共享服務中心。在正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務提供商。譬如凱捷（Cap Gemini）、GE金融國際服務集團（GECIS ,GE的前印度共享服務中心，現為全球業務流程外包提供商(BPO))、IBM、電子資訊系統公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步發展壯大、積累經驗，不僅為國內子公司服務，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務。目前國內應用還是以國外跨國公司為主。例如2003年，埃森哲亞太共享服務中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大內部共享服務中心之一。是一個多功能中心，為在10個亞太國家19個工作地點的14,000多名埃森哲員工提供支持服務。此外，作為全球服務中心之一，也為亞太區外的埃森哲公司服務。這些部門包括： 商務運營、客戶服務管理、設施與服務、財務、人力資源、知識管理、市場營銷、綜合業務、調研、技術支持服務、翻譯等。

１９９９年摩托羅拉公司在天津成立“亞洲財務結算中心”，先后成功接管了美國、加拿大和英、德、法等歐洲國家的應付賬款業務和摩托羅拉全球６０％的公司間業務，不久前正式更名為摩托羅拉全球會計服務中心。目前，摩托羅拉全球會計服務中心已經承擔起公司９０％的全球應付賬款業務，８０％以上公司間往來業務，８０％以上旅行和費用報銷業務，７０％以上固定資產業務。到２００７年底，該中心將接管摩托羅拉在美國的固定資產業務，在歐洲３０多個國家的應付賬款業務，在歐洲１５個國家的旅行報銷業務和在歐洲２１個國家的公司間往來業務。員工隊伍也將發展到２７０多名。

在建立共享服務中心過程中，各跨國公司采用不同模式。部分公司的全球企業服務集團進入中國。作為一個大型的德國化學制品、制藥集團，拜耳集團建立了一個信息技術共享服務事業部——拜耳商業服務公司，在全球范圍、尤其是在印度進行運營，并推動共享服務中心在上海的建立和擴展。作為世界上最大的化工集團巴斯夫選擇了建立全新的共享服務中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個運營部門，大多數都擁有自己的人力資源、會計和其他支持性職能部門。2005年3月，巴斯夫宣布將歐洲的人力資源、財務和會計職能集中到柏林的共享服務中心。巴斯夫將在其他地區建立共享服務中心，其中有一個為中國提供服務。世界上最大、業務最具多樣性的產業集團之一西門子也意識到有必要提高其截然不同的各個子公司的共同流程的效率，該集團已建立起一個單獨的事業部——西門子商業服務公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服務中心的公司，包括HP、GE、福特等，已經從這種運作模式中獲得了顯著效益，例如成本就降低了40％。國外SSC和業務外包主要應用領域分類如圖3所示。

圖3 國外SSC和業務外包業務應用領域分類

除了公司內部自行建設SSC外，還催生了一批共享服務供應商（Shared Service Provider，SSP)，幫助客戶制定共享服務戰略，進行共享服務設計，建設共享服務中心，提供業務共享服務。例如CDP（C － Customer 客戶，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 專業）是專業提供整體人力資源解決方案的公司，包括為客戶提供人力資源業務共享服務(Shared Services)、人力資源業務流程外包(Business Process Outsourcing)服務以及技術支持服務（Technology Service)。CDP專注于為跨國企業和本土績優企業提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整體人力資源解決方案。CDP使用世界一流的人力資源系統平臺如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系統，采用先進的技術和“最優組合”系統解決方案，可以幫助企業在人力資源成本方面節省30%到50%。

國內一些大的集團公司，還很少有直接冠以SSC的舉措，但是中國石化，海爾等在實施ERP的推動下，其財務模式變革可以說是準共享財務服務中心。總結國外SSC實施成功的經驗包括：

· 以BPR 為前提。· 實現集團公司所有通用業務處理流程的標準化。

· 集團業務管理的集約化。

· 建設支持業務系統集約化管理的系統架構和基礎設施。

· 明確SSC的目標和功能。

· 集團領導親自參與。實施效果統計如圖4所示。

說明：A—成本降低，B—改善服務，C—減少對核心競爭力的影響，D—提高效率，E—減少職員人數，F—實現規模經濟，G—控制能力，H—內部專業技能不能利用，I—文化沖突，J—依賴性，K—初始啟動成本大，L—風險。理想值為5。

日本的SSC應用具有很大的借鑒作用。據2003年數據反映，日本1500個被調查企業中有15%正在實施或準備實施SSC。據2005年ABean Research調查的銷售額在2000億日元以上（47%在8000億以上）、員工數在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50個以上子公司，共600個上市企業的數據反映，SSC在日本有了長足發展。其相關結果如圖5、6、7、8、9、10、11、12所示。

圖5 SSC準備和已經實施情況

圖6 被調查企業分類

圖8 被調查企業實施SSC的目的

圖10被調查企業實施SSC的業務領域

圖11 被調查企業實施SSC的效果

圖12 被調查企業SSC的人員消減統計

共享服務中心的實施方法論有多種，現舉幾例。有的推薦為7步流程。如圖13所示。

圖13—1 實施SSC的階段劃分

圖13--2實施SSC的階段劃分

為了獲得成功，特別要注意四點。現狀分析——了解組織流程，為轉型設計愿景；組織重構——打破現有結構，打造專注于核心能力的新結構；標桿管理——為流程再造和規范提供最佳實踐范本；商業案例——分析共享服務的優勢和劣勢。3．服務共享中心的發展趨勢

通過日本的一項調查，未來企業關注SSC發展的目標如圖14所示,仍然是成本消減、擴展服務、加強業務標準化、提高服務質量、提高競爭力等。

第四篇：小企業房地產企業財務管理制度

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第一章 資金審批制度

1、總則

⑴ 所有款項的支付，須經公司主管領導批準。如果主管領導不在公司，應以電話或傳真的方式與其聯系，確認是否批準款項的支付，事后請其在支出單上補簽意見;

⑵ 財務專用章、公司法人章及支票必須分開保管，公司法人章由辦公室主任負責保管，財務專用章和支票由出納負責保管。辦公室主任或出納不在單位期間，印章應由法定代表人指定的專人保管。印章代管須辦理交接手續，代管人員必須對印章的使用情況進行登記;

⑶ 財務部原則上不得將已加蓋財務專用章及公司法人章的支票預留在公司，如因工作需要，需先填好限額，并經公司主管領導批準;

⑷ 開具的支票須寫明經批準同意的收款人全稱，收取的發票須與收款相符。如收款人因特殊情況需要公司予以配合支付給第三者，必須有收款人的書面通知并經公司主管領導批準;

⑸ 往來款項的沖轉(指非正常經營業務)，須公司主管領導批準;

⑹ 非正常經營業務調出資金須經過公司主管領導批準;

⑺ 用以支付各種款項的原始憑證必須保存原件，復印件不得作為原始憑證。如遇特殊情況須經公司主管領導批準。

2、施工工程用款審批制度施工工程用款由公司主管領導批準支付。其程序，按以下“施工工程用款支付審批工作流程”執行。施工工程用款支付批工作流程

3、行政費用支出管理制度

⑴ 公司管理人員的費用報銷，須經公司主管領導批準后財務方可報支;

⑵ 涉及應酬等非正常費用，須公司主管領導批準。

3、公司差旅費開支制度

⑴ 公司員工到本市范圍以外地區執行公務可享受差旅費補貼;

⑵ 公司職員出差根據需要，由部門經理決定選用交通工具;

⑶ 公司職員出差期間，住宿費用及補貼按以下規定執行： ① 房租標準： A、部門經理以上職員，房租標準為120元/日;B、一般職員，房租標準為100元/--------------------------精品

文檔-------

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日。② 伙食補貼、市內交通補貼標準伙食補貼每人20元/日;市內交通費每人6元/日。

⑷、實際報銷金額超出公司的補貼標準，需由部門經理或帶隊經理說明原因，報經公司主管領導審批后支付。

4、車輛維修費及汽油費管理制度

⑴ 公司車輛維修保養由辦公室統一管理，應指定維修點，維修費用一般采取銀行轉帳的方式結算;

⑵ 車輛的易損備品備件由辦公室統一安排采購，以支票支付。需用時應辦理領用手續，并由辦公室建帳予以核銷使用;

⑶ 公司汽油票由辦公室統一保管并設帳登記使用。

5、辦公費用、會議費用及其他費用管理制度

⑴ 公司辦公用具由辦公室統一采購、管理;

⑵ 辦公室設立帳冊登記公司辦公用品的采購、使用情況;

⑶ 辦公室財產臺帳為財務部附設帳冊;

⑷ 辦公室應對各部門領用的辦公用品情況進行造冊、登記、定期通報;

⑸ 公司各部門因工作需要，需邀請有關單位人員召開會議的，應由部門經理提出建議，報總經理批準，其會務工作由辦公室統一安排;

⑹ 有關工資、獎金、福利費等各項津貼的發放標準由公司人事勞資管理部門制定，經總經理批準后報財務部備案。

6、行政費用報銷制度

⑴ 公司行政費用現金支出范圍為：向職工支付工資、獎金、津貼、差旅費，向個人支付的其他款項及不夠支票起點100元的零星開支;

⑵ 公司職員報銷行政費用應填寫報銷單，由經辦人員填寫，公司主管領導簽字認可后報送財務部按照本制度有關規定進行審核，并按本章第1條的規定進行審批支付;

⑶ 應酬、禮品費用支出實行一票一單、事前申報制，批準后方可實施;--------------------------精品

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⑷ 凡未具備報銷條件(如沒有對方單位的收款憑證)，需領用支票或現金者必須填寫借款單。借款單留財務存底，待借款還回時財務開沖帳收據給經辦人;

⑸ 支票領用單、借款單必須由經辦人填寫，公司主管領導簽字，財務審核后，由財務部直接支付;

⑹ 銀行支票如發生丟失，有關責任人應及時向財務部和開戶銀行報告。如系空白支票所造成的損失，丟失人員負有賠償責任;

⑺ 其他有關費用及成本支出的程序以公司規定為準。第二章 工程成本管理制度

1、公司所有工程經濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經濟簽證均需由總經理簽署或授權委托簽署。

2、公司工程部主要負責工程造價的預測及審核、工程招投標文件的編制、工程決算的審定。

3、工程部還負責組織工程用設備材料的采購供應及經濟合同的談判工作，對已經選擇定型的設備、材料進行采購，確保設備材料及時供應，積極進行市場詢價工作，建立市場價格詢價登記薄，記錄材料價格變動的歷史資料。

4、財務部主要負責工程成本的總體控制工作。

⑴ 參與有關工程經濟合同的談判工作，及時準確地了解公司各項工程成本的構成及用款計劃;

⑵ 負責工程進度款的復核工作，參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。

5、工程中間結算程序。

⑴ 施工單位于每月25日之前，將工程進度結算報送工程部審核，工程部結合工程施工圖紙、施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見，并在5日內送財務部會簽;

⑵ 財務部根據有關文件資料、施工單位領用的供應材料數額，以及與施工單位其他經濟往來等情況，并參考公司財務狀況提出付款意見，報送公司主管領導審批。

6、工程決算程序。

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⑴ 施工單位應將工程決算書以及各項經濟簽證資料按工程中間結算同樣的程序報工程部復核，財務部會簽;

⑵ 財務部根據各種經濟簽證、合同以及經審定的工程決算數和材料結算數，扣除已付工程數及墊付的各項費用，結算應付工程尾數，提出付款方案，報公司主管領導批準;

⑶ 大工程辦理決算時，應由公司主管工程領導牽頭，由工程部、設計部、財務部及其他有關部門人員組成工程決算小組，按照上述本制度規定的職責范圍聯合進行專項工程決算;

⑷ 房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時，商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續，財務部憑交樓入庫手續辦理竣工房成本結算。第三章 財產管理制度

1、公司財產的范圍

⑴ 公司財產包括固定資產和低值易耗品;

⑵ 凡公司購入或自制的機器設備、動力設備、運輸設備、工具儀器、管理用具、房屋建筑物等，同時具備單項價值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列為固定資產;

⑶ 凡單項價值在2000元以下或價值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均屬低值易耗品。

2、公司財務部負責公司所有財產的會計核算

⑴ 公司本部使用的所有固定資產及公司所有辦公用品用具由辦公室歸口管理;

⑵ 公司各施工工地使用機器設備、動力設備、工具儀器等由工程部歸口管理;

⑶ 辦公室和工程部應指定專人負責公司財產的業務核算，應設立臺帳，登記公司財產的購入、使用及庫存情況，負責組織公司財產的保管、維修并制定相應的措施、辦法。

3、財產的購置與調撥

⑴ 辦公室根據公司發展需要編制財產采購計劃及進行市場詢價工作，經財務部會簽，報公司主管領導批準后方可采購;--------------------------精品

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⑵ 財產購回后，應填寫財產收入驗收單。財產收入驗收單一式兩聯，財務部憑財產收入驗收單、財物發票及采購計劃辦理報銷手續。財產歸口管理部門憑驗收單登記臺帳;

⑶ 各部門需領用固定資產時，應填寫領用單，領用單需經部門經理同意，報辦公室審批，公司主管領導批準;

⑷ 固定資產的領用單由使用部門開具，領用單一式三聯。一聯由領用部門存查，一聯送財產歸口管理部門作為財產發出憑據，一聯由財產歸口管理部門定期匯總后向財務部報帳;

⑸ 財產在公司內部之間轉移使用應辦理移交手續，移交手續由財產歸口管理部門辦理，送財務部備案。

4、財產的清查、盤點

⑴ 公司財產歸口管理部門應定期進行財產清查盤點工作，年終必須進行一次全面的盤點清查;

⑵ 各部門的年終財產盤點必須有財務人員參加;

⑶ 財產盤點清查后發現盤盈、盤虧和毀損的，均應填報損益報告表，書面說明虧、損原因。對因個人失職造成財產損失的，必須追究主管人員和經辦人員的責任;

⑷ 凡已達到自然報廢條件的固定資產，財產歸口管理部門應會同財務部組織評估，評估情況上報公司主管領導，由公司主管領導決定處理意見;

⑸ 凡尚未達到自然報廢條件，但已不能正常使用的固定資產，使用部門應查明原因，如實上報;屬個人責任事故的應由有關責任人員負責賠償損失;屬自然災害或其他不可抗力原因造成損失的，應上報總經理，決定處理意見

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第五篇：房地產企業財務分析指標

一、房地產財務分析報告財務分析的組織管理體系

1、財務分析實行統一領導、分級實施、歸口分析的管理體系。

財務分析工作由集團財務管理部統一領導，由各二級子公司總經理主持按季召開財務分析會。日常辦事機構設在財務部門，由財務負責人負責分析。各指標歸口管理部門按月向財務部門提供本部門所管轄指標的完成情況，及時發現問題，尋找原因，提出措施以及需要平衡解決的意見。

2、有關部門的職責分工。

生產部門根據對材料進、出、存、退，輔助生產費用，工時，產品、副產品數量，安全庫存、實際庫存，集團內部調劑等的統計指標完成情況進行分析；對大修、技改等工程（按項目細分）實施情況進行分析； 銷售部門根據對銷售產品的種類、數量、單價，款項回收，內部銷售、折扣與折讓等的統計完成情況進行分析；

采購物流部門根據對材料需求，原材料市場價格，應付賬款的統計完成情況進行分析；

工程管理部門對投資完成情況進行分析，對工程進度和質量監督提供分析依據；

行政勞資部門對日常辦公費用、勞動工資、各種社會保險等執行情況分析；

財務部門負責根據有關部門報送的報表進行匯總，負責本公司綜合指標分析，并對收入、成本（主要是可控費用）、利潤、資金、債權債務等具體分析。為了及時反映各項經濟指標的完成情況，積累分析數據，各公司財務按月編制會計報表（包括：資產負債表、損益表、現金流量表、管理費用及生產成本明細表）。

二、房地產財務分析報告財務分析的內容及主要指標

(一)、財務會計指標

1、獲利能力分析指標

⑴銷售利潤分析指標

①銷售毛利率＝銷售毛利÷銷售收入凈額

銷售毛利=銷售收入凈額－銷售成本

=銷售收入－銷售折扣與折讓－銷售成本

此項指標反映企業產品每一元銷售收入扣除銷售成本后，有多少錢可以用于各項期間費用和形成盈利，毛利率是企業凈利率的基礎，沒有足夠的毛利率便不能盈利。同時銷售毛利率也可成為企業制定價格策略時的參照標準之一。

②營業利潤率＝息稅前營業利潤÷銷售收入凈額

息稅前營業利潤=營業利潤+利息支出

此項指標反映企業通過銷售產品創造利潤的能力。息稅前盈利是企業生存、發展的保障。沒有足夠的息稅前盈利，說明企業賴以持續發展的基礎薄弱。

③核心業務利潤率＝核心業務息稅前營業利潤/核心業務銷售收入凈額

此項指標反映企業通過核心產品的銷售創造利潤的能力。該項指標可以作為對產品項目或業務項目進行價值評價的標準之一。

⑵成本利潤分析指標

成本費用利潤率＝營業利潤÷成本費用總額

成本費用總額=銷售成本＋銷售費用＋管理費用＋財務費用

此項指標反映企業通過成本和費用的消耗產生利潤的水平，該項指標越大說明企業的成本和費用的耗費越有價值。使用此項指標時，應注意財務費用性質對利潤指標選擇的影響，即若貸款無用于投資情況，則可使用營業利潤為分子，否則應使用利潤總額

⑶資產收益分析指標

總資產報酬率＝凈利潤÷平均總資產

平均總資產=（期初資產總額+期末資產總額）÷2

此項指標反映企業資產的運用能力，此項指標越高說明企業利用資產盈利的能力越高。

⑷資本收益分析指標

①凈資產收益率＝凈利潤/平均凈資產

平均凈資產=（期初所有者權益總額＋期末所有者權益總額）÷2

此項指標反映企業利用自有資本獲利的能力。

②資本保值增值率＝期末所有者權益總額/期初所有者權益總額

此項指標反映企業自有資本的增值速度。

⑸收益質量分析指標

①核心業務利潤占利潤的比重＝核心業務利潤/利潤總額

此項指標反映企業利潤的結構，若某種核心業務利潤比例過重時，企業應注意利潤來源的依賴風險，此時可以適時調整業務結構，進行多角化投資，以降低經營風險。

②營運指數=經營現金凈流量÷經營所得現金

=經營現金凈流量÷（凈收益－非經營收益+非付現費用）

此項指標反映企業收益的質量，用于評價企業會計利益和現金流入的關系，此項指標應大于1，若小于1則說明企業的收益質量不夠好。

⑹保障性分析指標

①銷售營業現金流入比率＝銷售商品產生現金流入量÷銷售收入凈額

此項指標反映企業銷售商品所產生的現金流入，此數值越高說明企業產品回籠資金的情況越好，企業的運轉也越有保障。

②資金安全率＝資產變現率－資產負債率

資產變現率＝（現金及其等價物＋良性債權＋適銷存貨＋可變無形資產）÷資產總額

此項指標反映企業資金的安全程度，同時說明企業資產能在償還負債之后，可繼續擴充發展的能力。

2、營運能力分析指標

①流動資產周轉率＝銷售收入凈額÷平均流動資產

此項指標反映企業流動資產的管理水平，周轉率越高說明企業流動資產的管理越好，也說明企業短期的償債能力越強。此項指標可以分解使用，按應收賬款、存貨分解分析，或繼續分解為原材料、產成品等。②營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數

存貨周轉天數=360÷存貨周轉率

=360÷（銷售成本÷平均存貨）

應收賬款周轉天數=360÷應收賬款周轉率

=360÷（銷售收入÷平均應收賬款）

此項指標反映企業存貨轉化為資金的周轉速度，營業周期越短，說明企業的周轉速度越快

3、償付能力分析指標

①現金流動負債比率＝經營現金凈流入÷流動負債

此項指標反映企業償還即期債務的能力。

②資產負債率＝負債總額÷資產總額

此項指標反映企業的資產結構。通常情況下，若企業處于資產周轉速度快、規模迅速增長的階段時，則可以接受較高的資產負債率，否則，則應保持較低的資產負債率，以降低財務風險。

4、成長性分析指標

①銷售增長率＝（本期銷售收入－上期銷售收入）÷上期銷售收入×100%

此項指標反映銷售收入的增長速度。

②凈利潤增長率＝（本期凈利潤額－上期凈利潤額）÷上期凈利潤額×100%

此項指標反映凈利潤的增長速度。

③資本積累率=本年所有者權益增長額÷年初所有者權益 ×100%